（工商管理专业论文）贵阳铝镁设计研究院人力资源管理基本策略研究.pdf

摘要 随着中国加入w t o 及知汉化、信息化、全球经济一。体化的到来，企业竞争的 范咽f 1 益扩大，竞争程度空f j ，j 加剧。大批的国外咨询机构进入中国市场，国内的 工程公司也在积极探索和实施走出去的战略。国家间、地区间的竞争，归根到底 是人才的竞争。我们必须客观地分析自身发展的战略途径和面临的客观环境，制 定适宜的人力资源开发与管理战略，为经营战略的实现提供人力资源保障。 贵阳铝镁设计研究院是国家大型工程设计研究院，通过改企建制成为一家国 际工程公司。近几年来，贵阳铝镁设计研究院在国内外市场进行了积极地探索， 并取得了一定的的成绩。但在战略实施过程中面临着人力资源的制约。本文针对 贵阳铝镁设计研究院的战略发展对人力资源的需求，对贵阳铝镁设计研究院人力 、 资源管理现状进行分析，找出存在问题，进行策略性的思考，探索建立人力资源 开发与管理的新机制、新思路，对贵阳铝镁设计研究院的战略发展将具有重要的 意义。也希望能对以设计为主体的工程公司的人力资源管理提供一些有益的参 考。 关键词：贵阳铝镁设计研究院，人力资源管理，基本策略 分类号： f 2 4 n s u m m a r v a f t e rc h i n ae n t e r e dw t o ，a l o n gw i t ht h ec o m i n go fe r ao ft h ek n o w l e d g ee c o n o m y , i n f o r m a t i o n i z a t i o na n de c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，t h es c o p eo fc o m p e t i t i o na m o n gt h eb u s m e s s e n t e r p r i s e si se x t e n d i n gi n c r e a s i n g l ya n dt h ed e g r e eo fc o m p e t i t i o ni sb e c o m i n gm o r ei n t e n s e n o wm o r ea n dm o r ef o r e i g nr e f e r r i n gc o r p o r a t i o ne n t e r e dc h i n e s em a r k e t ，o u re n g i n e e r i n g c o r p o r a t i o n sa l s oa r es t a r t i n gt h e r es t r a t e g yo fg l o b em a r k e t t h e r e f o r e ，a t a l e n tw i t ha b u n d a n t k n o w l e d g eb e c o m e st h ef o c u si nt h et a l e n t f i g h t i n go fm a n ye n t e r p r i s e s w es h o u l do b j e c t i v e l y a n a l y z eo u rr o a do fs t r a t e g ya n dt h eo b j e c t i v e l ys i t u a t i o n ，p l a na p p r o p r i a t eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ts t r a t e g y , i no r d e rt os u p p o r tt h er e a l i z a t i o no f t h es t r a t e g y g u i y a n ga l u m i n u mm a g n e s i u md e s i g n & r e s e a r c hi n s t i t u t e i so n eo ft h eb i gd e s i g n r e s e a r c hi n s t i t u t e n o wi th a sb e c o m eae n g i n e e r i n gc o r p o r a t i o n i nt h e s ey e a r s ，g u i y a n g a l u m i n u mm a g n e s i u md e s i g n r e s e a r c hi n s t i t u t eh a sm a d ep r o g r e s si n c i v i lm a r k e ta n dt h e i n t e r n a t i o n a lm a r k e t b u tn o wi sf a c e dw i t ht h er e s t r i c t i o no ft h eh u m a nr e s o u r c e s i nr e f e r r i n gt o t h en e e do ft h eh u m a nr e s o u r c e so fg u i y a n ga l u