（工商管理专业论文）上海贝尔阿尔卡特产品管理探析.pdf

0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚 上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 中文摘要( 关键词) 随着经济的高速发展，市场需求的多样化，企业提供和管理的产品数量正加速增 长，产品更新换代的过程也越来越快。如何有效地管理这些庞杂的产品，使它们能在 激烈的市场竞争中确立优势，同时源源不断地推出适销对路的新产品，保持企业的持 续发展，是每一个企业迫切关注的问题。作为直面这一问题的对症良药，产品管理正 日益凸显其重要意义。 上海贝尔阿尔卡特作为大型电信制造企业，已形成一套较为完备的产品管理体 系。本文将对此进行较为全面的分析和建议，作为笔者自身过去实践的回顾，和对将 来工作的展望，同时也希望能为类似企业的产品管理提供实际工作上的借鉴，在解决 企业面临的产品管理问题时能有所帮助。 本文尝试以产品管理为主线，串联所涉及的市场营销、产品研发等相关职能的内 容，较系统地阐述产品管理的运作体系和关键因素。在整篇文章中，都以上海贝尔阿 尔卡特为背景，结合行业、企业的实际情况和案例，及自己在产品管理工作中的实践 和经验进行分析说明。 本文共分五章。第一章综述本文的研究背景和意义。第二章基于对上海贝尔阿尔 卡特产品管理工作内容的分析，讨论产品管理实务操作的总体流程、组织、任务和方 法，搭建较为完整的产品管理体系。第三章在前面分析的基础上，根据自己的切身体 会，选取其中影响产品管理成败的关键因素进行更为细致的重点分析。第四章结合上 海贝尔阿尔卡特公司的实际情况，进一步探讨公司存在或需要注意的问题，并给出自 己的建议。第五章总结本文的成果与不足，同时提出一些值得今后更多研究的问题。 关键词：产品产品管理关键成功因素 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 a b s t r a c t ( k e yw o r d s ) w i t ht h er a p i dd e v e l o p i n ge c o n o m yt o d a y ，a n dt h ev a r i o u sm a r k e t r e q u i r e 丁l e n t s ，t h ep r o d u c t sp r o v i d e da n dm a n a g e db ye n t e r p r i s e sa r ei n c r e a s i n g d r a s t i c a l l y a n dt h ei n t e r v a lb e t w e e np r o d u c tu p g r a d e sh a v eg o tm u c hs h o r t e r a 1lo ft h ee n t e r p r i s e si nt h em a r k e ta s kt h e m s e l v e st h es a m eq u e s t i o n h o w t om a n a g ee f f e c t i v e l yt h ec o m p l e xp r o d u c t sa n dm a k et h e ma d v a n t a g et o c o m p e t i t o r s ，a n dh o wt ok e e po ni n t r o d u c i n gs a l a b l en e wp r o d u c t s ? t h e np r o d u c t m a n a g e m e n tc o u l db et h ea n s w e r a sa ni m p o r t a n tp l a y e ri nt e l e c o mi n d u s t r y ，a l c a t e ls h a n g h a ib e l lh a s e s t a b l i s h e dap r e t t ym a t u r ea r c h i t e c t u r eo fp r o d u c tm a n a g e m e n t t h i st h e s i s i sg o i n gt oh a v ea na n a l y s i si ni tb a s e do nt h ep r a c t i c eo fa u t h o ri nt h ec o m p a n y a n di t i sa l s ot h ep u r p o s eo ft h i st h e s i st ob eu s e df o rr e f e r e n c e ，f o rt h o s e i nc h a r g eo fp r o d u c tm a n a g e m e n ti ns i m i l a re n t e r p r i s e s p r o d u c tm a n a g e m e n ti st h ep r i n c i p a lt h r e a do ft h i st h e s is o t h e rr e l e v a n t f u n c t i o n