（工商管理专业论文）项目利益相关者的冲突管理——以颐中集团青烟CIMS工程监理项目为例.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本 文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 日期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日期： 当至奎兰堡圭兰簦丝苎 中文摘要 信息化的浪潮正在席卷全球，也每时每刻地改变着所有人的生活，但是 信息化项目低成功率也是困扰业界人士的一大难题。在项目进行过程中，有 7 0 以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，真实地说是 项目某些资源无法及时到位所致。在企业都讲求协同发展的今天，谁也不愿 意遇到冲突，但正如月有阴晴圆缺一样，冲突是项目管理甚至企业管理中无 法回避的问题，甚至可以说冲突是一种常态。项目经理在管理过程中一定要 花至少3 0 以上的时间来与项目各利益相关者进行协调与沟通，使他们理解 你、支持你、帮助你，如果做到这一点，你的项目就成功了一半。 “成功的项目经理可以满足利益相关者的期望”。成功的项目要求能按 时、按预算交付高质量的成果。决定项目成功的主要因素是：项目团队、客 户，以及职能管理部门等，所有的利益相关者都必须在项目的目标上取得共 识。管理利益相关者对项目的期望并使他们积极参与、支持项目实施过程， 是项目经理的重要工作。本文主要研究内容共分为三个部分： 第一部分从理论上分析了在项目生命周期的不同时期内项目利益相关者 的相应职责，研究了各项目利益者之间的内在关联关系；深刻分析了项目冲突 的实质是项目利益相关者的利益冲突，揭示了冲突的类型和强度随项目利益相 关者的种类和项目生命周期的不同阶段而变化的规律。提出了理解项目生命周 期不同阶段中每种可能的冲突源的重要程度是进行高效冲突管理的基础。 第二部分研究了对项目利益相关者进行冲突管理的基本原则和流程，分 析了冲突管理的基本方法及其各自适用情境及不同层次上多项目之间的平 衡。指出了在项目冲突管理中，最重要的是项目经理应根据其组合多种组织 资源的能力使用整套的冲突解决方式。对现实世界的项目冲突管理有着直接 的指导意义和极强的实用性。 第三部分以颐中集团青烟c i m s 工程为例，创新牲地从信息化监理的角度 详细介绍了监理方在项目生命周期不同阶段内的主要工作及与项目利益相关 者的协调与冲突管理。首次对信息技术项目中的监理方如何协调信息化项目 山东大学硕士学位论文 中各利益相关者的关系，处理项目过程中的冲突问题进行了有益的实践，有 一定的创新价值和现实指导意义。 在信息技术项目中引入监理机制目前虽然已成为业界的共识，但信息技 术项目监理目前还是新生事物，信息技术项目的监理无论是在理论研究上， 还是在现实实践上，都还处于一个探索和起步阶段。衷心希望本文能够有助 于信息化项目在企业中的成功管理，也希望i t 监理能够为企业信息化项目实 施保驾护航! 关键词：项目管理利益相关者期望冲突冲突管理监理 出蛮奎兰至圭兰堡笙兰 a b s t r a c t t h ew a v eo fi n f o r m a t i o nt i m e si s s w e e p i n gt h eg l o b e ，c h a n g i n gp e o p l e sl i f e e v e r y s e c o n d b u tl o ws u c c e s sr a t eo fi n f o r m a t i o nt p r o j e c t si sat r o u b l e s o m e p r o b l e mt o w a r d sp r o j e c tm a n a g e r s 7 0 o fa l l t h e s ep r o j e c t sh a v ef a i l e d ，n o t b e c a u s eo f p o o rp l a n n i n go rp o o rm a n a g e m e n t ，b u tf o rt h er e a s o nt h a tn e c e s s a r y r e s o u r c e sc o u l dn o tb er e a d ya tt h er i g h tt i m e t o d a y ，e v e nt h o u g hw es t r e s sm o r e c o o r d i n a t i o nw i t h i ne n t e r p r i s e s ，a v o i d i n gu n e x p e c t e dc o n f l i c t s ，c o n f l i c t sa r es t i l l f r e q u e n t l ys e e n p r o j e c tm a n a g e r sw i l lh a v et os p e n da tl e a s t3 0 o f t h e i rt i m e c o o r d i n a t i n g