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、 1 0 0 8 3 2 1 ； 上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 摘要 上海贝尔阿尔卡特作为中国第一家中外合资的通信设备制造行业的大 型企业，曾经是中国通信制造行业的先锋和标杆。然而，在进入2 1 世纪 后，整个通信业进入平稳增长期后，上海贝尔阿尔卡特在日益加剧的竞争 中陷入了困境。 文章首先提出了公司目前面临的问题，包括：( 一) 公司所在的通信行 业已经从上世纪的高速发展到现在的平稳发展；( 二) 本土竞争对手的崛 起致使公司市场份额和竞争力在不断下降；( 三) 面对关键的大客户( 主要 是四大国有电信运营商) ，公司在”服务营销”方面的能力显得相对落后， 大客户的流失越来越严重。 文章从市场营销的角度，比较全面和系统地利用经典的市场营销理论和 公司相关部门一些最新的研究数据，从与市场营销相关的三个方面：( 一) 产品竞争战略，市场细分与市场拓展方面：( 二) 公司的组织结构与销售评 价体系；( 三) 服务营销、方案与产品组合营销等方面，分别详细分析了上 海贝尔阿尔卡特公司存在的关键问题。并通过与主要竞争对手的比较，对 公司目前所处外部环境的分析，结合公司本身的内部环境、竞争能力、组 织结构等，提出了切合实际的、合理的解决方案。 文章提出的”服务营销”、”方案营销”等概念结合了通信设备制造商的市 场营销的特定环境，对上海贝尔阿尔卡特公司在实际指导和执行市场营销 时有很好的借鉴意义。 关键词：上海贝尔阿尔卡特市场营销竞争战略服务营销方案营销 产品组合 t h er e s e a r c ho fa l c a t e ls h a n g h a i b e l lc o m p a n yf o rm a r k e t l n gs t r a t e g y a b s t r a c t a st h ef ir s tj o i n t - v e n t u r ec o m p a n yi nt h et e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r y a l c a t e ls h a n g h a ib e l l ( a s b ) w a sr e g ar d e dap i o n e e ri nt h el a s tc e n t u r y nc h i n a h o w e v er ，a s bh a v el o s ti t sl e a d i n gp o s i t i o ni nt h ep a s ts e v er a y e ar sd u et os t a g n a n tr e v e n u ea sw e l la st h em a j o rl o c a lr i v a l s ( s u c ha s h u a w e i ，z t e ) a r eg r o w i n gf a s t e r t h i st h e s i sa n a l y z e dt h em a j o rpr o b l e m sw h i c ha s bi s c o n f r o n t e d w i t hi nt h em a r k e t i n g t h e r ea r et hr e es i d e s ：( 1 ) p r o d u c ts t r a t e g y ，( 2 ) or g a n i z a t i o na n de v a l u a t i o n s ( 3 ) s e r v i c e ，s o l u t i o n a n d p or t f o l i o m a r k e t i n g u t i l i z i n gt h ec l a s s i c a lt h e o r i e so fm ar k e t i n gm a n a g e m e n t a n dt hr o u g h c o m d r e h e n s i v ed a t aa n dm a t e r i a l s ，t h i st h e s i sd i s c l o s e dt h ee s s e n t i a f a c t o r sa n dg a v et h ec l e ara n da v a i l a b l es o l u t i o na n dpr o p o s a l s l iq i n g f e n g ( m b a ) d ir e c t e db yz b 坌q 鱼坌! g k e yw o r d s ：a l c a t e ls h a n g h a ib e l l ，m a r k e t i n g ，p r o d u c ts t r a t e g y o r g a n i z a t i o n ，s e r v i c e s o l u t i o n 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文 中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或 撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作 了明确的声明并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声明 日期： 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以上网公布论文的全 部或部分内容，可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文。