（工商管理专业论文）项目管理在中建一局五公司中的应用.pdf

! ! 塑奎些查兰堡! 堂垡堡兰 摘要 p 7 7 2 2 7 f 工程项目管理是施工企业管理的基础，是企业综合实力和 管理水平的体现，也是企业的主要利润来源。提高项目管理的 水平，降低工程项目的成本，才能增强企业的竞争优势，在建 筑市场中生存和发展 本文应用项目管理学的有关理论与方法，对项目管理在中 建一局五公司的应用进行了研究。 本文首先对中建一局五公司的企业现状进行分析，指出目前 惫业在项目经理部定位、施工管理、人员管理和项目终止等方 j 面存在的问题，得出企业原来采用的项目式组织机构已经不适 应当前形势，应采用矩阵式组织结构形式代替的结论。 为此，本文提出了旋工企业新的矩阵式组织结构模式，从而 正确定位企业总部与项目经理部的关系，解决企业总部综合管 理相对弱化、项目经理部高度集权的问题。通过加大总部对项 目经理部的控制力度，以总部集权、项目授权为方向，总部进 行宏观控制，项目经理部组织实施，实现各类生产要素在企业 范围内优化配置。 本文的研究成果不仅具备理论意义，同时也具有实际操作的 价值。本研究结果在中建一局五公司工程项目管理实践中的应 用表明，企业在项目的工期、质量和成本上都取得了收益，达 到项目工期、质量、成本目标的三者优化平衡。从而提高企业 的管理水平，实现增强企业竞争力的目的一 关键词：项目管理旌工企业 钿织结构1 摘要 a b s t r a c t p r o j e e tm a n a g e m e n t i st h eb a s eo ft h ec o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e m a n a g e m e n tp r o j e c tm a n a g e m e n t l e v e l r e p r e s e n t s t h e c o m p r e h e n s i v e c a p a c i t y a n d m a n a g e m e n ta b i l i t y o ft h e e n t e r p r i s e w h i c h i st h em o s t i m p o r t a n tp r o f i t s o u r c eo fc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s ei m p r o v i n gt h e l e v e lo f p r o j e c tm a n a g e m e n tc a nr e d u c et h ec o s t so fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，e n h a n c et h e c o m p e t i t i o np r i o r i t yo ft h ee n t e r p r i s e ，a n df a c i l i t a t et h ee n t e r p r i s et oe x i s ta n d e x p a n di nc o n s t r u c t i o nm a r k e t s ， t h et h e o r i e sa n dm e t h o d so fp r o j e c t m a n a g e m e n ta r ea d o p t e di nt h i s p a p e r i or e s e a r c h t h e a p p l i c a t i o n o f p r o j e c tm a n a g e m e n t i nc h i n a c o n s t r u c t i o nf ir s tb u r e a uf i f t hc o m p a n y ( c 一1 5 ) f i r s t l y ，t h ec u r r e n ts t a t u s e so fc l 一5a r ea n a l y z e da n dt h ep r o b l e m sa r e f o u n d e x i s t i n g i nt h ew o r ko f p r o j e c tm a n a g e rp o s i t i o n ，c o n s t r u c t i o n m a n a g e m e n t ，e m p l o y e e s m a n a g e m e n t a n d p r o j e c ts t o p p i n gt h e n ，t h e c o n c l u s i o nt h a tt h ef o r m e ro r g a n i z a t i o ns t r u c t u r