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0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j i 供府链管理 摘要 j h 是一家从事化妆品科研、制造、销售的大型国有上市公司，具有一百多 年的发展历史，在中国化妆品行业发展历史上占有重要地位。近年来，由于消 费者需求的不断变化，客户市场的不断细分和产品生命周期在不断缩短，化妆 品作为快速消费品面l 临激烈的市场竞争变化，原有的供应链管理策略已无法适 应快速变化的市场环境，优化和重组供应链管理的各个环节，提升供应链管理 的效率成为企业降低运营成本，提高竞争力的关键。 作者将就j h 供应链管理现况及存在问题作系统分析，并根据所掌握的供应 链设计和管理的理论，结合自身多年计划、生产制造经验，针对企业特点提出 优化供应链管理的初步设想。 本文共分四章，第一章将介绍j h 的基本情况，对企业在内外部环境下的 面临的机会和威胁进行分析，同时对整个日化行业的竞争背景作简单描述。第 二章将着重介绍j h 目前供应链管理各个环节的现状及存在问题。第三章就目前 供应链管理存在问题，从理论的角度、企业的实际情况和可操作性方面提出一 些具体的设想和解决方法。第四章将就信息系统在供应链管理的重要作用以及 对j h 在建设信息系统的可行性方面提出自己的思考和建议。 关键词：化妆品供应链管理信息系统 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻_ i h 供府链管理 a b s t r a c t j hi sl a r g es t o c kh o l d e r , s t a t e do w n e dc o m p a n yw h i c hi si nl i n eo fc o s m e t i c r e s e a r c h , m a n u f a c t u r ea n dm a r k e t i n go v e r1 0 0y e a r s i th a si m p o r t a n tp l a c ei n c h i n e s ec o s m e t i ci n d u s t r y r e c e n t l y , d u et ot h ec u s t o m e rd e m a n di sc h a n g i n g f r e q u e n t l y , t a r g e tm a r k e ti sc o n t i n u o u s l ys e g m e n t e da n d p r o d u c tc y c l el i f ei ss h o r t e n ， c o s m e t i ca sc o n s u m e rp r o d u c t sf a c ef i e r c ec o m p e t i t i v e ，t h ep r e v i o u ss u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t d i d n tf i tt ot h em a r k e tw i t h r a p i dc h a n g e ，o p t i m i z a t i o n a n d r e - o r g a n i z a t i o ns u p p l yc h a i nt oi m p r o v et h ee f f e c t i v ei sc r i t i c a lt ol o wo p e r a t i o nc o s t a n dt oe n h a n c ec o m p e t i t i v e t h ea u t h o rw i l la n a l y s i st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fj hs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t a n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m sa n db a s e do nt h es u p p l yc h a i nd e s i g na n dm a n a g e m e n t k n o w l e d g ea n dc o m b i n e dw i t hp e r s o n a le x p e r i e n c ei nd e s i g na n dm a n u f a c t u r e ，ip u t f o r w a r dh o wt oo p t i m i z ej h ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h et h e s i sh a sf o u rc h a p t e r s ；t h e1 “i si n t r o d u c i n gt h eb a s i ci n f o r m a t i o no fj h 。 