保密的论 文在解密后遵守此规定。 作者签名导师签名： 日期： 五名2 ， 上海海事大学m b a 学位论文 卜海叭尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 第一章引言 电信行业自上世纪8 0 年代以来，一直保持着高速的发展，信息产业无论在 中国还是在为全球，都是最炙手可热的行业之一，它成为拉动经济增长以及改 变人们沟通与生活方式的“工具”。 随着互联网( i n t e r n e t ) 的渗透，各国政府对“信息高速公路”基础设 施建设的重视，在2 0 0 0 年，提供互联网网络设备的思科公司一度成为全球市 值最高的上市公司，这也标志着电信公司的技术方向从传统的以t d m 设各、 语音业务为主向以i p 技术为核心的设备、数据业务转移。与此同时，各个电 信运营商、通信设备制造商都纷纷开始转型以适应i n t e r n e t 的渗透、构筑 “信息高速公路”。 在经过2 0 多年的高速发展，从2 0 0 1 年底开始，全球电信业进入“电信的 冬天”。到了2 0 0 2 年曾经是如日中天的欧美电信企业几乎都在生存的死亡线上 苦苦挣扎。各大电信公司皆是“泥菩萨过河，自身难保。”为了能度过难关， 各大电信公司之间打起了恶性价格战，为了偿还债务，一些电信公司纷纷低价 变卖当初高价买来的家当。各大通信集团纷纷裁员，它们之间的分拆、合并、 收购更是频繁。例如，朗讯公司一度打算出售其最优秀的部门一光网络部，以 期获得足够资金度过艰难时期。 中国的通信行业也经历了1 9 9 0 到2 0 0 0 年的飞速发展的黄金十年。期间， 以“巨、大、中、华”( 巨龙、大唐、中兴、华为) 为代表的中国本土的民族 通信设备制造商迅速发展，逐渐成长成为在全球范围内有影响力的通信公司。 与此同时，从本世纪初开始的全球电信业的萧条不可避免地波及到了中国，随 着中国的通信消费者平均消费值( 即运营商的平均投资回报a r p ua v e r a g e r e v e n u ep e ru s e r ) 的下降，中国各大运营商开始谨慎投资，关注通信业务的 收益；对于新技术、新业务也开始采用了观望的态度；同时由于其通信产品的 差异性小，价格竞争成为难以避免的手段。运营商在价格战中的损失不断地传 递到设备供应商，对于设备供应商来说，钱不好赚了。当然，相剥于迅速下滑 的欧美市场来说，中国的通信市场总体上还是“一枝独秀”。运营商的总体投 资额略有下降，对设备的采购量却是持平甚至上升的，对设备的性能要求提高 很多：面且供应商增多了，邕际市场的不景气，使得更多的跨国集斟关注中国 市场，中国的通信市场竞争加剧。同时，由于通信市场的付款周期长的顽症， r 海海事大学m b a 学位论文 上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 很多企业丌始逐渐遭遇到财务危机。在痛苦的市场竞争中，有些通信设备制造 公司( 如华为、中兴等) 能够正视危机，及时添加“过冬的棉被”( 如华为公 司卖掉了其电源生产厂，中兴公司卖掉了其专利一机卡分离的c d m a 手机技 术) ，并且抓住电信运营商重组、市场转型过程中的机遇，积极开拓海外市场， 成功渡过危机；还有一些公司( 如巨龙公司) 则陷入了快速衰败的泥潭中。 从2 0 0 3 年开始，整个通信行业有复苏的迹象，比较典型的信号是：国内的 华为公司、中兴公司的销售额重新开始恢复高速增长；国外的北电、朗讯、爱 立信等公司的股票丌始止跌回升。然而，市场的稳定也意味着通信“微利时代” 的到来，不同的通信设备制造商关键的竞争越来越多地体现在市场拓展、营销 策略等方面。与此同时，国内以华为、中兴等为代表的民族企业“背水一战”， 笼络了国内大量的通信技术人才，在研究丌发方面投入了巨资，在短时间内拿 出了呵以与国外通信巨头媲美的通信设备产品，它们通过低价的策略和更加贴 近客户的服务，迅速占领市场。在大大降低了中国各电信运营商的建设投资成 本的同时，也开始走出国门，在海外与世界巨头展开竞争。 上海贝尔阿尔卡特公司( 包括原上海贝尔公司) 见证了中国通信业二十多 年的发展历程；经历了新技术的拓荒者，局部市场的垄断者，到开放市场的积 极竞争者等角色的转变。随着华为、中兴等本土通信设备制造商的崛起，在目 前的市场竞争的格局中，上海贝尔阿尔卡特陷入了前所未有的困境。 上海海事大学m b a 学位论文 卜海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 第二章上海贝尔阿尔卡特股份有限公司介绍 第一节原上海贝尔介绍 成立于1 9 8 4 年的上海贝尔有限公司，作为中国第一家中外合资通信企业， 曾为中国的通信事业作出了巨大贡献，也曾连续十几年在中国通信设备供应商 中名列首位。公司长期以s 1 2 程控交换机作为主要产品，该产品由比利时阿尔 卡特开发，上海贝尔进行本地化和生产。 在二十世纪九十年代中国通信业飞速发展时期，上海贝尔在二十世纪九十 年代中期发展到了鼎盛时期，在中国程控交换机市场一度占有6 0 的市场份 额。二十世纪九十年代后期，中国通信市场不再是程控交换机等少数几种产品， 而出现了接入设备、数据通信设备、智能设备及后来突飞猛进的移动通信设备。 但上海贝尔没有及时作出战略调整，转向新兴市场，而是固守在程控交换机市 场；华为和中兴等本土企业抓住了机遇，在这些新兴市场中迅速成氏。到了 1 9 9 9 年，2 0 0 0 年，华为的销售额已经逐渐超过了上海贝尔，成为国内龙头通 信企业。 