es h o u l db er e p l a c e db ym a t r i x o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei sd r a w n t h em a t r i x o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r eo fc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e i s es t a b l is h e di nt h i s p a p e r m a t r i x o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ec a n a d j u s t t h e l e l a t i o n s h i p b e t w e e n h e a d q u a r t e r sa n d p r o j e c t m a n a g e m e n td e p a r t m e n t c o r r e c t l y ，a n d s o l v et h e p r o b l e mt h a t t h e h e a d q u a r t e r sh a sr e l a t i v ew e a k e r p o w e r w h i l et h e p r o j e c tm a n a g e m e n td e p a r t m e n th a ss t r o n g e r p o w e r b y s t r e n g t h e n i n g t h e m a n i p u l a t i v ep o w e r o ft h e h e a d q u a r t e r s t ot h e p r o j e c t m a n a g e m e n td e p a r t m e n t ，m a t r i x o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ec a nm a k et h e h e a d q u a r t e rh o l dc o n t r o l l i n ga b i l i t i e sa tm a c r ol e v e l sa n dp r o j e c tm a n a g e m e n t d e p a r t m e n tc a r r yo u tt h ep r o j e c t ，o p t i m i z e sa l lt h er e s o u r c e sa l l o c a t i o ni nt h e c o m p a n y t h er e s u l to ft h i s p a p e r n o to n l yh a si t s t h e o r e t i c a l s i g n i f i c a n c e 。b u t b e n e f i ta c t u a lo p e r a t i o no ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n t i th a sb e e na p p l i e di nt h e a c t u a l p r o j e c tm a n a g e m e n to fc - 1 _ 5 ，a n dg e n e r a t e s s i g n i f i c a n tr e s u l t s t h e c 1 _ 5o p t i m i z e sa n db a l a n c e st h ep r o j e c tp e r i o d ，p r o j e c tq u a l i t y a n dc o s t s a s ar e s u l t t h e a p p l i c a t i o no fm a t r i xo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei nc 1 5i m p r o v e si t s m a n a g e m e n tl e v e la n ds t r e n g t h e n si t sc o m p e t i t i o np o w e r k e y w o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e o r g a n i z a t i o n a is t r u c t u r e 2 企业埘j j 1 企业现状 1 1 企业基本情况 - 4 建一局血公司( 以下简称c 一卜j 公司) 成立于5 0 年代初， 是咏资质一级、以建筑施工为主并从事房地产等多元经营的 仃人q ! 