a n d c o m m u n i c a t i n g w i t h s t a k e h o l d e r s ，t og a i nu n d e r s t a n d i n g ， s u p p o r ta n dh e l p i fap r o j e c tm a n a g e rh a ss e t t l e dt h i sp r o b l e mw e l l ，t h e nh ei s h a l fw a yt os u c c e s s s u c c e s s f u lp r o j e c tm a n a g e r sa r ea b l et os a t i s f yt h e i rs t a k e h o l d e r s s u c c e s s e s a r eb a s e do nt i m e l ya n dh i g h - q u a l i t ya c h i e v e m e n t sw i t h i nb u d g e ta l l o w a n c e s t h e d e c i s i v ef a c t o r ss h a l li n c l u d eap r o j e c tt e a m ，c u s t o m e r s ，f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t s ， a n ds oo n a l ls t a k e h o l d e r sm u s tr e a c ha na g r e e m e n to np r o j e c tt a r g e t s t h e n s t a k e h o l d e r sw i l l a n t i c i p a t e a n dp a r t i c i p a t ea c t i v e l yt h ew h o l ep r o c e s so ft h e p r o j e c t t h i sp a p e rc o n s i s t so f t h r e ep a r t s t h ef i r s t p a r t o ft h i sp a p e ra n a l y z e sl i f e c y c l e s o fp r o j e c t s ，f u n c t i o n so f d i f f e r e n ts t a k e h o l d e r s ，a n dt h e i ri n t e r r e l a t i o n s c o n f l i c t sw i t h i nap r o j e c t a r e m o s t l yc o n f l i c t sa m o n g s t a k e h o l d e r s t h e r ei sad i s c i p l i n eg o v e r n i n gt h ei n t e n s i t y o fc o n f l i c t s a m o n g s t a k e h o l d e r s a n di ti se s s e n t i a lt oc o n d u c te f f i c i e n t m a n a g e m e n to f c o n f l i c t sa td i f f e r e n ts t a g e s t h es e c o n dp a r to ft h i s p a p e re x p l o r e sb a s i cp r i n c i p l e sa n dp r o c e s s e s t o c o n d u c tm a n a g e m e n to fc o n f l i c t sa m o n gs t a k e h o l d e r s ，g i v i n gw a y s t os e e k s o l u t i o n sa m o n gl a y e r so fc o n f l i c t su n d e rd i f f e r e n tc i r c u m s t a n c e s i nt h i sp a r t ， s t r e s si s g i v e no np r o j e c tm a n a g e r s s o l u t i o n st o c o o r d i n a t ed i f f e r e n tr e s o u r c e s - t h i si si n s t r u c t i v ei nr e a lp r a c t i c e 5 6 t h et h i r dp a r to ft h i sp a p e r g i v e sa ne x a m p l eo fc i m s 矗ty iz h o n gt o b a c c o c o - i n t r o d u c i n gt h em a n a g e m e n to fc o n f l i c t sf r o mas u p e r v i s o r sv i e wd o i n t t h i s p a p 。