（工商管理专业论文）项目管理中的项目规划研究——建筑工程项目规划.pdf

摘要 ，、l 项目现在越来越多的存在于社会生活的各个领域中，它的形式也越来越 、 多样化，项目管理也越来越得到国家和各行各业的重视，不但出现了各种与 项目管理的有关协会组织，而且国家还颁布了关于项目管理的标准和规范( 建 设工程项目管理规范g b t 5 0 3 2 6 2 0 0 1 ) ，用来促进我国的项目管理的科学化、 规范化和法制化，提高项目管理水平。 项目的一次性、独特性、目标的确定性及组织的临时性使得项目成为一 种创新的工作，项目管理则成为实现创新的管理，具体说就是将各种资源用 于项目，以实现项目的目标，满足项目各参与方的需求和期望。一个项目大 致会经历四个基本管理过程：项目启动、项目规划、项目实施及控制和项目 、， 结尾f 。y ， 在论文的开始将介绍一些有关项目管理和项目规划的基本概念：其中包 括项目、项目管理和项目规划的概念、定义、内容等。接下来就是论文的主 要部分一项目规划。项目规划是在项目可行性研究结果表明项目可行或已经 具备了条件后，对未来的预测，确定要达到的目标，估计会遇到的问题，提 出实现目标、解决问题的有效方案、方针措施和手段。同时也是考虑如何分 配时间、资金、资源的过程。项目规划是项目管理的一项重要职责，是项目 管理的核心，是明确项目进行中要做什么、由谁做、什么时间做以及如何做 的具体方案。 项目规划部分的内容：先介绍了项目规划的工具和技术，项目规划的成 果( 即项目计划书) 。接着介绍了项目规划的具体内容，包括项目范围规划、 项目分解结构、项目进度规划、项目费用规划、项目质量管理规划、项目组 织规划、项目采购规划、项目风险管理规划。其中项目范围规划、项目分解 结构、项目组织规划、项目采购规划以及项目风险管理规划是本论文重点讨 论的部分。 s u m m 随。r y w h i l em o r ea n dm o r ep r o j e c t sn o we x i s ti na l lk i n d so ff i e l d so fo u rs o c i a l 1 i f e p r o j e c t s f o r m s a r em o r ed i v e r s i f i e d a r o j e c tm a n a g e m e n th a sb e e ng i v e n m o r ea n dm o r ea t t e n t i o nb yo u r g o v e r n m e n ta n d a l lk i n d so fi n d u s t r i e sn o to n l y h a v el o t so fa s s o c i a t i o n sr e l a t i n gt op r o j e c tm a n a g e m e n tc o m ei n t ob e i n g ，b u ta l s o o u rg o v e r n m e n th a si s s u e ds t a n d a r d sa n dr e g u l a t i o n sa b o u tp r o j e c tm a n a g e m e n t ( c o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n gp r o j e c t s t a n d a r dg b ，t 5 0 3 6 2 2 0 0 nt om a k e s c i e n t i f i c ，r e g u l a r i z ea n dl e g a l i z eo u rc o u n t r y sp r o j e c tm a n a g e m e n tf o rah i g h e r l e v e l i t so n e t i m e v a l i d i t y , u n i q u e n e s s o b j e c t i v e sc e r t a i n t ya n do r g a n i z a t i o n a i p r o v i s i o n a l i t ym a k ep r o j e c tb eak i n do f i n n o v a t i v ew e r ka n dp r o j e c tm a n a g e m e n t b e c o m e s m a n a g e m e n t o fi n n o v a t i o nr e a l i z a t i o n i n a n o t h e r w o r d ，p r o j e c t m a n a g e m e n ti s t o a p p l ya l l k i n d so fr e s o u r c e st op r o j e c t ，t oa c h i e v ep r o j e c t s o b j e c t i v ea n dt om e e tt h er e q u i r e m e n ta n de x p e c t a t i o no fa l lp a r t i e si