（工商管理专业论文）煤炭企业内部市场化管理研究与探索.pdf

煤炭企业内部市场化管理研究与探索 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究在做出重要 贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明 的法律责任由本人承担。 论文作者签名：牲i 鹭 日 期：垫q 厶生! 幽 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅；本人授权贵州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保培论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名馘导师签名：i 鱼嗌日期：2 q q 生生! ! 月 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 摘要 随着社会发展和经济全球化，煤炭企业面临着更加复杂的经营 环境：技术发展日新月异、安全成本费用加大、市场信息瞬息万变、 客户需求个性化、竞争日趋激烈等。所有这些都对煤炭企业的经 营管理提出了新的要求，而煤炭企业传统的管理方式则显得难以适 ， 应，暴露出不少弊端和问题，煤炭企业改革追在眉睫。 近年来，煤炭企业纷纷应用内部市场化管理方法，很多企业 获得了成功。但是在实际运行中，煤炭企业自身的情况的不同， 企业实施内部市场管理的方法和方式各异，造成实施效果也不尽 相同。因此，有必要深入研究煤炭企业内部市场管理，分析内部 f 市场管理的运行基础和运行方式，这对于煤炭企业进行内部市场 化改革，提高企业竞争力具有重要的意义。因此，有必要将其作 为煤炭企业创新战略的一个重要工程提出来。 本论文通过对企业内部市场理论的深入研究，结合煤炭企业 的自身特点，分析总结华丰、兴隆矿等典型案例，主要解决煤炭 企业如何进行内部市场管理以及改革中存在的问题和对策建议， 具有一定的创新性和可操作性。 关键词：内部市场，兴隆，华丰，问题及对策 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ed e v e l o p m e n to fs o c i e t ya n de c o n o m yg l o b a l i z a t i o n ，t h ec o a l e n t e r p r i s e sa l ef a c i n gm o r ec o m p l e xm a n a g i n gs i t u a t i o n ：q u i c k l yc h a n g e d t e c h n o l o g yd e v e l o p m e n t ，i n c r e a s e ds a f e t yc o s t ，i n s t a n t a n e o u s l yc h a n g e dm a r k e t i n f o r m a t i o n ，i n d i v i d u a lr e q u i r e m e n to fc l i e n t s ，s e v e r ec o m p e t i t i o n ，e t c a l lt h e s e f a c t o r sa r eg i v i n gn e w r e q u i r e m e n tt ot h em a n a g e m e n t o fc o a le n t e r p r i s e s ，w h i l e s o m ed i s a d v a n t a g e sa n dp r o b l e m sa r ef o u n d ，a n dt h et r a d i t i o n a lm a n a g e m e n t m o d ec a nn o ta d a p tn e ws i t u a t i o n r e f o r m a t i o no fc o a le n t e r p r i s e sa r ei nt h e f a c e m a n yc o a le n t e r p r i s e sh a v ea p p l i e di n t e r - m a r k e tm a n a g e m e n ti nr e c e n t y e a r sa n dm a n yo ft h e mh a v eg o ts u c c e s s h o w e v e r , d i f f e r e n tm e t h o d sa n d s t y l e so fi n t e r - m a r k e tm a n a g e m e n ta r eu s e di nd i f f e r e n te n t e r p r i s e sr e s u l t i n gi n d i f f e r e n te f f e c t t h e r e f o r e ，m o r ee f f o r ts h o u l db ed e v o t e dt oi n t e r - m a r k e t m a n a g e m e n ta n da n a l