a n a l y s i st h et h r e a t e n & o p p o r t u n i t yu n d e rt h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t a n di ta l s oh a ss i m p l ei n t r o d u c eo fc o s m e t i ci n d u s t r yc o m p e t i t i o n t h e2 “c h a p t e r ： i n t r o d u c et h ec u r r e n ts i t u a t i o no fj hs u p p l yc h a i na n dp r o b l e m s t h e3 f dc h a p t e r ： p u tf o r w a r dt h ed e t a i l e ds c md e s i g na n ds o l u t i o nb a s e do rt h es c mt h e o r y , a c t u a l s i t u a t i o n t h e4 mc h a p t e r ：i n t r o d u c et h ei m p o r t a n c eo fi n f o r m a t i o ns y s t e mi ns u p p l y c h a i nm a n a o e m e n ta n dg i v es u o c , e s t i o no nj h si n f o r m a t i o ns y s t e mb l l i l d i n g 一 k e y w o r d s ：c o s m e t i c s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t i n f o r m a t i o nm a n a g e m e n t 2 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j h 供应链管理 引言 我国日化行业近年来发展迅速，年均增长约在1 3 以上，预计到2 0 1 0 年， 市场销售总额可达到8 0 0 亿元，随着全球经济一体化和中国加入w t o ，e t 化企 业间的竞争也日趋激烈，竞争对手不仅来自国内，还来自于其它国家和地区， 尤其在高端市场，竞争对手闻的抗衡不仅决定了它们各自的市场地位。而且直 接影响企业的获利能力。随着市场的成熟与发展，企业间的兼并和行业整合已 初露端倪：最近欧莱雅收购了小护士和羽西，吹响了行业间重新洗牌的号角。 众多的日化企业尤其是中小型企业被迫站在兴衰成败的十字路口，必须改变自 身竞争策略以增强获利能力；明确和认识日化行业竞争优势来源，从而充分利 用各种机会。 企业为提高自身的获利能力，降低运营成本，从供应链的角度所采取的措 旌为：降低采购成本，通过集中采购，订立长期合同以及与供应商形成战略联 盟等方式以获得相对较低的采购成本；降低运营成本，通过先进的技术设备提 高生产效率，获取规模效益；或以较低的劳动力成本、降低质量等级等方式来 降低制造成本。通过采取这些措旌，企业取得了降低成本的效果，但由于这些 方法都是外部可获得的、可学习的，很难真正构建竞争优势，因此，企业只有 系统地、全面地导入供应链管理，站在公司的角度整合供应链管理的各个环节， 进行全局优化，才能在降低采购成本，提高生产效率，稳定产品质量，满足服 务水平的前提下，做到整个供应链管理的最优化，从而打造核心竞争力，使供 应链管理成为企业未来利润的源泉。在这方面丰田汽车，戴尔电脑已经为我们 树立了成功的典范。 j h 作为国内日化行业的第一家上市公司，以其悠久的历史， “l s ”、 “m j j ”等著名品牌在中国目化行业占有重要地位，近年来，随着“宝洁”、 “欧莱雅”、“雅诗兰黛”等国际知名品牌在中国的全面扩张，一些中小企业 利用其成本优势在某些细分市场的不断蚕食，企业发展遇到重重困难，在这种 前提下，为了保持原有的市场份额，公司需在市场营销上不断加大投入，这些 投入同样希望通过各种成本降低措施予以消化，以维持企业长期、健康的发展。 供应链管理作为企业未来一个重要的利润来源和打造核心竞争力的关键这一理 念己被公司管理层所认同，从2 0 0 3 年开始，供应链管理作为公司一个重要改善 项目被提上议事日程，公司从采购、物流入手对原有供应链流程进行了整合， 取得了一定的效果，但是由于供应链的其他环节如计划、生产、销售等部门的 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j h 供应链管理 目标与采购、物流部门的目标存在冲突，如何从供应链管理全局协调各方利益， 使整个网络最优化成为下一步需解决的课题。 笔者作为j h 制造部的主管，参与到公司供应链整合这一项目中，也因此去 美国g o t y 公司就供应链管理接受相关培训，并结合二年多m b a 教育所进行 的系统的理论梳理，想就j h 在供应链管理这一问题，就现状和已开展工作进行 分析，并对下一步需解决问题谈一些自身初浅的想法供相关人士共同探讨。 4 0 4 3 0 2 5 0 1 7 颐忻j h 供戍链管理 1 日化行业竞争环境分析 在讨论j h 供应链管理问题之前，想先就j h 的基本情况，j h 内外部环境的 s w o t 分析，目前日化行业的竞争态势以及日化行业在供应链管理的一些通用 做法作一简单阐述。 1 1 j i 的背景资料 j h 联合股份公司是1 9 9 9 年1 0 月，由j h ( 集团) 有限公司、上实日用化 学品控股有限公司、上海工业投资( 集团) 有限公司、福建恒安( 集团) 有限 公司、上海广虹( 集团) 公司、上海惠盛实业有限公司等六家原j h 有限公司的 股东以所持j h 有限的权益作为出资，将j h 有限公司整体变更而成的股份有限 公司。 