n v o l v e di n t h ep r o j e c t a p r o j e c tu s u a l l yg ot h r o u g h f o u rb a s i cm a n a g e r i a lp r o c e d u r e s ：p r o j e c t i n i t i a l i z a t i o n ，p r o j e c tp l a n n i n g ，p r o j e c tf u l f i l l m e n ta n dc o n t r o l ，a n dp r o j e c te n d i n g a tt h e b e g i n n i n g o ft h i s t h e s i s ，s o m e b a s i c c o n c e p t s a b o u t p r o j e c t m a n a g e m e n t a n d p r o j e c tp l a n n i n g w i l lb e p r e s e n t e d ，i n c l u d i n gc o n c e p t s ， d e f i n i t i o n sa n dc o n t e n t so f p r o j e c t ，p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dp r o j e c tp l a n n i n g ，e t c t h e ni tc o m e st ot h em a n y b o d y o f t h i st h e s i s p r o j e c tp l a n n i n g p r o j e c tp l a n n i n g i sg i v i n gaf o r e c a s to f f o t u r e ，s p e c i l y i n go b j e c t i v e s ，e v a l u a t i n gp o s s i b l ep r o b l e m s ， l a y i n ge f f e c t i v es c h e m e s ，a c t i o n sa n dm e t h o d st oa c h i e v eo b j e c t i v e sa n ds o l v e p r o b l e m sp r o j e c tp l a n n i n gi s ap r o c e d u r eo fh o wt oa i m c a r et i m e ，f u n d sa n d r e s o u r c e sa sw e l l i ti sa ni m p o r t a n tr o l ei np r o j e c tm a n a g e m e n ta n dt h ec o r eo f p r o j e c tm a n a g e m e n t w h i c h s p e c i f i e st h es c h e m e so n w h a tt od o ，w h ot od o ，w h e n t od oa n dh o wt od o d u r i n gt h ec o u r s eo f p r o j e c t c o n t e n t so f p r o j e c tp l a n n i n g ：a tf i r s t , p r o j e c tp l a n n i n gt o o l s ，t e c h n i q u e sa n d r e s u l t ( i e p r o j e c tp r o p o s a l ) a r ei n t r o d u c e d t h e n , t h ec o n t e n t so fp r o j e c tp l a n n i n g a r eg i v e n , i n c l u d i n gp r o j e c ts c o p ep l a n n i n g , p r o j e c ta n a l y t i c a l s t r u c t u r e ，p r o j e c t p r o c e s sp l a n n i n g ，p r o j e c t e x p e n s ep l a n n i n g ，p l a n n i n g o f p r o j e c tq u a l i t y m a n a g e m e n t ，p r o j e c to r g a n i z a t i o n a lp l a n n i n g ，p r o j e c tp u r c h a s ep l a n n i n ga n d p l a n n i n go f p r o j e c tr i s km a n a g e m e n t a m o n g t h o s ea b o v e ，p r o j e c ts c o p e p l a n n i n g ， p r o j e c ta n a l y t i c a ls t r u c t u r e ，p r o j e c to r g a n i z a t i o n a lp l a n n i n g ，p r o j e c tp u r c h a s e p l a n n i n ga n dp l a n n i n go fp r o j e e tr i s km a n a g e m e n ta r ef o c u s e st ob ed i s c u s s e di n t h i st h e s j s 前言 有关项目管理的文章和书籍很多，书上的案例也是数不胜数，每个实际 的项目对于大家来说都是再好不过的教材了。