从1 9 9 8 年起，上海贝尔开始实施战略调整，全面进入通信产业的各个领域； 公司开始加大在程控交换领域的研发，同时逐步启动在数据通信、移动通信和 光传输领域的研发。公司结构调整，采用事业部制，成立了交换事业部、数据 事业部、移动事业部、传输事业部、网络应用事业部和终端事业部。但此时， 中国的通信市场竞争已经异常激烈，部分领域技术已经成熟，拼的就是价格和 服务，根本就没有时间让一个企业从无到有的按部就班的发展技术和产品。上 海贝尔陷入了发展的困境。 第二节关于阿尔卡特收购上海贝尔 阿尔卡特集团自1 9 8 3 年进入中国，在华投资了众多独资和合资公司。由于 这些公司业务分散、管理分散，除了上海贝尔在交换领域取得不错的销售业绩 外，其它公司均业绩平平。而后进入中国的爱立信、诺基亚、思科等通信集团 后来居上，取得了令人羡慕的业绩。 在世界通信业的寒冬中，中围通信业一枝独秀不能不引起阿尔卡特的注意。 上海海事大学m 1 3 a 学位论义 上海叭尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 阿尔卡特要在中国获得进一步发展，必须全业务进入中国；而最佳捷径，就是 购并上海贝尔。 在2 0 0 1 年中国申请加入世界贸易组织的系列谈判中，传出了法国a l c a t e l 集团将要控股中国上海贝尔公司的消息。中法政府的介入，最终，在中国加入 世贸组织的前夕，中法双方签署了股权转让的协议，协议的主要内容是：a l c a t e l 出资购买上海贝尔的l o 加一股的股权，从而获得上海贝尔的5 0 3 n 一股的股 权，享有控股权，并在上海贝尔和a l c a t e l 在华的其它投资或独资公司合并的 基础上成立新公司；新公司可共享a l c a t e l 全球产品技术库；新公司将成立 3 0 0 0 4 0 0 0 人的研究开发中心，该中心将作为a l c a t e l 的重要的研究开发中心。 此次购并产生了被称作是“中国通信设备制造行业第一家外商控股的股份制企 业”。 2 0 0 2 年，上海贝尔拥有员工4 8 0 0 人，经营领域几乎覆盖了除线缆外的所 有通信领域，但优势领域依然只限于程控交换机。2 0 0 2 年5 月3 0 日，上海贝 尔、阿尔卡特中国投资公司a c i 和上海贝尔阿尔卡特移动公司s b a m c 开始实 施合并。从表面上看，这是三家公司的合并，但若仔细分析一下三家公司的背 景，这实际上是法国阿尔卡特集团控股上海贝尔；从合并备忘录也可以看出， 阿尔卡特将逐步将其所有在华业务重组到新成立的上海贝尔阿尔卡特。对于上 海贝尔来说，可以利用阿尔卡特成熟的产品线，摆脱发展的困境。 此次合并，是将上海贝尔拥有的强大的营销平台、良好的用户关系和大型 生产基地，和阿尔卡特拥有丰富的产品线和强大的研发能力结合起来，被业界 认为是强强联合；也是阿尔卡特全面进军中国市场的手段。 第三节合并后的上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 合并后，上海贝尔阿尔卡特的使命是：整合阿尔卡特领先的技术、国际客 户资源和优秀的世界品牌，和上海贝尔的强大营销网络、优秀的国内品牌和一 流的生产基地，建立中国通信技术的制造业航母，全方面开拓和发展阿尔卡特 现有产品的中国市场。 作为中国领先的全面通信解决方案供应商，上海贝尔阿尔卡特提供端到端 的解决方案和优质服务，业务覆盖固定语音网络、移动通信网络、数据通信网 络，智能光交换网络、网络应用、系统集成与服务、多媒体终端等。 以客户为中心是上海贝尔阿尔卡特公司发展战略的核心和成功的关键。通 t 海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 过遍布海内外的市场营销网络，与客户紧密合作、及时沟通并做出快速有效的 反应，以满足客户多样化的需求。通过一流的客户服务中心，使我们的客户能 充分享用迅捷的站式”服务，以体现我们的承诺。 与全球信息技术同步的研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核心竞争力之一。 作为阿尔卡特全球主要研发支柱之一，我们既有相当规模的针对本地市场的研 发项目，又参与阿尔卡特集团的全球项目，同时从事前沿技术的前瞻性研究与 创新，以确保公司技术能力的不断提升。 上海贝尔阿尔卡特拥有世界一流的生产能力，完全融入阿尔卡特全球制造 体系，可以面向中国及全球市场提供多元化的产品。 e 海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 第三章市场营销方面相关理论介绍 第一节市场营销的定义 企业市场营销管理的指导思想的演变进程包括：生产观念、产品观念、推 销观念、市场营销观念等几个阶段。 现代营销大师菲利普科特勒( p h i l i pk o t l e r ) 认为：市场营销是个人和群 体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过 程。 市场营销不等于传统意义上的销售、推销：营销被赋予了新的意义：营销 就是满足顾客需求，营销管理的实质是需求管理。 市场营销的三个特点是：( 1 ) 与市场有关的人类活动；( 2 ) 人们通过创造 并同别人交换产品和价值以获得其所需之物的一种社会过程；( 3 ) 以满足人类 各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。 市场营销观念和传统观念( 生产观念、产品观念、推销观念等) 之间的根 本区别有以下几点： 一起点不同。