（工商管理专业论文）锦化机集团营销流程再设计研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 锦西化工机械( 集团) 有限责任公司( 以下简称锦化机集团) 是一个典型的在计划 经济体制下发展起来的机械制造类大型国有企业，在企业快速发展的同时其经营销售面 临着来自企业内外两个方面的巨大挑战：外部挑战主要来自化机制造业日益残酷的竞 争、客户不断提高的个性化需求以及环境的频繁变化：企业内部最大的挑战就是营销流 程的种种弊端，直接反映在经营销售绩效低下、客户满意度不高等诸多方面，使企业的 竞争力大幅度降低。 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 的思想和方法对企业提高效率、 降低成本、提高竞争力等方面有很高的应用价值。本文运用业务流程再造的思想和方法， 对锦化机集团营销流程进行再设计，以实现企业营销绩效和客户满意度的大幅度提升， 进而提升企业的竞争力。同时为再设计的流程的实施提出了建设性的保证措施，还为企 业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ，e r p ) 及客户关系管理( c u s t o m e rr e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n t , c r m ) 的应用打好了基础。 本文不仅要解决锦化机集团营销流程中现存的问题，还要为在锦化机集团全公司范 围内施行业务流程再造积累经验。为国内同行业提供借鉴。 关键词：业务流程；业务流程再造；企业文化；竞争优势 锦化机集团营销流程再设计研究 t h er e e n g i n e e r i n go ft h em a r k e t i n ga n ds a l e sp r o c e s s e so fj h j a b s t r a c t j i n x ic h e m i c a lm a c h i n e r y ( g r o w ) c o ，l t d ( h e r e i n a f t e rr e f e f r e dt oa sj h j ) i sat y p i c a l s t a t e - o w n e dl a r g ee n t e r p r i s es p e c i a l i z e di nm e c h a n i c a le q u i p m e n tf a b r i c a t i o n , w h of a c e sg r e a t c h a l l e n g e si nt w oa s p e c t s ，c h a l l e n g e sf r o mi n s i d ea n dt h o s ef r o mo u t s i d et h ee n t e r p r i s e ，w h i l e g r o w i n gr a p i d l y t h eo u t s i d ec h a l l e n g e sc o m ef r o mc r u e lc o m p e t i t i o ni n t h em a c h i n e r y m a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y ，i n c r e a s i n g c u s t o m i z e dd e m a n d sf r o mc u s t o m e r sa n dc h a n g i n g e n v i r o n m e n t ；w h i l et h eg r e a t e s tc h a l l e n g ei n s i d et h ee n t e r p r i s ei sm a l p r a c t i c ei nt h es a l e s p r o c e s s ，r e s u l t i n gi np o o rm a r k e t i n ga n ds a l e sp e r f o r m a n c ea n dl o wc u s t o m e rs a t i s f a c t o r i n e s s ， a n ds o0 7 1 , a l lt h e s er e s u l t si no b v i o u sd r o p - d o w ni nc o m p e t i t i v ep o w e ro ft h ee n t e r p r i s e t h e c o n c e p t sa n dm e t h o d so fb u s i n e s s p r o c e s sr e c o n s t r u c t i o n ( b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ，b p r ) i so fg r e a tv a l u e si nr e s p e c to fi m p r o v i n gp r o d u c t i v i t y ，r e d u c i n gc o s t s a n di n c r e a s i n gc o m p e t i t i v ep o w e