m i n u mm a g n e s i u md e s i g n & r e s e a r c h i n s t i t u t e , t h i sa r t i c l ea n a l y s i si t sp r o b l e m ，a n dm a k ead e 印t h o u g h t ，t r yt o c r e a t ean e w m e c h a n i s ma n df m da w a yt ot h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i tw i l lb r i n go u ti m p o r t a n t s i g n i f i c a n td e v e l o p m e n to fg u i y a n ga l u m i n u mm a g n e s i u md e s i g n & r e s e a r c hi n s t i t u t e ih o p e t h a tt h i sw i l lg i v es o m eu s e f u li n f o r m a t i o nt oh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to ft h ee n g i n e e r i n g c o r p o r a t i o n k e yw o r d s ：g u i y a n ga l u m i n u mm a g n e s i u md e s i g n & r e s e a r c hi n s t i t u t e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，b a s i cs t r a t e g y 一，- 贵铝镁改计研究院人力资源管理基本策略研究 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导 师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经 注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体 ： 已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究在做出重 要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：壁仁 日 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规 定，同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印 件和电子版，：允许论文被查阅和借阅；本人授权贵州大学可 以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文储张盟锄娩够日期：掣垃 * 州人。j ji ：商竹理顺r # 何论文 1 绪论 1 1 研究的背景与意义 随着我幽加入w t o ，我国工程咨询行业包括勘查设计，已- j i2 0 0 6 年全部对 外开放。随着大批的国外咨询机构进入中国市场，国内的 程设汁咨询、工程总 承包市场竞争将日趋国际化。我国的咨询、勘察设计单位要在加入世贸组织后积 极迎接挑战，积极参加国际竞争，实施走出去的战略。建设部在1 9 9 9 年出台了 关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见，积极提倡有条 件的国有大型设计单位成功向国际型工程公司转型，近几年来，各行业都涌现了 一批优秀工程项目管理和优秀工程总承包项目，工程总承包和项目管理水平大大 提高。 2 0 0 3 年1 2 月，作为中国铝工业主要技术供应商的两家国有大型工程设计院 贵阳铝镁设计研究院、沈阳铝镁设计研究院整合组建成立了中铝国际工程有限责 任公司。中铝国际工程有限责任公司根据行业市场和本身特点，制订了“以设计 为龙头，进军国内工程总承包市场，积极开拓海外工程设计和工程总承包市场， 发展成有竞争力的国际型工程公司 的发展战略。这一战略，同样是作为中铝国 际核心企业的贵阳铝镁设计研究院的战略目标。 近几年来，贵阳铝镁设计研究院在国内铝行业工程总承包市场、海外铝工 业工程设计市场进行了艰苦而积极地探索，实现了中国铝工业技术的首次海外输 出，取得了较好的成绩。但是，贵阳铝镁设计研究院和大多数刚刚由事业单位性 质的设计院改制而成的工程公司一样，与国外的先进同行相比，我们在项目管理 体制、企业组织管理体系、项目管理体系、工程项目管理技术、项目管理人才队 伍上还存在很大的差距。贵阳铝镁设计研究院要实施“走出去 的战略，要参与 激烈的国际竞争，就必须在组织管理、项目管理、科技管理、人力资源管理、财 务管理等诸多方面进行更进一步的变革与创新。 在知识经济时代，组织的战略资源是知识资源，组织的竞争优势来自对知 识资源的有效开发和管理。贵阳铝镁设计研究院作为一家科技型企业，其根本的 战略资源是科研技术能力、项目管理能力和人力。这些都是属于知识资源的范畴。 而其中最根本的是人力。