y s i so fi t sp e r f o r m a n c eb a s i sa n ds t y l e t h i s w i l lb e p r o v i d e d w i t l l s i g n i f i c a n c e f o r i m p r o v i n gi n t e r - m a r k e t r e f o r m a t i o na n d c o m p e t i t i o na b i l i t y ，a n d i sn e c e s s a r yt ob er a i s e da sa ni m p o r t a n tp r o j e c tf o r i n n o v a t i o ns t r a t e g yo fc o a le n t e r p r i s e t h r o u g hc a n a l i z i n gs o m et y p i c a lc a s e sa n ds t u d y i n gi n t e r - m a r k e tt h e o r y ， t h et h e s i sf o c u s e so nt h ep r o b l e m ss e t t l e m e n to fi n t e r m a r k e tm a n a g e m e n ta n d r e f o r m a t i o n k e y w o r d s ：i n t e r - m a r k e t ，x i n g l o n g ，h u a f e n g ，p r o b l e m sa n ds o l u t i o n s 4 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 1 1 选题的背景 1 前言 随着社会发展和经济全球化，煤炭企业面临着更加复杂的经营环境：技术发展日新月 异、安全成本费用加大、市场信息瞬息万变、客户需求个性化、竞争日趋激烈等。所有 这些都对煤炭企业的经营管理提出了新的要求，而煤炭企业传统的管理方式则显得难以 适应，暴露出不少弊端和问题，煤炭企业改革迫在眉睫。 ， 近年来，煤炭企业纷纷应用内部市场化管理方法，很多企业获得了成功。但是在实 际运行中，煤炭企业自身的情况的不同，企业实施内部市场管理的方法和方式各异，造 成实施效果也不尽相同。因此，有必要深入研究煤炭企业内部市场管理，分析内部市场 管理的运行基础和运行方式，这对于煤炭企业进行内部市场化改革，提高企业竞争力具 有重要的意义。 1 2 选题的依据及其意义 内部市场管理在我国煤炭企业中已经得到了一定的应用，但是各个企业在实施过程 中还存在各种问题。本文主要研究内部市场的理论内涵、实施基础和实施方法以及在实 施过程中应注意的问题。 企业内部市场化是当代企业管理创新和组织创新的一个重要趋势。近年来，些国 内、国际先进企业都先后采取了这一管理模式，而我国大多数煤炭企业对此还没有完全 掌握。建立煤炭企业内部市场链，创新企业管理模式，完全可以算得上是煤炭企业管理 现代化的一场革命，内部市场管理在今后的煤炭企业管理中将成为重要部分。所以煤炭 企业如何结合自身实际，创造性地搞好内部市场管理，实现企业最大效益，必须深入探 讨，因此，有必要将其作为煤炭企业创新战略的一个重要工程提出来。 企业内部市场管理理论已经基本成熟，但是煤炭企业的内部市场管理还处于探索研 究阶段，专门针对煤炭企业内部市场化管理的理论研究比较少。煤炭企业急需可以参考 进行内部市场管理的理论著作。进行煤炭企业内部市场管理论及实践的研究对于填补这 一空白，为煤炭企业提供指引方向，具有积极的意义。 一5 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 2 煤炭企业内部市场化管理的内涵与意义 2 1 企业内部市场化管理的理论阐释 企业内部市场化实际上涉及的是企业和市场的关系及企业的边界这一经济学的重 要命题。美国芝加哥大学教授罗纳德科斯( r o n a l dh c o a s e ) 开创的交易费用经济学 对此提出了主流认识。科斯早期认为，企业是对市场的替代，是企业的行政机制对市场 的价格机制的替代，市场体制和企业体制都存在交易费用，当市场交易费用的节约与企 业内交易费用( 或企业组织费用) 的上升相等时，企业和市场的边界就确定了。企业组 织形态演进及企业边界确定的逻辑都在于节省交易费用。随着研究的深入，罗纳德科斯、 威廉姆森( w i l l i a m s ) 等人进一步认识到企业对市场的替代不是完全的，企业不是纯粹的 企业，市场也非纯粹的市场，企业中存在着市场的价格机制，市场中存在企业的行政机 制。蚓 而在此之前，比较普遍的认识是企业有明确的边界，确定企业边界主要看企业间是 否有产权关系，而现实是企业时而合并、合作，时而剥离、独立，本企业与外部合作企 业的关系不一定是产权关系，而是长期的契约关系，这种关系很难说清是市场交易关系 还是企业行政关系，企业的边界变得动态化和模糊化，企业与市场之间客观上存在着大 量的多样化的中间组织( i n t e r f i r m ) 形态。中间组织的形成主要有两种方向相反的途径： 企业市场化和市场组织化。市场组织化又可称为市场交易内部化，它是在市场中引入企 业行政机制的过程。