rf o ra l le n t e r p r i s e t h i sp a p e rr e d e s i g n e dt h es a l e sp r o c e s s e s o fj i - i ju s i n gt h ei d e a sa n dm e t h o d so fb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，t oi m p r o v et h e m a r k e t i n ga n ds a l e sp e r f o r m a n c e ，a n dt h u si n c r e a s et h ec o m p e t i t i v ep o w e ro ft h ee n t e r p r i s e a tt h es a m et i m e ，t h ep a p e rp r o v i d e sc o n s t r u c t i v em e a s u r e sf o ri m p l e m e n t a t i o no ft h e r e d e s i g n e dp r o c e s s e s ，i ta l s oe s t a b l i s h e dag o o db a s i sf o ra p p l i c a t i o n so fe n t e r p r i s er e s o u r c e p l a n n i n g ( e r p ) a n dc u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ( c r m ) t h i sp a p e ri sd e s i g n e dn o to n l yt oa d d r e s sp r o b l e m st h a te x i s tc u r r e n t l yi nj i - i j s m a r k e t i n ga n ds a l e sp r o c e s s e s ，b u ta l s ot oa c c u m u l a t ev a l u a b l ee x p e r i e n c eo ni m p l e m e n t a t i o n o ft h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gp r o c e s s e st h r o u g h o u tj h j ，a n ds e ta ne x a m p l ei nt h e i n d u s t r yf o ro t h e r s r e f e r e n c e k e yw o r d s ： b u s i n e s sp r o c e s s ；b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g j n e e r j n g ； e n t e r p r i s e c u t t u r e ；c o m p e t i t i o na d v a n t a g e i i 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文 作者签名 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 1 1问题的提出 锦西化工机械( 集团) 有限责任公司( 以下简称：锦化机集团) 始建于1 9 3 9 年， 总资产1 2 2 亿元。目前是国内生产能力最强综合性的化工、化肥和石油化工行业用机器、 设备的研发、制造企业。但与众多现代企业一样，锦化机集团经营销售也面临着来自企 业内外两个方面的巨大挑战：外部挑战主要来自化机制造业日益残酷的竞争、客户不断 提高的个性化需求以及环境的频繁变化；企业内部最大的挑战就是营销流程的种种弊 端，直接反映在经营销售绩效低下、客户满意度不高等诸多方面，可以说已经成为了企 业持续保持竞争优势的瓶颈。因此，对企业营销流程进行重新审视和设计，成为了锦化 机集团当前发展必然的需求。 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 思想提供了解决锦化机集团营 销业务面临问题的途径。b p r 思想从其产生就迅速获得了学术界和企业界的认同。十余 年来，业务流程再造实践在世界各地轰轰烈烈的展开，很多世界上赫赫有名的顶尖企业， 如福特、联邦捷运等经流程再造都取得了卓著的成效，应该说对企业提高效率、降低成 本、提高竞争力等方面有很强的应用价值。 本文将以b p r 思想为指导，对锦化机集团的营销流程进行再设计，以解决锦化机 集团营销业务存在的实际问题。 本文选题意义在于：第一、运用业务流程再造( b p r ) 理论作为工具，为锦化机集 团营销流程提供有效的业务流程再造方案，解决其存在的问题，大幅度提升企业营销绩 效及客户满意度，提升企业的核心竞争力。也为应用e r p 及c r m 技术打好基础；第二、 为在锦化机集团全公司范围内施行业务流程再造积累经验；第三、为国内同行业提供借 鉴。 1 2 本文的研究思路及主要内容 本文首先通过查阅文献，对业务流程再造理论和通用的再造方法进行了研究，总结 了流程再造成功的经验和失败教训。