j h 联合股份公司于2 0 0 0 年3 月，在上交所正式挂牌上市，成为国内日化 行业第一家上市公司，总股本2 7 0 0 0 万股，其中流通a 股8 0 0 0 万股，占总股 本的2 9 6 3 ，国有法人股8 9 9 6 5 万股，占总股本的3 3 3 2 ，境内法人股2 4 0 3 5 万股，占总股本的8 9 0 ，外资股7 6 0 0 万股，占总股本的2 8 1 5 。 j h 联合股份公司化妆品生产历史可以上溯到上世纪末的1 8 9 8 年，其前身 为香港广生行有限公司在上海的分公司。在五十年代，又和曾经在上海名噪一 时的上海明星香水厂等五家企业合并成为上海j h 厂。 八十年代中期，j h 开始飞速地发展，到1 9 9 0 年成为中国最大的化妆品企业， 其经济效益列入中国5 0 0 家大企业排行榜。九十年代，中国化妆品市场进入了 一个新的发展时期，国外大公司纷纷抢滩中国，国际名牌化妆品全面进入中国 市场，竞争出现了一个全新的格局，j h 在这样的严峻形式下，及时调整经营战略， 深入学习和掌握现代企业经营方法，加强科学管理、提高毛利水平、注重人才 培训。如今的j h 汇集了生物化学、精细化工、生理医学等专业人才，拥有当代 国际水平的分析测试仪器，广泛采用现代市场营销技术，开发出适应消费者需 要并领先于消费潮流的各类美容品、个人保护用品和家用清洁用品。建立了美 容类、香水类、气雾剂类、液洗类、膏霜类和全塑管等七个专业生产中心，具 有国内同行业中最大的生产能力，并在1 9 9 5 年成为全国日化行业首家通过 i s o - - 9 0 0 1 质量体系国际认证的企业。同时还建立了遍布全国各主要城市的销 售网络，有效地提高市场份额，目前j h 拥有“m j j ”、“l s ”、“q f ”、“l m ”、“g f ” 等著名品牌，2 0 0 5 年销售收入达到1 5 亿人民币，是中国日化行业的知名企业。 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j h 供戍链管理 1 2j h 的s w o t 分析 在对j h 的背景资料作了简单介绍以后，本节将就j h 在整个日化行业的激 烈竞争中，企业内部的各种优、劣势，在各种外部条件下所面l 临的机会和威胁 进行综合的分析和概括： s t r e n g t h s ： 1 雄厚的技术储备，强大的产品开发能力 2 先进的装备和充足的产能 3 良好的财务状况( 上市公司) 4 悠久的历史良好的品牌形象 5 产品线丰富，差异化强 6 拥有一批行业内的资深专家和管理人员 w e a k n e s s e s ： 1 战略方向不甚清晰 2 竞争地位恶化 3 品牌定位不明确 4 营销水平不高 5 相对与关键竞争对手而言成本较高 6 国有企业所面临的管理困境 7 企业文化的制约 o p p o r t u n i t i e s ： 1 整个行业仍保持一定的增长率( 大约在1 2 左右) 2 企业有纵向整合能力( 已开始后向一体化的尝试) 3 企业有多元化的能力( 投资高级酒店，制药行业) 4 不断拓展产品线以满足差异化的需求 5 政府的相关政策对国有企业的倾斜 6 有能力进入更盈利的市场区域 7 国外大公司有迫切的合作需求 t h r e a t s ： 1 强有力的跨国公司作为竞争对手的压力 2 行业中不断有新的竞争者进入 3 市场中品牌集中度在不断提高 4 用户讨价还价能力加强 5 市场的细分化程度越来越高 6 消费者需求变化快导致产品生命周期缩短 6 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j h 供戍链管理 从以上的s w o t 分析我们可以看出，j h 作为一家历史悠久的化妆品企业， 在品牌、技术、生产能力、人力资源方面具有一定的优势。但随着中国的改革 开放和全球经济的一体化，国际大公司纷纷抢滩中国市场，中国的消费者在经 历了二十多年改革开放和市场经济的洗礼也越来越成熟，市场细分化程度越来 越大，在这种环境下，作为民族企业的j h 在品牌、市场营销策略、资金、技术 乃至企业文化方面的差距正在显现，因此如何在战略的角度对公司未来的发展 予以正确的定位，在战术层面上如何利用科学、有效的方法取得竞争优势，成 为企业未来发展的关键。 1 3 日化行业竞争分析 2 0 0 4 年中国化妆品市场销售额达到5 8 0 亿元，较2 0 0 3 年增长1 1 5 4 ，预 计2 0 0 5 年全年化妆品销售额将达到6 8 0 亿元，较0 4 年增长约1 8 。随着中国 经济的快速增长和人均消费水平的不断提升，日化行业发展也已经进入新的发 展里程，呈现出了十分良好的发展势头，今后几年化妆品市场的销售额将以年 平均1 3 以上的速度增长，这种增长幅度显然大于经济速度；预计到2 0 0 8 年， 我国化妆品市场销售总额可达到8 0 0 亿元左右。 目前在中国化妆品市场上，高端市场基本上被外资、合资企业所占据， 本土企业无一入围。欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头 竞争之势，外资或合资企业所占的市场份额已接近8 0 ，而本土企业则占据中 低端市场。现在，国际巨头在不断巩固高端市场的同时，已经向中低端市场进 行了强有力的渗透。面对如此激烈的竞争环境，中国的本土企业应及时调整发 展战略，选择专业化策略，把握一些有潜力的细分市场并形成自己独特的竞争 优势，以应对日化行业的激烈竞争。 