市场组织化根据的主体不同可分为企业之间的市场组织化和企业与 消费者之间的市场组织化，其具体组织形式就是各种类型的战略联盟( s t r a t e g y a l l i a n c e ) 。市场组织化是企业为节省交易成本所致。企业间的关系和企业与消费者的关 系原本是自由的市场交易、一次性买断的关系，随着竞争的加剧，企业在交易中花费的 搜寻成本、谈判成本都较高。因此企业为避免重复交易、节约交易成本，设法维持与其 他企业及消费者的长期交易，就依靠行政机制的作用介入自由的市场交易关系，从而建 立起明显带有企业行政机制的、以相关企业和消费者为成员的中间组织。1 市场组织化的极端形式就是一体化。企业市场化是形成中间组织的另一种途径。它 与市场组织化对应，是把企业内的交易外部化为市场交易。本文所论的企业内部市场化 是企业市场化的初期阶段，仅是在企业内部引进市场机制，被市场化的部门或子企业还 存在于企业内部，如果市场化的程度再高一些，被市场化的企业游离于母企业，则称其 为虚拟化形成所谓的虚拟企业( v i r t u a le n t e r p r i s e ) 。 企业内部市场化存在的必然性可以利用交易费用作理论解释。从根本上讲，作为形 成中间组织的途径的企业内部市场化，既可以节省交易费用又可以避免较高的组织费 用。完全靠行政机制配置资源的企业存在许多阻碍经营效率的因素，比如，管理的行政 官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织费用。 为使企业灵活精干，适应多变的市场环境，必须改变企业组织结构形式，降低企业组织 费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制 自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。同时，部门与 原企业的经常性交易还受企业行政机制的约束，没有因完全市场化而增加交易费用，这 就形成了内部市场化的企业。内部市场化的企业既避免了完全企业化而造成的高额组织 费用，又减少了市场自由交易中存在的交易费用；既优越于科层制的大企业，也优越于 无组织的市场。” 6 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 威廉姆森发展了罗纳德科斯的观点，认为企业的组织设计其实是在有限理性( 主观 上追求理性，但只能有限地做到) 和机会主义( 不诚实地追求私利) 的行为假设下， 为不断减轻有限理性的压力并弱化机会主义，用区别对待的方法使各种交易与各种规制 结构相关联的过程。因此，也可以说企业内部市场化实质是企业为减少有限理性，弱化 机会主义在组织结构上做出调整的过程。洲 2 2 煤炭企业内部市场化管理的内涵 自6 0 年代起，西方一些大型企业和企业集团由于过分的集权式管理，内部出现了 类似计划体制下出现的“大锅饭”现象，管理成本上升，市场反应迟钝，不能适应日益 激烈的市场竞争。在这种情况下，企业内部市场化这一新型的管理机制便应运而生。 企业内部市场化管理起源于“企业再造”工程。业务流程再造是2 0 世纪9 0 年代 初源于美国的一种企业变革模式，其创始人美国麻省理工学院教授迈克哈默 ( m h a m m e r ) 与詹姆斯钱皮( j c h a m p y ) 就企业业务流程再造解释说：再造就是对公 司的流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、 结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效飞 跃。通过对企业原有的业务流程的重塑，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构 调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度，以及顾客满意度等关键指 标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力。简单地说就是以工作流程为中心，重 新设计企业的经营、管理及运作方式。通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取 得经营业绩上的巨大提高，更重要的是使企业形态发生革命性的转变，即将企业以职能 为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业经营方式和企 业管理方式的根本转变。 现代企业理论认为，企业是经济利益各方为了协调经济活动，提高经济效益，：而以 一系列契约构成的经济组织。企业形成的根本原因，是为了减少市场交易费用，而把交 易转移到企业内部。企业与市场的差别在于，市场以契约完成交易，而企业则在权威的 作用下完成其内部交易。应当看到，企业内部各经济体作为理性的“经济人”，客观存 在自我利益的追求，因而存在利益差别与冲突。在市场经济的大环境下，协调这种利益 差别与冲突的最佳途径不是内部权威作用，而是在内部各经济体之间进行等价交换。因 而，企业内部各经济体，根据自身利益，在企业内部签订各种契约，进行各种形式的内 部交易，交换各自的产品和服务。可见，企业内部客观存在市场条件和市场要求。由于 企业内各经济体之间进行的这种内部交易同企业外部社会市场中的交易一样，存在收入 与成本的矛盾，利益与风险的矛盾，冲突与协调的矛盾，具有明显的市场特征，因而我 们把企业内部的这种交易结构称为企业的内部市场。