进行有效的人力资源的丌发和管理，使人成为种“核 夥i 针镁设计f j j i = 究院人j 资源竹明! 琏本策略训宽 心竞争优辨”并保持，赴实施“走去”。饯略觇划，。实王见“何竞争力的国际，i 。! 工 程公司”f l 略远景的根水保障和必要条仆。 笔者n 贵阳铝镁设汁研究院从业十余年，在公司体制改革中，明显感觉到 现行人力资源管理系统公司战略的脱= i 了，人力已经成为战略实施的“瓶颈”制 约。人事管理理念、方式方法已经不适应市场经济条件下企业战略发展的需要。 由于受传统观念和人力资源管理滞后的影响，员工普遍缺乏危机感、紧迫感、责 任感和使命感。员工的科技知识素质、管理知识素质、工作技能素质与国外同行 还有较大的差距。特别是2 0 0 6 年后，国际咨询公司、工程公司进入中国市场， 对本地人才的需求将会很大，形成人才流失的巨大诱因。 企业中最重要的资源是“人”，最严重的问题也是“人”。面对激烈竞争的 国内外市场，贵阳铝镁设计研究院必须进一步培育并保持其竞争力。要提高竞争 力，必须对人力资源管理进行改革。本文力图通过对笔者所从业的贵阳铝镁设计 研究院的人力资源管理进行策略性的研究，提出一些国内外在人力资源管理上的 新理念、新方法，并希望能提出有现实指导意义、有操作性的人力资源管理策略 和新机制，为贵阳铝镁设计研究院的人力资源管理提供工作思路。本文的创新之 处在于针对知识型企业、知识员工的特点，运用知识管理、文化管理的理念和思 路，寻求在建立人力资源管理基础工作之上的人才开发思维和途径。 对于国内由工程设计院所改制而成科技型工程公司，贵阳铝镁设计研究院 具有较为典型的代表意义，故本文也希望能对这些工程公司的人力资源开发管理 工作有所裨益。 1 2 本文的研究方法 ( 1 ) 文献研究法。以系统科学的思想为指导，通过大量阅读有关文献，了解 人力资源开发管理的研究成果，综合管理学、组织行为学等相关理论知识，对所 研究的内容进行论述。 ( 2 ) 比较分析法。在人力资源结构、管理理念上，与国内外一些优秀的工程 公司进行比较，认识存在的问题与差距，并进行原因分析。 ( 3 ) 实证研究。以理论与实践相结合为主线，将管理理论研究与管理工作实 际相结合，进行实证研究，在实践中丰富和完善具有现实指导性和操作性的贵阳 铝镁设计研究院人力资源丌发管理策略。 口川1 人。j oi i 商管州坝i j 学f ? ，沦乏 1 3 主要的研究内容与思路 本文力图首先从学习、研究、领悟国内外的些人力资源j l ：发管理的f ) ，j 沿理 论着手，分析贵阳铝镁设计研究院的“成为国际性工程公司”战略卜对人力资源 战略性的需求和目前存在的问题，对存在问题进行成因分析后，提出目前贵阳铝 镁设计研究院人力资源管理的策略性的探讨。 2 人力资源开发与管理理论概述 2 1 人力资源开发与管理理论的发展概述 企业管理经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，总的趋势是管 理的软化。与经验管理、科学管理、文化管理相对应的人力资源管理，大体上可 以概括为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理。 在雇佣管理阶段，把员工当成机器、工具一样，实行以录用、安置、调动、 教育训练为中心的劳动力管理。在劳动人事管理阶段，重点放在如何提高劳动效 率上。管理的内容主要包括招聘、培训、调配、考核、薪酬、劳动关系等。在文 化管理阶段，把员工不仅仅看作是生产的成本，更是投资的对象，开发的对象， 是一种资源。企业不仅要经营客户，还要经营员工。人成为企业管理的中心，人 力资源成为企业的核心竞争力。 2 1 1 发达国家人力资源开发与管理思想 发达国家人力资源开发与管理思想，经历了古典管理理论、行为科学理论、 企业文化理论的发展。企业文化管理理论带来了人力资源开发管理的最新思想。 ( 1 ) 美国著名管理大师彼得德鲁克在其( 2 1 世纪管理挑战( 1 9 9 9 ) 一书 中指出：“在2 0 世纪，管理最重要的、事实上真j 下独特的贡献是制造业手工工人 生产率5 0 倍的提高；在2 1 世纪，管理需要作出的最重要的贡献，同样是增进知 识工作和知识工作者的生产率。2 0 世纪一个公司最宝贵的资产是它的生产设备； 2 1 世纪不论是企业机构还是非企业机构，它的最宝贵的资产是它的知识工作者 和他们的生产率。” ( 2 ) 美国学者布雷德福和科恩在追求卓越的管理一书指出，现在的领导 模式不再是“师傅型领导”( 人治) 和“指挥型领导”( 法治) ，而是“育人型领 导”。现代组织的一个重要目标，就是培养高素质、全面发展的人。 贵刚l 4 ：镁改汁川宄院人力资源管列，苍奉破略宄 ( 3 ) 我们可以把发达幽家现代人力资源j ：发1 j 管州心魅191 纳为： 以人为本，尊重个人。 人力资源管理是总经理职责的重要组成邝分。 最高管理者的责任是平衡利益相关者的利益。 应把人力资源看成是社会资源。 应从战略实施观点看待人力资源管理。 对人力资源开发与管理应进行多层次的社会评估。 企业主要的人力资源管理政策包括四个方面：雇员影响、人力资源流动、 奖励体系、工作体系。 制定人力资源政策时应考虑的八个要素：法律和社会价值观、企业经营 战略、企业的工作任务和技术特性、劳动力特征、劳动力市场条件、工会的地位 和作用、管理理念和企业文化、企业的经济效益和经济实力。 2 1 22 1 世纪是信息化、经济全球化的知识经济时代。