a n a l y z e sc o o r d i n a t i o no fs t a k e h o l d e r s4 ts t a g e so ft h ep r o j e c t a ni n v e n t i v e w a y i sp r o v i d e dt os o l u t et h e s ec o n f l i c t s i ti s w e l l k n o w nt h a t s u p e r v i s i o nm e c h a n i s ms h a l lb ei n t r o d u c e di m o i n f o r m a t i o np r o j e c t s b u tt h i s i n t r o d u c t i o ni ss t i l la ti t se a r l i e s t s t a g e ，e i t h e ri n t h e o r i e so ri n p r a c t i c e s t h i sp a p e ri n t e n d st oa s s i s ti n a c h i e v i n gs u c c e s s f u l m a n a g e m e n t i n i n f o r m a t i o n p r o j e c t s a n d t o p r o v i d e e x t r aa s s u r a n c et o i t s u p e r v i s i o no v e rt h e s ep r o j e c t s k e yw o r d ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o j e c t s t a k e h o l d e r , a n t i c i p a t i o n ，c o n f l i c t s ， m a n a g e m e n to f c o n f l i c t s ，s u p e r v i s i o n 山东大学硕士学位论文 第一章引言 1 1 项目冲突管理的现状 据美国项目管理学会p m i 统计：2 0 0 2 年全球的项目投资额高达1 0 万亿 美元，其中美国为2 5 万亿美元( 约占其本国g d p 的2 5 ) 。全球从事项目管 理的人员约1 6 5 0 多万人。其中美国为4 5 0 万人、其他国家为1 2 0 0 万人。从 以上的数字可以看出，项目管理在当今经济和社会生活中占据着重要的地位， 全球项目投资成本和从业人员达到了空前的规模，并且这一数字有逐渐上升 的趋势。 从人类第一次共同劳动修建一个屋棚或种植庄稼开始，项目和项目管理 就开始存在了。然而直到第二次世界大战期间，项目管理才正式成为一门科 学。在二战期间及战后初期，美国政府进行了大量武器装备的研制工作。研 制生产第一枚原子弹的曼哈顿项目( a n h a t t a np r o j e c t ) 被公认为第一个使 用现代项目管理技术的项目。 项目就是只发生一次的工作，它有明确的开始和结束。这一类工作与组 织中包括生产制造在内的没有工作终点的重复性劳动和日常运营工作不同。 现代社会工作环境处于不断变革中，而且变革的速度正在不断加快。由于项 目是组织适应环境变化的有效方法，社会对项目的需求持续增加。项目管理 己深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模出现。有些项目是指大类， 如世行贷款项目、城市建设项目、技术改造项目等；有些项目则是指某项具 体任务，如筹办一次i t 知识竞赛、举办一个i t 培训班等。对企业来说，项 目管理思想可以指导其大部分生产经营活动。例如，市场调查与研究、市场 策划与推广、新产品开发、新技术引进和评价、入力资源培训、劳资关系改 善、设备改造或技术改造、融资或投资、信息系统建设等，都可以被看成是 一个具体项目，采用项目小组的方式完成。我国在未来5 年内，计划用于信 息化建设的投资高达上万亿人民币。其中包括：“2 0 0 8 年北京奥运会”、“西 部大开发”、“上海申办世界博览会”等诸多特大型项目。 今天的社会是一个项目的社会。我们居住的房屋、使用的各种电器、各 山东大学硕士学位论文 种日用品，都是通过项目形式来运行的，因此，有专家指出，人类的活动有 l 2 是通过项目的形式来开展的。从以上例子我们可以看出项目管理涉及的 范围非常广，如果没有良好的管理，将会给我们的经济生活造成巨大的影响。 信息化的浪潮正在席卷全球，也每时每刻地改变着所有人的生活，相信我 们每个人都己感受到它对改善我们的生活质量所做出的贡献。但在现实中，信 息技术项目却一直存在很低的成功率，根据斯坦迪什集团( s t a n d i s h g r o u p ) 的 调查数据，美国1 9 9 8 年所有信息技术项目的平均成功率只有2 6 ，到2 0 0 3 年， 这个数据也仅仅达到了3 4 ，而国内信息技术项目的成功率则还要低很多。 