企业内部市场不应单是在权威作用 下，而应在权威和契约的双重作用下完成内部交易。企业只有在内部引入市场手段，协 调各经济体的利益，实现内部有限资源的合理配置，才能获取最佳经济效益。可见，内 部市场化亦是企业本身固有的东西，当然在我国也不例外。 煤炭企业内部市场化管理的主要内涵是，按照市场体系的要求，在企业内部建立各 种必要的市场，并把内部各基层单位作为市场主体和经营实体推向市场，使矿与各基层 单位之间、基层单位与基层单位之间形成相互供求、交换的关系，在市场机制的作用下， 让各基层单位达到独立经营、自负盈亏、自我约束、自我管理，使整个企业在市场的自 动调控下，构建起新的运行体制与机制，从而实现企业优化生产要素配置、降低生产成 本、提高生产效率和经济效益的目的。【5 】【“， 7 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 2 3 煤炭企业进行内部市场化管理的意义 2 3 1 是更好地适应外部市场竞争的需要 随着市场经济体制的同益完善，特别是中国加入w t o 后，进一步促进了我国对外 开放和经济政策的全球化，在国际竞争的大环境中壮大发展。但入世后对煤炭企业来讲 既有利也有弊，是机遇更是挑战。由于入世后市场竞争的国际化，必然对煤炭企业构成 新的威胁，产生重大影响。一是入世后煤炭在一次能源中所占比例将有所下降；二是煤 炭行业长期存在的体制、机制、管理、科技水平以及企业功能不适应，尤其是在资本运 作和高度市场化方面不相适应的问题必须切实加以解决：三是从入世后国际市场竞争会 更加激烈，而且将逐步改变鼓励出口的退税政策。所以，煤炭企业，尤其像部分老矿井， 已经开采多年，煤炭资源日渐衰减，丌采水平不断延伸，安全生产投入多，历史欠帐多、 包袱重的老矿井，要谋求生存发展，就必须对外强化营销，对内节支降耗。但这二者必 须建立在加强内部管理的基础上。因此，实行内部市场化管理是企业适应外部市场竞争 的需要。 2 3 2 是解决传统管理弊端的有效办法 煤炭企业进入社会大市场后，层层承包划小了核算单位，增强了内部活力。但在内 部管理上仍沿用以行政手段为主的“垂直式”管理模式，形成了从职t n 班组、到区队 ( 科室) 、到矿分管领导、到矿主要领导的“金字塔”式的行政管理机构和“垂直式” 的行政管理关系，一级管一级，下级服从上级。这种管理模式主要有以下弊端： ( 1 ) “垂直式”的行政管理关系不能使企业内部相对独立的经济实体之间直接发生 横向的经济往来。服务与被服务双方的利益关系以企业“金字塔式”的行政管理机构作 为中间传导，反映问题需要经过班组、区队、科室、企业的四级缓冲带；反过来，答复 问题同样经过企业、科室、区队、班组四级缓冲带。简单问题复杂化，浪费很多时间和 精力，还往往发生不必要的错误指挥。更重要的是，服务与被服务单位之间不能互相制 约。服务单位本来是为被服务单位设置的，却把应有的服务当成了恩赐，动辄请客送礼。 低劣的服务、惊人的浪费和严重的不正之风，形成了“恶性循环”。 ( 2 ) 改革开放以来运用“水平推进法”测定的承包基数不尽合理。企业内部划小 核算单位以后，为各相对独立的经济实体确定承包基数，然后年一年水平推进。一旦 最初测定的基数不合理，承包基数便建立在不合理的基础上，先进和落后成了一笔糊涂 账，“快牛”年年被“鞭打”，“慢牛”年年受到保护。 ( 3 ) 以行政手段管理企业内部经营活动，在有些业务方面是行之有效的，但在许 多程序化、规范化经营活动中，容易导致人为的随意性，难以形成规范的企业经营行为。 以行政管理手段管理企业内部经营活动简单地说就是“领导说了算”领导有权改变考核 指标，有权增加补贴指标。这样一来，基层单位必然不扎实从事经营工作，而把主要精 力用在跑“上层关系”上。谁让领导降低了考核指标，增加了补贴指标，谁的日子就好 过。这就必然出现人为的对立情绪，并使领导干部陷于复杂的事务圈子和各种矛盾的漩 涡之中，终日忙得不可开交，很难有更充足的时间和更充沛的精力研究企业的宏观调控、 非程序化管理问题和重大决策。 ( 4 ) 行政管理往往使内部考核检查形式化。因为考核指标以行政命令下达到基层 后，基层的执行情况只有靠某些科室考核检查。基层希望考核检查不要过严，能够糊弄 过关。考核检查人员感到被考核单位过关与否与自己的经济利益无关，于是往往“睁一 8 + 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 只眼、闭一只眼”，双方达成默契，共同“过关”。 推行内部市场化管理，可以克服上述种种弊端。因为市场以价格为杠杆，内部市场 化管理就要把内部上下工序之间的关系确定为“进销价”，即上道工序的“销价”就是 下道工序的“进价”。由于在服务与被服务单位之间确定了服务单价，就可以直接而有 效地发生经济往来。而且保质保量，不再“扯皮”，形成既制约又推动的协调关系。由 于定价可以参照社会上比较合理的价格，因而避免了“水平推进法”测定承包基数的不 合理性。经济往来形成价格结算，就避免了“领导说了算”的官僚主义倾向，使干部和 工人的行为规范化。推行内部市场化管理，不仅能够有效地克服企业现行以行政手段为 主管理经济往来的各种弊端，还能真正实现企业经营机制和经济增长方式的转变。因为 内部管理一旦引入价格杠杆，就引入了价值规律和价格机制；而价格机制产生竞争机制、 风险机制和发展机制。