在传统观念里，市场处于生产过程的终点，即产品生产出来之 后才开始经营活动；市场营销观念则以市场为出发点来组织研发、生产经营活 动，市场处于生产过程的起点。 二 中心不同。传统观念是以卖方为中心，着眼于现有产品，“以产定销”：市 场营销观念是以目标顾客的需要为中心，根据顾客需要组织生产，“以销定产”。 三手段不同。传统观念主要以增加产量或提高质量或强化推销等手段来刺激 需求，增加销售；市场营销观念则以整体营销组合为手段，充分满足目标顾客 精神上和物质上的需要。 四目的不同。传统观念以扩大销售、取得利润为目的；市场营销观念以满足 顾客需求的同时扩大销售、取得利润为目的。 奉行市场营销观念的企业，其市场营销活动有下列特点： 一考虑企业的经营目标和战略时以用户为中心； 二企业的一切活动是为了满足用户的需要： 三企业的整个经营计划建立在市场调查和预测的基础上： 四重视为用户服务的工作，争取取得用户的信任和使用户满意： 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 五企业中的营销管理部门在企业生产经营活动中占有重要地位。 第二节市场营销组合理论 一“4 p ”理论 1 9 6 4 年，美国营销专家鲍敦提出了市场营销组合概念，是指市场营销人员 综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动总称。这些可控 因素后来被麦卡锡归并为四类即4 p ( 产品一p r o d u c t ；价格一p r i c e ；地点一p l a c e ； 促销- - p r o m o t i o n ) ，从那以后4 p 成为每一个商业人士的公用语言。风行营销 界3 0 多年。 按照4 p 理论，满足顾客的需求的基本要素是：适当的产品、适当的价格、 适当的时间、适当的地点。 二“4 0 ”理论 1 9 9 0 年，美国学者劳特朋( l a u t e b o r n ) 教授提出了与传统营销的4 p 相对 应的4 c 理论。即消费者的需求与欲望( c o n s u m e rn e e d sa n dw a n t s ) ，把产品 先搁到一边，赶紧研究消费者的需求与欲望，不要再卖你能制造的产品，而要 卖某人确定想要买的产品；消费者愿意付出的成本( c o s t ) ，暂时忘掉定价策 略，赶快去了解消费者要满足其需要与欲求所必须付出的成本；购买商品的便 利( c o n v e n i e n c e ) ，忘掉通路策略，应当思考如何给消费者方便以购得商品； 沟通( c o m m u n i c a t i o n ) ，最后请忘掉促销，正确的新词汇应该是沟通。 三其它市场营销理论 ( 一) 4 r 理论 2 0 0 1 年，唐e 舒尔茨( d o nes c h u l t z ) 提出了4 r 营销理论，阐述了一 个全新的营销四要素4 r ：关联( r e l e v a n c y ) 、反应( r e s p o n s e ) 、关系( r e l a t i o n s h i p ) 、 回报( r e w a r d ) 。4 r 营销理论侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立起 有别于传统的新型关系。4 r 营销理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形 势，着眼于企业与客户互动与双赢，体现和落实了关系营销的思想。 ( 二) 1 0 p s 理论 菲利普科特勒( p h i l i pk o t l e r ) 在1 9 8 4 年提出了“大市场营销 ( m e g a m a r k e t i n g ) ”的概念，并在哈佛商业评论( 1 9 8 6 年3 - 4 月号) 上发 表了论大市场营销一文，提出把“4 p s 变为“1 0 p s ”，即在原有的基础 上，加进探查( p r o b i n g ) 、分割( p a r t i t i o n i n g ) 、优先( p r i o r i t i z i n g ) 、定位 一7 一 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 ( p o s i t i o n i n g ) 、权力( p o w e r ) 和公共关系( p u b l i cr e l a t i o n s ) 。菲利普科特 勒认为，这1 0 个“p ”的基本环节是“人”( p e o p l e ) ，即第1 1 个“p ”。其基 本点是理解人、尊重人。 ( 三) s t p 理论 s t p 指的是市场细分( s e g m e n t a t i o n ) 、目标市场的选择( t a r g e t i n g ) 和市 场定位( p o s i t i o n i n g ) ，它是战略性营销的核心内容。市场细分的概念由温德 尔史密斯1 9 5 6 年正式提出，哈佛大学教授泰德李维特教授在营销近视 病一书中说道：“根本没有所谓的成长行业，只有消费者的需要( n e e d s l ， 而消费者的需要随时可能改变。” 根据s t p 的概念，市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求集合 体，任何企业都无法满足所有的需求，企业应该根据不同需求、购买力等因素 把市场分为由相似需求构成的消费群，即若干子市场。这就是市场细分。企业 可以根据自身战略和产品情况从子市场中选取有一定规模和发展前景，并且符 合公司的目标和能力的细分市场作为公司的目标市场。随后，企业需要将产品 定位在目标消费者所偏好的位置上，并通过一系列营销活动向目标消费者传达 这一定位信息，让他们注意到品牌，并感知到这就是他们所需要的。 