我国的人力资源开 发管理思想和方法也在发生着深刻的变化。 ( 1 ) 张德教授在人力资源开发与管理( 2 0 0 1 ) 一书中指出，2 1 世纪人力 资源开发与管理的趋势是： 经济全球化和国际化人才的开发 信息化和知识化对人力资源开发管理的影响 企业似学校开发重于管理 金字塔的倒塌官僚组织让位于团队组织 育才型领导管理者角色的转变 管理价值观文化管理大行其道 中介组织人力资源丌发管理的专业化分工与合作 企业即人人力资源开发管理战略地位的上升 ( 2 ) 孙新波、樊志平、秦尔东在所著述的知识员工激励理论与实务一书 中指出，随着知识经济时代的到来，知识已逐渐成为形成企业竞争优势的决定性 因素。对知识员工的寻找、拥有、培养、保持和发展已成为知识型企业人力资源 管理的重心，并提出“引导一服务一激励型”管理模式。 炎州1 人。i - - i 商管理坳r f ? ，论乏 2 2 人力资源管理理论摘述 美国人力资源管理大师德斯勒指出，所订的人力资源活动都有激励的含义， 人力资源管理制度就是广义的激励制度。 2 2 1 马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需要层次论：马斯洛主张人是有需要的动物。他区分了两类基本的 需要：缺失需要( 包括生理需要、安全需要、归属需要) 和成长需要( 尊重需要、 自我实现) 。个体需要是按上述五个层次从低到高排列，当较低的需要被满足时， 需要从低层次向高层次转移。 2 2 2 赫兹伯格的双因素激励理论 赫茨伯格的激励一保健理论：员工的心理满意可以用“激励要素”( 工作本身 的因素，包括成就、承认、工作本身、责任、进步和成长) 表示，不满意用“保 健要素”( 与工作非关联的因素，包括公司政策、报酬、合作等) 来表示。消除 不满意的原因( 通过保健要素) 不会导致满意状态，只会导致一个中性状态；只 有使用激励要素时，才会产生满意( 激励) 。 2 2 3 学习型组织理论 学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。大多数组织进行的是单 环学习，当发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。相反， 学习型组织运用的是双环学习，当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和 常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，有利于实 现组织变革的巨大飞跃。学习型组织采用全面质量管理进行不断改进；以重视冒 险、开发、成长的文化为特征；它打破了等级层次和部门分工带来的障碍从而寻 求一种“无边界”状态；它支持不同意见、建设性批评和功能f 常的冲突；为了 实现共同目标，学习型组织需要变革型领导行为；组织结构趋向扁平化，更多运 用多功能团队，它强调内部流程再造和“善于不断学习”。 贵臼；镁嫂计i 究院7 j 资源 川! 小筑m f j j f 7 i 2 2 4 文化管理理论 企j 止的生存发展首亢要有理念依拆：。企业发展到一定稚，! ： = ，要瞩新思考自 己的使命、远景及核心价值问题。企j l k 文化是企业在长期的经营实践中形成的共 同思想、作风、价值观念和行为准则，是企业成员核心价值观的体现。它贯穿于 企业生产、经营、管理各项活动当中。企业文化是组织成员的文化，是员一 团队 的文化，它使组织独具特色，区别于其他组织。一个企业要建立以价值观为基础 的领导，使企业的价值观渗透到员工的观念和行为之中，充分发挥员工的主观能 动性。以人为本的企业文化建设，有助于员工对组织总体的主观认知的统一。这 种总体认知实际上就变成了组织的文化和个性，进一步影响员工的工作态度、工 作绩效和满意度。 2 2 5 知识员工激励理论 在知识经济时代，组织的战略资源是知识资源，组织的竞争优势来自对知识 资源的有效开发和管理。知识是知识型企业内部流动着的最关键、最主要的资源。 知识员工是知识型企业的关键成员。知识型企业应构建知识员工激励体系，整合 员工绩效评价与激励手段，设计面向生命周期的知识员工激励方案。 3 贵阳铝镁设计研究院的发展概况、发展战略及其对人力资源的 要求 3 1 我国工程项目管理体制的改革发展 3 1 1 我国勘察设计单位企业制度改革的政策环境与发展 在传统的计划经济体制下，我国建设项目管理的专业化程度很低，大部分的 的建设项目从勘查、设计、施工按三个业务种类进行分割，由业主以组建项目指 挥部的形式实行全过程管理，尤其是政府投资建设的项目( 包括国有企业投资建 设的绝大多数项目) ，形成一种“投资、建设、管理、使用”四位一体的投资管 理方式。在这种模式卜，投资与建设、建设与管理混为一体，不仅与国际通行的 贵扑1 人ii 翻n j 咀f 吹f 。，j 叫寺沦义 建筑业食j j k 模七和介业功z h 匕e , - 柑 k 大的，j 冲，丌i 川4 i 能适应市场绛济条件。下，投资 主体多元化和业二j i 采购“菜- 色”化的：j 求。 我国从上世纪8 0 年代丌始探索建改项目管理体制的改革。：二十多年来，全 国许多工程咨询、勘察设计和建没单位危项目管理和工程总承包方面进行了不同 程度的积极探索。