内部各单位切块经营以后，通过合理的价格结算必然出现合理的 收入差别；这种合理的收入差别必然导致竞争。这样一来，企业的积极性和风险都传递 到了基层和每个人，企业长期为之困扰的转换内部机制便可以一步到位。 2 3 3 实现企业业务流程再造，创造出最佳的人机组合及产品服务效益 企业流程再造就是从根本上对企业原来的业务流程彻底重新设计，强调的是业务流 程中的首尾相接，追求业务的完整、连贯及整合性，使每一个流程都要直接服务于顾客， 每一个流程都有高度的决策自主权，每一个流程的结果都可以用货币计量，每一个流程 都是用市场来衡量企业产品质量、成本、效益等大市场链上的一部分，即对组织机构整 合、业务流程整合、市场资源整合，优化内部资源配置，降低产品成本，提高企业经济 效益。 一 企业内部市场化，通过组织机构整合，实现企业内部与外部网络相连，使企业形成 一个开放系统，与顾客零距离，满足顾客需求，实现经济效益：通过流程整合，实行岗 位负债经营，依靠流程业绩评价体系和价值分配体系，建立“市场”工资模式，形成契 约化流程经营，最大限度地在顾客满意的过程中，实现企业利益最大化；通过市场资源 整合，理顺企业内部，以及企业与供应商的各种活动分工，激活市场链的各个环节，大 幅降低运营成本，实现资源整合的集成效益。 煤炭企业初涉市场之所以危机四伏、困难重重，根本在于企业管理体制与运行机制 不适应市场经济。按照建立现代企业制度和加强企业管理的要求，以企业改制为契机， 在构建法人治理结构和母子( 分) 公司体制的基础上，以市场化建设再造企业管理流程， 扎实推进管理创新，建立不断适应市场竞争的“管理平台”。 2 3 4 企业内部市场化能够提高企业的市场应变能力、运作效率 要把外部市场压力转化为内部压力，那么原煤生产线、经营管理线、非煤产业线、 后勤福利线之间以及线内各部门、班组之间不再是上下级或者管理与被管理的关系，而 应变成市场关系，逐步完善内部产品价格体系，做到市场无处不在，价格无处不存，将 企业内部变成一个个交易主体，把员工变成自主管理的主体。只有这样才能适应市场变 化。企业内部市场化既可以通过内部市场将外部市场的竞争传导到企业内部，也可以使 企业各部门直接面向外部市场，积极与外部市场环境相融合，企业的经营管理能随着环 境进行及时、准确的动态调整，最终达到决策科学的目的。 通过实行内部市场化经营，推行多维系统管理，一方面，各个市场主体、各个单位 自我经营管理意识和能力进一步提高、自我协调能力显著增强，使企业的管理工作真正 9 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 由过去的靠行政手段管理转变到了靠经济手段管理，直逼“无为而治”和“没有管理的 管理”的最高境界，实现了生产经营要素和人的精神要素在时间和空间上的最优组合， 使企业的管理活动开始由“必然王国”向“自由王国”跨入。特别是通过对后勤体制、 运销体制、供应体制进行配套改革，从而较好地激发了各单位创新管理的积极性，带动 并促进了企业经营管理工作的科学化、规范化。 2 3 5 企业内部市场化能够调动下属部门和员工的积极性 煤炭企业各基层单位通过市场化，经营自主权增大，留存收益的比例也增加了，成 为对运营资产获得最大利润负责的利润中心。这样，组织结构上的自由就会推动部门和 个人充分发挥创造力。实行内部大市场经营，使职工转变只要出了煤，就有效益就有工 资的旧观念，都自觉地把生产经营过程中所发生的费用变为自己的费用进行管理，并深 刻地体会到：不论是费用超支，还是完不成生产经营指标，均要从自己的口袋里掏钱， 从过去单纯的行政管理变成了职工的自我管理。从而进一步激励了各个内部市场主体和 职工注重投入产出、节支降耗、减少支出的积极性和主动性，在搞好生产的前提下，特 别注重成本消耗的控制，使成本不断降低，促进效益的提高；同时，企业内部市场化突 破了企业习惯于建立全面、完善的组织观念的束缚，将企业非核心的部门市场化，提高 了企业的专业化水平，加强了企业间的联合与协作，因而会推动提高市场经济的专业化 分工水平。 1 0 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 3 煤炭企业进行内部市场化管理的s w o t 分析 前面已经提到，随着经济的发展，煤炭企业面临越来越多的挑战，原有的管理方法 已经不能满足企业竞争的需要，因此需要改进管理办法，引入内部市场化管理。对此， 我们需要很好地了解外部环境对煤炭企业所能提供的发展空间( 机会) 和构成的约束条 件( 威胁) ，并及时掌握煤炭企业现有的使企业赢得竞争的要素( 优势) 和妨碍企业赢 得竞争的因素( 弱势) ，通过分析，以煤炭企业内部在能力上的优劣势差来利用环境机 会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措旋，因此，我 们选用s w o t 模型来进行分析。 s w o t 分析是指：分析优势( s t r e n t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 、 威胁( t h r e a t s ) 。其中，优劣势的分析主要是针对煤炭企业的管理水平及其与竞争对手 的比较，而机会和威胁则将注意力放在外部环境变化对企业生产管理的影响上面。 强势( s t r e n t h ) l ( 1 ) 内部市场管理将会提高煤炭企业节支降耗的能力，降低生产成本，使企业产 品更具竞争优势。