下面我们用迈克尔波特的“五力模型”对日化行业的竞争强度和获利性 进行简单的分析， 一、潜在进入者 可能进入者和进入方式 ( 一) ：外部资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业， 酒业巨头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景 进入日化行业尤为引人注目。 ( 二) ：有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造 的“螨婷”品牌。 进入障碍 7 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻j h 供戍链管理 ( 一) ：规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大 量专业o e m 厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入 者降低了门槛。 ， ( 二) ：差异化 对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化，在日化产品 同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器；其次是品牌差异 化，消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。 ( 三) ：资金需求 日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的 o e m 专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。 ( 四) ：获得分销渠道 对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分 销渠道。由于分销能力的限制以及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的 厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润 水平。， 二、行业内竞争日益激烈 竞争因素分析 ( 一) ：产品研发 对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出，竞争企业的产品研发能 力和策略对企业竞争有着重要意义。宝洁等国际大公司在产品研发方面投入了 大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重市场，轻研发”的思想则 比较严重。 ( 二) ：采购与制造 生产规模大的公司通过折扣，长期合同，接近供应商等方式可以获得相 对较低的采购成本，并且可以通过先进的技术设备提高生产效率，获取规模效 益。 ( 三) ：市场营销 在行业发展日益成熟的今天，营销无疑成为竞争者手中最重要的武器。 企业要分析评价竞争对手，如何选择目标市场和满足顾客需求，采用了什么样的 产品组合，价格体系，促销手段等，而销售渠道则往往成为企业能否成功经营的关 键。 竞争激烈的主要原因 ( 一) ：日化企业数量的急剧增多 0 4 3 0 2 5 0 1 7 颐忻 j i 供府链管理 近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小 的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。同时企业的增多 也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。 ( 二) ：日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对 抗程度。 ( 三) ：缺少差异化 产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共抢一块 蛋糕的局面。 ( 四) ：生产能力过剩 众多企业的加入及专业o e m 厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩， 尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价，使日化企业 的生存环境更加恶化。 竞争对手的选择 合适的竞争对手的选择会加强而不是削弱企业的竞争地位，好的竞争对手 有助于企业实现自身的战略目标，增加持久的竞争优势，并改善所处产业的结 构，有助于企业的市场开发和扼制进入。企业要根据今后的发展战略和市场地 位选择适度而不是过高的竞争对手。 三、替代品初显端倪 可能成为替代品的产品 ( 一) ：药品 药品的功效性与即时性使之成为替代品似乎成为一种必然。 ( 二) ：器械 随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观很快就会成为一种 可能。 四、供应商进一步成熟 相对原材料供应商而言，日化生产企业作为下游生产环节，即作为买方，在 今天这种买方市场的社会里明显处于主动地位，但随着供应商的进一步成熟， 供应商的讨价还价能力也在加强：由于日化行业的市场集中度较低，供应商的 集中程度则明显高于购买者一日化企业。一些较有优势的供应商的讨价还价能 力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是 决定其优惠程度的关键所在。一些新型的日化原材料没有替代品或转换成本太 高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。