s ，s u c ha sm a r k e t i n ga n dn e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ，a r ej o i n e dt ot h e t h r e a dw h e r ea p p l i c a b l e t h ea r c h i t e c t u r ea n dk e yf a c t o r so fp r o d u c t m a n a g e m e n ta r es t u d i e d a l c a t e ls h a n g h a ib e l li sa l w a y st h eb a c k g r o u n df o r t h er e s e a r c h f a c t sa n dc a s e si nt h ei n d u s t r ya n de n t e r p r i s e ，p r a c t i c e sa n d e x p e r i e n c e so fa u t h o r ，a r eu s e da sb a s eo ft h ea n a l y s i s t h et h e s i sh a sf i v e c h a p t e r s c h a p t e ro n ed e s c r i b e st h es u m m a r yo f b a c k g r o u n da n dp u r p o s eo ft h er e s e a r c h i nc h a p t e rt w o ，t h ep r o c e s s ， o r g a n i z a t i o n ，t a s k s ， m e t h o d so fp r o d u c tm a n a g e m e n ta r ed i s c u s s e d t h e f u n d a m e n t a la r c h i t e c t u r eo fp r o d u c tm a n a g e m e n ti ss e tu p c h a p t e rt h r e ei s m o r ei nd e t a i lt h ea n a l y s i si ns o m eo fk e ys u c c e s sf a c t o r sf o rp r o d u c t m a n a g e m e n t ，s e l e c t e dw i t ha u t h o r se x p e r i e n c e s i nc h a p t e rf o u r ，s o m ep r o b l e m s c u r r e n t i ye x i s t i n go rw o r t h yo fa t t e n t i o ni na l c a t e ls h a n g h a ib e l la r e h i g h l i g h t e d t h ef i r s t s t e ps u g g e s t i o n sa r em a d e c h a p t e rf i v ec o m e st ot h e c o n c l u s i o n t h ea c h i e v e m e n t sa n di n s u f f i c i e n c i e so ft h et h e s i sa r es u m m a r i z e d t o p i c sd e s e r v e df o rf u r t h e rr e s e a r c ha r ep r o p o s e d k e yw o r d s ：p r o d u c t ，p r o d u c tm a n a g e m e n t ，k e ys u c c e s sf a c t o r 4 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚 上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 日u 百 笔者作为一名产品管理人员，在上海贝尔阿尔卡特公司从事产品管理工作已有多 年。对于产品管理复杂多变的特点和宽广的工作范围深有感触。 笔者是从一名工程技术人员转型进入产品管理领域的，刚开始接手产品管理时， 差不多也是我们公司设立的第一批产品经理，公司的产品管理制度尚处于起步阶段， 虽然有着一些工作描述，平时也有分配的具体任务，但我始终有些困惑。我经常在思 考，产品管理究竟意味着什么，到底应该去做些什么样的事情，为什么要去做，怎么 样才能做得更好。当时的感觉是产品管理工作非常零散，然而似乎牵涉到公司业务的 方方面面。工作中需要的一些知识技能又是从未接触过的，必须处于不断的自我摸索 之中。不久之后，我非常荣幸地跨入了复旦大学的校门，参与m b a 项目的学习。这时 在我面前打开了一个新的世界，工作中需要的知识在课堂上一一呈现，经济、营销、 运营、战略、财务，脑海中的疑问逐渐解开了，产品管理的蓝图慢慢清晰起来， 原先一个个离散的环节也开始相互串联。与此同时，公司的产品管理体系也越来越成 熟，产品管理工作逐步走上正轨。 