接着对锦化机集团的营销流程现状进行分析和诊 断，从企业的自身特点出发，创造性地为锦化机集团进行了营销流程再设计，并为流程 体系的实施提出了建设性的保证措施。最后对全文做出结论。 本文的主要研究内容包括：第一章绪论，包括选题的背景和问题的提出、选题的意 义和本文的研究思路和主要内容三部分。这一章主要是阐明本文是“写什么”、“为什 么写和“怎么写 三方面的内容；第二章是业务流程再造理论的主要内容。在本章里 锦化机集团营销流程再设计研究 通过大量的文献研究阐述了业务流程再造的核心思想和原则，业务流程再造的过程和相 关方法以及对流程再造的成功和失败的原因进行了总结。第三章是锦化机集团营销流程 现状分析。这一章主要介绍了锦化机集团基本情况，并对锦化机集团营销流程现状进行 描述，对问题进行了分析和诊断。第四章是对锦化机集团营销流程的再设计。在第三章 具体分析的基础上，提出新营销流程的方案。第五章为营销流程成功实施提出了建设性 的保证措施。通过提出业务流程的维护和管理、企业文化建设、企业组织建设、企业制 度建设、人力资源保障、企业信息化建设为流程再造成功实施提供保证。第六章结论， 总结个人观点。 本文的具体技术研究路线如图1 1 ： 图1 1 本文技术研究路线 f i g1 1 t e c h n o l o g yr e s e a r c h i n gr o u t i n eo f t h i st h e s i s 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 业务流程再造理论综述 2 1业务流程再造的概念 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) 的概念最早是1 9 9 3 年美国 著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和咨询专家詹姆 斯钱匹( j a m e sc h a m p y ) ，在合著并且出版的改革公司一企业革命的宣言书 ( r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n am a n i f e s t of o rb u s i n e s sr e v o l u t i o n ) 一书中明确提出的， 他们认为“b p r 就是对企业的业务流程( p r o c e s s ) 进行根本性( f u n d e r m e n t a l ) 地再思考 和彻底地( r a d i c a l ) 再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著 ( d r a m a t i c ) 改善。在这个定义里，业务流程再造包括四个关键词：根本性、彻底性、显 著性、业务流程i l j 。 “根本性”显示业务流程再造所关注的是企业的核心问题，例如“我们为什么要做 现在的工作? ”和“我们为什么要用现在的方式做这份工作”等等。通过对这些根本性问 题的重新思考，企业可能发现他们自己赖以存在或运转的商业假设是已经过时的，甚至 是错误的，这时就需要企业重新确定自己应该做什么及怎样做，这是流程再造的第一步 工作。 “彻底性 再设计意味着对事物要追根溯源，对既定的事务不是肤浅的改变，也不 是调增修补，而是抛弃所有的陈规陋习并忽视一切既定的结构与过程，创造发明全新的 完成工作的方法；它是对企业的重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “显著性”显示业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有 好转等，进行再造而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 b p r 的标志和特点。 “业务流程 是业务流程再造应关注的对象和核心内容，一切再造工作均是围绕业 务流程展开的。“业务流程 是指一组共同为客户去创造价值而且相互关联的一系列活 动。哈佛商学院教授( m i c h e lp o r t e r ) 将企业的业务流程描绘成一个价值链( v a l u ec h a i n ) ， 竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的 各个环节( 业务流程) 进行比较有效管理的企业，才有可能获得在市场上的竞争优势【2 】。 锦化机集团营销流程再设计研究 2 2 业务流程再造的核心思想和原则 2 2 1业务流程再造的核心思想 业务流程再造的核心思想是基于长期的管理和实践而凝结出的管理精髓，主要有两 个，也可以理解为企业再造的两个不同层次的目标i j j 。 ( 1 ) 通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括对相应的资源结构和人力资源结 构的进行调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及客户满意程度 等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业的整体竞争力。 ( 2 ) 通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得了经营业绩上的巨大提高， 而且更主要的是，使企业的形态发生革命性的转变，其内容是：将企业由以职能为中心 的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，实现企业管理方式的根本性转变。 