项目管理过程就是整合目标实现的过程，在这个过程中，有些人认为把 计划做得详实和细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这是一 种非常简单的想法。在项目进行过程中，有7 0 以上的失败项目，不是因为 计划不周详，也不是控制不到位，真实地说是项目某些资源无法及时到位所 致。在企业都讲求协同发展的今天，谁也不愿意遇到冲突，但正如月有阴晴 圆缺一样，冲突是项目管理甚至企业管理中无法回避的问题，甚至可以说冲 突是一种常态。项目经理在管理过程中一定要花至少3 0 以上的时间来与项 目各利益相关者进行协调与沟通，使他们理解你、支持你、帮助你，如果做 到这点，你的项目就成功了一半。 1 2 本文的研究目的和意义 现代社会的组织，常常是一个由多种因素组成的复杂的社会性组织，项 目组织也不例外，它不可能脱离社会。即使人们在项目中的根本性目标是一 致的，但它并不意味着项目内部各利益相关者之间、各成员之间具体的目标 与利益的一致，所以，矛盾与冲突就是不可避免的。美国的一位管理学教授 巴达维就指出：”倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致，相 互排斥，便会产生冲突。”人际关系在项目中是不会消失的，只要人是项目的 参与者，那么冲突也会”参与4 到项目冲突中来。人们的责任似乎就在于制造 问题的同时解决问题。因此，在项目中冲突是不可避免的，所有的项目经理 都会不同程度地遇到冲突问题，这对项目经理的领导艺术提出了更高的要求。 项目内部关系的调整与完善并不是一帆风顺的，这是一个充满矛盾的过程， 一个健全优良的内部关系的建立可以说是个历经无数内部冲突的过程。现 山东大学硕士学位论文 代项目管理的核心理念是项目必须让其利益相关者满意。要理解和定义项目 的价值，进而在此基础上定义项目的e l 标，必须从定义和识别项目的利益相 关者入手。人是项目最重要的因素，项目可能会涉及到很多不同技能和背景 的人及组织。一个成功的项目不仅需要项目组成员积极参与项目、并对完成 分配的工作负责，而且会涉及到其他诸如项目成员家庭、政府代表、项目合 作者等项目利益相关者的影响，并需要与其建立良好的关系。只有这样，项 目才能顺利完成。 本文研究的目的是使大家能够更好地理解以项目生命周期为基础的项目 利益相关者的冲突现象；同时，引起学者和项目经理更多的关注以项目生命 周期为基础的各利益相关者的冲突管理策略，以期用咀指导现实世界中的各 种项目管理工作。 1 3 本文研究内容 本文以项目生命周期理论为基础，从理论上分析了在项目生命周期的不 同时期内项目利益相关者的相应职责，研究了各项目利益者之间的内在关联 关系：深刻分析了项目冲突的实质是项目利益相关者的利益冲突，揭示了冲 突的类型和强度随项目利益相关者的种类和项目生命周期的不同阶段而变化 的规律；研究了对项目利益相关者进行冲突管理的基本原则和流程，分析了 冲突管理的基本方法及其各自适用情境及不同层次上多项目之间的平衡。对 现实世界的项目管理有着直接的指导意义和极强的实用性：并以颐中集团青 烟c i m s 工程监理项目为例，对信息技术项目中的监理方如何协调信息化项目 中各利益相关者的关系，处理项目过程中的冲突问题进行了有益的实践，有 着极高的理论水平和现实指导意义。 1 4 本章小结 本章从项目和项目管理入手，论述了现代项目管理的普遍性和重要性， 分析了现代信息化项目失败的主要原因之一是对项目的冲突管理缺乏必要的 重视及解决方法。并指出了本文的研究目的、意义及内容。 9 些奎奎兰堡圭兰簦笙塞 第二章项目利益相关者的类型及冲突分析 2 1利益相关者的类型 2 1 1 项目利益相关者的概念 利益相关者( s t a k e h o l d e r ) 概念是在商业组织背景下定义的。要把握利 益相关者概念，首先要了解相关利益的内涵。相关利益是指在一个企业或一 项活动中的利益关系或份额，它表现为一种利益关系、一项权利要求或所有 权的法律权益。表2 一l 描述了各种相关利益的内涵。 表2 - 1相关利益的种类 利益关系权利所有权 当个或一群人 法定权利：当一个道义权利：当一 将受到一项决策影响 或群人有法定权利个或一群人认为有所有权：当一个 时，在那项决策里，就 以某种方式被对待时，道义权利被以某种或一群人对一种财 或有特别权利露要保方式要求保护时。产拥有法定权利时。 拥有一种利益关系。 护时。 例：城市道路拓宽例：顾客或股尔拥例：公止、公平、例：我拥有某家 将影响周围社区。有某种法定权利。公开、平等。公司的5 1 的股份。 自1 9 6 3 年斯坦福大学研究小组定义利益相关者以来，至今已有近3 0 种定 义。按照米切尔( m i t e h e u ，a g ea n dw o o d ，1 9 9 7 ) 等人的归纳，利益相关 者定义可以分为三个层次。第一层次，泛指所有受组织经营活动影响或者影响 组织经营活动的自然人或社会团体，如弗里曼的定义：“利益相关者是能够影 响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”。第二层次， 专指那些与组织有直接关系的自然人或社会团体，这就排除了政府，如纳斯的 定义：“利益相关者是与企业有关系的人，他们使企业运营成为可能”。