很快，我的m b a 学习进入了最后的论文阶段，在论文开题时，我毫不犹豫地决定 将产品管理作为我的论文课题，并且以我们公司作为分析对象，对我所从事的工作做 一番梳理。可以说，在我的课堂学习即将告一段落的时候，让我能有这样的机会将我 所学的知识和自己的工作有个如此好的结合，令我颇感兴奋。 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 1 研究背景及意义 1 1 产品与产品管理基本概念 按照菲利普科特勒的定义，产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东 西r ”。它的概念不仅局限于产品的实体，还包括与之相关联的服务、信息、创意、体 验等所有因素。产品从内到外可以分为五个层次，分别是：核心利益、基础产品、期 望产品、附加产品、和潜在产品。每个层次都增加了更多的顾客价值，而且产品的竞 争正在向外部的层次延伸。 对于产品管理，目前似乎没有一种统一简明的定义。大多数提及产品管理的书籍 主要集中在市场营销和新产品开发领域，这两大部分大约也就构成了产品管理的主要 内容。从产品管理的工作角度出发，有书给它下了这样一个定义：产品管理工作就是 监管一个产品或产品线从产品开发到顾客手中的全过程，该过程的完成必须伴随着顾 客需求的满足，企业利益的实现 2 1 。笔者认为，这个定义虽然点出了产品管理中最基 本的部分，但它是不完整的。但是作者其后对产品管理日常、短期和长期工作的分解 和描述，可以认为基本涵盖了产品管理工作的主要内容。 日常工作：包括召开有关会议，保存产品记录，收集市场信息，支持市场销 售，协调部门工作等，处理每日出现并要求立即解决的问题。 短期工作：包括制定短期计划，参与商业展示，参与新产品开发，竞争对手 分析，调整产品或降低成本以提高产品价值，扩展产品线，参与产品削减决 策等。 长期工作：集中于产品发展战略的研究，包括为产品设计长期竞争战略，确 定新产品开发战略，调整、改善产品生产并引入新产品等。 1 2 产品管理的发展现状及存在的问题 自1 9 2 7 年，美国p g ( 宝洁) 公司出现第一名品牌经理以来，产品管理制度逐渐在 越来越多的行业和企业得到推广应用，也出现了一些产品管理方面的理论研究。然而， 其中的讨论大多依附于市场营销、产品研发、或项目管理等较为成熟的领域，真正完 全从产品管理的角度出发，以产品管理者的身份立场系统地阐述产品管理内容和本质 的却不多。特别是以实例、方法来探讨产品管理实务操作的研究更为缺乏。 另一方面，在产品管理的实践中，虽然不少企业纷纷设立产品经理，履行产品管 理职责，但是相当多的企业可能仍不清楚产品管理的确切含义，产品经理事实上成为 了营销经理或新产品开发经理。许多产品经理的工作还在摸索中，不象公司中其他职 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚 上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 能那么清晰明了，妨碍了产品管理的效率和效果。 1 3 本文的研究目的及现实意义 随着经济的高速发展，市场需求的多样化，企业提供和管理的产品数量正加速增 长，产品更新换代的过程也越来越快。今天的企业，其产品线比以往任何时候都更长、 更宽、也更深。如何有效地管理这些庞杂的产品，使它们能在激烈的市场竞争中确立 优势，同时源源不断地推出适销对路的新产品，保持企业的持续发展，是每一个企业 迫切关注的问题。作为直面这一问题的对症良药，产品管理正曰益凸显其重要意义。 作为本文研究对象的上海贝尔阿尔卡特股份有限公司是中国通信行业第一家外 商投资的股份制企业，阿尔卡特拥有5 0 加1 股，中方拥有其余股份。它是由原上海贝 尔转股改制后，与阿尔卡特在华主要业务合并而成，是一家拥有国际资源的中国企业。 以客户为中心是公司发展战略的核心和成功的关键，通过遍布海内外的市场营销网 络，公司与客户紧密合作、及时沟通并做出快速有效的反应，以满足客户多样化的需 求。与全球信息技术同步的研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核心竞争力之一，作为阿 尔卡特全球主要研发支柱之一，公司既有相当规模的针对本地市场的研发项目，又参 与阿尔卡特集团的全球项目，同时从事前沿技术的前瞻性研究与创新，以确保公司技 术能力的不断提升。此外，上海贝尔阿尔卡特拥有出色的生产能力，完全融入阿尔卡 特全球制造体系，可以面向中国及全球市场提供多元化的产品。 从上述介绍可以看出，上海贝尔阿尔卡特是一家较有代表性的公司，处于快速变 化的行业和市场，承担技术创新的巨大压力，有着丰富多彩的产品系列，同时又是结 合了国内国际不同特点的企业，产品管理的作用非常重要。尤其是近几年来，电信市 场正经历着前所未有的变化，传统语音己日渐衰微，移动性、数据业务使通信业进入 了一个崭新的历史阶段，对于产品管理将提出更高的要求，进行这方面的探讨研究具 有深刻的现实意义。 另一方面，上海贝尔阿尔卡特作为大型电信设备制造企业，己形成一套比较完备 的产品管理体系。本文通过对此较为全面的分析，作为笔者自身过去实践的回顾，和 对将来工作的展望，同时也希望能为类似企业的产品管理提供实际工作上的借鉴，在 解决企业面临的产品管理问题时能有所帮助。 