1 9 9 9 年，国家建设部等部委发布了关于推进大型工程设计 单位创建国际型工程公司的指导意见和关于工程勘察设计单位体制改革的若 干意见，2 0 0 3 年，又出台了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的 指导意见等政策，大力推进我国勘察设计单位体制改革和工程建设项目组织实 施方式改革的深化，培育发展有条件的大型工程设计单位由计划经济体制下的事 业单位改制为科技型的企业。通过改企建制，创建成为具有设计、采购、建设( 简 称e p c ) 总承包能力的国际型工程公司，以提高我国工程建设队伍的实力和水平， 积极开拓国内、国际工程承包市场，与国际接轨。在勘查设计单位改制为科技型 企业时，国家在市场准入、科研、税收、社会保险、融资上予以积极扶持和政策 指导。 化工系统勘查设计单位从上世纪8 0 年代开始率先学习国外工程公司模式， 改革专业分工，加强项目管理专业人才的培养，积极开拓国内外工程总承包市场， 积累了丰富的经验，成长了如中国寰球工程公司( 原化学工业部第一设计院) 、 中国五环化学工程公司( 原化学工业部第四设计研究院) 、中国成达工程公司( 原 化学工业部第八设计院) 等具有从设计、采购到建设总承包功能的工程公司。2 0 0 5 年，已有8 家中国公司进人全球工程设计2 0 0 强行列。现在电力、冶金、建材、 轻工、铁道等行业都不同程度地开展了项目管理和工程总承包。如中国石化工程 建设公司承包的伊朗炼厂改造项目、中国成达工程公司承包的张家港陶氏化学工 业园二期项目等采用国际招标，建成后受到了国外项目业主的好评。 3 1 2 我国以设计为主体的国际型工程公司人力资源管理存在的普遍性的问题 和挑战 大型勘察设计企业转变为国际型工程公司不是一蹴而就的。我们与国际同行 相比，仍然存在着较大的差距。我们的勘查设计单位大多数是在计划经济体制下 开展所谓的业务延伸和业务转型，逐步发展演变而成，还有浓厚的计划经济体制 川q l 钎1 镁歧i i “j i ，彳i 诡人力资源管理琴- 夺策略 l j 。7 t 的味道。我们存管川! 思想、组纵f 乍系、技术体系、项目i 坤体系、人j 资源、移 体实力等方l 面上，酃还不能适j 、 v ll r 场的要求，特别是激励竞争的国际i l 场形势。 在人力资源管理上，我们存作着以下普遍性的问题和挑战： ( 1 ) 多数工程公司沿用事业单位体制下的人事管理体制，未建立起有效运行 的人力资源丌发与管理机制。我们亟需创新理念、完善人力资源管理体系，有效 协调人才的使用与培养问题。作为典型的知识服务型企业，以设计为主体的工程 公司最重要的资源毫无疑问的是人力资源，但往往在这方面缺少系统的战略考 虑，面对问题的解决思路大多是“头痛医头、脚痛医脚”。在管理实践中，往往 陷入人才梯队建设、使用与培养、创造性人才与一般技术劳务人才的平衡等困境。 ( 2 ) 企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、 懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质、能按照国际通 行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能 进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。 ( 3 ) “高薪 挖角成国内企业头疼事。我国的工程公司一方面要大力培养国 际化人才，另外一方面也要加强人才的保护，严筑高端人才流失的“防火墙”。 根据目前的规定，在中国的设计企业要取得相关的资质，必须有足够数量的具有 执业资格的设计师。而目前境内外的设计师执业资格并没有达到互认，也就是说 境外设计企业要取得从业资质，就必须解决人的问题。从国外找设计师来考中国 执业资格似乎不太经济、也不太可能，最简单的做法就是从国内设计企业直接挖 人。其实中国的设计行业人才争夺战早已开战，境外设计机构未来还可能大张旗 鼓地从国内企业挖走人才。洋设计所的“高薪诚聘方略确实令国内公司非常头 疼。据有关统计，一些外国公司对普通的中国设计师开价就超过年薪50 万，而 国内一流设计师一般也达不到这样的薪资水平。 3 2 贵阳铝镁设计研究院的发展概况、发展战略及对人力资源的要求 3 2 1 贵阳铝镁设计研究院的发展概况 贵阳铝镁设计研究院始建于1 9 5 8 年9 月，是我国最早建立的国家级大型综 合设计科研单位之一，具有有色冶余工程、建筑、环境治理专项、工程建设总承 包等工程甲级证书，具有国家授予的对外经营权和工程承包权，业务范围涵盖了 贵州1 人j ：i ：商钙理硕r j j 位论义 ：l2 科设计、 程咨陶、i ：程监理、工程总承包、新技术、新r ：艺、新装备的研发 和制造和人员培训等。建也了较先进的汁算机网络平台体系和j 姐用体系，拥有国 际上先进的工艺设汁、口里设计、图档管理等应用软件和工程数据库。实现了宽 带网络资源共享，被国家科技部命名为“全国c a d 设计示范单位”，先后规划和 设计了工业和民用项目近千项，获得国家优秀工程设计金银奖9 项，国家和省部 级奖2 4 0 多项，拥有国家专利3 0 0 多项j 国际专利l o 多项，是第三批全国企事 业知识产权试点单位。2 0 0 2 年以来，积极开拓国内工程总承包和海外市场，实 现了跨越式的发展，先后承担了广西华银氧化铝、广西平果氧化铝、遵义氧化铝 等工程总承包和印度b a l c o 铝厂、i n d a l 铝厂、v e n d a n t a 铝厂、哈萨克斯坦铝厂 等国外工程设计和总承包。 