建筑施工企、f k ，是全固最大5 0 0 家施工企业之一，公 t j f l 0 定资产巾仪大型t 石方施工吊装机械、一f 叫、型施工机械、 符炎幔板和架改t 县旨1 亿元以 ，公司流动资产】0 亿元，资 信等级a a a 绂，具有年营业额2 0 亿元、施工面积3 0 0 万平方米、 年竣 而积9 0 万平方米的生产能力。 相：建筑行业中，c - 卜5 公司具有总承包能力强、管理先进、 有精品名牌优势等特点，在业内有着较高的声望。在几十年的 发胀过程中，公司积累了h 业、商业、民用、钢结构、综合型 建筑群、智能建筑等各类工程建设的丰富经验：形成了以建筑 觇模火、技术难度高、超深、超高等工程特点的技术体系；实 施了专业管理和计算机辅助管理相结合，建立了标准化、规范 化的项目管理模式和工程总承包管理体制。 1 2 c 一卜5 项目管理改革前的状况 在19 8 7 年以前，c 一1 5 公司采取了以工程处为单位的管理 模式。其操作特点是：公司接到工程项目后分配给某一工程处， 工程处再将该工程项目的= 期、质量、安全责任落实到工号长 身上( 即栎号承包) 。工程处对工程项目负全部责任，工程项目 的劳务、机械、材料、资金的控制全部在工程处，由工程处的 劳资组、财务组、材料组负责调配。其操作模式如图1 1 所示。 北方交通人学坝j 学位论文 图卜1 改革前的组织管理模式 在这种模式下，工程项目如需要人员，负责工号的工号长 就向工程处的劳资组提报用工计划劳资组在整个工程处内进 行凋配；如需要材料，工号长就向工程处的材料组提报材料计 划，材料组按计划单组织供应。工号长组织人、机、料进行施 工，并负责工程项目的工期、质量、安全。这种模式在当时的 条件下发挥了良好的作用，但随着我国经济体制的改革，其弊 端越来越明显。 ( 1 ) 由于工期、质量、安全以及成本等责任目标不明确， 工号长不注重项目的成本与收益，使企业难以从项目的实施中 得到应有的收益，甚至有时会出现经营亏损的情况；同时对出 现工期、质量、安全等方面的问题，经常是工长和工程处之m 相互推脱责任。 企业现状 ( 2 ) 工程处及其职能组只根据工号长提报的计划，进行人 员、材料和机械的调配。但由于缺乏对施工现场了解，经常发 生难以及时满足需求的情况。 ( 3 ) 公司总部只注重完成工程项目的质量和数量，疏于对 工程项目经营成果的管理。 ( 4 ) 从组织结构角度讲，公司、工程处、工号组成了三级 垂直线性行政体系。以工号为核心承担生产任务，企业内部依 靠行政手段完成生产计划，各单位既是生产单位，也是行政单 位，政企不分。 1 3 c - 1 5 公司进行项目管理改革的内容 由于工程项目具有一次性和独特性的共同特征，c 一卜5 公司 认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项 目组织机构，采用项目管理的方法。从19 8 7 年开始，学习推广 鲁布革工程管理的经验，探索尝试项目法施工( 后来称为项目 管理) 。经过十几年的实践，c 卜5 公司在观念上由对项目管理 从不理解到比较认识和理解，并初步探索出项目管理工作的基 本作法。即建立以工程项目为对象，实行动态管理、生产要素 优化组合的项目管理模式。项目管理作为一种新的施工生产方 式在c 一卜5 公司中得到广泛应用。公司在实施项目管理时，把 项目的成本、工期、质量责任都落实到项目的实施主体( 项目 经理部) 身上，使实施主体对项目负全责，解决原工程处管理 工程项目的弊端。同时按照项目管理要求组织施工，优化组织 结构，加强科学管理，完善运行机制。不仅推动了c 一卜5 公司 生产力的发展，而且促进了公司的内部改革，走出了一条适应 建筑产品特点和企业改革发展的新路。 北方交通，、学硕士学位论文 1 3 1 体制改革内容 c 一1 5 公司的各项管理转换为以项目为中心的管理体制，调 整组织结构，实行决策、管理、作业三个层次分开。见公司组 织机构图1 2 ： 图卜2 改革后的组织管理模式 改革后，公司撤销了公司机关原有2 6 个行政科室，组建了 工程部、技术部、质量部、人事都、安全部、财务部、动力部 等构成公司机关总部，作为公司领导辅助决策机构，形成了以 公司领导班子为主体的企业决策管理层：撤消了原有的3 个工 程处，组建了2 0 个工程项目经理部，同时成立劳务分公司、物 资分公司、机械架模租赁分公司等专业分公司，共同形成工程 项目管理层：由劳务公司与外协队伍签订劳务合同，形成工程 项目的劳务作业层。三个层次从体制到职能分开，实行分级管 理，分层负责。公司决策管理层是“精”的，形成强有力的招 投标机制，决定公司主要的投入产出活动；项目管理层是“强” 企业现状 的，形成了根据施工特点和要求，在全公司招聘项目经理，并 通过公司人力资源部选聘项目管理人员，组成项目经理部，独 立负责地承担起工程项目从前期准备到竣工交验的全过程的生 产组织和经营管理工作；劳务作业层是“活”的，各项目经理 部根据施工需要按照优化配置，动态管理的要求，灵活聘用劳 务施工队伍，承担工程项目施工的劳务。 