1 4 本文的研究思路和主要内容 本文尝试以产品管理为主线，串联所涉及的市场营销、产品研发等相关职能的内 容，较系统地阐述产品管理的运作体系和关键成功因素。对于市场营销和新产品开发 中已研究得相对透彻的部分，在本文中将不占太多篇幅。在整篇文章中，都以上海贝 尔阿尔卡特为背景，结合行业、企业的实际情况和案例，及自己在产品管理工作中的 7 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 实践和经验进行分析说明。本文目的不在于太多理论的推导和演绎，而是侧重实务的 总结和归纳。 文章分为三个主要部分。第一部分( 第二章) 基于对上海贝尔阿尔卡特产品管理 工作内容的分析，讨论产品管理实务操作的总体流程、组织、任务和方法，搭建较为 完整的产品管理体系。第二部分( 第三章) 在前面分析的基础上，根据自己的切身体 会，选取其中影响产品管理成败的关键因素进行更为细致的重点分析，包括以市场需 求为导向的产品战略与规划，产品管理财务分析，风险控制等内容。第三部分( 第四 章) 结合上海贝尔阿尔卡特公司的实际情况，进一步探讨公司存在或需要注意的问题， 如产品的整合，规范化与灵活性的平衡，产品经理的时间分配，以及产品管理在国际 化运营中的特点与要求等，提出自己的一些建议。 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 2 上海贝尔阿尔卡特现有产品管理体系 2 1 产品管理基本情况 2 1 1 上海贝尔阿尔卡特的主要客户 上海贝尔阿尔卡特的客户涉及电信、广电及电力、石化、轨道交通、银行等各个 行业，其中在电信领域，其客户更是涵盖了中国现有的所有的运营商：如中国电信， 中国移动，中国网通，中国联通，中国铁通、中国卫通等。 在海外市场，上海贝尔阿尔卡特的足迹已经遍布亚洲、欧洲、非洲、北美等几十 个国家和地区。公司主要海外客户包括：法国电信( f r a n c et e l e c o m ) 、德国电信 ( d e u t s c h et e l e k o m ) 、新加坡电信( s i n g t e l ) 、加纳电信( g h a n at e l e c o m ) 、孟加拉电 报电信公司( b t t b ) 等。 公司的客户基本都是电信运营商，以及非运营商市场的电信设备使用企业等集团 客户。 2 1 2 上海贝尔阿尔卡特的主要产品 上海贝尔阿尔卡特向全球市场提供广泛的电信解决方案和服务，从固定通信到移 动通信、从语音到数据多媒体、从核心网到接入网、从设备运营商到企业用户、从 电信解决方案到服务的全面的产品系列，共计超过2 0 0 种产品，尤其是在其产品目录 中加入了很多特别为中国市场定制的产品。 2 1 2 1 固定通信 上海贝尔阿尔卡特在中国固定语音及信令网络市场处于领先地位，拥有超过3 0 的市场份额，并且是中国国家骨干长途交换网的主要供应商。说到上海贝尔阿尔卡特， 不能不提n s l 2 4 0 程控交换机，其广泛的认知度及旺盛的生命力在通信行业中享有盛 誉，是国内电信领域中最成功的产品之一。s 1 2 4 0 在中国通信网乃至全球范围内已成 功地运行了十几年，目前仍是提供语音交换的主要设备，强有力地推进了中国电信网 的发展。为适应电信业务发展的需要，s 1 2 4 0 交换机不断在软件和硬件上升级换代， 在国家骨干通信网、国家智能网、七号信令网等各种国家级网络，以及各地市市话、 汇按、长途等交换网络的发展和壮大起到了重要作用，s 1 2 4 0 及其配套网络支撑系统 和智能平台已广泛运行在中国电信运营商的网络中，成为中国通信网的支柱产品。随 着市场的发展，传统的语音交换网络逐渐饱和，趋于衰退，为顺应新技术发展的形势， 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 上海贝尔阿尔卡特正大力开展下一代网络( n g n ) 的研究和试验，成为n g n 网络开拓的 先驱。 2 1 2 2 数据通信 上海贝尔阿尔卡特是中国领先的a d s l 供应商，拥有接近4 0 的市场份额。截至目 前，上海贝尔阿尔卡特已累计向国内外供货5 0 0 万线a d s l 产品，稳居国内宽带接入市 场的首位，为促进国内互联网事业的发展做出了卓越的贡献。此外，上海贝尔阿尔卡 特是a t m 解决方案领域的领先者，拥有全套的a t m 交换解决方案以满足各种系统的需 求。同时，上海贝尔阿尔卡特是中国最大的a t m d d n 供应商，在d d n 市场上拥有8 0 的 份额。 2 1 2 3 移动通信 上海贝尔阿尔卡特是国内移动通信市场的主要供应商，能提供端到端的解决方 案，产品涵盖2 g 3 g ，g s m c d m a ，核心网无线，以及l m d s 传输等几乎所有领域。其 e v o l i u mg s m 基础设施已服务于中国的1 9 个省份。3 g 的e v o l i u mu m t s 解决方案目前已 经就绪，全球范围内已安装部署了2 0 个预商用的u m t s 网络。阿尔卡特与富士通的合资 公司e v o l i u ms a s 集阿尔卡特在g s m 、g p r s 和e d g e 领域以及在a t m 和i p 技术方面的专业 技术与世界领先的n t td o c o m o 供应商富士通的独特经验于一身，而上海贝尔阿尔卡特 正是从中获得了先进的u m t s 技术。