2 2 2 业务流程再造的核心原则 业务流程再造的核心原则是指导变革方向的根本原则，在变革中应该坚持三个核心 原则：一是以流程为中心原则，二是以人为本的团队式管理原则，三是客户导向原则【3 】。 ( 1 ) 以流程为中心原则 企业再造不同于以往的任何企业变革，再造的最终目标是：将企业由过去的职能导 向型转变为流程导向型。一个经过真正意义上再造过程的企业，其组织出发点、领导人 和普通员工的思维方式、企业在日常中的运作方式、员工的激励方式乃至企业文化都得 到再造。以流程为中心原则，就是使再造的目的始终都围绕将企业由过去以任务为中心 再造为以流程为中心。许多企业再造都偏离了最初设计的轨道，原因就在于未能坚持以 流程为中心原则。而那些在再造中取得了巨大成功的企业，无一例外地都是贯彻了这一 原则。 以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征，流程是直接面对客户需求的， 随着市场的不断变化，流程也必须随时不断变化，所以仅仅一次的改进，即使是显著的 改进，也是没有多大的价值，以流程为中心的变革是一场持久的变革，一个公司必须持 续不断集中的关注它的流程，这样他们才能与不断变化中的企业环境要求相协调。 为了贯彻以流程为中心原则，使企业真正地走上以流程为中心的道路，企业必须做 好三件事情。首先企业必须要分辩识别和命名它的各种流程。每个企业都有他自己的一 套独特的业务流程，大多数企业发现他们有一套相对较小的关键流程。但流程的性质要 取决于企业所属的行业以及企业为客户生产的主要产品。第二个关键步骤是要保证企业 中的每一个人都能清楚认识这些流程以及他们对企业的重要性，关键是每一个人，从高 级行政管理入员到基层车间人员，从总部到办事处，每一个人都必须十分清楚公司的流 大连理工大学专业学位硕士学位论文 程，能叫出它的名字，并且很清楚它们的投入、产出的相互关系。第三步是重新设计企 业的流程体系。 ( 2 )以人为本的团队式管理原则 进行团队管理是由组织担负的任务所决定的。传统企业所面临的相对静止的市场环 境决定了分工的任务型管理是高效率的，传统企业除了领导人以外，其他人思考问题的 出发点几乎都是如何完成本职工作，衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努 力、是否能保质保量完成本职工作。在这样的企业里每一个人都不关心自己的工作所述 流程的进展，一个工人就是每天按照交给他的生产任务加工规定数量的零件，至于仓库 里这种零件是否已经堆积如山了，那就不是他所关心的事情了，而一个产品开发人员只 需要关心他的图纸，而至于客户做各种反映，市场前景如何，那是别人的事情。而 对于在激烈变动和竞争中生存的现代企业，就必须以流程为中心，在这样的企业里，每 个人都要关心整个流程的运转情况。让人们从“要我做”变成“我要做 ，这是企业再 造的最高境界，也是坚持团队管理的精髓所在。 ( 3 ) 客户导向原则 一部电影的成功是赢得观众，一个企业的成功是赢得客户，一个无论有多少优秀的 产品，而得不到客户订单的企业只能眼看着别人赚钱。今天的市场竞争，在很大程度上 归结为客户的争取。一家能充分满足客户需求的企业，必然是一家以客户为导向的企业， 这就是企业再造的另一个核心原则客户导向原则。 以客户为导向必须使公司的各级人员都十分明确，企业存在的理由是为客户创造价 值，而价值是由流程创造的。只有改进为客户创造价值的流程，企业的改革才有价值。 客户要的是流程的结果，过程与客户无关，所以任何流程的设计和实施都必须以客户的 需求为标准，以客户为中心，这是企业再造的成功保证。 总而言之，企业再造的三个核心原则是相辅相成的，客户导向决定了企业再造的流 程导向，而流程导向，又要求企业进行团队式管理，这三个原则一环扣一环，无法分开。 2 3业务流程再造的实施流程和方法 2 3 1业务流程再造的实施流程 根据b p r 思想的精髓，基于大量企业再造成功的经验模式，b p r 的实施大体可参 照图2 1 的流程进行。当然企业业务流程再造时可根据其自身的特点，对此流程进行灵 活的删减和改动吲。 锦化机集团营销流程再设计研究 图2 1 企业业务流程再造的实施流程 f i g 2 1 p r o c e s sf o rb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( 1 ) 通过传达公司面临的现实和潜在的危机以及企业流程再造带来的机遇，首先 在企业领导层中形成一致的紧迫感，使企业领导者们结成一个强有力的领导联盟，并在 联盟内部做出明确的分工或就领导再造的分工达成默契。 ( 2 ) 制定企业的远景规划和组建流程再造团队( 小组) 。再造小组成立之后，企 业再造的流程分成两条并行的任务链，一条由高级领导联盟执行，主要是在企业中继续 营建再造环境，为真正全面实施再造铺平道路，另一条更为专业化的任务链则由再造小 组的专家们完成。分析现有流程的缺陷，重新设计新流程，并在一个实验室环境下进行 试验运行和评估。经过反复的“修改一实验一修改”过程，新的流程最终会达到比较令 人满意的程度。这时，就可以进入企业再造流程的下一个步骤新流程的实施步骤。 ( 3 ) 新流程的实施在企业领导层授权和参与下，由再造小组在企业中选择合适的 范围进行。至此平行并列的两条任务链又汇合成一条。