日化企业只能接受供应商的条件 和价格供应商的向前一体化能力也能增加其讨价还价能力。 五、顾客趋于理性 9 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 供戍链管理 随着市场经济的不断成熟，消费者掌握的信息越来越充分，消费行为趋向 于理性，受广告和促销的影响在减小。另一方面，目标消费市场细分严重，顾 客需求差异化明显。 六、应对行业转型 通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进 入者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力也在加强，使日 化企业的获利能力大大下降；替代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场 还有很大的空间；总得来说，日化行业从分散走向处于走向集中的转型期，预 计在3 5 年内会完成转型。 另外需要说明的是，日化行业竞争不可避免地随着环境的变化而变化，企 业的行为和获利将随之发生变化，即使在相同行业结构下，不同的企业获利也有 所不同，企业可以通过调整竞争策略来获得比较优势。 1 4 日化行业供应链基本模式 日化行业是目前竞争激烈市场中相对利润较高、发展速度较快的一个行业。 这个行业的消费者需求变化快，差异性大，造成产品的多样性、生命周期短；客户 分布和消费习惯的差异，造成价值过渡系统的复杂多样。因此，供应链是化妆 品运营战略层面最大的挑战。 日化行业供应链包括从产品原材料取得、产品生产、产成品流通到消费者 手中进行消费的这样一系列过程，其组成成员包括供应商、产品制造商、批发 或分销商、零售商、消费者、其他( 物流、金融、研发) 服务提供商，包括的 流程有物流、资金流和信息流。 从一个产品的供应链来划分，我们可以把其划分为六个主体，四大协同环节。 供应舞飞喊 圄 黼蠢亵 圈1 = 企业f i i 供应链协同业务模型 1 0 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻j h 供府链管理 下面我们将从供应、制造、批发、零售与物流四个环节对日化行业供应链 的特点进行分析。 供应商的特点 1 品质： 出于对化妆品安全性、功效性方面的考虑，进货时必须对原材料进行严格 检查： 2 供应商： 每种原材料的供应商一般保持2 - 3 家，每年对供应商进行评审，并努力与供应 商建立战略合作联盟； 3 物流： 原材料在运输和仓储过程中要进行规范管理，保证干净、卫生 4 供应商的服务水平： 市场的需求千变万化，而且具有很大的季节性特点，因此供应链的快速响 应要求上游供应商的响应速度的配合。 制造商的特点 目前日化行业内大部分制造商都是根据对历史业务数据的分析和未来市场 的需求预测组织生产，并根据预测准备相应存货。由于预测的不准确性和供应 链各环节之间缺乏对预测信息的协同共享，存在着较大的“牛鞭效应”，造成产 量和库存过量，导致资源的无效利用。 批发商的特点 出于对市场要求、产品自身要求等因素的考虑，化妆品一般要求较快的进 入到销售体系中。日化行业的销售渠道一般是宽渠道，由多家代理商或批发商 批发，又转卖给更多的零售终端，能大量接触消费者，大批量地销售产品，这 在一定程度上导致企业对渠道体系的控制比较困难。销售渠道中各级渠道成员 必须以相互合作的方式完成商品在销售渠道中的传递，到达最终消费者手中， 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j h 供戍链管理 实现产品的最大价值，其形式包括订单流程的合作、渠道组织需求预测和计划 的合作、由上游供应商管理库存等；销售渠道上的组成成员间也会存在着冲突， 如上游组织向下游组织的不合理压货、不同区域范围同一级渠道成员间的冲货、 串货等，这些现象在日化行业屡见不鲜，在渠道成员间建立合理的规则对这些 渠道事件进行处理是必不可少的。 零售与物流系统的特点 日化行业的零售商按其业态不同又有多种，如大卖场、超市、商场、便利 店、百货店、专柜、美容院等。产成品在配送上要求快速、及时、准确到达各 级销售渠道内的各组成成员手中，因此制造和分销、零售企业对运输能力要有 良好的规划，对运输时间、运输线路、车辆调度有合理安排；仓储库存方面， 对库存数量要有良好控制，避免库存积压和不足情况产生，同时安排合适的仓 储能力与之相对应。销售环节的物流管理，除了考虑自建运输、仓储等物流能 力外，还可以考虑采用第三方物流的形式。 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻j h 供麻链管理 2j h 供应链管理现况及存在问题 j h 作为国内知名的化妆品企业，在快速消费品这个竞争激烈的市场环境 中，逐渐形成其特有的供应链管理的模式。从最初的计划经济时代，原材料由 国家计划调拨，生产按百货批发公司的定单计划生产，销售渠道由百货批发一 级、二级站、供销合作社层层向下批发；到市场经济时代，成立销售公司，在 全国各地建立四十几个经营部，自建仓库和运输车队负责物品的仓储和运输， 以及近年来建立与直供商的战略联盟，依托卖场、超市作大零售，委托第三方 管理仓储和物流等等，整个供应链管理随着中国经济的发展不断进行着变革和 创新。但是由于体制和观念方面的原因，j h 供应链管理按国际先进企业的要求， 存在供应链管理成本高，信息化水平低等问题，有诸多改进空间。 2 1j 1 i 供应链的结构 j h 供应链从整体来说由供应商、制造商、批发商、零售商四个环节组成， 在公司内部又有销售、计划、采购、制造、仓储、物流几个部门从物流、资金 流和信息流的角度来协同运作。 