通过近两年的工程项目管理的 实践，本人对于项目管理有了更加深刻的认识。在实际项目建设过程中本人 更多地参与到项目规划和项目实施工作。对于项目规划和项目实施的体会 是：项目规划是战略，项目实施是战术。如果战略有误，战术再好也不能取 得胜利。因此将论文的重点放在研究项目规划上面。 写这篇论文的目的就是要将所学的理论知识与项目管理的实际经历结 合起来，将项目管理中有关项目规划的经验和理论知识进行一次系统化的总 结。另外希望本文可以将项目管理的经验及体会与其他项目管理者分享和探 讨，使本人在项目管理方面的知识得到进一步的提高和深化。 本论文的写作过程中得到了对外经济贸易大学工商管理学院张杰老师 的指导和大力支持，在此表示衷心的感谢! 另外，还要对在项目建设过程中 给予我无私帮助和支持并一同共事两年多的公司同事赵宝军表示感谢，最后 还要特别感谢陈远同学让我有机会参与这个项目的实践。 由于本文作者的水平有限，写作实践仓促，文章中难免由一些缺陷和纰 漏，敬请读者批评指正。 对外经济贸易大学国际工商管理学院 m b a 2 0 0 0吴永光 2 0 0 3 年4 月5 日 项目管理中的项曰观划研究建筑丁程项h 规划 m b a 2 0 0曼水光 一、概述 项目现在越来越多的存在于社会经济文化生活中，大到一届奥林匹克运 动会的举办，小到一次生日宴请。有关项目的定义也是多种多样，i s 0 1 0 0 0 6 的定义是“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控 的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资 源约束条件。”1 美国p m i 的p m b o k 2 0 0 0 版定义项目为“项目是为完成某一 独特的产品所做的一次性努力。”2 项目虽然多种多样，但基本上都有如下的共同属性3 ： 1 、一次性：项目有明确的起终点，常常没有可以照搬的先例，将来也 不会有重复。 2 、独特性：有些项目即使提供的产品或服务是相似的，但是它们的时间、 地点、环境及社会条件等都会有所差别。 3 、目标的确定性：项目必然有明确的终点即目标，不仅是时间目标，而 且包括成果、质量和其他约束性目标。 4 、项目组织的临时性：由于项目的缘故参与项目的人员和组织通过合 同、协议及其他社会联系组合在一起，项目结束后项目班子及这些组 合便要解散或解除。 项目的这些特性使得项目成为一种创新的工作，项目管理则成为实现创 新的管理，具体说就是将各种资源用于项目，以实现项目的目标，满足项目 各参与方的需求和期望。一个项目大致会经历四个基本管理过程：项目启动、 项目规划、项目实施及控制和项目结尾。 项目启动包括了项目的选定、项目班子的搭建、项目立项申请和项目融 资等内容。 项目规划则是在项目可行性研究结果表明项目可行或已经具备了条件 后，对未来的预测，确定要达到的目标，估计会遇到的问题，提出实现目标、 解决问题的有效方案、方针措旋和手段。同时也是考虑如何分配时间、资金、 资源的过程。项且规划是项目管理的一项重要内容，是项目管理的核心，是 明确项目进行中要做什么、由谁做、什么时间做以及如何做的具体方案。 项目实施及控制是项目建设实施的具体运做过程，其中包括项目计划的 执行和控制两个过程。在项目具体实施过程中按既定的计划执行与及时的控 制两者缺一不可，这两个过程是对计划的完整反映和实际调整。 项目的最后阶段就是项目结尾。这一阶段的工作内容包括各种验收及核 实工作，合同收尾工作以及各种资料收集移交工作。 二、项目规划： 1 网上资料 2 h t t p ：w w w p m io r g 3 项目管理引论，清华丈学出版社，余志峰等著，2 0 0 0 年 项目管理中的项日姚划 i j f 究建筑丁程项目规划 m b a 2 0 0吴永光 “凡事预则立，不预则废。”项目要想得到成功，不但要有一个好的创意， 还要有精心规划的路径去实现它。通过项目启动阶段后表明项目可行后，就 要进行项目规划了。为了实现项目目标，项目规划的重要性不言而喻，项目 规划涉及到项目的各个方面，它是项目目标实现各方面所做工作的安排计 划。项目规划既考虑到项目具体的方面，也考虑到项目的整体。项目规划的 成果是用来指导项目组织、实施、协调和控制工作的文件。 f 一)项目规划的相关内容： 1 、项目规划的内容： 项目规划的内容有项目范围规划、项目工作分解、项目进度规划、项 目费用规划、项目质量管理规划、项目组织规划、项目采购规划、项 目风险管理规划。 