2 0 0 3 年1 月2 3 日，上海贝尔阿尔卡特成功地实现了 中国第一个基于商用u m t s 产品的室外3 g 多媒体呼叫。在c d m a 市场，上海贝尔阿尔卡特 已经获得了中国许多省市的c d m a 合约，在c d m a 交换市场中占有3 0 的份额。此外，上 海贝尔阿尔卡特在中国的l m d s 市场中名列第一，提供了目前运营商5 0 的l m d s 试验网 络。2 0 0 2 年，上海贝尔阿尔卡特第一个获得信息产业部l m d s 入网许可证，并与中国网 通签订了中国第一个l m d s 框架协议。 2 1 3 上海贝尔阿尔卡特的产品管理 相应于其全面的产品系列，宽广的产品线，上海贝尔阿尔卡特也是国内较早引入 产品经理制度进行产品管理的企业之一。早在9 0 年代中期，上海贝尔阿尔卡特就在公 司内部开始推行产品管理的专业职能，任命产品经理对所负责的产品进行全面管理。 随着市场的发展和竞争的驱动，公司的有形无形的产品，解决方案日益丰富，客户的 个性化需求也越来越强烈，对产品管理提出了更高的要求。上海贝尔阿尔卡特充分认 识到产品管理在企业生存与发展中的重要作用，在业务集团( b u s i n e s sg r o u p ) 、事 业部( b u s i n e s sd i v i s i o n ) 、或业务单元( b u s i n e s su n i t ) 中设立专门的产品管理 部门，对本业务中心产品的各方面负责，包括市场表现，财务指标等。与其他职能部 门一样，产品管理部向本业务中心的最高管理层汇报。 0 2 2 0 2 5 2 0 7 柬晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 上海贝尔阿尔卡特作为中外资本深度合作的结晶，综合了多方面的优势和资源， 包括国外较为先进的管理理论与实践。其产品管理秉承了阿尔卡特集团统一的体系， 采用较为成熟的方式方法，在市场与客户的需求分析，产品开发、引入，解决方案的 制定，并最终反馈市场的过程中，取得了不错的效果。笔者浅见，这一体系的基本特 征主要基于产品生命周期的流程管理，矩阵化的组织结构，丰富的控制手段，信息化 的支撑系统和完善的外包管理。 2 2 产品生命周期管理 产品的生命周期是产品管理的基础，也是产品管理的出发点和归宿。上海贝尔阿 尔卡特的产品管理活动都是围绕着产品生命周期展开的。因此，对产品生命周期的管 理，以及在此过程中的工作和任务，构成了产品管理的总体流程。 2 2 1 产品生命周期 2 2 1 1 产品生命周期的阶段和特点 产品是有生命周期( p l c ) 的，其发展要经历不同的阶段，每一阶段的市场表现 各不相同，也对产品管理的策略提出了不同的要求。 典型的产品生命周期是一条钟型的曲线，这条曲线通常分为四个阶段：导入期、 成长期、成熟期和衰退期。每一个不同的时期，其销售和利润的情况有明显的差别， 如下图2 1 所剥3 】： 销 售 和 利 润 导入成长成熟衰退 图2 1 ：典型产品生命周期曲线 从图2 1 中可以看到，在产品导入市场时，销售缓慢增长，但是由于前期大量的 投入，可能还不能补偿成本。成长期是产品逐渐打开市场，销售快速上升的时期，而 且由于可以采取某些早期市场的营销手段( 如撇油定价等) ，这时的利润相当丰厚。 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚e 海贝尔阿尔卡特产品管理探析 当产品进入成熟期后，销售和利润趋于平稳，可以为企业提供比较稳定的现金流，但 随着市场的饱和与竞争的激烈，这一阶段后期，销售和利润将逐渐减少。当产品渐渐 过时，不能满足市场需求，最终走入衰退期时，销售和利润不可避免地不断下降。 表2 1 ：总结了产品生命周期四阶段的特点 导入期成长期成熟期 衰退期 销售低销售销售快速上升销售高峰销售衰退 成本 高成本 平均成本低成本低成本 利润亏损利润上升高利润利润衰退 顾客创新者早期使用者中间多数 落后者 竞争者较少逐渐增加数量稳定数量衰退 从上海贝尔阿尔卡特的产品演进过程中，可以清楚地看到生命周期的轨迹。s 1 2 4 0 程控交换机从8 0 年代开始导入市场，取代原来的纵横制模拟交换机，凭借其出色的功 能和稳定的性能，迅速成长，占领了国内程控交换机市场的近半壁江山。随着市场的 逐步饱和，竞争对手的不断增强，s 1 2 4 0 的市场份额有所下降，但始终保持在较高的 水平，延续了十几年的成熟期，可谓是国内电信市场的奇迹。近几年来，随着移动通 信的冲击，以及i p 电话对固话业务的蚕食，s 1 2 4 0 的市场出现了衰退的迹象。 上海贝尔阿尔卡特从9 0 年代中期，开始引入6 s m 移动通信产品，经过近两年的市 场导入期，从9 7 年开始，国内移动通信市场出现了爆炸性的增长，经过五六年的飞速 成长期，国内移动用户突破了惊人的两亿，成为世界上最大的移动通信网络。目前， 移动通信产品，包括g s m 和c d i a ，仍处于稳定的成熟期，是上海贝尔阿尔卡特当前利 润的主要来源。 上海贝尔阿尔卡特的数据通信产品，目前仍处于成长期，国内的互联网接入市场 潜力巨大。中国互联网上网人数已达5 0 0 0 多万户，跃居世界第二位。其中，a d s l 作为 i n t e r n e t 的理想的接入方式，越来越受到用户的欢迎，市场前景看好。 当然，并非所有的产品都严格遵循这四个阶段的生命周期。