2 1 1 整体运作流程 图2 ：供应链整体运作流程 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j 1 4 供应链管理 2 1 2 公司内部运作环节 图3 ：公司内部运作流程 2 2j h 供应链运作现状 图3 所示为j h 公司内部供应链运作流程，下面就流程涉及的几个环节 对j 1 供应链运作现状作简单描述。 2 2 1 新产品开发流程 j h 的新品开发是实行品牌经理负责制，品牌经理根据市场目前的需求， 未满足的需求以及潜在的需求制定新品开发计划书，经过新品开发流程的确 认形成新品开发计划。r & d 部门根据新品开发计划进行内容物和包装材料 的研发，待小样试制成功后经过一整套测试流程和评估交品牌经理确认，确 认后的产品进入中试流程，通过中试流程改进后的产品投入首批生产，完成 整个新品开发的过程。 2 2 2 销售计划运作流程 j h 销售体系中的销售计划有三方面构成： ( i ) ：客户订单 主要包括：直供商的订单，卖场、超市的订单，全国各地公司经 营部的订单，商销、劳防用品的订单等等。 1 4 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j h 供府链管理 ( 2 ) ：市场推行计划、分公司促销计划。 ( 3 ) ：市场需求预测。 销售公司根据这三方面的需求形成一个月度的销售要货计划，再依据历 史数据加上预测形成后两个月的滚动计划，形成一个完整的销售滚动计划在每 月的2 0 日下达给生产部门计划协调室。 2 2 3 生产计划运作流程 生产部门计划协调室在收到销售要货计划后，根据销售要货的时间节点提 出采购需求计划，再按照产品种类将计划分解给各生产基地，各生产基地根据 销售要货的时间节点和产能平衡情况，编制日作业计划初稿反馈至计划协调室。 2 2 4 采购计划运作流程 采购部门根据生产计划部门的采购需求计划结合各生产基地日作业计划编 制采购计划，下采购订单，根据供应商的反馈情况，编制物料到货计划，反馈 至生产计划部门和各生产基地，各生产基地根据物料到货修改日作业计划。 2 2 5 供应商管理流程 j h 对供应商管理实行供应商的评估制度，对每种原材料原则确定2 3 家备 选供应商，由技术、质量、采购部门联合对该供应商整个管理体系进行评估， 评估合格后的供应商进入采购部合格供应商名单。进入合格供应商名单的供应 商每半年接受一次评估，评估不合格的供应商有一次整改机会，整改不合格， 取消合格供应商名单。合格供应商提供产品半年内有一次检验不合格，提出警 告，两次不合格，取消合格供应商资格。 2 2 6 制造作业计划运作流程 各生产基地在收到生产计划部门的生产计划总纲后，两天之内编制日作业 计划初稿反馈至计划协调室，计划部门根据采购部门的物料到货计划，修改各 生产基地的作业计划作为定稿执行。各生产基地在执行作业计划过程中，由于 原材物料采购、产品质量、设备故障等各种原因造成计划未能有效执行，应及 时通知生产计划部门并对作业计划进行修订。 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j h 供府链管理 2 2 7 仓储、物流计划运作流程 仓储部门按各生产基地的作业计划进行收货，物流部门按销售订单制定排 单计划，然后对各类直供商、超市、卖场、全国各地的r d c ( 区域分发中心) 进行配送。 注：销售渠道建设与供应链管理密切相关，但非本文讨论重点，故在本章节 中不予描述。 2 3 j r i 供应链存在问题 j h 供应链属于推动式供应链，这是因为化妆品行业属于快速消费品行业， 这个行业竞争激烈，存在大量的竞品和替代产品，对顾客的服务水平至关重要， 需求有一定的确定性，一定规模经济性有利于降低产品制造成本，同时大规模的 运输也可以减少物流费用，因而，同许多日用品行业相似，j h 采用的是推动式的 供应链战略，所有的计划、生产、分销乃至库存管理的决策都是依据对未来的一 种预测。正是由于采用的是推动式供应链管理战略，所以推动式供应链所固有 的种种弊端不可避免地在j h 供应链中出现：不能满足变化了的需求，生产计划 变化频繁，紧急的生产转换引起采购成本，生产成本，运输成本和库存水平的 提高，产能闲置或大量的安全库存、大量的过时库存以及服务水平无法让人满 意等等，下面，我们将就推动式供应链系统结合j h 供应链所存在问题作详细阐 述： 2 3 1 新品开发流程的缺陷 新产品开发从表面上看与供应链管理不存在很大的相关性，但是由于产 品设计的问题影响供应链管理效率的现象比比皆是。以j h 的新品开发流程为 例：产品开发由品牌经理负责，r d 部门具体实施，整个过程未有供应链中 相关部门参与，产品开发人员本身不具备供应链管理的理念，只考虑市场因素 和单纯的材料成本，未考虑供应链管理的效率，结果造成计划、采购、制造、 物流部门的效率降低，整个运营成本上升。r d 部门在产品开发过程中，未 进行有效的整合，对某些非关键功能需求的设计中，过分强调新颖性和差异化， 造成原料和材料种类繁多，通用性差，其结果是在运营管理层面上，生产计划 履约率低，采购无法形成有效的批次管理以及与供应商的讨价还价能力，某些 1 6 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻供应链管理 进口原材料采购周期长，制造部门生产转换频繁，效率降低，仓储、物流成本 上升。 