2 、项目规划的工具和技术： 项目规划的工具和技术有简单的如标准表格，复杂的有编制进度计划的 网络图，分析项目进度风险的m o n t c c a r l o 法4 等。 3 、项目规划的成果： 即项目计划，其主要内容是项目规划各方面的具体体现。 f 二)项目范围规划： i 、项目范围规划定义：就是确定项目范围并编写说明书的过程，项目范围 说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要可交付成果， 项目的制约因素和假设前提等，它是项目实施的重要基础。 2 、项目范围规划的作用：项目的前期工作完成后，所要达到的目标和期望 都会确定下来，接下来在具体实施的阶段，无论对内对外委托任务和签 订协议时，都要有明确的工作内容或交付成果。大到将整个项目委托项 目班子管理，小到具体一个分项工程的发包，这些工作必须有明确的范 围及成果要求才能顺利完成。 3 、项目范围规划的依据： 成果说明书：即任务委托者在项目结束时要求项目班子交出的成果。 已批准的项目建议书：在项目建议书中基本已经说明了项目的目标和 期望，并且还有的建议书较细致的描述了各方面的工作内容，比如产 品方案或项目规模等。 制约因素和假设前提。如果没有考虑到各方面的制约因素和假设前提， 那么项目范围规划的结果很可能成为一纸空文，没有任何实际价值和 可实现性。 4 、项目范围规划的工具和技术： 成果分析：通过对成果的分析可以加深对项目成果的理解，确定项目 4 项目风险管理，清华大学出版社，卢有杰等著2 0 0 0 年 2 项甘管理中的项i = 观划研j e 建筑t 程面目姚划 m b a 2 0 0吴水光 是否必需、是否有价值。成果分析包括系统工程、价值工程和价值分 析等技术。 成本效益分析。 项目方案识别技术。指提出实现项目目标的方案的技术， 暴法j 、侧面思考法6 等技术。 专家评价。专家对于各种方案的评价无疑是很有价值的， 很多专业建议，而且能拓展项目班子的思路。 包括头脑风 不但能提出 项目分解结构。项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把 主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能目了然。比较常用的 是项目分解结构，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分 解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发 现遗漏或多出的部分，也容易被大多数人理解。使用微软公司的项目 管理软件p r o j e c t 可以自动为各个层次的任务编码。 5 、项目范围规划的成果：项目范围规划完成后可以提交范围说明书和范围 管理计划。范围说明书用以界定项目内容，范围管理计划用以说明范围 及其变更的管理方法、措施和有关程序。通过项目分解子过程将项目任 务分解细划，并做出工作分解结构和成果分解结构。分解结构的底层是 活动，还需对活动的具体内容和要求加以定义。 范围说明书：包括项目合理性说明( 为以后权衡各种利弊关系提供依 据) ，可交付成果清单，项目目标( 能够量化的目标) 。 范围管理计划：随着项目的实施开展，内外环境的变化及项目目标的 调整等因素，不可避免的会导致项目范围的变化，项目范围管理计划 说明任何管理项目范围以及范围的变化。如将变更纳入范围的方法、 识别变更、变更分类的方法等。对于一个项目来说该计划可纳入项目 计划书中。 ( - - ) 项目分解结构： 1 、项目分解结构的定义：为了便于制定项目各具体领域和整体计划，需 要将项目及主要可交付成果划分成一些较小、更易于管理的部分。图 l 是一般的建设项目的分解结构7 5 由美国创造学家a 奥斯本于1 9 3 9 年首次提出f 6 由英国医生d e b o n o 于1 9 6 9 年提出 7 工程项目管理，中国建筑出版社，1 9 9 8 年 堡琶茎些! 墼塑釜鲨塑慧壅：= 堕堡王堡堕垒壁墅童璺苎型l 兰= 苎垄 图1 ：建设项目的分解结构 2 、项目分解结构的重要性：项目分解结构是很重裂的工作，它在很丈程 度卜决定项目的成败。如果儆樽不好，瞳后难免要进行更改，这样就 会打乱项目的节奏，延误工期，挫伤人们的干劲，降低生产率，增加 费用e 3 、项目分解结构的主要目的； 将项目嗣标逐屡缨化，分解成可麸篷涮懿工作单元； 可为各个工作单元分派人员并规定相应职责； 可为各个工诈蕈元进行辩润、费用积资源魏醢冀魏分_ 配； 确定工作内容和工作顺序。 4 、项目分解结构的步骤： 识别项目主要组成部分；指列明要实现项目目标所需完成的犬块工 作，这些工作处于项目分解结构的第= 层，比如图1 中建设项目的 第二屠工作。 找出组成上述大块工作更小的工作单元，这一步要列明完成丈块工 作有哪磐其体工作要徽，以及对于这骛其体工作有哪些可l 三 核壹盼 结果，完成这热更小部分的先后顺序缚。如果这些具体工作述可以 分得更缎，那么重复这一步骤。 对于已经划分究成的项目工作进行检畿。重点是下一屡次的工作完 成是否隧保证上一层次工终翦完成，划分是否过狂或避细，各个层 次的工作内容、范围和性质是谮都已明确。以上问题必须进行反复 检查。 