有些产品生命周期曲 线具有“成长一衰退一成熟”的形态，有些呈现出“循环一再循环”或是“扇形”的 形态，而那些属于风格、流行和时髦范畴的产品也有其自身特殊的生命周期形态。就 以上海贝尔阿尔卡特的s 1 2 4 0 程控交换机来说，因为不断地对软硬件进行升级换代， 增加新的特性，改进产品，使得产品成熟后又重新成长，延续了十多年，说明了产品 生命周期的复杂性和灵活性。 2 2 1 2 判别产品生命周期 判别产品生命周期是产品管理决策的重要前提。判断本企业具体产品处于生命周 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚 上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 期的哪一阶段，以及它的发展演变规律，是一项颇具有挑战性的工作。需要通过行业 整体情况、行业内的企业竞争以及企业本身情况来判断1 4 j 。 首先，产品的生命周期与行业的生命周期息息相关。 行业生命周期与产品生命周期是不同的。行业生命周期展示的是本行业所有产品 共有的发展规律，而产品生命周期是指本企业产品的发展规律。但产品生命周期显然 离不开行业生命周期，随时受行业发展的制约。研判行业生命周期的演变，是研判产 品生命周期最重要的大前提。 根据波特的竞争理论，行业演变根本上受五种竞争力量影响，即供方侃价实力、 买方侃价实力、进入者威胁、替代品威胁及现有竞争对手之间的争夺，这五种力量是 行业演变的内动力。此外，对于电信产业，政府政策，信息技术的发展和推动力都是 至关重要的影响力量。 企业在市场上供应产品，必然受到所属行业的市场情况影响和制约，即顺应行业 的市场大势。这一点对于高技术产业尤其明显。比如移动通信产业，经过了第一代以 t a c s 和a m p s 为代表的模拟通信，随着市场和技术的发展，整个行业已不可阻挡地进入 第二代以g s m 和c d m a 为代表的数字移动通信时代，第一代系统甚至已完全退出了历史 舞台。对于第二代移动通信系统来说，行业生命周期在五种竞争力的影响下，也呈现 出较为明显的演变轨迹。从2 0 世纪9 0 年代开始发展，竞争者较少、供方和买方的侃价 能力不强，潜在进入者和替代品的威胁较弱，产品供不应求，增长率惊人，产业进入 高速成长期。2 1 世纪初，随着竞争者的增多，供方和买方侃价能力的增强，以及潜在 进入者和替代品威胁上升，市场增长明显减缓，第二代移动通信产业进入成熟期，也 导致行业内各企业的产品生命周期进入成熟期。目前，第三代移动通信技术已开始崭 露头角，必然对整个移动通信行业产生重大影响，从而对本行业中企业的产品生命周 期带来影响。从移动通信产业的发展也可以看到，由于新技术创新过程越来越快，高 科技产业的生命周期越来越短，造成这些行业中产品的生命周期也越来越短。 其次，产品生命周期与行业内竞争环境关系密切。 依据竞争的激烈程度不同，行业可分为自由( 完全) 竞争、垄断竞争、寡头垄断 和完全垄断行业。电信设备制造行业可以认为是寡头垄断行业。在行业内，根据产品 市场份额的不同，企业可分为领导者、挑战者和跟随者三大类。从领导者、挑战者和 跟随者市场行为目的来看，行业内竞争环境不外乎以下三种： 第一，领导者旨在扩大整个行业规模，扩大市场份额则是其次。这在行业发展初 期较为常见。比如在g s m 移动通信开始启动的阶段，为数不多的厂家合力提高产品渗 透率，开发市场，使整个行业进入快速成长期，业内的企业也得以分享成果，各厂家 产品生命周期随行业的成长而成长。 第二，领导者旨在抢夺市场份额，或者挑战者向领导者发起挑战。这两种市场行 为最易发生在行业成长后期及成熟期。当领导者不满意市场份额而发动攻势时，虽然 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓剐上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 行业处于成长成熟期，但跟随者的产品却可能进入衰退期。当挑战者向领导者发起挑 战时，必然导致行业利润率下滑，市场跟随者既丢利润又丢市场份额，产品从此走向 衰退。在当前的g s m 移动通信设备制造行业中，各厂商激烈竞争，价格大战屡见不鲜， 昭示着行业已不可避免地进入成熟期，而有些市场份额较少的厂商开始放弃在g s m 市 场上的努力，其产品出现衰退迹象。 第三，市场相对平静，行业处于均衡状态，这种情况一般出现在相对零散型行业 内，业内各企业的市场行为难以影响整个行业的发展，也较少影响同类企业的发展。 多数行业内，均衡是暂时的，扩大行业规模的市场行为也是个别的，市场的争夺战却 是持续不断的，常见的正是通过影响各企业产品市场份额的行业内竞争，影响着各企 业产品的生命周期。 另外，产品生命周期还与企业本身有关。 行业的发展演变及业内的市场竞争，是企业本身不可控的，这两者影响企业产品 生命周期，非一般企业所能改变。在某些时候，产品生命周期发展又取决于企业本身， 主要有以下三种因素。 企业本身竞争力的高低。如果企业本身综合实力强大，产品市场份额高，是市场 领导者，那么企业行为足以影响整个行业，产品生命周期与行业生命周期同步。如果 企业竞争力并不强，市场份额较低，是市场一般跟随者，那么企业决策者的注意力应 放在研究市场领导者及挑战者的市场行为对行业发展造成的影响上，从而作出适时跟 进或果断退出的产品决策。