第三 层次，特指在企业经营中下了“赌注”，其利益与企业利益紧密相关的自然人 或社会团体，典型的如布莱尔的定义：“利益相关者是所有那些向企业贡献了 专用性资产，以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团”。 这些概念从不同角度揭示了利益相关者的含义，我们可以将利益相关者 山东大学硕士学位论文 分为直接利益相关者和间接利益相关者，直接利益相关者如布莱尔所说，是 那些对组织投入了专用性资产而这些资产又在组织中处于风险状态的自然人 或法人，没有他们的参与，组织就不能作为一个经营主体存在下去，如股东、 经营者、职工、债权人、客户、供应商等：间接利益相关者是指虽然不与组 织发生直接商事关系，但客观上影响组织或受到组织行为影响，组织必须对 其承担一定社会责任的利益主体，如社区、政府、社会团体、新闻媒介等。 总之，利益相关者是指与组织有一定利益关系的个人或群体，他( 们) 受组织的影响或能够影响组织，其意见一定要作为组织决策时需要考虑的因 素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致的意见，其中一些群 体要比另一些群体的影响力更大。因此，如何平衡各方利益就成为企业经营 过程中需要着重考虑的关键问题。 项目利益相关者是指与项目有一定利益关系的个人或组织，也就是项目 的参与方以及受项目运作影响或能够对项目运作产生影响的个人或组织。例 如客户、企业的高层管理者、系统的使用人、分包商、供应商( 如开发工具 提供者等) 、以及咨询顾闻等。 有些人或组织虽然不直接参与项目，但是对项目管理和目标的实现起着重 要的作用。例如客户对成果的认可程度，决定着项目资金是否可以顺利回收， 项目目标能否实现；企业高层对项目的支持程度直接影响项目的进展、团队成 员的工作热情、资源能否按项目计划到位以及目标能否实现：项目用户对项目 的评价，决定客户的满意度；分包商和供应商能否按照计划提交模块或产品同 样影响项目进展，质量目标的实现，直接影响项目总体目标的完成。 实践表明，识别清楚项目利益相关者并不是一件容易的事。有时一个项 目进行了很长时间，项目组未必知道项目的真正客户是谁，最常犯的错误是 仅将项目成果的使用者作为客户。例如，电子政务系统的真正用户是该机关 的决策层，而不是具体负责这个电子政务项目的某个部门。如果需求仅仅来 自负责这个项目的某个部门，那么即使这个系统建好了，也极有可能没有真 正达到目的。由于各种原因，决策层人员往往没有足够的精力来关心这件事， 这时如果项目组不去想方设法解决这个问题的话，那么，这个项目从一开始 就埋下了“陷入泥潭”的阴影。此外，必须识别出具体的项目发起人并充分 发挥其作用。实践过程中易犯的错误是误将一个部门、一个机构作为项目的 发起人，这样的结果是决策时有很多人，但真正需要项目发起人提供资源、 山东大学硕士学位论文 予阻协调时却找不到人。 2 1 2 项目利益相关者的类型与职责 2 1 2 1 项目利益相关者的类型 为了保证项目能够成功，需要在项目管理过程中关注项目利益相关者的 要求和影响。在项目早期识别各种类型的项目利益相关者，辨清他们的需求 与期望并在项目执行过程中管理、影响他们的各种期望是至关重要的。图2 一l 展示了项目利益相关者构成示意。 图2 - 1 项目利益相关者构成示意图 2 1 2 2 项目生命周期理论 项耳的生命周期是对一个项且从启动、计划、执行，到最后结束整个过 程的顺序描述。标准的项目生命周期如图2 - 2 所示。 b 卫_ 型斗生掣刮 图2 - 2 标准的项目生命周期 项目生命周期是线形的图形，每一个阶段都意味着项目要进行一些决策。 具体来讲 1 、启动。这一阶段始于项目章程( p r o j e c tc h a r t e r ) 上正式注明项目 名称和项目经理名字之时，终止于项目规则通过之日。正式通过的有关项目 规则的文件，意味着项目的各方利益相关者对项目目标、项目开展方式和成 山东大学硕士学位论文 本一进度一质量均衡取得了共识。 2 、计划。项目规则通过之后，项目经理开始制定项目计划。当然，当那 些关于如何执行项目的细节都制定出来之后，些项目规则也要适当进行修 改。因此，在计划阶段末期，项目各方人士不仅要讨论通过计划，还要讨论 对一些规则进行必要的修改。 3 、实施。实旌阶段是具体执行项目计划的过程，这一阶段大约要占用整 个项目9 0 以上的精力和资源。项目目标得到实现，就意味着这个阶段的结束。 4 、收尾。这是整个项目中最短的阶段，但它的重要性并不亚于其他阶段。 项目的收尾阶段主要有3 个职能：( 1 ) 做好本项目与下一工作的交接，不论 是与生产经营工作还是与新的项目进行工作交接：( 2 ) 从客户的角度撰写正 式的项目完成报告：( 3 ) 总结项目的经验与教训，以求在未来的工作中获得 改进。 项目生命周期的长度从几个星期到几年不等，依项目内容、复杂程序和 规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的四个阶段。一 般来讲，当项目在商业环境中执行时，项目生命周期会以更正式、更结构化 的方式展开。当项目由私人或志愿者执行时，项目生命周期则趋向于较非正 式的形式。