5 、项目分解结构举例： 对于一个工程建设项丑来说，经过建设单位的项层珂行性研究之 项日管理中的项h 捌划研7 建筑t 程项h 刖划m b a 2 0 0芙水光 后，如果表明项目切实可行，那么就进入了项目具体的实旅阶段。正 如图1 所示，一个项目要想进行建设首先必须有建设用地，政府部门 的相关审批手续才能正式进行设计和施工，施工结束后还要有相应的 政府部门的验收手续才能正式起用，以上为进行一个建设项目所要做 的大块工作。 在这些大块工作中政府相关部门的审批手续又可以进行细化： 项目立项：通过市、区、县计划部门( 市计委、市经委、市建委、 区县计建委以及区县危改办) 或其他部门( 各市属局、总公司，市 计划单列单位等) 的立项审批，并经土地、消防、人防、环保、建 委等部门的同意回复，最后取得计划任务书。本项工作需要提交项 目建议书、可行性研究报告等文件。 规划审批手续：规划部门( 市规委、区县规划局) 的审批又分为四 道程序( 规划意见书、设计方案、建设用地规划许可证、建设工程 规划许可证) 8 。 需要办理用地手续的建设项目以上四道手续全都要经过。 1 ) 办理规划意见书时要求有土地的权属证明文件；建设单位对拟建 工程项目的说明，如位置、使用性质、功能、高度、面积、用地 条件、建设方案的技术指标、地形图等。 2 ) 办理设计方案审批时要按规划意见书中申报设计方案的要求提交 有关图纸和文件。 3 ) 办理建设用地规划许可证需要先得到规划意见书，并准备所要求 的有关文件和图纸。 4 ) 办理建设工程规划许可证时，要提交根据审定设计方案通知书要 求绘制的工程设计图纸和相关文件。 建设项目开工审批：经过计划、规划审批后就进入开工审批阶段， 此时要提交经审核后的旌工图纸及审核意见书、施工单位协议等文 件。此阶段完成后取得开工证，工程即可正式动工。 6 、项目分解结构工作需要注意的问题： 项目目标要与组织结构及项目实旌过程( 阶段) 紧密结合起来。组 织结构要适应项目目标实现的要求，人员配置和责权分配要合理， 以保证项目实施过程中没有真空地带及重复设置。 最底层的工作单元( 块) 应当便于完整的对内对外分派，这就要求 工作单元之间界面明确清晰。如果工作单元之间没有清楚的界线， 那么项目进展过程中会有大量的冲突出现及大量的协调工作要做。 最底层的工作单元( 块) 应当非常具体，以便于工作承担者都能明 8 规划审批手册，北京规划委员会，2 0 0 1 年8 月 项目管理中的项目土! l ! 划研究建筑工程项目规划 m b a 2 0 0吴水光 确自己的责任和工作内容，这样也便于监督和业绩考核。 某一层次的工作的成果可能是上一层或同一层其他工作单元的依 据，因此要注意项目组织和协调工作在项目结构分解中的体现。 7 、项目分解结构工作结束后即可对整个项目各个层次的工作列出，同时 要有全面详细的文字说明。这些文字汇集起来的文件对于项目的实施 和控制有重要意义，它不仅对项目高层管者是一种指导性文件，而且 对基层从事实际工作的员工也是一种具体而清晰的指导。不论项目大 小，都需要有这样一个系统化的文件来提高管理水平和工作效率，最 终为实现项目目标打下坚实的基础。 f 四)项目组织规划： 通过项目范围规划和项目分解结构的工作，需要由哪些人组成什么 样的部门来实施项目的问题就基本得到解答。根据项目的目标，并将工 作分解结构中的工作单元进行分类，我们就可以得到初步的组织结构。 根据项目目标和项目工作结构分解，结合现有的资源( 人力、物力) 和环境，对为实现项目所必需工作进行分组，即形成了部门。为各个部 门选择适当人员，进行责任和任务的分派，并通过职权关系、工作流程 和信息流程将各个部门有机的联系在一起，就形成了组织。以上工作就 是组织规划的主要内容。 1 、基本概念： 组织的定义：有某种共同目标的由两个或两个以上的人构成的群体， 群体中的人相互作用，运用知识和技能在特定关系模式中一起工作为达 到共同的目标。9 组织是一个处于环境中的系统，同时也对环境产生影 响。 组织工作：组织工作实际上就是将组织成员和任务有机的结合在一 起。组织工作使组织结构的形式确定下来，通过组织结构图组织成员可 以找到自己的位置，承担的工作和职责，这让每个成员都有一种归属感。 另外，随着项目的开展及情况的变化，需要组织工作根据变化对组织结 构和组织工作流程进行调整，使组织结构更加适合于它的目标、资源和 环境。例如在工程项目的建设过程中，在不同阶段，如前期审批、设计 阶段、施工阶段，项目管理的具体任务有很大不同，对人员的要求也各 有特点，前期审批阶段的人员不但需要对政府审批流程和办事手续十分 清楚，而且要有很强的公关和应变能力，设计阶段则主要是设计单位的 管理和协调，旌工阶段的管理又和上述两个阶段有所区别，对于人员要 求就偏于技术规范的掌握，以及施工现场的组织与协调能力。因此，项 目班子在各个阶段的任务就有很大的区别，项目的人员甚至组织结构都 。组织行为学，清华大学出版社，s t e p h e ne r o b b i n s 1 9 9 7 年 项日管理中的项目规划l i j f 究建筑丁程项目姚划 m b a 2 0 0 吴永光 会有所不同。 组织规划必须考虑的因素： 1 ) 组织结构必须反映组织目标和规划。 2 ) 组织结构必须反映内部职权分配，不能有任何模糊和遗漏。 3 ) 组织结构必须反映组织所处的环境，如经济的、政治的、技术的、 社会的因素，同时还要适应未来的变化，也就是组织的动态性和灵 活性。 