3 2 2 贵阳铝镁设计研究院的发展战略及对人力资源战略性的需求 2 0 0 3 年，贵阳铝镁设计研究院整合进入中铝国际工程有限责任公司，确立 了“以设计为龙头，进军国内工程总承包市场，积极开拓海外工程设计和工程总 承包市场，发展成有竞争力的国际型工程公司”的发展战略。这一战略，需要在 人力资源上给予强有力的战略支撑，对人力资源的数量、质量提出了迫切的需要， 尤其是在高素质的工程设计人员、项目管理人员、国际经营人员上。现在贵阳铝 镁设计研究院人力资源开发与管理的战略应当是：合理规划、开发人力资源，充 分激励员工，改善人力资源岗位、知识t 技能结构，促进员工与企业共同成长， 为经营战略的实施提供战略性的人力资源保障。而此时存在着人才储备严重不 足，国外设计公司抢夺人才资源的困境。这给贵阳铝镁设计研究院的人力资源管 理提出了一个很大的当务之急的课题。 4 贵阳铝镁设计研究院人力资源管理现状与问题分析 人力资源开发与管理，是指对组织的人力资源进行合理组织和调配，对人的 技能和能力进行培养和开发，充分激励人的主观能动性，促进组织绩效的提高， 以实现组织和人的共同发展。人力资源管理的主要工作内容包括：工作分析、职 位评价、组织结构、人力资源规划、招聘、培训开发、薪酬福利、绩效管理等。 下面就贵阳铝镁设计研究院人力资源管理工作的现状与存在问题进行分析。 4 1 人力资源管理现状 4 1 1 人力资源结构 贵阳铝镁设计研究院共有员工6 1 3 人，基本情况如图1 所示： 0 贵j i i “1 l 【t l 宄虢凡山讲 i ! r l f l i 壮木策l 略宄 1 4 ， 2 - 上! q 刿 口究生 i 凡 口凡夸 口。i 厦以f 口理人员 口tc 1 人员 口”i j 管理人员 口j1 自 岗位结构 图l ljj 以t i 数据可以看出贵阳铝镁设计研究院具有点高素质的员 队伍。具 有大学争科以上学历人蚰占8 2 ，中级以l 职称人员【6 2 如果将大部分由设 j i 扑1 人。：l ：商管p e 矽if j 2 j o f 市沦之 计人员转岗而成的项 i 管理人员阿视作设计入b n b ，则设计人员l ，l 勺比例t ! i 刨 7 0 的比例。设计院的员 i 其有知识员工共仃的特点：大多具有较高 历，受过 系统化教育或专门化训练，自身有良好的学习能力和某方面的突出技能，从事 知识工作，利用自身的知识和信息提高劳动生产率，为企业创造价值。 4 1 2 组织管理 随着贵阳铝镁设计研究院的发展，已经建立起较为完善的工程设计项目组织 管理体系。在生产系统上，设计任务由生产管理部进行生产调度和统筹安排。一 线生产部门包括有工程概算室、土木工程室、冶金工艺室、机械设备室、电控室、 市政工程室6 个专业设计室，各专业室按工程专业分有2 个或多个专业组，工程 设计由生产管理部组织安排项目总设计师、各专业室、各专业组相互提资、协调 配合完成。经营管理部门分为国际、国内2 个业务部门，负责经营市场开拓和客 户管理。技术质量部负责科研课题、技术升级、专利、信息管理。在工程总承包 项目管理上，设立一个二级管理部门项目管理部，负责总承包项目有关事项管理， 尚未有效实施职能作用。从整体上看，目前仍然是以设计业务为主体的生产经营 管理体系，其基本特点是：由院领导委派一名总设计师，负责项目的总体工艺方 案设计，各专业室安排专业设计人员并负责专业设计的质量、进度，生产管理部 负责项目进度、质量的协调控制，客户关系则由经营部门负责。 贵阳铝镁设计研究院组织结构如图2 所示： n 匦 状言普联将醐剐她恶燧r嫘一硬吝盎魁蝼晤医艰 贵州人。i ：商铽：理顺p “? ，沦文 4 1 3 薪酬管理 设计院现行的薪酬结构dj 基本工资和奖金两邝分组成，如图3 所示。 图3 ( 1 ) 基本工资实行的是岗位技能工资制度，在员工工资收入中主要体现保障 功能。岗位技能工资制度于1 9 9 5 年开始执行，一直沿用至今。由于执行时间长， 各岗位工资标准级差小，且级差变动幅度也小，使得基本工资一直较为平均，而 且处在市场薪酬的较低水平。 ( 2 ) 以按贡献分配为主的奖金。奖金比重大，数额大。在薪酬构成中，经 统计近2 年的工资总额数据，管理人员基本工资占工资总额的三分之一，奖金占 工资总额的三分之二；技术人员基本工资占工资总额的四分之一，奖金占工资总 额的四分之三。2 0 0 6 年全员平均奖金为6 万元。奖金向技术人员倾斜。设计 人员的奖金按完成的设计任务产值计算发放，产值按完成的图纸工作量计算。管 理人员的奖金按设计人员平均奖的一定比例系数发放。经统计近5 年来的工资收 入数据，设计人员奖金是一般管理人员奖金的2 3 倍。对技术人员的科研成果 和专利获得数量予以专项一次性奖励。总经理基金由院长或项目经理根据对员 工的考核结果专项发放，在奖会中比重较小。 ( 3 ) 对总承包项目管理人员，暂停止执行“基本工资”+ “奖金”的形式，采 川o _ ，r l | i = f ；镁改汁研究院人夕j 资溉i 管胖摹本策略f l j i = 。，( 取贞目岗ij 位j t ：资制n 勺形式。项目岗f 、：工资制确定各岗何的年度工资，按月发放， 整体水j l 低于设计技术人员。 ( 4 ) 工资收入水平增长迅速。员【：平均：l ：资从2 0 0 2 年的年人均3 力多元增长 到2 0 0 6 年的年人均8 力多元。 