13 2 机制改革内容 公司将内部生产要素的运行机制，由行政调配为主转换为 内部市场要素运行方式；优化配置生产要素，由劳务分公司、 物资分公司、财务部、机械架模租赁分公司、人事部建立五个 内部市场，以施工项目为对象，用经济合同代替行政命令，使 生产要素通过内部市场的买卖关系实现优化配置。项目经理部 实行独立核算，按照施工项目规模和工期要求，与各个内部市 场签订合同。对于项目经理来说，贷款使用资金，有偿租赁设 备和架模工具，雇用施工队伍，购买物资材料，并随着项目施 工的进展决定进行调剂余缺，进行动态管理，保证各种生产要 素始终处于合理流动，最佳组合状态，最大限度地实现了人尽 其才，物尽其用，财尽其能。 1 3 3 人事改革内容 公司在册职工2 4 0 0 余人，各类高、中、初级专业管理人员 1 9 0 0 余人，其中高级人员2 0 0 余人，中级人员约5 0 0 余人，初 级人员约1 10 0 余人，其他后勤服务人员为5 0 0 余人。公司人员 的构成比例见图1 - 3 。 北方交通大学硕士学位论文 图卜3 公司人员构成图 公司把人事和分配制度由单一的行政级别转换为与项目挂 钩的动态管理形式。以配套人事、劳动、工资和经营承包责任 制等三项制度改革为主要内容，建立激励与约束机制。 ( 1 ) 改革人事制度，推行干部聘任制，打破了干部管理上 的一潭死水的局面，实现了精简、效能的统一。 ( 2 ) 改革劳动用工制度，推行工人劳动优化组合。破除固 定工与合同工的界限，按照机会均等，合理组合，竞争上岗的 原则。经过优化组合，使基层生产单位配置合理，结构优化， 适得其所，双向满意。 ( 3 ) 改革工资和项目承包经营制度，推行全员风险抵押承 包，在干部聘任和工人劳动优化组合之后，积极进行工资制度 改革，实行岗位技能工资。承包经营也改革了过去的模式，逐 步推行了全员风险抵押承包。 1 4 c 一卜5 公司改革后的经营成果 公司通过把以强化项目管理为宗旨的改革作为建筑施工管 理体制改革的突破口，把改革的基点立足于项目管理上，几年 中，c 一卜5 公司发生了深刻的变化，公司从1 9 9 2 年施工面积不 6 企业现状 足3 0 万m 2 ，产值为9 3 16 万元，到1 9 9 6 年完成总产值1 2 6 亿 元，施工面积达1 16 万m 2 。取得了一定的成绩。经济效益明显 增长，见表1 一l 。 表1 l经济效益比较 年度 生产9 2 年 9 3 年9 4 年9 5 年9 6 年9 7 年9 8 年9 9 年 能力 施工面积 2 0 02 8 13 5 03 8 66 7 21 1 66 5 77 2 58 69 ( 万m 2 ) 施工产值 2 00 91 63 08 0】2 68 67 38 3 ( 亿元) 经济效益 0 60 8 182 74 93 22 112 ( 千元) 但是从表卜1 中我们也可看出9 6 年后施工面积、施工产值 和经济效益有下降趋势。同时实际的施工面积和施工产值都未 达到企业配套的生产能力，即使在9 6 年最高值时，也与公司的 实际生产能力相差近一半，企业呈现出生产能力过剩的现象。 那么问题的根结究竟在何处? ( 1 ) 外部原因：首先是由于近几年经济的快速发展，带动 城市的大规模开发，加上进入建筑市场的门槛较低，使得军队 和地方上的国企、集体、个体建筑队伍纷纷涌入建筑市场；其 次是近几年建筑市场上的工程项目，大多为房地产开发的住宅 工程，利润相对较低：众多的建筑队伍在市场上为了求得生存， 互相竞标，压低报价，市场竞争相当激烈。一方面是施工任务 不足，吃不饱，另一方面还要在投标让利的条件下承揽任务。 ( 2 ) 内部原因：公司满足于初级项目管理的改革成果。没 有持续提高项目管理的水平，认为公司内部的改革不重要，而 把工作的重点放在对外承揽工程项目的经营上。 实质上，c 一卜5 公司对项目管理的本质认识上还存在一定的 偏差，改革的深度与公司持续发展的要求不适应。因而急需提 高自身项日管理的水平，增强公司的竞争优势，在建筑市场中 型塑迎墼塑 竺譬生存和发展。为此，本文结合目前的现状，分析c 一1 5 分 司在项目管理中存在的问题。 堡! 竺堡查垄箜塑望 一 2 项目管理存在的问题 2 1 项目经理部定位问题 目前公司对项目的管理较为粗放，公司与项目经理部的关 系是承包制的项目管理模式，项目承包责任书的内容是：工程 总价料 ，上缴管理费 上缴企业利润 ，上缴税费 ，降低 成本十等等内容，项目经理部与公司的承包关系是项目经理部 只要保证上缴公司的各项费用，其余都是项目经理部管理费和 项目直接成本，公司把权力下放给项目经理部。这种承包制的 管理模式，使公司的整体权力分散到各个项目经理部中，公司 各职能部门对项目经理部缺乏有效的管理和监督机制。在公司 内部形成多个权力中心，多头对外，有些项目经理部个人权力 欲膨胀，无视公司的政策规定和管理制度的约束，另搞一套。 