在国内g s m 设备供应商中，意达太儿( i t a t e l ) 由于实力 不强，被迫退出这一市场就是一个典型案例。 企业资源投向的变化。企业产品生命周期，一方面取决于行业生命周期，另一方 面更取决于产品的市场份额。市场份额与企业人财物等各项资源的投入正相关，当企 业重点资源投向转移时，也几乎意味着原产品暗淡的发展前景。北电( n o r t e l ) 和朗 迅( l u c e n t ) 在国内移动通信市场的重点由g s m 向c d 姒转移，一方面与中国联通c d m a 网络的建设有关，另一方面，也缘于他们在g s m 市场上的弱势地位。而这样的转变加 速了他廿 g s m 产品的衰退。 企业本身的产品创新、管理创新和营销创新能力。创新的目的在于让企业获得竞 争优势。企业通过这些优势进一步扩展市场份额，从而令产品再次走向成长之路。 总之，产品生命周期无法摆脱行业生命周期的大范畴，但企业仍可通过资源重点 投入，建立竞争优势，获取市场份额，从而自己掌握产品的发展历程。 相对而言，判断产品处于导入、成长、成熟和衰退期较为容易，不易研判的，并 对市场决策起至关重要作用的，是产品生命周期中的三个拐点，即：导入期与成长期 之间、成长期与成熟期之间、成熟期与衰退期之间三点。若能提前判定产品生命周期 三个拐点所处时间段，市场决簧的正确性、有效性必然大大提高。另外，分析产品生 命周期不应仅局限于常态即从导入到衰退四个阶段。实际上，许多行业产品生命周期 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 形态各异。 2 2 2 产品生命周期管理 产品生命周期管理( p l m ) 是指对于从产品设计、工艺制造、生产、使用维护到 回收的产品生命周期的整个过程进行管理。 2 2 2 1 产品生命周期管理的三方互动模型 上海贝尔阿尔卡特的产品生命周期管理是由三方“实体”以及它们互相间的“关 系”组成的互动模型。如下图2 2 所示： 项目角色 是决策回 顾点的执 行主体 w h o ? 。 鼍淼三，止 产品是决 策回顾点 的输入 月k 夕 项目角色是产品的所有者 图2 2 ：产品生命周期管理三方互动模型 w h a t ? 模型中的三方实体是： 由决策回顾点( d r ，d e c i s i o nr e v i e w ) 代表的关键节点( m i l e s t o n e ) 由项目核心组( p c t ，p r o j e c tc o r et e a m ) 和决策回顾点审批权力组( d r m d ra p p r o v a la u t h o r i t y ) 构成的项目角色( r o l e ) 作为工作目标的产品或方案( p r o d u c t ) 实体间的关系有： 项目角色是产品的所有者( o w n e r ) ，即负责人 产品是决策回顾点的输入，经处理后输出决策结果 项目角色是决策回顾点的执行主体，以各自确定的职责参与决策回顾点 项目核心组准备决策回顾点，审批权力组进行审批决策 d 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 2 2 2 2 产品生命周期管理流程 对应于产品的生命周期，产品管理是贯穿产品生命周期始末的全程的管理活动。 上海贝尔阿尔卡特产品管理就是以产品生命周期为基准，分阶段、定任务、有组织、 明职责，以阶段决策和同步进行控制的结构化的管理过程，是产品管理相关工作的指 导性纲领。下图2 3 是上海贝尔阿尔卡特产品生命周期管理的总体流程： d r l 图2 3 ：上海贝尔阿尔卡特产品生命周期管理总体流程 在以上结构图中，d r x 表示产品生命周期管理中各阶段的决策回顾点，分别代表 了产品生命周期中的各个关键节点。 2 2 2 2 1 决策回顾点的含义 决策回顾点的含义是： d r o ：市场机会回顾( o p p o r t u n i t yr e v i e w ) ，目的是验证存在着一个有价 值的市场机会，并且提议的产品方案具有可行性，符合阿尔卡特的总体策 略。d r o 通常启动了市场机会定义的阶段。 d r o + ：市场机会评估( o p p o r t u n i t ya s s e s s m e n t ) ，目的是评估产品方案 的市场机会及其初始业务案例( b u s i n e s sc a s e ) ，检查开始进行详细项目 计划所需的条件是否都已具备。d r o + 启动项目计划的阶段。 d r l ：业务准备就绪回顾( b u s i n e s sr e a d i n e s sr e v i e w ) ，目的是核实项目 可行性，是否能在己知的约束条件下完成。d r l 一旦通过，项目的内容、质 量、成本、时间表、以及所需的资源都将有明确的承诺。d r l 是其后并行的 开发阶段和销售市场准备阶段的起点。 d r 2 ：验证准备就绪回顾( v a l i d a t i o nr e a d i n e s sr e v i e w ) ，目的是检验开 发活动是否已成功结束，以及开始进行验证工作的所需条件是否已准备就 绪，以便启动验证阶段。 d r 3 ：商务发起回顾( c o m m e r c i a ll a u n c hr e v i e w ) ，用以批准通过发起商务 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 活动，对外面向市场，对内组织销售力量。 