4 1 4 员工考核管理 ( 1 ) 对管理人员、技术人员的考核统一实行年度考核制度，从“德、能、勤、 绩”四个方面考核员工工作业绩。考核时，由个人写出年度工作总结；员工所在 部门组建考核小组进行考核评价，考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格 4 个档次；考核结果最终由院考核领导小组审定。 ( 2 ) 技术人员的考核指标以完成设计产值为主，设计产值以完成图纸工作量 计算。生产管理部按人头核定各专业室完成产值指标，专业室按人头将产值指标 分摊到各专业组，专业组再将产值要求具体到设计人员个人。设计人员、检审人 员、专业室按一定比例分配每张图纸的产值，设计人员产值所占比重最大，检审 人员产值所占比重小。技术人员奖金与完成产值紧密挂钩，完成图纸量越大，奖 金越高，图纸量越小，奖金越低。 ( 3 ) 一般管理人员的考核以“德、能、勤、绩”四个方面的定性考核为主。 ( 4 ) 项目管理人员由项目部负责考核，也是以定性考核为主。 4 1 5 职称与设计人员资质管理 ( 1 ) 职称管理。目前职称评审只与基本工资挂钩，与奖金无关联性。但是作 为学术、技术水平标志的职称仍是对知识员工有效的激励手段之一。职称资格是 员工岗位任职资格的重要条件之一。贵阳铝镁设计研究院拥有国家有关职称评审 机构授权的工程系列中级专业技术职称评审资格，每年正常开展一次高、中、初 级职称评审工作，为知识员工构筑了一条专业发展的绿色通道。 ( 2 ) 设计人员资质管理。建设和咨询行业对企业和员工有明确的企业资质、 从业人员人数和资质要求，大部分工程专业实行了从业人员执业资格注册制度。 设计院非常重视员工执业资质管理，主要通过培训、专项奖励来鼓励员工通过学 习、考试获得执业资格。设计人员也有强烈的获得执业资格的自我提高要求。 贵州1 人。7 - i2 向管理硕 j 。j ：f 节沦文 4 1 6 招聘与培训管理 ( 1 ) 员 ：招聘。每年通过各部门报告人力资源补充计划经人力资源部确定后， 由人力资源部组织招聘工作。新员工主要来源于全国高校的应届毕业生，主要采 取与各高校联系、参加各地毕业生人才交流会、学生个人投递简历求职的形式。 ( 2 ) 员工培训。具体做法有：在职攻读硕士学位。每年选拔2 - 3 名优秀青 年员t _ n 高校在职攻读工程硕士学位，学位研究课题与院科研项目相结合；2 0 0 4 年选拔了4 名管理骨干进修工商管理课程，现已结业。学习期间与在岗员工享受 同等保险福利待遇；学习期间从事岗位工作的，享受原岗位工资待遇；需脱产学 习的，脱产期间发放学习津贴。开展各种培训。2 0 0 6 年开展院内培训、院外 培训共计2 0 0 多人次，培训内容包括专业技术知识、管理知识、法律知识等，以 专业技术人员继续教育为主要内容。 4 2 存在的问题 4 2 1 人员结构方面 在人员结构上，存在着以下问题： ( 1 ) 在年龄结构上，4 0 岁以上人员占到5 4 ，整体上年龄结构偏大：有经验 的设计人员年龄偏大，特别是项目总设计师年龄结构偏大。 ( 2 ) 非生产相关人员偏多。非生产相关人员( 管理人员和其他人员) 占2 7 ， 国际知名工程公司如兰万灵公司非生产人员比例为1 4 3 ，鲁姆斯公司为1 3 5 ， 相比较之下，还有较大的差距。 ( 3 ) 在知识、技能结构上： 设计人员缺乏缺乏现场服务工作经验，解决现场问题的能力不强，设计 和实际应用有脱节的问题； 项目管理人员虽然占到2 1 的比例，但都是刚刚由设计人员转岗产生而 来，绝大部分人还没有工程总承包项目管理经历。由于培训不充分和工作经验的 缺乏，尚不具备项目规划、采购、施工、控制、风险、i t 等专业技能和知识。 对于管理人员，成为国际工程公司所必需的国际商务、法律、项目财务、 合同等专业管理人员非常紧缺。 贵粥镁砹汁研，i 皖人力资：原毹：圳堆小策略究 设汁院除e 体丁：艺0 业f 巳解钔、氧化钳；、镁、钛、炭鬃外，辅助专! l k 如 电气、仪表、市政、土建等划分有2 0 多个。设汁人员一般在。个专业罩发展， 对本专业以外的知识横向拓展较少，专业之i n s h 且学习、交流的机会不多，不利 于多专业知识多面手的培养成长。 未能有效的组织好英语培训，技术人员普遍英语水平低。 全院上下普遍缺少管理知识和技能。 4 2 2 组织结构方面 以设计业务为主体的组织体系设计已经不能适应设计院实施国内外工程设 计和工程总承包经营战略的需要： ( 1 ) 在设计业务的生产组织管理上，由生产管理部进行统筹安排，能集中力 量统一组织各专业室各专业之间的协调和配合。但同时，生产管理部又承担着项 目考核和项目效益分配的职责。项目生产组织、项目考核、项目分配与总设计师、 各专业室、专业室各专业组、各专业技术人员紧密相联系，这是对生产管理部的 职能作用提出了过高的要求。另一方面，正是由于这种管理流程，在项目财务管 理上，项目成本核算功能弱化；在顾客关系管理上，集中在业务经营部门一头管 理，专业室、技术人员客户管理意识淡薄；在项目质量管理、科研管理上，技术 质量部质量监督、科研建设职能的发挥受到约束。这种生产管理方式不利于专业 间的协调配合，不利于员工激励，也不利于客户关系的维护。 ( 2 ) 对于工程总承包业务，目前设计院还没有做好组织体系的准备，尚未建 立起系统的项目组织管理体系。