4 ) 组织是以人组成的，组织中的工作划分和责权关系都必须考虑人的 因素。 2 、项目组织设计： 2 1 项目组织设计的目的就是为了实现项目目标，设计出合理的组织结 构以及工作和信息流程。在过去的几十年中，随着社会的进步、环境的变 化，市场竞争越来越激烈、技术革新的速度越来越快，技术越来越复杂， 组织的结构形式有了很大变化，人们对组织的观念也有了一些新变化，组 织的管理者( 尤其是国内的) 开始认识到组织在本质上应该是动态的，即 当组织的外部环境和内部条件发生变化，并影响到组织的关键活动时，组 织结构就要进行重新设计或调整以适应这些变化。 组织结构的适应性是组织设计之初就应考虑的重要因素之一。传统的项 目较多的情况是在现有组织结构内部进行项目实施，但是这种做法已经不 太适合现在项目管理的需要了。其实组织结构并无好坏之分，只有适合与 不适合之分。对于项目管理来说，项目外界环境和项目内部条件的社会和 技术的影响因素往往因时而易，因项目而易，因此没有一种所谓的最好的 组织结构。尤其当项目被要求在最小的资源制约内，按时按质实现项目目 标，并且同时能够实现项目成员的个人目标，项目的组织设计就会变得很 困难。另外，任何细微的组织变化都有可能导致内部的或外部的矛盾，最 终都会对项目目标的实现产生影响。所以项目的组织需要细致周密的规划。 项目的组织设计要在组织结构形式、组织行为学理论和项目实施的特 点中找到一个平衡：项目的组织既要考虑到个人目标，又要考虑到企业目 标，更重要的是考虑如何有利于实现项目目标。 项目管理的实践表明，在实际的项目组织设计时首先要考虑的是项目 与所处的环境之间的关系问题。例如我所参与的项目是一个物流中心的建 设，公司的目标和项目的目标是完全一致的，项目管理组织就是企业本身。 同时参与项目的还有其他各方，如贷款方、合作方、咨询单位、设计单位、 施工单位、监理单位、分包单位、设备供应商等，与这些单位之间的关系 重要都是依据合同建立起来的。同时业主方还要与政府部门打交道，接受 他们的管理和监督，与这些单位的关系多数都是指令关系。因此，项目组 项目管理中的项目脱划研，建筑1 程项日规划 m b a 2 0 0吴永光 织的设计不能只局限于项目管理组织本身的工作，应立足于项目环境，依 靠项目参与各方的协调与合作。 就本项目的参与各方与业主的关系进行分层，主要存在三种层次： 项目决策层：这是项目建设的最高层次，主要负责确定和批准项目的 计划，落实项目实施资源、检查项目进展和做出重要决策。在这一层 内主要有项目发起人，公司管理者，合作者，政府主管部门。 项目管理层：这是一个关键的层次，它起着承上启下的作用，是项目 建设的核心与枢纽。项目管理层主要工作是进行项目目标规划，并根 据决策层批准的项目目标在项目进展中进行动态控制，以保证项目投 资、进度、质量目标的顺利实现。项目实施过程中有很多工作都是委 托外部单位来进行的，因此项目管理层同时要承担起组织和协调工 作。在这一层里主要是项目经理或项目管理班子。 项目实施层：项目建设的具体工作和任务实旅由这一层承担，这一层 中有设计、工程总分包单位、设备供应商等。他们主要完成工程设计、 工程旌工和材料设备的供应工作。 从以上的层次和关系看，项目的实施是由各层中各项具体任务和 工作组成的，项目管理组织只有通过对项目各层的有效协调和控制 才能实现项目的目标，所以项目组织设计必须立足于环境的层次， 以项目目标为中心，组织和管理项目实施单位和项目实施过程。因 此，从项目的环境层次出发本项目的组织设计必须注意考虑： 项目组织设计中要有项目管理层与项目决策层沟通的渠道和协调系统。 对于决策的结果和决策的过程项目管理层都有必要明确和参与，决策层 的决策结果要由管理层具体实施，有时决策依据要由管理层提供，因此 项目管理层与决策层之间畅通的沟通渠道必不可少。决策的落实需要内 外部各个部门或单位的支持和配合，只有项目组织内部的期望和努力是 不能达到项目目标的，内外关系和目标协调一致才是项目成功的必要条 件。除了内部管理工作外，对外的协调和关系维护也需要管理层的全面 参与，这样才能保证决策实施的一致性和目标的致性。 对于设计、施工、咨询和设备供应商等项目实施单位，项目班子必须有 足够的能力进行控制和协调工作。因为与这些单位的关系基本上都是合 同关系，具有一定的法律约束力，按照工程的惯例业主对项目实施单位 的指令关系是毋庸质疑的，但是通过实践来看还需要在项目实施前给予 加强。项目实旆前主要是合约关系确定阶段，项目组织设计中要考虑项 目管理层的参与和决策意见。这样不仅能够给项目管理层充分了解项目 实施单位的机会，到达全面参与项目的目的，而且能够给项目管理层树 立足够的权威，以保证以后的协调和控制顺利进行。通过项目实施前的 项日管理中的项e i 圳划研究矬筑r 程项日规划m b a 2 0 0吴水光 充分参与，在和约中对项目实旋单位指令关系的加强，项目管理层在项 目实施过程中的管理会更加有效。 从项目的整体看项目组织设计应明确所有项目参与方纳入项目管理的 范畴，明确各方在项目中的任务、责任、各方的组织关系和工作流程等。 虽然项目参与方中大多数都是合同关系，但是对项目管理来说重要的是 项目中的组织和管理关系。比如业主和施工单位、业主和设计单位之间 是合同与指令关系，设计单位与施工单位之间不是合同关系，但是他们 之间也具有指令关系。