2 3 2 销售计划的生成以及与生产的矛盾 j h 的销售计划由销售公司的计划室负责，他们根据全国各地经营部的要货 计划，直供商的要货计划，大卖场的要货计划，市场部的促销计划，商销计划，以及 依据历史数据对未束的预测整合成一个销售计划在每月的2 0 日之前下达给生 产计划协调室( 注：j h 在全国有十个生产基地) 作为下月的销售要货，该计划会详 细说明要货日期，生产计划协调室根据各生产基地品种结构特点和产能状况制 订指导性生产计划交各生产基地和采购部，各生产基地和采购部门根据指导性 生产计划制订各自的日作业计划和采购计划反馈至生产计划协调室，生产计划 协调室根据反馈意见与销售计划协商，作微小调整后，在每月2 5 日之前形成生产 计划定稿。由于销售计划包含促销计划和对未来的预测，具有较大的不确定性， 而销售公司出于提高服务水平，增加销售或减少库存等原因，对销售计划调整 频繁，除每周一次规定的例行调整外，有时对某些重点产品的例外调整也会出 现，因而到月底对销售计划进行统计，准确率很低，一般在5 0 左右。这就给 整个生产计划的安排带来很大的困难。首先，生产计划的调整频繁，不利于体 现批量生产的规模效应；其次产能要么不足，要么过剩；再则计划履约率低， 服务水平差。 2 3 3 采购与供应商管理 j h 对供应商管理实施合格供应商的评估制度，所有的采购工作在合格供 应商中展开。采购部在每月的2 2 日之前将采购计划下达给各个供应商，并确定 各种原辅材料的到货时间( 注：在采购合同方面：对大的供应商一般在年初会 签订一个总的合同，详细规定各项权利和义务并进行评审，对小的供应商或一 次性的采购则临时签订合同) ，供应商按采购合同或计划规定的时间送货。由于 j h 原料和材料种类繁多，通用性差，再加之计划变更频繁，因此对采购部门的 库存管理以及与供应商的合作方面带来较大影响，一方面采购部门希望有相对 稳定的生产计划，通过设立安全库存和批次管理降低原料和材料的库存，特别对 某些进口的原辅材料用量小，采购周期长，国内代理商库存不多，一旦计划变更根 本无法采购到位；如果采取设立安全库存的方法，对某些新产品所用的原辅材 料，由于市场的不可预测和整个产品生命周期的缩短，又有可能成为闲置物品 1 7 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 供应链管理 并最终导致报废，这种情况在家化屡有发生；另一方面采购部门希望原辅材料 有一定的通用性，这样既可以满足最小经济批量的要求，增强与供应商的合作 能力，降低采购成本，又有利于仓库的合理布局和物流成本的降低。 2 3 4 制造系统的困惑 制造系统的困惑主要来自于降低制造成本，提高产品质量与满足服务水平 之间的矛盾。j h 制造系统运作方式为：根据公司生产计划协调室下达的生产要 货计划制定制造系统的日作业计划，此日作业计划制定原则为：首先满足要货需 求，制造系统制定的日作业计划需得到采购部门的确认，由于采购部门的原因要 求调整日作业计划的比例在5 左右。一旦日作业计划得到确认，制造系统在组 织生产过程中会遇到几个方面的问题：首先是生产要货计划的调整，包括每周 一次规定的例行调整和临时性的紧急调整，其次原辅材料无法按计划约定的时 间到货，再则原辅材料按时到货但质量检验不合格，还有制造系统内部机械设 备的故障，产品质量问题等等。另外，由于化妆品还存在安全性检测的问题， 原辅材料、半成品、成品需经过微生物检测，按现有程序每项检测需4 8 小时， 这就给整个生产的连续性带来很大影响，如何满足生产要货，提高服务水平， 又能降低制造成本确实是对管理人员的一个挑战。 2 3 5 物流与分销商管理模式 j h 的物流与分销商管理分为两个阶段：2 0 0 4 年之前，家化的物流和配送由 自己的车队完成，在上海公司租赁了两个仓库作为配送中心，家化自身制造工 厂和附近几个生产基地所生产的产品都集中到这两个仓库，公司储运部根据直 供商和经营部的要货需求将产品发运至直供商和经营部的仓库内，家化在全国 有3 4 个经营部，每个经营部都租赁仓库，包括像杭州、南京这样离上海非常近 的城市，这样做的结果是，每个经营部的管理费用和仓储费用非常高，库存积 压严重，绝大部分经营部存在亏损，像杭州经营部库存最高时达到8 0 0 万元， 公司每年用于处理过期产品的费用是销售额的干分之八。另一方面，由于中国 地域辽阔，每个地区消费习惯存在差异，有些产品在北方很好销，造成缺货， 而在南方却滞销，由于相互之间信息沟通的原因或考虑运输成本，在某地已滞 销的产品，产品有库存，但为了满足另一城市的缺货，上海工厂不得不加班加点 生产。2 0 0 4 年公司发现了这一问题的严重性，决定将物流和配送交第三方完成， 由惠尔、中集、宝供、北芳四家公司负责家化公司产品的配送，但是这种外包 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 j h 供戍链管理 也只限于将上海的两个仓库交由物流公司管理，一天之内可送达的地区取消了 经营部的仓库，而路途较远的城市只是由物流公司送达公司经营部的仓库，并 未将设立区域性仓库和库存管理的决策权交由物流公司，另外对所采购的原辅 材料的运输和原材料库存管理的这一块业务也未外包给物流公司，因此从整个 与第三方物流合作方面来说，还停留在较低的层面上。 以上就j h 供应链的各个环节及存在问题作了初步的分析，从上述分析我 们可以看到，j i 的供应链管理基本停留在单一环节的自主管理，并未从供应链 管理的全局进行系统的优化和有效集成，因而无法实现从产品设计，到采购供应， 库存控制，配送策略以及满足服务水平等全过程的效率最优。考虑到快速消费品 的行业特点，激烈的市场竞争，企业在改革过程中面临的制度、文化方面的制 约，信息系统的不完善，供应链作为一个动态系统的不确定性以及供应链内部 不同环节相互目标的冲突等种种因素，对j i 供应链的改造和优化是个复杂且艰 巨的过程。