第三节企业诊断分析的几种方法 一对比分析法 具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机 制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织 结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。再将这些差别和既 定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管 理中经常进行案例分析，将a 和b 公司进行对比，发现一些不同。各种现象 的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说， 只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。 二外部因素评价模型( e f e ) 分析与内部因素评价模型( i f e ) 分析 外部因素评价模型( e f e ) 和内部因素评价模型( i f e ) 分析来源于战略管 理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境 是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内 部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公刊市场营销问题研究 控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部 不可控因素主要包括：政府、合作伙伴( 如银行、投资商、供应商) 、顾客( 客 户) 、公众压力集团( 如新闻媒体、消费者协会、宗教团体) 、竞争者，除此之 外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存 和发展。 外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外 部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来 说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应( 应变) 的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公 司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人 力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战 略发展中不可或缺的重要部分。 三三种竞争力分析方法 所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化策略、集中性 策略、低成本策略。 差别化策略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞 争优势的策略。公司形成这种策略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品 和服务的成本。但是应该注意，差别化策略不是讲公司可以忽略成本，只是强 调这时的目标不是成本问题。公司采用这种策略，可以很好的防御行业中的五 种竞争力量( 后文有介绍) ，获得超过行业平均水平的利润。 低成本策略的目标是获取比竞争对手持久的成本优势。成本优势的价值取 决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说 并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不 会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。 集中型策略是指把经营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区 或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型策略与其他两个基本的竞 争策略不同。成本领先策略与差别化策略面向全行业，在整个行业的范围内进 行活动。雨集中型策略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动， 要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。 四s w o t 分析方法 s w o t 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业 自身的既定内在条件进行分析。s w o t 分析有其形成的基础。按照企业竞争战 上海海事大学m b a 学位论文卜海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”( 即组织的强项和弱项) 和“可 能做的”( 即环境的机会和威胁) 之间的有机组合。 与其他的分析方法相比较，s w o t 分析从一开始就具有显著的结构化和系 统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，s w o t 分析法表现为构造s w o t 结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次在内容上，s w o t 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手，对企业的外部环境和内部资源 进行分析。 