d r 4 ：客户准备就绪回顾( c u s t o m e rr e a d i n e s sr e v i e w ) ，目的是检验内部 测试验证工作是否已成功完成，可以交付用户进行验收测试及有限应用。d r 4 的后续阶段是有限应用。 d r 5 ：全面可用性准备就绪回顾( g e n e r a la v a i l a b i l i t yr e a d i n e s sr e v i e w ) ， 目的是审核全面可用性是否准备就绪，允许向客户批量供货。d r 5 开始了应 用和维护阶段，产品方案通过正常的供应链管理流程应用到现场，产品方 案逐步由研发活动过渡到维护工作。 d r 6 ：产品退出回顾( p h a s eo u tr e v i e w ) ，目的是获得对产品退出计划的 批准，开始产品退出阶段。产品退出计划主要面向生产制造，也包括服务及 客户沟通等方面的内容。 d r 6 + ：产品生命周期终结回顾( e n do fl i f er e v i e w ) ，目的是决定停止对 产品方案的一切支持活动( 维护、备品备件、维修、售后服务等) ，并确 保适当的残值处理。d r 6 + 启动清理( c l o s eo u t ) 阶段。 2 2 2 2 2 决策回顾点的输入输出 决策回顾点就象一个个黑箱，在进行各种审核、决策的同时，对特定的输入进行 处理，转化为特定的输出。对于所有的决策回顾点，一般都有下列共同的输入： 风险管理清单( r i s km a n a g e m e n ts h e e t ) 工作任务清单( a c t i o np o i n tl i s t ) 会议纪要( m e e t i n gm i n u t e s ) 前期的经验教训( l e s s o n sl e a r n e d ) 每个决策回顾点接收输入后，都有各自特定的检查清单( c h e c k l i s t ) ，而下列 内容是所有决策回顾点都需要预先检查的： 输入材料是否已准备充分 以前阶段各种会议上的关键问题是否已有效解决 决策回顾点根据自己的工作内容进行处理后，必须有相应的输出，通常所有的决 策回顾点均有下列输出： 决议：批准或否决。或是有条件批准，如果设定的条件在确定时期内能够满 足 若决议批准，则进行下一阶段的工作准备 会议上被接受认可的输入材料作为本决策回顾点的输出 2 2 2 2 3 结构化流程的意义 从以上的分析可以看出，上海贝尔阿尔卡特采用了一种统一的结构化的产品生命 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 周期管理流程，这一流程对于奠定公司产品管理的基础是至关重要的。上海贝尔阿尔 卡特是中外合资的股份制企业，是电信设备制造行业的高技术公司。公司规模庞大， 组织结构复杂，同时业务繁多，产品线处于经常性的变动之中。跨越不同的组织和业 务，加强产品管理有效性，是一项很大的挑战，全公司建立的统一流程是应对挑战的 有力工具。 上海贝尔阿尔卡特的产品生命周期管理流程体现了公司产品管理以市场驱动和 以客户为中心的指导思想。一切产品或方案的起点都是来自市场的需求，项目决策的 主要依据是业务情况，并且产品最终也是以赢得市场为目标。 产品管理的效率通过采用这一流程可以得到显著提高。由于在流程早期就明确了 项目的内容和质量目标，减少了很多后期再返工的隐患。标准流程的应用也使产品管 理突破了地域的限制，不同地区的部门和人员可以密切配合。此外，流程定义的标准 化的工作内容和方法缩短了产品管理人员学习培训的时间。 规范的操作流程鼓励了公司各组织间的协同，各个事业部，各业务单元能为同一 个解决方案工作，相关的职能部门，如研发、市场、生产制造、采购等单位在同一项 目的框架中运行。 2 2 2 2 4 流程的定制 严密规范的流程是产品项目质量的基础，但是在市场多样化的环境中，充满着各 种可变因素，客户需求的多元化，产品的差异化，无不对流程能保持足够的灵活性提 出了要求。 上海贝尔阿尔卡特的产品生命周期管理流程是可以灵活定制的，这一定制以标准 的流程模版为基础。 各业务集团、事业部、业务单元可以根据自身产品或方案的特点定制自己组织级 的统一流程，这样的流程仅限于其组织内部。 各业务集团、事业部、业务单元还可以根据内部不同项目的特定要求定制项目级 的流程，定制过程必须在d r l 前完成，并且在d r l 时批准通过。 流程定制的内容涉及各个方面，较典型的包括定制检查表，定义核心项目组以及 审批权力组的组成人员，选择与本项目相关的决策回顾点等。这是执行特定产品项目 的需要，对于某些产品，标准模版中的决策回顾点或成员是不相关的。 如前所述，项目级的流程定制必须在项目d r l 时完成并审批通过，d r l 后的任何改 变都是对项目的背离情况，必须由项目核心组严格处理。 2 3 产品经理的主要工作 根据产品生命周期管理流程的定义，产品经理负责的主要工作在流程中集中于 0 2 2 0 2 5 2 0 7 宋晓刚上海贝尔阿尔卡特产品管理探析 d r o d r o + ，d r 3 ，以及d r 6 d r 6 + 几个阶段。以下就上海贝尔阿尔卡特产品经理在这些 阶段的工作内容和任务做进一步展开。 2 3 1 产品需求分析，特性定义及产品规划 主要指d r o d r o + 阶段的工作