当小范围的再造实施取得令人信 服的成效之后，企业领导层就可以趁势将成功的新流程的应用范围扩大到整个企业的范 大连理工大学专业学位硕士学位论文 围，并且逐步使之制度化。与此同时，再造小组开始对其他的传统流程进行研究，以求 完成全面意义上的企业再造。这个流程的最后是新的企业再造运动，这正是再造的特点， 真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力，周而复始，企业才能够在不 断变化的世界中永远生存下去。 2 3 2 业务流程再造方法 美国威廉姆j 凯丁格等人通过对3 3 家咨询公司的实际运行状况进行调查，仔细分 析了2 5 种常用方法中“阶段与任务”的共性和差异，找出每一个阶段的核心任务，经过 综合以后得出了6 个阶段2 1 个任务的流程创新方法【5 j ： 阶段1 ：构思设想这个阶段主要是为企业的流程立项做准备。再造首先要得到 企业领导层的支持。基于高层领导和员工对流程的理解，以及企业的发展战略和信息技 术支持再造的潜力，来确定需要进行再造的企业流程。 阶段2 ：项目启动这个阶段包括建立流程再造小组，制定项目实施计划和预算， 通过设立标准、外部客户的需求分析以及成本效益分析，以确定流程再造的目标成果。 阶段3 ：分析诊断这个阶段的主要任务包括对现有流程及其子流程的建立模型， 描述各个流程的属性，如：活动、资源、沟通关系、管理职责等等；通过确定流程的需 求和客户价值的实际情况，分析现有流程中存在的问题及其产生的原因，确定非增值活 动。 阶段4 ：流程设计这个阶段的主要任务是完成新流程的设计。通过头脑风暴法 等新技术，提出新流程的各种可能方案。新流程的方案应该满足企业的战略目标。同时 要设计与新流程运营相适应的人力资源和信息技术的体系结构。产生新流程的模型及其 说明、新流程的原型系统，以及支持新流程营运系统的详细的设计方案。 阶段5 ：流程再造这个阶段主要应用变化管理技术确保新流程的平稳过渡。在 这个阶段中，需要建立一个信息技术平台系统，完成员工的培训，以及组织机构及其运 营机制的转变。 阶段6 ：监测评估一这个阶段需要监测和评估流程的绩效，以确定它是否可以满 足预订的目标。通常和企业的全面质量管理活动所联系起来。 阶段任务架构为企业再造提供了一般性的方法，为能够更好地理解企业流程再 造的核心内容奠定了基础，同时，这个阶段任务架构指导我们更加有效地实施流程再 造。 2 4 业务流程再造的技术和工具 企业流程再造是一项非常复杂的系统工程，它涉及到许多学科和领域，包括社会学、 锦化机集团营销流程再设计研究 社会技术学、信息技术学、信息系统、项目管理、战略管理以及人力资源管理等等。同 时，这些学科丰富的内容也为企业再造提供了大量专门技术。按照威廉姆j 凯丁格等人 的调查和研究，共有7 1 种技术可以用于企业再造过程1 6 】。根据应用目标的不同，这7 1 种技术又可以归结为1 1 类，他们是项目管理技术、问题诊断和分析技术、客户需求分 析技术、流程建模技术、流程评价技术、组织分析和设计技术、变化管理技术l 等【4 。 不同的企业再造项目，在企业实施的各个阶段以及每个具体的任务之中都表现出极 大的差异性，所以不同的企业，在不同再造项目的不同阶段的不同任务中，应根据企业 的特征及企业再造的具体情况，有目的地进行选择最合适的方法和技术。 目前企业进行业务流程再造通常使用的技巧和工具有：国际化定义法、零基思考、 价值链分析法和基准测定法。 ( 1 ) 国际化定义法( d e f 0 ) ：它是由美国国防部在2 0 世纪7 0 年代制定的，现 已经成为在业务流程再造项目中进行流程分析和制作的标准工具。它的基本思想是：首 先，最高层流程图标识出实现企业经营目标的主要流程，如确定企业方向、如何赢得客 户、提供何种产品和服务等等；然后，通过将最高层的每个流程分解成一系列的步骤， 构造出第二层流程；将第二层流程再向下分解，可以构成下一层的流程图，这样不断分 解下去，直到获得所需要的细节程度。 企业在进行流程分析时，不能厌弃流程的细节，因为要理解企业内部发生的事务是 离不开这些流程细节，尤其是企业员工和客户的经历。当然，在绘制流程图时也不能陷 入不放过任何细节的误区。 ( 2 ) 零基思考( z e r ot h i n k i n g ) - 零基思考是从零基预算( z e r ob a s e ) 借用而来的， 它是指在业务流程再设计过程中，忽略现有流程的存在，从企业所希望达到的目标出发， 重新思考并设计流程。零基思考是业务流程再造过程中使用的最为基本的思考方式之 一，大部分企业在进行业务流程再造时都采用这种思考方式。 零基思考的一个重要方法是：企业在进行业务流程再造时，要让对企业一无所知的 人来思考如何重新设计流程。他们由于不知道企业现有流程的具体情况，因此在思考时 就不会受现有流程所影响，可以凭借个人的思考，依靠自己对流程的理解来进行决策， 从而获得最好的业务流程设计方案。 ( 3 ) 价值链分析法 价值链是由美国著名战略专家迈克尔波特在其著作竞争优势一书中提出的， 它把企业分解成战略上相互联系的活动，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、 交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出 来。