由于改制为工程公司的时间较短，在组织结构中 还没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行( 开车部) 等专业性指导 管理部门，只是设立了一个二级机构项目管理部。项目管理部的职能定位在对各 派出项目部的行政服务功能上，如有关总部的行政通知的传达、行政后勤服务信 息的联络等，基本上没有对各项目部在专业上的指导和管理，在项目策划、法律 服务支持、合同管理、风险管理等运营管理的支持力弱。各项目部在所承担的工 程总承包项目上独立性较大，专业化分工指导的优势得不到体现，项目管理知识 数据库不能较快速地累积建立起来，造成工程项目管理的经验不能很好地进行高 效率的积累和相互学习，对项目管理人刊的锻炼和培养也造成影响。 贵州1 人0 0l ：商竹州硕p 二何i ：仑爻 ( 3 ) 在f 。了息化管理1 2 ，贵铝镁设i j f 究院已经建、，：起神：设汁、i k 务上的标准 化和l 数据库管理系统，信息化程度较高，对二i ：程设计的支持作刚! 最著。但该项马：5 能并未机构化，而是归并在技术质量部，在 ：程总承包、l k 务的信息建设上并未引 起充分的重视。工程总承包项 j 需对项目进度、质量、安全、费用、资源、财务、 j x l 险等建设全过程实施动态、量化管理和有效控制。国际上领先的工程公司在工 程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的3 d c a d 辅助设计系统 和集成化项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥了重要作用。由 于项目管理的信息量非常巨大，随着工程总承包业务的迅速增长，急需建立专门 的i t 部门以作信息支撑和服务，这种信息化建设也将为员工学习和培n g , j 建一 个信息平台。 4 2 3 职位管理方面 职位管理是薪酬和绩效管理的基础。对经营人员、工程设计人员、项目管理 人员、职能管理人员、行政后勤服务人员的职位管理上缺乏制度化和系统化。对 每一个岗位的任职资格条件、岗位职责、内外部业务流程需进一步规范和明晰。 举例来说，对于设计人员，一般认为一个大学本科毕业生工作至少在5 年以上， 才会认为具有专业负责人的基本能力，工作1 0 年以上并具有高级职称的，才会 认为可以处理较为复杂的技术问题。这些“思想”往往只是停留在概念上，对设 计人员的分级没有形成制度化的职位管理。这种制度化的缺失，不利于人员的内 部流动、培养和职业生涯设计。 4 2 4 薪酬管理方面 设计院的薪酬制度是“基本工资+ 奖金”模式，设计人员、管理人员统一实 行。工资收入水平的快速增长和高比重奖金分配方式，在前几年极大的促进了设 计人员的工作积极性，对生产经营任务的完成起到了有力的保障作用。但进2 年 来，随着设计院市场的推进和经营战略的实施，这种薪酬体系设计由于缺乏战略 导向理念，缺乏外部竞争性，内部激励效果不足逐步显现出来。主要体现在以下 几个方面： ( 1 ) 分配方式单一，缺乏管理、技术要素参与收益分配的考虑，不能有效调 p i 铬：镁岐i f 。t o l 究：坑人力资洲! 竹川! i , r 小策i i l 矗- t j l ： ) 功“创业”、“创新”，弘人j 积撇- 阽。员i2 薪阿州分乃1 r 资和奖食阿部分，j ! 芬虑了 短期激励，缺乏中k 期激励手段。卜资根抛行政级别和职称m j 不足根击i i ：岗位重要 性确定。对f 闻一岗化人员，：l = 资没有j ：升空问， 作能力的提高不能得剑肯定。 奖金分配上，管理部门人员的奖金按照部门的奖金系数确定，没有体现不同岗位 价值的差异，造成同岗不同酬的现象。设计部门的奖金分配缺乏统一的指导原则， 各个部门形成自己的分配办法，执行情况的差异容易造成不同部门设计人员的情 绪。 ( 2 ) 对一一线的设计部门分配方式是“以产值论英雄”的模式，即按设计人员 完成的设计项目的产值来计算薪酬待遇。在产值的计算上，又偏重于施工图纸完 成量，对项目高阶段设计、方案设计、工程质量考量不够。这种模式在传统的事 业型管理体制下，较好地激发了设计部门对市场开拓和完成生产任务的积极性。 但是这种传统的“以产值论英雄”的模式也会导致设计部门只关注产值这样的 短期目标，不关心质量、服务、技术提升、品牌、人才培养等关系企业发展的长 期指标，甚至对与产值无关的工作不愿承担。而在未来的竞争形势下，这些方面 才真正决定企业长期竞争力的关键。 “骑体倒挂”现象：最基层的设计人员幽纸画得多、收入也高。而技术骨干人员却由于 整体力寨出锝多、国纸画得少、承担的管理i 作多收入却反而低慢慢地骨- 7 = , 4 员也r 愿 做有产值的项目、不愿做没有产值的管理i 作o 挑淝拣瘦“现象：项s 肥、单位时间产值高的项目大家抢着干项目收费低、产值低、 但关系经营市场和技术发展的项g 没有人愿意接手o ( 3 ) 对工程总承包项目管理人员，由于项目考核制度不完善，按职务、职称 定死年度工资，工资平均水平低于设计技术人员，缺乏项目效益与员工收入的有 机结合，不利于调动项目管理人员的积极性；工程项目实施地点一般远离员工家 庭所在地，工作条件与环境较为艰苦，在外工作时间一般在2 年以上，造成一种 人人都不愿去从事工程总承包项目管理工作的现象。 ( 4 ) 重生产轻管理的特点。薪酬激励的重点主要是一线生产人员，对职能管 理人员的简单操作方式就是按生