五产业分析理论( 迈克波特的竞争理论) 竞争战略的权威边克波特( m i a c h e lp o r t e r ) 认为，公司最关心产业内的竞 争程度。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一 定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要 运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内或 国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新 的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及 现存竞争对手之间的竞争( 见图3 - 1 ) 。 图3 1 决定产业盈利能力的五种竞争作用力 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均 投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业 的发展而变化。结果表现为所有产业从其内在盈利能力来看并不一致。产业的 盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。 这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的 投资一一即影响投资收益的诸多因素。 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 六产品生命周期管理理论 产品生命周期的涵义： 一般来说，产品在市场上都存在一个出生、发展、成熟和衰亡的过程。产 品生命周期就是指产品从进入市场到最后被市场所淘汰的整个时期。典型的产 品生命周期曲线呈s 型( 见图3 2 ) 。 产品生命周期 销售额 7 l 1 n “ 一”“一“ 1 1 4 ，。 ，4 、i ；， 。- ， j 一，扩一1 时间 图3 2 产品生命周期图 根据产品在市场上销售和利润变化的情况，产品生命周期可分为四个阶段： ( 一) 导入期。这是产品刚刚进入市场的时期。在这一时期，产品销售增 长缓慢，企业利润低微甚至亏损。 ( 二) 成长期。这是产品为市场迅速接受、销售快速增长和利润逐渐上升 的时期。 ( 三) 成熟期与饱和期。这是产品己为广大潜在顾客所接受而造成销售缓 慢增长的时期，企业利润稳定并在这以期间达到最大值。 ( 四) 衰退期。这是产品销售和利润的下降趋势逐渐增强的时期。 与此同时，在不同的期间，销售产品带来的利润呈滞后的“s ”型( 见图3 3 ) ： 销售额利润 l 湖鬻魁牒焖l l 渊 ，”“”“85 产品生命周翁l 、： ，- 乒、 亏损 响 r 占 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 润。 图3 - 3 产品生命周期与利润 从上面两种图中，可以得出i 在产品的成熟期，能够给企业带来最大的利 1 海海辜大学m b a 学位论文海贝尔阿尔卡特公刊市场营销问题研究 第四章上海贝尔阿尔卡特市场营销方面存在的问题 第一节公司面临的行业困境 一整个通信行业的增长速度放慢，竞争不断加剧 电信设备制造行业的显著特点是：技术密集型与资本密集型。而大多数技 术密集型企业的特点是：公司对高新技术的依赖程度大，公司以及主要产品的 平均生命周期短，公司有可能在短时间内凭领先的技术迅速做大，也可有能由 于技术的落后迅速衰落。资本密集型企业的特点是：公司的生存必须依赖于大 量的资本投入，公司的发展、壮大更需要雄厚的资本。 在高科技特别发达的美国硅谷，每年有许多高科技创业公司成立，它们大 多是由些风险投资基金提供资本支持，它们的命运各不相同。9 0 左右的公 司最终的结果是倒闭，只有1 0 左右不到的公司能够生存下来，而其中大部分 也是被一些大公司并购，只有1 的公司能够做到上市，乃至做大、做强。正 如i n t e l 公司前董事长安迪葛鲁夫所言，在高科技领域，如果某个产品不能 在市场上做到前两名，它终究将被淘汰。无独有偶，国内知名电信没备制造公 司华为公司总裁任正非一直对其公司产品在困内市场份额的要求是：市场份额 力争第一，出前二就要被砍掉。 整个通信设备制造行业在经历了上世纪末2 0 年的超高速发展，在本世纪初 达到最高峰后，著名的网络设备制造商思科公司曾一度在2 0 0 1 年成为全球市 值最高的公司。随着“互联网泡沫”的破灭，整个电信行业经历了一个痛苦 的衰退期，包括像朗讯、北电等知名公司的股票面值都曾跌破l 美元，电信设 备制造商的暴利已经一去不复返了。目前整个电信设备制造行业正步入到一个 稳定发展的行业，或者更准确地说，对大部分电信设备制造商而言，已经是一 个微利行业。 电信设备制造企业在如此竞争激励的市场上生存，在以价格竞争尤为激烈、 生产以及人力成本较低的国内，电信设备制造商的竞争更为残酷。从本世纪初 开始，国内运营商在通信业务方面的增长速度明显放慢，从而导致对通信设备 的投资放慢，在2 0 0 2 年，国内对于通信设备的投资首次出现了负增长，我们 从信息产业部的统计报表中，可以发现在最近几年内，国内运营商对通信设备 保持相对平稳的投资( 见图4 1 ) 。 