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 价值链分析法就是要分析企业的业务流程及流程中的活动对价值的贡献，如果某流 程输出的本身对企业的输出( 产品或服务) 不是增值的，那么这个流程就应该全部删除； 如果某活动对流程的输出是不增值的，刚这个活动就应该被去掉。流程中不增值的活动 一般包括：不提供或不接受信息的活动、超过现时需要的活动、由于流程断裂而产生的 协调活动。但是，非增值活动的确定不能仅仅依靠流程本身的分析，而应该全面地分析 企业流程系统，结合企业的组织结构和运行机制，来合理确定非增值活动或流程。 ( 4 ) 基准测定法 基准测定法由美国施乐公司提出的，它是指以其他企业为参照体系，设定企业测定 指标，定量分析本企业的现状，并与其他企业进行比较，发现问题并且解决问题。在进 行业务流程再造时，企业应以全球最出色的企业为参照体系，以他们为榜样来制定企业 的再造目标。 斯切夫( s c h a f f e r ) 和汤姆森( t h o m s o n ) 认为：是否更重视再造的结果将会导致成功 与失败两种截然不同的结果，然而结果评估措施也是非常重要。在流程再造过程当中， 结果将指明衡量的标准和再造的方向：即是否降低成本、是否可以降低费用、是否可以 增加效益、是否可以增加消费者吸引力、是否可以确定核心流程和非增值部门等等。因 此基准测定是进行业务流程再造的强有力的工具，它是许多流程再造项目成功的关键。 福特公司在其支付的流程再造项目中，就非常成功地运用了基准测定方法，基准测定方 法的价值不在于它提供某些现成的衡量标准，而在于它帮助企业获得明确的目标的能 力。其具体步骤如下： 第一，不拘泥于同行业，选择最优秀的企业来作为调查对象； 第二，通过调查分析，确认该企业为什么会有如此成果； 第三，以调查对象的成果为指标，将本企业自身和竞争对手进行比较研究，明确彼 此的优劣； 第四，以定量的方法确定其再造目标。 在企业进行流程再造的过程中，可以综合运用上述技巧与工具，以提高流程再造的 工作绩效。 2 5 业务流程再造的应用现状 根据c s ci n d e x 顾问公司在1 9 9 4 年的调查所显示，在欧美的6 2 1 家最具实力的企 业中，有七成企业正在推行一项或多项b p r 项目，在未进行企业流程再造的企业中， 有多数已经将b p r 工程排进了企业的议事日程。著名的h p 公司再造了采购流程，再造 后发货及时率提高1 5 0 ，交货期缩短5 0 ，潜在客户丢失率降低7 5 ，采购成本也大 锦化机集团营销流程再设计研究 幅降低；i b m 公司再造了其信用公司的贷款流程，再造后流程平均需时由以前的6 个工 作日到两个星期，缩短到现在的仅仅一个半小时；柯达公司对新产品开发流程再造后， 3 5 r a m 焦距相机从产品概念到产品生产开发时间缩短5 0 ，从原来的3 8 周降低到现在 的1 9 周。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了可喜的业绩。 亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程 再造。采用“主从架构”( c l i e n ts e r v i c e ) 进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球 品牌，结合地缘”进行经营理念的再造。亚洲的其他公司也都纷纷接受了这一思想，其 中涌现了像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等许多成功之例。 国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期望来保持领先地位， 获得持续发展。海尔集团在1 9 9 9 年也实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理 转变为现在对市场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内 部化，即每个人都有一个市场，下道工序员工就是自己的客户。原来每个部门都有一个 上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人从对上级负责转变为对市场负责【7 j 。 纵观国内外应用业务流程再造的企业，业务流程再造有利于增强企业的竞争力，适 应激烈市场竞争的要求；有利于理顺和提高企业的管理，实现企业管理的井井有条；在 产品开发方面，能够提高设计效率，缩短设计周期，保证设计质量；在组织生产方面， 可以达到降低企业库存、节约占用资金、节约生产材料、降低生产成本的效果；在客户 服务领域，缩短企业的服务时间和提升企业的客户满意度，并可及时获得客户需求，实 现按照订单生产；加速资金流在企业内部和企业间的流动速率，实现资金的快速重复有 效的利用；同时，加速信息流在企业内部和企业间的流动，加速知识在企业中的传播， 实现现有知识的及时更新和应用。 然而，比较遗憾的是，许多业务流程再造项目最终没能达到预期的目的或以失败告 终，没有为企业带来整体绩效的优化和持续的竞争优势。究其原因是在实践中操作方法 有误，忽略了流程再造的某一方面，或者过分强调了某一个环节，没有把业务流程再造 当作一个巨大的复杂的系统工程来对待，缺乏一个总的指导思想和行为纲领瑙j 。而流程 再造成功的企业刚正好相反。 事实表明，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其 适应力和竞争力，解决企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续性发展问 题。