幺 ( 2 ) 煤炭企业管理数据详细，统计记录齐全，能够满足内部市场定额测定需要。 ( 3 ) 煤炭企业经济实力雄厚，对于进行内部市场管理的各项配套设施建设有足够 的资源保证。 劣势( w e a l m e s s ) # ( 1 ) 煤炭企业大部分是国有制企业，职工竞争压力相对较小，对于内部市场管理 存在误解，不能正确认识，推行有难度。 ( 2 ) 煤炭企业的管理大多采用垂直式管理。同级单位相互之间缺少沟通，不能很 好地实现内部交易流程。 机会( o p p o r t u n i t y ) ： ( 1 ) 国家对煤炭行业进行宏观调控，出台了一系列的政策保障煤炭行业的健康发 展，如果煤炭行业抓住机会进行内部市场化管理，提高自身的竞争力，顺兴行业的大好 形势，将会取得更大的发展。 ( 2 ) 我国很多企业都进行了内部市场化改革，可以借鉴的经验很多，防止煤炭企 业在改革过程中走弯路，能够尽快地寻找到适合的道路。 ( 3 ) 我国经济不断发展，对于能源的需求与日俱增，尤其是中国入世之后，给煤 炭企业提供了更加广阔的市场，煤炭企业具有很大的发展空间。 威胁( t h r e a t ) 随着市场经济体制的同益完善，特别是中国加入w t o 后，市场竞争的国际化，必 然对煤炭企业构成新的威胁，产生重大影响。一是入世后煤炭在一次能源中所占比例将 有所下降；二是煤炭行业长期存在的体制、机制、管理、科技水平以及企业功能不适应， 尤其是在资本运作和高度市场化方面不相适应的问题必须切实加以解决；三是从入世后 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 国际市场竞争会更加激烈，而且将逐步减少取消鼓励出口的退税政策，甚至变为如今的 出口加税的政策。所以，煤炭企业面临巨大的挑战。 。 s w o t 矩阵： 优势一s劣势一w 1 提高竞争力1 职工不认同 2 数据资料详实2 组织机构不适合 3 经济实力雄厚 机会o组合一：s o组合二：w o 1 行业形势良好发挥优势利用机会：利用良利用机会克服弱势：对职 好的行业环境，充分借鉴先工进行思想教育，克服困 2 可借鉴的经验较多 进的管理经验，发挥自身优难，整合机构。 3 煤炭市场广阔势，推行内部市场化管理。 威胁一t 组合三：s t组合四：w t 1 市场份额相对下降利用优势回避威胁：通过内减少弱势回避威胁：改变 2 企业机制与国际化经营 部市场化来改变企业机制弊观念，整合机构，适应入 端，提高企业竞争力，从而世后的经济形势。 不适合 回避威胁。 3 入世后的政策影响 结论：从上述分析可以看出，煤炭企业进行内部市场化管理将有利于回避企业所面 临的威胁以及克服自身的弱势，所以煤炭企业推行内部市场化改革势在必行。那么煤炭 企业进行内部市场化改革应该选择的战略应该是什么昵? 从上述分析可以看出，制约煤 炭企业内部市场化改革推行的因素为：职工的思想观念以及管理机制，那么我们应该采 取的措施为s 0 和w t 共同并举的战略：1 s o ，充分发挥煤炭企业的自身优势，广泛 学习其他企业的推广经验，提出适合自身的内部市场化方案，充分利用经济优势，不断 深入推进内部市场化改革。 2 w t ，通过提高企业职工对内部市场化管理的认识，加 强宣传教育，深入探讨，使职工认识到推行内部市场化的必要性和意义，减少推行阻力： 同时，按照内部市场推行的要求，改变企业管理机制，整合机构，适应环境要求。这样， 内部市场推行工作就能得到广大职工的支持，职工的积极性得以提高，内部市场化管理 就能顺利推行。 1 2 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 4 煤炭企业实施内部市场化管理主要问题的研究 通过上面的s w o t 分析，我们清晰地看到煤炭企业内外部的优劣势，找出了煤炭 企业进行内部市场化管理的策略，煤炭企业具体应该如何进行内部市场化管理呢? 我对 内部市场管理的推行进行了深入的案例研究，发现成功推行内部市场管理的企业有许多 共同之处。如山东新汶矿业集团华丰煤矿和山东兖矿集团兴隆庄煤矿，首先：他们都作 好了推行内部市场管理的准备工作，作好了全员的思想发动和转变观念工作，为内部市 场管理整合了机构进行了业务流程再造，测算了各种定额，制定了内部市场管理推行方 案：第二：明确了各市场主体；第三建立了完整的价格体系；第四：建立了考核结算体 系：第五：建立了监督体系和各种保障体制。我们有必要对煤炭企业实施内部市场化管 理的主要问题进行深入的研究。 4 1 煤炭企业进行内部市场化管理的准备工作 4 1 1 转变观念 煤炭企业大都是国有企业，过去大家都是吃大锅饭，职工对于内部市场化管理一开 始肯定有很大的抵触情绪，华丰和兴隆矿都做好宣传教育工作，使职工认识到妇部市场 管理的优越性，转变观念，减少了内部市场推行的阻力。 4 1 2 整合机构 按照各自的实际情况，成立内部市场管理部门，规定内部市场管理部门的职责和权 限，并划分全矿的市场主体，层层细分，成立各级市场主体的内部市场考核管理机构， 隶属矿内部市场管理部门。华丰煤矿整合了工资、材料、费用等管理部门为内部市场管 理办公室，隶属于矿长直接领导；兴隆庄煤矿成立了以总会计室为主任的内部市场办公 室，建立了内部市场管理信息系统，用信息化整合了机构。 4 1 3 制定方案 制定方案是内部市场管理的主要的准备工作，它包括确定企业生产经营的价值活 动，构建方案实施的领导机构及运行机制，确立方案的实施步骤及中心环节，形成方案 的实施标准等等。