规划部门对业主是直接的指令关系，业主对设计 施工单位是直接的指令关系，但规划部门对业主的指令其实是通过业主 作用到设计和施工单位上。项目参与方众多和项目实施时间长等特点需 要在项目组织设计时格外注意组织关系与流程。 尤其是在项目实施阶段。这一阶段项目各方参与的也最多最充分，相对 较长较复杂。各参与方在项目中都有各自的利益出发点，而项目又是一个系 统，其整体性需要各方的良好协作与配合。如果各方的职责分工、指令关系、 工作信息流程混乱，那么必然导致工作效率低抱怨四起，大家只能匆忙应对 眼前的工作，无视潜在的关键性工作和问题，更不要说顺利实现项目目标了。 因此在项目组织设计时要充分考虑到各个项目参与方的工作与职责、业务流 程、组织关系，设置合理的组织结构、安排合适的人员、赋予明确的权力与 职责、确定对内对外的工作信息流程。 2 2 项目组织设计依据 在进行项目组织设计前必须要对项目的目标、项目的结构以及项目的环 境进行分析，这样才能根据项目实施的具体特点和所处环境，设计出较为 合适的组织系统以保障项目目标的实现。 项目目标和任务分析：组织是为到达项目目标而设计成的系统，组织的 目标实际上就是项目的目标：投资、进度、质量以及尽量避免对企业的 经营活动造成影响。以本项目为例，项目的目标就是在预定的时间和投 资范围内保质保量的完成整个工程项目的建成并投入使用。围绕这个目 标，工程项目管理的具体任务主要是投资控制、进度控制、质量控制、 合同管理、信息管理和组织协调等工作，而具体的项目实施则是土地取 得、项目立项、工程设计、工程招标、工程施工、材料设备采购等工作。 工程项目的组织的设置也正是围绕这些项目目标以及如何对项目实施 进行管理和控制而确立的。 1 ) 项目目标分解：项目目标的分析是通过项目目标分解来进行的，一般 项目的总目标可以分为投资、进度和质量三大块，这些目标又可以进 一步分解。如本项目为一个普通公建项目，进度目标可细分为前期手 续进度目标、设计进度目标、施工建设进度目标等，在设计进度目标 项甘管理中的项日艇划研究建筑t 程项f = f 娥划 m b a 2 0 0兑水光 中又可细分为设计方案、初步设计、施工图设计等阶段的进度计划。 由此可见对于项目目标不能只是笼统地提出投资、进度或质量目标， 必须通过对项目目标的分解，才能更为清楚的识别出项目管理组织所 面临的任务以及对人员的要求。 2 ) 项目目标的层次性：项目目标的规划往往有一定的层次性，如有战略 计划、作业计划之分。各个层次的工作内容、工作方法和工作在项目 实施中所处的阶段和层次又各有不同，如本项目基本存在四个层次： 首先是项目发起者，这一层在项目萌芽阶段提出项目设想，接下来是 项目决策层，项目轮廓初步目标在这层决定下来，然后是项目管理层， 项目的投资、进度和质量目标全部明确，项目工作全面展开，最后是 项目实施层，项目具体的工作和任务以及项目的全貌充分在这一层展 开。因为各个层次的工作和所要达到的目标有所不同，所以每一层次 的组织结构和形式也具有各自的特点，也就是各层次的目标与组织结 构是相互对应的。同时各个层次的目标构成了整个组织的目标，各个 层次的组织也就构成了整个项目的组织系统，而这一组织系统是建立 在整个项目的目标之上的。 3 ) 项目目标在各个阶段的体现：一般的项目都有比较明显的阶段性，每 个阶段有各自的独特性，但各个阶段又是相互关联的。例如在工程项 目的设计阶段，项目的组织管理人员的主要任务是控制设计的质量和 进度，同时控制设计的预算。在这一时期，项目管理组织就要以设计 阶段的管理人员为主，面不需要太多的现场管理人员。面进入到施工 阶段时，项目组织又要充实和加强现场的管理力量。因此项目管理组 织人员的配置在各个阶段有所不同，项目管理组织也不是一成不变的， 而需要随着项目的进展以及项目目标重心的变化而调整，既要保证组 织人员的到位没有遗漏，又要防止人力资源的浪费以及由此造成的组 织内部矛盾和效率低下。 项目分解结构：项目分解结构不仅是项目实施以及目标确定过程中不可 缺少的环节，同时也是制定总体控制计划和确定组织结构形式的重要步 骤。正如前文所述项目分解结构是项目组织规划的基础。项目管理者可 以将其与组织结构设计结合起来，根据工作单元的不同技术和任务的要 求，赋予各个项目成员以相应的职责。在建立项目分解结构的树状结构 时，应将项目目标不断地分解到一些较小的工作单元，直至达到需要进 行报告或控制的最底层为止，再将它们赋予专门人员负责完成，就能在 企业的资源和应完成的工作之间建立起一种切合实际的联系，而这种联 系构成了组织规划的基础。 1 ) 项目分解结构的目的：项目结构的分解将项目过程和项目组织进行 1 0 项目管理中的项目删划研究建筑丁程项目墁划m b a 2 0 0 吴永光 相应划分，通过这样的划分使人能够更为容易的识别出项目系统内 所有的工作组成及规律，同时需要安排什么样的组织去实现项目目 标 2 ) 项目分解结构的形式：主要有两种，即按照项目组成结构进行分解， 这是一种常用方式，如本项目可以划分为如图2 所示结构。另- - e e 常用形式是按项目实施阶段对项目进行分解，如图3 所示结构 图2 ：工程项目分解示意图 图3 ：按项目实施阶段划分示意图 根据项目实施的特点和进程，有时为突出某一阶段的重要性，也可以将其 项目管理中的项h 蹦划研宄矬筑丁程项目钱划 m b a 2 0 0是永光 进一步划分。 