但是，作为家化的管理层已经认识到这一问题的重要性和紧迫性， 正逐步、分阶段地推动供应链系统的改革。 1 9 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻刑供f 哿链管理 3j h 供应链管理优化设想 我们知道供应链管理的基本理念就是整合和优化供应链中的信息流、物流、 资金流，从战略、战术直至运作层面上对企业整个作业流程进行优化。上节我 们谈到了j h 供应链管理存在的一些问题，本节笔者将就上述问题，结合供应链 管理的理念，就j h 在供应链管理的策略和具体运作方法谈点初浅的想法。供 应链管理的策略包含从计划系统、产品设计、采购供应、生产制造、仓库和配 送、渠道和顾客等多个方面，由于受笔者工作职责和能力的限制，将只就计划系统 至仓库配送这一段提出自己的设想。 3 1 计划系统策略的调整 j h 原有的供应链计划系统的策略为推动式，该种方式在快速消费品行业有 其合理性，但由于牛鞭效应的存在，不可避免的存在库存过量，生产计划变动频繁， 不能满足变化了的需求等种种弊端。采取拉动式显然更不合理，无法体现规模经 济性，控制整个供应链的成本，因此能否采用推一拉混合式的供应链计划系统，应 该是一个可供考虑的选择。要想实现推一拉混合式的供应链策略，必须对供应链 的各个节点进行分析，从原材料采购开始，到将货物送到顾客手中这一整条供应 链中，选择合适的节点，实现从推动策略向拉动策略的转换。为适应推一拉混合式 的供应链策略，从计划管理的角度需对新产品的开发计划、市场营销计划、销 售计划、采购计划、生产计划、仓储物流计划实施有效的管理，事实上，国内 外很多化妆品企业包括j h 在这方面作了很多有益的尝试。 3 1 1 新品开发计划流程的改善 在原有的新品开发计划流程中，整个计划有品牌经理负责，因而计划的制定 比较多的考虑市场、营销方面的需求和r d 部门的开发进度，较少考虑采购的 周期和生产能力的平衡，结果导致无法对供应链实施有效管理。改进的流程为， 对新品开发实施项目管理，各相关职能部门参与新品开发计划( 如下图所示) ， 品牌经理定期召集相关人员开会，介绍产品开发情况及进度，听取各相关职能 部门意见，综合评估后形成决议，各职能部门遵照会议决议，安排本部门工作。 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻 m 供应链管理 3 。l 。2 镑售计划约调整 在服有推动式的供应链策略下，销售计划的制订完全按照历史数据、公司的 经营目标和对市场的预测番加而成，在现有的供应链策略下，对销售需求计划提 出以下的改进建议： 销售需求计翔应瓣供分类倍怠： 最重要的：客户订单，推行市场计划； 一觳蠡孽： 分公司餐镑鑫要货谤翅； 较不重疆的：市场预测需要。 通j 霆这搀靛分类，诗翔郏门在安撼生产量 烂鞋，可投键不弱豹嚣求类爨， 制定不同的采购、生产策略。 3 1 。3 生产计潮的调熬 ( 一) ：谤翔夔簇定 需袋制定3 个月的滚动计划，1 个月的固定计划以及当月的日作业计划。 原则上每胃囊产谤划是不龛诲交动豹，实鼯缀终中诗魁育一定变菱，导致 2 l 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顿忻 粼供麻链管理 计划变更豹部门黪绠对缀此嚣发生的工厂效率降低和其她额终费用豹产生 负责。 ( 二) ：对产品的a 、b 、c 分类 摄掇枣场镄售壤溅对产赫进嚣a b c 分类 根据工厂擞产频率对产晶进行a b c 分类 物流部门掇据莱产品在市场和工厂的a b c 分类情况安排念储、配送。 分类骧划： ( 三) ：销售、生产、采购计划的衔接 0 4 3 0 2 5 0 1 7 顾忻j h 供应链管理 3 2 产品设计策略的优化 3 2 1 设计延迟，推迟差异化的策略 要想实现推一拉混合式的供应链策略，产品设计是关键，采用产品设计 延迟，推迟差异化等方式会大大提高供应链管理的效益。就化妆品行业而言， 具体体现在外包装设计和内材的设计上，通过外包装设计和内材设计的改进对 整个生产计划、采购供应、生产制造、仓库和配送带来极大的帮助。j h 有一个 针对都市白领女性的高档品牌“b c j ”，在该品牌下有条产品线是关于沈发、护 发类产品，由于需满足顾客需求的多样化，该产品线下有8 个s k u 的产品，分 别为滋润沈发，护发、清爽洗发，护发、去屑洗发、均衡洗发、亮彩洗发，护 发，这8 个产品选用相同的塑料瓶，用不同的印刷予以区分，由于这几款产品 的月销量并不大，每月单款产品的销量在3 5 千左右，而且销量并不十分稳定， 因而给采购和生产带来一定困难。首先对于生产塑料瓶的厂家，由于单款采购 数量达不到最小批量的要求，供应商往往预估几个月的需求量，集中生产，然 后按采购部每月的定货量分批送货，但由于市场的不确定性，供应商的预估与 实际需求存在偏差，一旦需求消失，就会产生过时库存，给供应商造成损失， 从而引起采购成本的上升。同样的问题也出现在纸箱采购上，8 个s k u 的产品 需要8 种不同的纸箱，给库存管理带来很大困难。在生产方面，由于每次生产 需将己制造好的料体全部包装完，在生产过程中每种料体的消耗存在差异，结 果导致某个s k u 产品有料体无包装物，某个s k u 产品缺少料体而包装物却有 多余，生产计划的履约率下降，给采购和库存管理造成困难。针对这一状况， r & d 部门采集各方建议对产品设计进行改进，首先：将原来在塑料瓶上印刷 改为贴透明的不干胶贴，这样对塑料瓶而言，差异化被推迟了，塑料瓶采购的 批量增加了，采购成本降低；对生产而言，由于差异化体现在透明的不干胶贴 上，而