华丰矿制定了华丰内部市场革命模式，而兴隆庄制定了信息化整合机 构的兴隆模式。一， 4 2 明确内部市场的市场主体 煤炭企业在实施内部市场化时，首先要解决的一个问题是：在什么样的情况下，对 哪些企业内部机构可以实行企业内部市场化。一般说来，企业的规模、行业性质、所有 制、企业文化等多种因素都会导致不同的企业内部市场化措施。虽然煤炭企业实际情况 多种多样，但我们可依据以下原则来确定市场主体： 4 2 1 内部市场主体确定的原则 ( 1 ) 以现行组织机构为基础的原则 在确定内部市场主体时，要一切从实际出发，充分考虑原有的组织结构形式和基础， 在不改变原有内部组织机构的基础上，根据内部市场化管理的需要进行优化。 ( 2 ) 独立性原则 1 3 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 内部市场主体要有独立的技术经济职能，有独立的产出形式和表现，并能够独立地 进行考核：要有独立的投入，并能控制投入的多少和准确地计量；责、权、利明确，并 有独立的经济利益、相应的权力和相应的责任。 ( 3 ) 整体性原则 内部市场主体的生产经营活动要保证技术和管理上的完整，组织上的统一，协作上 的一致。 ( 4 ) 全面性原则 凡是企业内部的一切单位都要单独确定为或归属于某一个内部市场主体即在煤矿 不应存在内部市场主体之外的其他单位。 ( 5 ) 延深性原则 随着现代企业制度改革的深化和企业规模、组织结构的扩大变化，在企业内部可以 形成多级市场主体。 4 2 2 内部市场主体确定 市场主体是市场经济活动中的主要参与者，是各项经济指标的载体。构建内部市场 机制，首先主要的就是要把基层生产、服务单位塑造成内部市场的主体，使以效益为中 心的经营思想落实到基层。通过市场主体之间的相互竞争、利益上的相互制约，才能形 成内部市场机制。 利益最大化是市场经济条件下各利益主体追求的目标，对利益的追求也是各主体竞 争的内部驱动力。塑造内部市场主体，就要明确内部市场主体所追求的经济目标，我们 可以定义为统计利润。统计利润是指以内部特定价格和实际工作量为依据计算收入，按 不完全成本投入计算支出，收支相抵，不作税金等各项扣除所形成的利润。按这种方法 计算出来的统计利润，与财务核算得出的企业利润不直接接轨，仅能作为一种统计的收 支。基层单位的工资收入与统计利润完成情况挂钩，统计利润最大化是基层单位追求的 目标，也因此成为他们多创收入、节约成本的内在动力。 按照主体工作性质的不同，可以把它们划分为以下几种类型： ( 1 ) 煤炭生产型市场主体。即以生产活动和辅助生产活动为主的内部市场主体。 如采掘单位和相关辅助单位等。 ( 2 ) 经营型市场主体。即以物资产品买卖，提供劳务、物业、加工、修理等服务 经营活动为主的市场主体。如非煤产业、物业管理、物资供应等单位。 ( 3 ) 职能管理型市场主体。即以管理活动为主的市场主体。如职能科室。这种内 部市场主体没有具体的产出形式，只有行政管理职能，它们不是严格意义上的市场主体， 而是一种准市场主体。但由于它们存在费用支出活动，而费用又是构成成本的重要内容， 并且它们的职能有明确的界定，费用支出能够控制，业绩能够考核，为便于管理与控制， 可以作为内部市场主体进行管理。 ( 4 ) 虚拟市场主体。即实际上并不存在，也不开展任何生产经营或管理活动，不 实际发生成本支出，只是在管理上为便于管理而人为设立的一种市场主体。 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 随着煤炭企业组织结构改革的不断深入和企业规模的不断扩大，企业内部组织结构 将会发生重大变化，市场主体将会增多，这样会给内部市场管理带来不便。为此，应按 管理幅度和结算便利、快速的原则进行内部市场主体的设计。一旦在企业范围内形成几 大块或称为公司即矿产( 煤业) 公司、非煤产业( 实业) 公司、物业管理公司和其他 公司，这样会出现一级内部市场c 主体) 矿与各公司之间构成的一级市场；出现二 级内部市场( 主体) 各公司与内部单位构成的二级市场；出现三级内部市场( 主体) 各单位与下属班组( 个人) 构成的三级市场。 对三级市场主体核算管理采用三级核算，主导产品作为目标控制枢纽，市场主体问 横向往来，在交易规则的规范下进行以“索酬、索赔、仲裁”为基本形式的等价交易， 形成完全自主化的内部市场产品链。一级市场实行日清月结，二级市场实行日清日结， 三级市场实行班清班结。 ( 1 ) 一级市场 为适应煤炭企业改革改制的需要，华丰煤矿内部一级市场设立了六大公司，将其作 为承包数据统计口径，分块核算，不纳入内部交易程序，数据统计“日清月结”。六大 公司包括：矿产( 煤业) 公司、后勤物业管理公司、煤炭营销公司、非煤产业( 实业) 公司、 资金运作公司、物资供应公司。兖矿集团兴隆庄煤矿由于其煤炭营销、物资供应、资金 运作公司都隶属于集团公司，所以他成立了三大公司即煤业公司、物业公司、实业公司。 矿对一级市场的核算管理采用一级核算，矿每年指定总体目标，每月指定科学合理 的各项经济计划指标，对三大市场实施宏观调控，一级市场实行日清月结。 ( 2 ) 二级市场 。 二级市场由各公司划分到各模拟市场法人主体，产品链以吨煤、延米为主导? 其他 产品如供电、供风、运输等都作为主导产品的后续产品递次交易。采掘单位向服务单位 以质论价地支付费用，其他市场主体间的交易依次类推，形成二级市场产品链，交易结 算“日清日结”。