3 ) 项目分解结构完成后可以得到详细的项目结构图，在这张图中可以看到 项目工作顺序、报告和控制关系、关键线路网络，从而能够确定组织结 构图，编制出责任分配矩阵( 如表1 ) 。 a 建设项目工作分配表 编j b 决策准备公公项 号j 决策司司目 z 执行董总经 j c 一检查事经理 c 参与会理 l 了解 g 顾问 1项目确定jjc 2 项目投资规划 jjc 3项目设计j 门c1 巧z c 2 0施工单位的选择l j cjj f c 表1 ：工程项目工作分配表 4 ) 项日分解结构不仅仅是简单的将项目工作分解成一个个物理单元，也必须 兼顾项目实施的过程结构和组织结构以保证覆盖项目所有涉及到的工作 任务。这三种结构的有机结合对于组织如何构成、组织内外部如何联系、 工作流程如何确立提供了重要基础。 项目环境分析：一个项目的成败不但与项目组织内部的管理机制有很大关 系，而且还依赖于在项目组织控制之外的环境中的各种因素。因此单靠对项 目目标的确定、编制各种计划、对各种资源规划、控制投资质量和进度是远 远不够的。总的说来项目的环境有如下三种： 1 ) 一般环境：指可以对组织的活动产生影响的周围环境因素。如社会的、 政治的、商业的、文化的、道德的、技术的、生态的、法律的等等。一 般而言这些因素在项酲实施过程中基本保持稳定，如果发生变化，对组 织就会有重要影响。在进行组织设计时对于以上各种环境因素的研究要 结合实际深入开展。不能将国外的理论和实践生搬硬套。 2 ) 项目环境：指与项目有直接联系的、并对项目实施有直接影响的因素， 一般是一些具体的机构和团体。其中最为重要的是与项目有关的政府主 管部门，本项目涉及的主管部门有计委、规划局、土地局、建委、消防 项目管删中的项h 捌划研究建筑t 程顺日艘习 m b a 2 0 0关水光 局、环保局等单位。在项目实施中，这些主管部门会利用其行政管理权 力对项目施加影响，在这种情况下会对项目的实施带来很大的干扰因素。 项目组织的设计要充分考虑与这些主管部门的接口，并采取措施减少这 些干扰，例如可以保持项组织与主管部门的接口尽可能简化、缩小，使 行政干扰集中在一个较小的范围内。 3 ) 内部组织环境：指组织内部的气氛，包括各成员在组织内部体现的团队 精神、作风和特点。概括地说就是组织的公司文化。好的公司文化可以 起到各种规章制度起不到的作用，能够很好的调和内部矛盾、使员工互 相有信任感、对问题认识趋向一致，最终使项目组织运行的更协调。 2 3 项目组织设计的内容：通过对项目目标和任务的分析、项目分解结构以 及项目环境的分析就可以进行组织设计的系统化工作了。在整个项目系统中 存在着由人组成的组织结构和由工作任务形成的工作结构，以及这些结构间 的联系。因此项目组织设计的主要内容就是整个项目系统内的组织结构和工 作流程的设计。 项目组织结构设计：指根据项目的目标和任务确定相应的组织结构，以 及如何划分和确定组织部门，这些部门如何有机地相互联系和相互协 调，共同为项目目标的实现而工作。 常见的组织结构有线形结构、矩阵结构和职能结构1 0 。在组织中， 任何部门和人员的设置都是为了实现项目目标，所以没有必须要求或规 律可以依据来选择组织结构的形式，可以是其中的一种，也可以是混合 的形式，但判断其是否适用要看这种组织结构的运行是否有利于项目目 标的实现。另外，由于项目周期较长，所以项目组织结构可能会在项目 进展到不同时期有所变化。比如工程项目在前期主要是技术经济论证和 项目决策为主，开工后则以施工管理为主了，这两个时期项目对职能部 门和人员的要求就有很大差异。本项目采取了一种线形的项目组织结构， 主要是按项目的阶段和项目构成来建立的，经过实践这种线形组织体现 出结构简单、权力集中的特点来，但是由于属于混合型的结构出现了一 些职责交叉的现象，导致了一些工作上的低效率，另外由于权力过于集 中，又出现了由于管理幅度过大带来的问题。 工作流程设计：项目管理是一个系统化、整体化的管理，项目内外各个 不同部门和人员的工作之间会有相互影响，这些影响有的易于察觉和理 解，有的却十分隐蔽，令人难以捉摸。同时他们之间的影响有时相互矛 盾，有时相互促进。因此项目管理常常要求对各工作因素进行分析，协 调工作的目标与项目目标之间的关系。这就要求在进行组织设计时充分 考虑到各项工作之间的关系，制定出合理的工作流程。 o 现代企业管理，华东理工大学出版社，蒋景楠等著，1 9 9 5 年 项茸管删中的项f = f 上f l ! 划研究建筑t 程项日礁划m b a 2 0 0吴康光 一般的项目出发起、规划、实施、控制和结束这五个基本过程组成。 项目管理各过程之间通过各自产生的结果而互相联系在一起，一个过 程的结果可能就是另一个过程开始的依据，而且在实际项目中各个阶 段和过程存在许多交叉重叠。例如设计图纸是设计阶段的结果，它同 时又是施工阶段的依据。对于项目中的众多工作，都要进行细致的流 程设计，以便项目实施的顺利迸行，项目目标的成功实现。 ( 五)项目采购及询价规划： p m b o k 将项目采购管理定义为：“为达到项目范围而从执行组织外 部获取货物和或服务所需的过程。”项目采购和询价管理是项目业主方 管理好项目的重要工作，对项目起着举足轻重的作用。项目采购管理主 要过程包括： 采购计划编制：决定何时采购何物。 询价计划