上海海事大学m b a 学位论文 卜海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 数据来源；信息产业部统计报表 图4 1 运营商固定资产投资表 此外，从2 0 0 4 年运营商不同业务类型收入增长的趋势看，移动通信是电信业 务收入的主要组成部分，其4 4 5 的比例和1 5 7 的增长率保证了电信业务收 入的稳步增长；数据通信是增长最快的领域，其收入同比增长率高达2 4 9 ， 是电信主营业务收入增长率的2 3 倍。这也意味着设备制造商更多的机会将来 源于运营商在数据通信( 主要包括宽带接入和i p 路由器) 以及移动通信方面 ( 主要包括目前的g s m c d m a2 g 2 5 g 的设备以及将来的3 g 设备) 的投资 的快速增加( 见图4 2 ) 。 数据来源：信息产业部统计报表 图4 - 2 运营商业务收入增长分析表 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 第二节上海贝尔阿尔卡特公司市场竞争力的逐渐下降 从上世纪九十年代开始，整个通信行业已经出现了从传统的以语音通信为 主的特点转向宽带化、智能化、个性化、移动化的新趋势。前面已经阐述了高 科技公司的产品生命周期比较短，从而要求一个电信设备制造公司能够不断地 创新、跟上甚至引领技术发展方向，从而才能避免被淘汰和没落。 在上世纪九十年代后期，众多电信设备制造商企业纷纷开始转型，而这时 候的上海贝尔公司并没有特别强烈的忧患意识，只愿意在新产品、新市场方面 做一些尝试而已，以改良公司的形象。所以公司无论在研发方面的投入以及面 对新产品市场带来的挑战，并没有做好充分的准备；公司在新产品研发和市场 拓展方面的一系列挫折使得公司裹足不前，进而在上世纪末错过了一次最好转 型的机会。到1 9 9 8 年，原上海贝尔公司9 0 以上的销售额还是局限于传统的 窄带程控交换机，公司的利润也达到了一个顶峰。然而正是在这一年，华为公 司依靠低价策略，依托全面的产品线，其销售额第一次超过了原上海贝尔公司， 从而取代原上海贝尔公司成为中国电信设备制造商的领导者。 在接下来的七、八年间，随着传统窄带市场的逐渐饱和，上海贝尔公司( 以 及后来的上海贝尔阿尔卡特公司) 的销售额一直徘徊不前( 复合增长率在1 0 以内) ，利润明显下降，根据2 0 0 5 年前三季度的数据，预计到2 0 0 5 年会第一 次出现销售额负增长：与上海贝尔阿尔卡特的颓势相反，华为、中兴等公司凭 着新产品市场的迅速增长，它们每年的销售额的平均复合增长率保持在3 0 以上，利润也保持稳健的增长。上海贝尔阿尔卡特与华为、中兴等公司的差距 进一步拉大。 目前，公司所有突出矛盾的焦点是：销售额的停滞不前，各个产品类别在 市场份额和市场增长率等方面没有亮点，公司的竞争力和影响力不断下降。公 司的销售额指标最近三年来( 2 0 0 2 2 0 0 4 ) 几乎没有任何增长，而最主要的两个 同类竞争对手的三年的平均增长率超过了3 0 。根据2 0 0 5 年前三季度的数据， 预计到2 0 0 5 年会第一次出现销售额负增长，而且可能出现第一次亏损。 公司最近三年的销售额与主要的竞争对手华为、中兴公司的对比见图4 3 ， 图4 4 ，图4 5 。 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 数据来源：上海啦尔阿尔卡特市场分祈部 图4 - 3 三公司销售额对比表 数据来源：上海贝尔阿尔卡特市场部 图4 4 三公司国内销售额对比表 1 6 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 数据来源：上海贝尔5 司尔卡特市场部 图4 5 三公司海外销售额对比表 从最近三年的销售额对比中，从中可以发现这三个公司不仅在国内的销售 额还有差距，在海外销售的差距更加大。公司在销售额上与华为、中兴公司存 在的明显差距。上海贝尔阿尔卡特( a s b ) 与主要竞争对手的差距正在被逐渐 拉大。 第三节公司在市场营销效能方面存在的诸多问题 目前，从公司内部的组织与激励等方面，也体现出在市场营销能力方面的 诸多问题，主要表现在下三个方面： 一公司整体的营销效率低、业绩差 公司的“官僚文化”严重，导致公司整体的运营特别是营销效率越来越低。 具体表现在以下几个方面：( 1 ) 销售分公司总是倾向于销售在当地占有主导地 位的、容易销售的、销售额大的成熟的产品，从而导致事业部与销售分公司在 某些产品销售策略有分歧，各个事业部的产品策略并不能得到很好的贯彻。( 2 ) 由于对于销售分公司的考核激励机制不够立体，事业部之间争夺销售资源的现 象严重，公司的整体优势体现不出来。( 3 ) 事业部制在一些重大销售项目的决 策上得不到销售分公司的支持，从而导致些决策的不及时甚至失洪。( 4 ) 公 司在进行新产品推广时，往往是“雷声大、雨点小”，造成了事实上新产品的 市场拓展的困难，而这些新产品恰恰是一两年后的明星产品。 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 二公司在产品布局方面存在缺陷和失误 公司在产品战略上“追求大而全，不求精和新”，产品战略重点不明确，从 而造成对新产品、明星产品的支持力度不够，进而影响公司的竞争力和持续发 展能力。 如果按照波士顿产品矩阵的提法，公司的产品可以分为：金牛产品、明星 产品、问题产品、瘦狗产品，那么公司在产品布局方面存在着以下问题： ( 一) 目前在公司销售额占主导地位的产品( 金牛产品) 的技术含量低，而且 市场在不断萎缩； ( 二) 公司在一些有竞争力的明星产品( 比如，技术含量高的i p 路由器产品) 投入少，导致该产品的市场潜力挖掘不够，导致明星产品迟迟不能转化成金牛 产品。 ( 三) 公司在问题产品、瘦狗产品的处理上犹豫不决，导致公司的运营成本偏 高。 