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 锦化机集团营销流程现状分析 3 1 锦化机集团总体概述 锦西化工机械( 集团) 有限责任公司( 以下简称：锦化机集团) 始建于1 9 3 9 年。 目前是国内生产能力最强综合性的化工、化肥和石油化工行业用机器、设备的研发、制 造企业，总资产1 2 2 亿元。建国后先后隶属于东北重工业局、化学工业部。企业曾用名 为东北燃料厂三分厂、锦西化工机械修配厂。1 9 5 8 年，企业更名为锦西化工机械厂，2 0 0 0 年改制为锦西化工机械( 集团) 有限责任公司。 公司现有在职员工2 4 7 0 人，工程技术人员3 0 4 名，其中工程师1 4 6 名，高级工程 师6 7 名，教授级高级工程师1 4 名，国家突出贡献专家1 3 名，工人技师2 4 2 名，其中 高级工人技师3 4 名。 。 主要产品有透平机械、搅拌设备、压力容器、大型回转设备、储运设备、传动装置j 超重力场设备、工业用泵、阀、锅等2 0 0 0 多个品种，其中透平机械、搅拌设备、高压 容器和大型回转设备是企业四大支柱产品。 公司产品全部按订单安排生产，年生产能力4 万吨。 锦化机集团是一个典型的在计划经济体制下发展起来的机械制造类大型国有企业， 有过计划经济时代的辉煌，也曾在面向市场之初就遇到了经营上的困难，1 9 9 9 年时曾濒 临停产。十年来在谷董事长的领导下，在“内抓管理、外抓市场、锐意进取、科技兴厂 治厂方针指引下，在生产管理、科技创新、市场开拓等各方面取得了长足进步。随着近 年来对机械设备需求的迅速增大，锦化机集团也得到了发展。2 0 0 8 年销售总额7 亿元， 今年预计全年销售总额超过8 亿元1 9 。 随着市场竞争的加剧，企业面临的压力和竞争越来越大，面临经营销售绩效低下、 客户满意度不高等困难，直接影响企业的核心竞争力。 3 2 企业原营销流程 经过多年的发展，原来的经销部和搅拌公司合并成为公司下设的分公司一经销总公 司，设总经理1 名：副总经理3 名：职工6 5 名，其中营销人员3 5 名。下设非标设备处、 定型设备处、售后服务处、计划处、办公室和信息室等六个处室，承担公司的产品销售 工作。组织结构，如图3 1 所示。 锦化机集团营销流程再设计研究 图3 1 经销总公司原组织结构 f i g 3 1o r g a n i z a t i o nc h a r to fo r i g i n a lm a r k e t i n g & s a l e sc o m p a n y 具体职能包括：拿订单、根据合同下达公司内部生产计划、跟踪生产进度、办理发 货手续、售后服务以及收回货款等。 锦化机集团原营销流程，如图3 2 所示，包括了从信息捕捉、企业宣传、入围、核 算标的价格、投标、商务谈判、签订供货合同、下达项目作业计划、收进度款与提货款、 协调发货、售后服务到收质保金等主要过程。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 业务部门 信息室总经理堕工盐剑丝 堡丘竖箜丝 i项目跟踪 上 i 企业入围 图3 2 原营销流程 f i g 3 2o r i g i n a lm a r k e t i n g & s a l e sp r o c e s s - 1 3 - 锦化机集团营销流程再设计研究 3 3 企业原营销流程问题与分析 3 。3 。1 企业原营销流程存在的问题 经过对企业的深入调研、相关资料的收集，发现原有营销流程运作中存在如下问题： ( 1 ) 信息不灵、对客户和市场反应迟钝； ( 2 ) 有些项目中途停止，人力物力浪费大； ( 3 ) 开拓新市场能力差，即使参与，在后序的投标等商务活动中也处于劣势； ( 4 ) 营销人员工作积极性不高、主动性差、绩效较低；热衷于在总经理办公室等 待分配项目，靠领导带动闯市场： ( 5 ) 多数营销人员业务能力不够全面，独立完成整个项目困难；顾此失彼，错失 一些项目； ( 6 ) 项目生产进度跟踪不够，给业主信息反馈不足且滞后，业主多有不满； ( 7 ) 售后服务问题处理结果反馈慢，客户满意度低。甚至给后序收回质保金都有 一些不利的影响； ( 8 ) 一些业务员的离职而流失客户或一些不良客户继续进行业务往来等情况发 生，使企业受到损失； ( 9 ) 各职能部门协调困难，工作效率低下。 3 3 2 企业营销流程综合诊断 业务流程是实现企业目标的基本手段，业务流程存在的问题其实是各种矛盾的集中 表现。锦化机集团营销流程问题病因如下： ( 1 ) 职能式组织管理机制的弊端。 目前锦化机集团经销总公司的组织结构是按照职能或专业化分工来构建的，处 室之间没有隶属关系，同时由于缺乏有效的绩效考核制度，造成如信息不灵、对客户和 市场反应迟钝；各职能部门协调困难，工作效率低下等现象的发生。 职能化分工过细，如售后服务由售后服务处负责，该项目业务员不负责，造成 问题处理结果反馈慢，甚至给后序收回质保金等都有一些不利的影响。 ( 2 ) 流程结构本身的问题。 职能缺失： 信息捕捉缺乏有效的手段和渠道，同时人力也不足，造成信息不灵、对客户和市场 反应迟钝： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 项目前期摸底不深入，缺乏项目立项环节，有些项目中途停止，造成人力物力很大 浪费： 项目前期攻关差，在后序的投标等商务活动中处于劣势； 缺乏客户关系管理，造成由于一些业务员的离职而流失客户或一些不良客户继续进 行业务往来等情况发生，使企业受到损失。 