各主体根据具体业务性质不同，以华丰矿为例可分为六大类： 以煤炭生产和生产服务部门为主，建立矿产( 煤业) 公司 以生产链为纽带组合而成，实行全额承包、市场化运作，建立矿产( 煤业) 公司。 矿产( 煤业) 公司的运作方式是以煤炭生产线为内部独立核算实体，将采掘单位计件考 核变为目标成本承包考核，将辅助单位计时工资加奖励变为对采掘单位提供的劳务服务 进行量化，确定单价，实行有偿服务相互结算。采掘单位吨米成本单价乘产量进尺为总 收入，总收入减总物耗支出余额为工资结算额；生产辅助和服务性单位总收入为服务劳 务单价乘服务劳务工作量为总收入，总收入减总支出为结算工资额。 以后勤管理部门为主建立后勤物业管理公司 后勤物业管理公司的运作方式是把物业管理部门作为独立核算实体，将后勤工作全 部量化，形成单位内部服务价格，其所属各单位所提供的各类服务项目，按照服务工作 量乘服务价格为结算收入，减服务过程中自身消耗的各种费用为结算工资额。 以煤炭市场营销部门为主，完善煤炭营销公司 煤炭营销公司的运作方式是采掘单位生产的原煤以直接生产成本价格为单价出售 给综合性管理机构；矿综合性管理机构将采掘单位售给的全部原煤以综合成本价格为单 1 5 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 价出售给洗选厂；洗选厂将洗选后的精煤、原煤和其它煤炭副产品按矿确定价格出售给 市场营销部；市场营销部从洗选厂购进精煤、原煤及其它煤炭副产品后，由矿根据市场 行情统一定价，作为市场营销的最低售价。 以非煤产业厂点为主建立完善非煤产业( 实业) 公司 几乎所有矿井均有非煤产业部门，这些部门、公司的运作方式应将其作为独立法人 实体，与矿实行分离经营。其为各公司所提供产品、商品、劳务输出、加工服务等对外 销售的直接列其收入，与矿提供产品、劳务、加工服务时，按市场价格通过内部资金结 算部进行结算。 以财务部门和内部结算中心为主，建立完善内部资金运作公司 内部资金结算部的运作方式是矿财务部门依法合理筹集资金，保证企业正常的资金 需要，依据矿年度经营指标，编制矿年度成本、利润计划，然后将计划指标层层分解， 下达各公司和矿直属各单位、部门。矿内部结算中心依据矿下达的成本、利润计划编制 对各公司的贷款计划，各开户单位向矿结算中心申请贷款，并缴纳贷款利息。依托内部 资金结算中心，运用银行机制存储有息、有偿使用，形成内部资金市场化。 以供应部门为主完善内部物资供应公司 物资供应公司的运作方式是全矿所用物资一律按照招标比价采购程序确定供货方 价格、质量标准后由供应站和资产管理部集中统一进货。供应站和资产管理部根据各单 位需求计划，使用单位以内部结算的方式从供应站或资产管理部购买后租赁所需材料和 设备。 ( 3 三级市场 三级市场主体为各二级市场主体下的基层班组( 岗位) ，由各二级市场主体根据实 际工作情况自行制定本单位产品、服务、质量、安全标准，将班组( 岗位) 纳入考核， 以矿内部市场公平交易规则及各项考核办法为蓝本制定相应考核办法，严格挂钩奖罚， 交易结算实行“班清班结”。 4 3 构建完善的价格体系 建立价格体系，是内部市场规范运作的前提，是进行内部市场化管理的重要组成部 分。华丰矿和兴隆矿都成立专门的价格委员会，对价格进行全面测算。首先，科学测定 价格，即在各种价格测算的基数上要确保年度经营指标的完成。其次，确定测算依据， 即对有量可计的单位消耗，对照国家定额和本企业前三年消耗的基数，比照全矿经营总 目标进行倒算。在此基础上根据劳动定额与定员标准、各岗位工资基础，批量生产修正 系数，技术工种熟练程度等因素，对全矿各岗位的工资单价，材料消耗定额及单价，机 电设备维修配件加工单价等进行严格细致的测算，制定煤炭企业内部价格。 然后，对各类价格进行汇总，按目标成本和独立核算单位所构成的成本要素进行合 成。通过汇总合成，制定物资供应、物业管理、煤炭生产、修理加工等产品和服务价格， 形成比较完备的价格体系。做到全矿生产经营和后勤服务的所有项目，大到做一个工程， 小到在会议室摆一盆花、沏次茶，都有价可计。价格无处不在，“市场”无处不在，经 济关系成为各市场主体之间的基本关系。同时，矿价格委员会要根据外部市场和内部变 化，对价格进行及时调整和修订。”。 一1 6 煤炭企业内部市场化管理研究与探索 4 3 1 主要产品价格 1 工序间产品及服务价格 工序间产品及服务价格为成本价格，是内部市场交易结算的基础，包括物资、设备 租赁、人工消耗。各市场主体主要产品，价格确定如下： ( 1 ) 采煤单位：主体产品即生产的原煤量。 价格确定以采煤工作面为测算对象，首先对工作面采长、采厚、已知地质构造、坡 度、设备状态、采煤工艺等因素进行综合分析评价，详细计算得出该工作面的推进速度、 确定该面的产出量和相应的生产时间，在此基础上按照完全成本的项目明细测算该工作 面的投入，同时考虑生产原煤的含矸量、灰分、水分、块率，最终确定内部结算价格。 该工作面采完后，如有特殊地质构造，事先价格中未测定部分，应根据相关部门提供的 资料分项目用修正价予以调整。 ( 2 ) 掘进单位：主体产品为掘进延米。 价格确定以不同的掘进方式，分掘进、支护、运输为测算对象，按照不同的掘进方 式、支护形式、岩石系数、坡度、断面，分别测算实物量消耗定额及用工定额，在此基 础上按照现价计算价格定额标准，最终形成一套纵横交错的掘进与开拓实物量消耗、用 工定额标准及价格。这样，只要出具每条巷道的地质资料和工程要求，即可对照定额、 确定该巷道的每米单价。