三公司在客户服务方面存在着严重的问题 目前，公司在售后服务方面，经常被客户投诉交货不及时、响应慢、服务 差，由于服务质量差而导致客户转向华为、中兴等服务比较好的本土公司的例 子并不鲜见。总体上说，客户对公司的满意度和忠诚度正在不断下降。 在售前阶段的产品组合与方案的推广方面，公司由于技术销售人员的匮乏， 以及不同部门之间协调困难等方面的问题，不能及时提供符合客户要求的一揽 子的解决方案。公司因此不能突出单个产品的优势，并且丧失了一些市场的机 会。 ( 一) 售后服务不好造成了客户的忠诚度越来越低 目前公司被用户投诉最多的垢病是售后的服务差，主要表现在： 1 交货周期长。我们正常的平均供货周期是与客户签订合同后8 周左右， 而实际上，在5 0 以上的合同中，用户的要求是在正式合同签订后少于8 周。 而我们主要的竞争对手( 如华为) 交货的周期在4 周左右。 2 缺乏主动的响应机制。公司对大部分客户特殊要求，比如产品的试用、 借货、替换等，都需要复杂的流程。而主要竞争对手一般会主动响应，在较短 的时间内提供主动的帮助，从而导致客户遇到困难时优先想到的他们，对他们 的依赖程度不断提高。 3 处理故障后的恢复时间较长。主要的原因是许多核心技术掌握在国外的 总部，而由海外的总部来提供技术支持时，响应的时间会较慢。另外，公司分 18 上海海事大学m b a 学位论文上海贝尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 布在当地的工程技术服务的力量比较差，往往当发生故障时，解决问题的技术 人员不能及时提供本地支持，这样也大大增加的故障处理的时间。雨一些本土 企业( 华为、中兴等) 能够做到及时到达现场，让客户放心。 f 如某客户一针见血批评的那样，“不是我们对上海贝尔阿尔卡特的产品没 有信心，而是对你们公司的服务没有信心。” ( 二) 售前的技术引导( 方案营销) 能力不足 在售前阶段，公司对用户技术方案影响和辅导上，不如一些本土的竞争对 手 如华为) 做得好，从而导致公司在项目的初期就没有与竞争对手站在同一 起跑线上，主要体现在： i 各个销售分公司缺乏称职的技术销售人员，从而导致分公司本地销售人 员对产品技术的掌握程度比较低；必须依赖于总部事业部的技术销售人员，这 样在机会的及时发现上，会不可避免地产生滞后的问题。 2 事业部在技术营销的支持能力方面存在着人力不足的困难，很难覆盖或 者兼顾所有的机会，甚至只能忙于应付，不能从容地挑选一些好的机会来“深 度加工”。 3 对于跨事业部的方案组合营销，公司缺乏称职的、专门的技术方案部门 来组织和规划，导致方案缺乏完整性和竞争力，无法实现公司的整体战略。 ( 三) 公司缺乏完善的客户关系管理系统( c r m ) 的保障 公司在客户资源的管理上，比较依赖于销售个人的关系；一旦某个“明星 销售”离开公司，对公司的销售损失会非常大。 公司由于销售人员的流动性比较差( 不像华为公司有强制性的轮换机制) ， 所以也就忽视了在客户关系管理系统( c r m ) 方面的建设，客户关系管理系 统缺乏系统化、层次化、信息不全面、不准确、不及时。客户关键人员的变动， 对销售关系的影响非常大，从而导致公司销售风险的扩大，不利于销售业绩的 平稳增长，更不利于整个销售团队的成熟和成长。 1 9 上海海事大学m b a 学位论文上海j _ 【尔阿尔卡特公司市场营销问题研究 第五章公司产品竞争策略、市场拓展研究 第一节公司产品竞争策略分析 一上海贝尔阿尔卡特公司产品线简介 公司基于产品类别分为三个通信集团( g r o u p ) ：( 一) 固定通信集团( f i x e d c o m m u n i c a t i o ng r o u p ) ，下辖四个产品事业部，分别为：1 固定方案事业部； 2 宽带接入事业部；3 传输网络事业部；4 互联网事业部。它涉及到的产品 主要包括了程控交换机、宽带接入设备、光传输设备、i p 路由器等四大类产 品。( 二) 移动通信集团( m o b i l e c o m m u n i c a t i o n g r o u p ) ，下辖三个产品事业部， 分别为：1 移动方案事业部；2 移动无线网络事业部：3 无线传输事业部。 它涉及到的产品主要包括了g s m 通信设备、c d m a 通信设备、移动应用以及 无线传输等产品。( 三) 专网通信集团( p r i v a t ec o m m u n i c a t i o ng r o u p ) ，下辖三 个产品事业部，分别为：1 系统集成事业部；2 企业网络事业部；3 交通信 令事业部。它涉及到的产品主要包括了轨道交通系统的信号控制的通信设备、 一些非运营企业、行业客户的通信专网的产品以及非公司产品的系统集成等。 二公司产品的目标市场细分 根据公司现有的产品对应的不同目标市场的细分( 见图5 1 ) 。可以发现目前 公司在产品策略方面存在着很大的问题。 数据来源：i 二海贝尔阿尔卡特市场部 图5 一l2 0 0 4 2 0 0 6 年电信运营商设备投资表 2 0 上海海事大学m b a 学位论文 上海贝尔阿尔卡特公剐市场营销问题研究 从图5 一l 中，可以得到如下信息：稳健增长的是i p 路由器市场；从2 0 0 4 年开始趋于平缓增长的是d s l 市场：不断萎缩的是窄带语音市场，同时它的 替代品n g n 产品相应地将快速增长：从2 0 0 6 年开始，3 g 将成为最大的市场， 同时g s m 以及c d m a 等2 g 的市场将快速下降；传输产品市场保持稳定。 根据公司对国内市场和客户的调查分析，公司对应的产品综合竞争能力( 技 术，价格，服务等) 以及市场份额，分析如下( 见图5 - 2 ) 代表处于前1 0 名以外 代表处于5 - 1 0 名 代裹处于3 5 名 代表址于孽前3