另外，项目生命周期的前两个阶段的重要性是需要特别强调的。 尽管这两个阶段通常只占用了1 0 或更少的力量，但这些工作对于项目团队 成员能否在项目执行阶段有效工作具有决定性的意义。 2 1 2 3 按项目生命周期理论划分的利益相关者的职责 项目的各利益相关者在不同的项目生命周期内其职责也是不同的，具体 来讲主要有： 1 、项目经理及其职责 项目经理对整个项目的成功结束负全责。为了很好地履行职责，项目经理 应该与项目发起人密切合作，以确保使用的资源充分到位；同时项目经理应当 负责项目计划的编制，以保证项目在进度、预算以及质量范围内顺利完成项目。 在项目启动阶段任命项目经理，这样就可以保证有人对项目实旄负责。 ( 1 ) 项目经理角色的一般职责 领导项目团队成员实现项目目标： 执行项目合同，全权代表承包商与用户进行联络： 以合同条款为依据，全面负责项目实刍苣的组织领导、协调和控制，对 l3 项目的迸度、费用、质量全面负责； 在项目实施过程中，认真执行本企业或组织制定的经营战略和策略， 以及所制定的项目管理标准和原则； 识别并获取项目所需的工具。 ( 2 ) 在项目启动阶段的角色与责任 草拟项目概念文件及项目章程： 定义项目成功标准； 编制项目约束条件文件： 编制项目假设文件； 进行成本一收益分析。 ( 3 ) 在项目计划编制阶段的角色与责任 在项目小组成员的帮助下编制详细的项目计划文件，使该体系更适用 于项目； 一 在项目小组成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表： 编制或者帮助编制项目工作范围说明书、项目进度安排、沟通计划、 风险管理计划( 包括风险应急计划) ，成本一收益分析、采购计划、配置管理 计划、项目预算以及项目过渡核对表： 确保管理层、用户、有关的机构以及承包商遵守自己的承诺： 确保项目计划得到审批并作为基准计划； 为项目分配资源并确定工作包( 资源计划) ； 批准项目质量计划以及配置管理计划。 ( 4 ) 在项目实旄阶段的角色与责任 管理日常项目工作并为项目小组成员开展工作提供指导： 定期检查项目进展状况，将预算与实际价值进行比较： 定期检查项目网络图，将进度基准计划与实际完成的工作进行比较； 确保项目计划经常更新，必要时各方共同签署； 变更项目预算及项目进度安排，需要时提供建议； 检查质量保证审查的结果； 作为变更控制委员会的一员审批产品项目变更i 审查项目风险，建立风险减弱等风险应对策略与程序。 ( 5 ) 在项目收尾阶段的角色与责任 山东大学硕士学位论文 对未通过测试验收的产品编制行动方案： 得到顾客及项目管理层对完成产品的认可： 对于尚未解决的行动项进行收尾工作： 编写项目后执行报告； 开展经验交流的活动： 财务账目、财务支出等的收尾活动： 将所有的项目有关文件、数据进行归档； 必要时参加并协助项目交付审计： 在合同收尾阶段协助采购合同的管理工作； 同项目小组以及项目利益相关者一起庆祝项目的成功。 2 、项目发起人及其职责 项目发起人通常是政府组织机构以及各组织的管理小组成员，他们是项 目成果产品的最终接受者，一个好的项目发起人是获得优秀项目经理的前提 条件。项目发起人通常是某项目的带头人，而不是那些每天进行全职工作的 职员。他们为项目的存在提供商业上的依据，般来说，整个项且融资都是 由项目发起人来控制的。 ( 1 ) 项目发起人的一般职责 详细阐述项目以及政府组织机构的需求； 确保满足需求： 为项目提供必要的资金与资源； 通过向政府组织机构及其官员展示项目获得对项目的支持； 就项目进展以及项目成功因素等方面与项目利益相关者进行沟通，表 达自己的观点。 ( 2 ) 在项目启动阶段的角色与责任 就项目当前或未来的价值及相关性等方面提供战略计划及指导： 定义自己的要求； 为项目获取资金支持； 任命项目发起人的联络人。 ( 3 ) 在项目计划编制阶段的角色与责任 审批项目计划； 参与项目计划编制阶段的工作。 山东大学硕士学位论文 ( 4 ) 在项目实施阶段的角色与责任 参加对项目实施要求的审查； 协助解决需求方面的问题； 书面批准各种要求以及资格标准； 必要时参加项目状况审查会议以及筹划指导委员会会议。 ( 5 ) 项目收尾阶段的角色与责任 参加“基于经验交流”会议： 签署并批准项目结束。 3 、项目组成员及其职责 项目小组负责实施项目的各项活动，必要时项目小组成员协助项目经理 进行计划编制工作，同时在项目预算及进度等约束条件下完成项目。项目小 组可以聘请主题专家来实旌项且方案，同时要与顾客以及项目利益相关者保 持互动关系，以确保需求得到正确的理解与实施。 ( 1 ) 项目小组的一般职责 识别技术解决可选方案： 在预算成本以及进度范围内实施方案； 同质量保证组织的协调； 支持项目计划编制以及对项目的跟踪。 ( 2 ) 在项目启动阶段的角色与责任 为产品开发提供评估意见； 保证需求是切合实际的，并合乎目前可得资源的状况； 从完整性、相关性及清晰性等角度分析需求。 ( 3 ) 在项目计划编制阶段的角色与责任 开发技术方法； 分配并参与开发任务； 在编制成本估算以及进度编制方面提供支持； 协助编制质量保证计划以及配置管理计划： 保证所有的项目小组成员理解项目计划： 识别项目人员的培训需求： 保证项目实施人员充分理解各种需求。 ( 4 ) 在项目实施阶段的角色与责任 山东大学硕士学位论文 创建产品或流程方案： 跟踪项目实施情况以及递交项目进展报告； 进行内部审查以及外部审查； 编制配置控制文件及其基准文件； 编制测试计划并协调各种测试活动； 实施分配给的各项项目计划； 识别问题并变更进度： 协调质量保证活动、审查质量保证结果以及纠正各种偏差： 识别风险并对出现的各种风险采取应对性措施： 参与变更审查。 ( 5 ) 在项目收尾阶段的角色与责任 参加“基于经验交流”的会议； 识别能够改善项目流程的方式； 向项目经理交付各种与项目有关的文件以归档。 4 、质量保证小组及其职责 质量保证小组的职责是定期评价整个项目的实施情况，以确保项目能够 满足相关质量标准。质量保证是项目小组职责不可分割的一部分，项目小组 成员应当把质量保证当作是每一项工作任务的关键工作来对待。 ( 1 ) 质量保证小组的般职责 审查并证实组织机构的管理流程以及质量保证流程： 维护项目“库”以及项目标准“库”。 ( 2 ) 在项目启动阶段的角色与责任 保证需求得以识别。 ( 3 ) 在项目计划编制阶段的角色与责任 确保计划已被有关小组审查过； 审查用于计划与成本估算的流程； 编制质量保证计划，识别质量保证活动以及资源需求： 在编制质量保证成本估计方面提供帮助： 确保正确识别并跟踪各种项目风险； 确保各种需求是清晰的、可证实的及可检查的： 对于项目经理以及项目小组成员在质量保证中的角色与责任要定位 当茎查兰至主兰垒婆苎 清楚； 协调质量保证活动。 ( 4 ) 在项目实施阶段的角色与责任 收集并分析项目数据； 识别那些与计划不符合的问题并将问题置于配置管理中进行控制； 观察检查情况并在必要时审查检查报告；- 落实可交付成果达到标准要求的程度。 协调正式的审查与审计活动并参与非正式的审查活动； 落实组织机构的政策以及项目的政策得以贯彻。 ( 5 ) 在项目收尾阶段的角色与责任 将项目标准数据归档； 确保产品交付准备就绪； 评价项目质量； 参加“基于经验交流”的会议。 5 、内外部客户及其职责 客户要对他们的需求表达是否清晰负责，并证实已结束的项目是否符合 他们的需求，他们在使用项目所创建制造的产品时需经过培训。 ( 1 ) 客户的一般职责 清晰表述他们的要求； 确保需求得以满足： 确保人员的培训，以及随时能够进行新产品的验收； 支持新产品应用于其它商业领域。 ( 2 ) 在项目启动阶段的角色与责任 清晰定义他们的需求，以及对项目小组和项目经理的要求。 ( 3 ) 在项目计划编制阶段的角色与责任 审批项目计划： 审查项目进展报告； 任命与项目小组联系的联络入； 书面批准各种需求及资格标准； 识别那些需要培训的人员。 ( 4 ) 在项目实施阶段的角色与责任 山东大学硕士学位论文 参加培训； 必要时协助检查产品； 批准交付及安装程序； 审查当前商业实践并分析项目产品对此的影响： 开发程序、政策及系统来支持新产品的应用； 参加需求审查； 必要时审查设计； 协助解决需求问题。 ( 5 ) 在项目收尾阶段的角色与责任 派人员参加“基于经验交流”的会议。 6 、高层管理者及其职责 高层管理者负责识别项目需求，评价项目风险及批准要实施的工作。为 了保证项目符合组织机构的商业需求，负责建立组织的战略计划。 ( 1 ) 高层管理者的一般职责 将组织的商业需求进行排序，同时将其包含在组织战略计划中； 确保进行各项项目活动所需的资源； 审查批准对外部实体( 如卖方或其他组织) 的承诺； 保证组织的人员得到相应的培训； 评估并推荐所采用的自动化工具。 ( 2 ) 在项目启动阶段的角色与责任 选择项目经理以及在人员配备方面提供协助： 审查并批准项目风险分析： 确保资金供应。 ( 3 ) 在项目计划编制阶段的角色与责任 审批项目计划、预算及建立管理准备金； 在成本估计时，确保项目小组领导的支持； 保证项目人员的可获得性。 ( 4 ) 在项目实施阶段的角色与责任 定期进行对项目实施管理的审查； 批准项目计划变更； 审查项目风险减弱计划： 山东大学硕士学位论文 审批合同执行中的变更。 ( 5 ) 在项目收尾阶段的角色与责任 参加“基于经验交流”会议； 参与并保证顾客以及项目发起人对项目的验收： 确保会计财务收尾。 7 、其他利益相关者 以上介绍的是一些关键的项目利益相关者的类型和职责。我们看到，每 一个项目的实施，都需要诸多方面的利益相关者参与，有些是项目的直接利 益相关者，有些则是属于项目的间接利益相关者。项目不同的利益相关者对 项目一般有着不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。比 如，政府关心的是税收和社会效益，社会公众关心的是尽量减少不利环境的 影响。供应商担负着为项目提供原材料、设备、工具的职能，为确保项目的 实施和质量，项目组般要有自己相对稳定的供应商。 现代项目技术的复杂性高、工程量较大、客户要求高，分包承包商的参 与能有效地发挥各自的特长，是项目的以高质量的完成，但这同时也增加 的项目管理的复杂性，有效地沟通和协调管理就显得更为重要。 实际工作中，要完全识别出项目利益相关者通常是十分困难的，因为项 目的影响有些是间接的、隐性的。在项目管理中，还有一些其他的项目利益 相关者需要关注。