管理层级多、很多人不能真正面对客户和市场，感受不到市场的压力组织的运 转效率及对市场的反应速度降低。 分工不够明确。 ( 3 ) 缺乏有效的绩效考核l lo j ： 公司每月按经销总公司上月销售回款额的2 给付提成，作为差旅费、业务费和营 销人员酬金，由经销总公司进行二次分配。二次分配原则是：1 4 用于差旅费、1 2 用于 业务费、1 4 用于营销人员酬金。酬金具体分配原则是：以处为单位，按季度核算。首 先扣除本处所有在册人员当季度的工资，剩余的部分按回款比例进行分配。其中，副总 理及以上人员不进行业绩考核，拿一个较高水平线( 不是最高) ，在所管处的酬金总数 中先行扣除。 项目分配总的原则是：产品按品种分处负责、处内先入为主；无人进入，由总经理 指定负责人。 显而易见，以上绩效考核方式较为简单粗犷。在经销总公司内，大部分营销人员经 常抱怨公司对自己不公平： 奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，营销员往往是与其他公司业绩较好 的营销员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易被传播。同时，公司没有将奖金 与营销成绩直接挂钩，而是先行扣除本处所有在册人员工资、副总理及以上人员工资及 奖金后按比例发放，有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出高的营 销员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在营销人员中比较普遍，是 公平理论中关于参照对象选择中“他人外部”的类型。 所得奖金与自己的付出少。由于没有明了确切的将奖金与销售成绩直接挂钩的绩效 考核制度，绩效奖金无法量化。比如本季度只有少数人回款，而大多数人回款少，可能 出现回款多的人也拿不到奖金的情况；而大家都回款较多的季度就不同了。所以，也就 没有了判定良莠的标准。营销员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的回报要多， 这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的营销人员中，是参照对象选择中“自 我内部 类型。 锦化机集团营销流程再设计研究 奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明了确切的将奖金与销售成绩直接挂钩 的考核制度，营销员倾向于认为自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相应 的奖金数额却不比其他人多，甚至少。尤其是认为有些人订货多、回款多是领导关照他， 将一些“肥活、板上钉钉的活给了他，其实他付出的不比自己多，甚至少，因而认为 公司发放的是人情奖金，奖金多少与关系远近有关，与营销业务无关。这种情况较容易 发生在得到奖金较少的营销员中，是参照对象选择中“他人一一内部”类型。 奖金与从前单位工作的奖金相比较低。由于经销总公司是由原经销部和搅拌公司合 并而成，当营销员所得奖金少于从前工作的奖金时，会抛开工作业绩不谈，只考虑奖金 的绝对值，自然产生不公平感。这种情况在由经销部和搅拌公司过来的营销员中都有， 是参照对象选择中“自我外部”类型。 工资标准不同，而且高低差距较大，有些年轻营销员抱怨同样的工作工资不同的架 构不公平；甚至还有长期不上班也拿较高工资的情况，这引起了很多人的抱怨。这也是 “自我内部”参照对象选择类型。 由此可见，在此绩效考核体系中，公平理论中关于各种参照对象类型的不公平全部 发生，从而大大影响了员工满意度、团队合作，也影响了营销员的积极性、主动性，最 终都影响到公司的经营和效益等。 ( 4 ) 缺少企业文化的支撑。 企业在追求高速发展中忽视了应有的企业文化建设，没有及时为员工描绘共同的愿 景，使员工很难与企业达成共同的目标，形成共同的价值观、理想和信念，无法形成为 企业奉献的精神动力，体现在流程运作中是没有执行力，影响了企业健康成长运作。 因此企业迫切需要从以任务为导向的职能化管理，转变为关注流程，以流程为中心， 围绕缩短营销反应时间、降低营销成本、提高服务质量、增强客户满意度等指标全面细 化营销流程的运作程序和管理制度，并辅以有效的企业文化作保证。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 4 锦化机集团营销流程再设计研究 4 1营销流程再设计策略 根据涉及企业原有流程程度的不同，业务流程再造的方法通常分为两大类：一类是 系统化再造法，它是辨析现有流程，系统地在现有流程基础上创建提供所需产出的新流 程。另一类是全新设计法，它是从根本上重新考虑产品和服务的提供方式，从零起点设 计新流程。 那么对于锦化机集团的营销流程再造应采用系统化改造法还是全新设计法进行流 程再设计呢? 即考虑以下几个问题：现有的企业流程应该作为新流程的基础吗? 是对现 有流程进行局部改造还是建立全新的流程取代现有流程? 企业应该选用全新的设计策 略吗? 下面通过分析两种方法的优缺点，为锦化机集团营销流程再造选择适用的再设计策 略。 4 1 1 系统化改造策略 系统化改造策略的优点是：流程的改变可以一