特别地，项目经理要对那些表面上看来与项目关系不大的 其他利益相关者，如周边社区的意见保持高度注意。 每一个项目都有其特定的利益相关者集团，涉及众多的利害关系需要协 调，而且项目的协调范围深广，有些是项目系统内部的协调，有些是项目系 统外部的协调。不管如何，我们需要了解项目利益相关者之间的关联关系。 2 1 3 项目利益相关者之间的关联关系 项目的利益相关者之间的关联关系可以通过图2 3 和图2 - 4 来说明。 项目管理的目的不仅在于完成项目，而更在于使项目利益相关者满意。 图2 3 来显示了项目的管理、实现过程实质上是一个为其利益相关者生产价 值的过程，表现了项目对其利益相关者之间的价值体系关联关系：项目成员 为完成项目提供劳动和技能知识，并在完成项目过程中获取经济收益和技能 才干的增长。总经理作为高层管理者通过授权和提供环境导引项目并获得经 济的或非经济的收益，职能部门确认资源并提供资源的支持。业主顾客发起 2 0 山东大学硕士学位论文 项目工程并对项目提供资金支持，最终成为项目成果的接收者。供应商为项 目提供原材料、设备、工具等确保项目的实施和质量，并获得经济收益。 图2 3 项目对其利益相关者之间的价值体系关联关系 项目的成果是由项目小组与其利益相关者之间的关联关系而产生的，这 些利益相关者均会对项目提供某种资源上的支持。这种支持是建立在以契约 关系为基础的项目管理思维方式上的。图2 4 描述了项目利益相关者之间的 契约关联关系。 成果圭土瓷金渣源垃_ 资金 i 顾客 ii 供应商i r 。1r 。o o “。1 图2 4 项目利益相关者之间的契约关联关系 ( 1 ) 经理与项目经理之间是一种“业主( 发起人) 一任务完成者”的契 约关系。总经理代表企业向项目投资，项目经理向总经理提供项目的收益。 在企业内部，项目是围绕企业的经营目标而设立的，与f i 常的管理、经营活 山东大学硕士学位论文 动不同，是为了推出一种新产品或新服务而付出的一种临时性努力，每一个 项目都代表一个具体的商业目的。项目的投入产出效果是企业立项的基本 依据。从契约的角度看，总经理是业主( 甲方) ，项目经理是承担单位( 乙方) 的代表。 ( 2 ) 项目经理与部门经理之间是一种“资源使用者资源供应者”的 契约关系。项目管理是通过项目组团队完成任务的，而不是像传统金字塔式 企业中通过组合各部门的职能来完成任务。在项目组织中，职能部门的价值 在于向项目组提供专业资源，包括技术、人员、设备、标准、规范、方法等。 项目经理与部门经理之间的关系是资源使用者和资源供应者之间的关系。 ( 3 ) 总经理与部门经理之间是一种“业主资源育成者”的契约关系， 即部门经理在培育足够的专业资源方面向总经理负责。管理人员的职责之一 是培育人才，总经理根据职能经理们所提供资源的质量来决定对他们的奖惩。 ( 4 ) 项耳经理与项目组成员之间是一种“雇主雇员”的契约关系， 即在项目周期内项目组成员受雇于项目经理。项目的一大特点是临时性。在项 目的周期内，项目组成员作为所属部门“供应”给项目经理的资源，他们受项 目经理的指挥和考核。他们只对项目经理负责，项目经理使他们的“老板”。 ( 5 ) 项目组成员与部门经理之间的“专业资源一一资源育成者”的契约 关系，即部门经理负责培育项目组成员的知识技能是歧视和项目的需要。此 时，既能部门经理的职能由侧重于指挥部下完成任务转变为侧重于帮助他们 提高专业技能、帮助他们设计并帮助他们实现其职业生涯。智能管理人员有 上司转变成顾问和教练。 ( 6 ) 项目小组成员之间是一种“资源使用者、资源一一资源、资源使用 者”的契约关系。项目小组成员之间彼此均为对方的资源，他们必须要能够 承担弥补对方专业技能缺陷的责任，同时作为资源使用者，也要善于发现和 借助对方的专业技能完成任务。项目成员之间需要相互了解、相互信任和相 互支持。 ( 7 ) 项目小组与顾客之间的“项目成果一项目投资”的契约关系。 ( 8 ) 项目小组与供应商之间的“项目资源一一项目收益回报”的契约 关系。 山东大学硕士学位论文 2 2 t i j 益相关者冲突的来源分析 2 2 1 项目冲突的概念 项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系 的难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。项目神突是项目内外某些关系不 协调的结果，一定形态项目冲突的发生表明了该项目在某些方面存在着问题。 深入认识和理解项目冲突，有利于项目内外关系的协调和对项目冲突进行有 效管理。 1 、项目冲突的主体 项1 7 1 冲突的内涵告诉我们，项目中的个人、群体、项目本身以及与项目 发生交往活动的一切行为主体都可能成为项目冲突的主体。 在项目冲突管理中所涉及的个人，一般是指项目运作的负责人、项目各 部门的管理者和项目团队成员等项目内部成员，有时也包括一般项目投资者、 消费者、行业、工会及社区管理者等外部成员。 项目中的群体既包括正式组织结构的群体，也包括依据业缘关系、地缘 关系、血缘关系或权力关系等构成的非正式群体。 在项目对外活动中与其发生冲突的行为主体，主要包括消费者、资金提 供者、政府、社区或为项目提供协作或服务的个人和企业等项目外部成员。 2 、项目冲突的表现形式 项目是企业组织的一种特殊