这在一定程度上出现政令不畅，各自为政的局面，削弱公司法 人的地位和实力，有损公司的整体利益和形象。 另一方面，项目经理掌握项目的收与支，在实际操作中项 目经理为了自身的利益往往夸大或缩小实际的成本数值，人为 地调节收入和成本，在工程初期往往夸大上报的工程量，这样 能反映其成本状况较好，工程后期往往隐瞒完成的工程量，拖 延工程的终止，这样上报的收入和成本数据就不是项目收入和 成本的真实反映。对公司而言，真实的历史积累的成本数据是 成功的基础。公司以不真实的成本数据进行投标报价，就不能 反映公司的真实水平，降低公司的竞争力度。 2 2 施工管理问题 项目管理缺乏整体观念，往往是以包代管，尤其对业主分 包的分项工程，认为与己无关，这样就无法对项目进行综合、 北方交通大学硕士学位论文 协调管理，导致无法实现项目质量、工期等既定的目标。同时 在成本管理方面，工程项目成本控制一直处于事后算账的被动 状态，经常是由财务人员根据工程进展后的财务报表反映出的 问题，组织有关人员召开经济活动分析会，对已发生的成本费 用进行分析判断并制定以后整改办法。这样势必造成一方面对 已发生并造成损失的成本费用只能进行分析，却不能挽回其损 失。另一方面前一阶段成本分析后制定的整改措施，不一定完 全适合后一阶段的现场施工情况，对后阶段出现的没有预料 到的成本费用，只能被动地接受，而不能预先采取措施，避免 加大成本。如此往返，全部工程结束后，发生的实际成本费用 仍然处于失控状态。缺乏对项目质量、工期和成本等目标的综 合考虑和预先安排，不注重在保证质量和工期的前提下，降低 成本，从而提高经济效益。 2 3 项目人员管理问题 尽管项目经理承担着一定的责任，比较辛苦，但从项目经 理的待遇来看，从显性的工资到隐性的收入，还是非常诱人的。 因此有一定条件的员工都争着去做项目经理。虽然，这能从一 定程度上激发员工的积极性，有其有利的一面，特别是在公司 的任务多，项目经理需求数量较多的时候。但也带来相应的问 题，即全体员工都愿当项目经理，没人愿做其它相对收入较低 的工作，还有当项目完成，项目经理部解散，没有后续的项目 接上，项目经理只有待岗。 由于项目经理部的员工收入往往高于机关总部，因此许多 员工都为了多些收入都愿意到项目经理部去工作。加上项目具 有不同的独特性，每个项目地理的位置、规模大小、经营状况 各不相同，于是就出现了员工争着到比较“肥”的项目去工作。 堡! 竺堡童垄塑塑璧 一一 “精兵强将，都到前线去了，造成公司总部剩下的都是“老弱 病残”，使总部的控制和服务职能难以有效地发挥。 2 4 知识管理问题 项目经理部较多考虑的是自身的利益，忽视对项目成员的 培养、培训以及公司的科技发展。由于项目采用责任承包制， 项目经理更多地关心项目的成本状况以及项目目标的实现，常 常由于怕影响项目的工作，或加大成本的投入，而忽视对项目 成员的培养、培训。因为项目人员的定员定岗，每个成员都负 责一项或几项工作，对人员的培训时，花钱是一方面的问题，更 担心的是影响项目的工作。 同时作为项目经理也缺乏对科技的开发和科研工作的支 持。由于在项目上从事技术管理和技术开发与研究工作，需要 投入人力和物力，同时还需冒失败的风险；甚至即使成功对本 工程项目可能取不到大的收益，仅是取得对今后工程的经验。 因而项目经理常常愿意墨守成规，不愿承担风险。有些成功的 经验和技术，由于缺乏技术积累和技术跟踪，随着工程的结束 和项目经理部的解散，也就随着项目人员的离退而随之流失， 造成在其他的项目上低效率的重复劳动。极大地妨碍了公司的 发展，很难形成具有本公司特色的综合配套的施工技术。 2 5 项目的终止问题 组建的每个项目经理部就是一个小团队，项目成员不仅建 立了工作上的联系，而且也建立了感情上的联系，在项目结束 时往往影响项目解体。同时项目经理为了保留自己权利和地位， 还以人为的原因( 如决算、保修等理由) 拖延项目终止的时间， 等待下个新的项目，形成项目经理部相对固化的趋势。项目 终止的时间延长，势必加大项目的实际成本。大量的人才都分 北方交通大学硕士学位论文 散在各个项目经理部，些高水平的人才只能做一些日常性的 事务，人才的使用效率低下，而没能集中起来发挥专长，形成 专业优势，造成人才的极大浪费。人员在一个团队的时间长， 其管理模式和思维方式也容易相应固化，与重新组建的项目经 理部较难融合。再者由于项目经理对项目的全过程负责，形成 有的项目经理兼管着好几个项目，有的是工程的保修问题，有 的是工程款的回收问题，还有工程的竣工决算问题等问题，造 成项目经理的精力分散，无法把全部的精力投入目前再施工程 中。 以上项目管理中存在的问题，导致工程成本的加大，使公 司对外的竞争力下降。归根到底是没有正确把握公司与项目经 理部的定位及两者之间的关系，存在责、权、利划分不确切的 问题。 为了解决上述问题，本研究在对c 一1 5 公司现场调查与文 献资料分析的基础上，运用项目管理基本理念与组织结构管理 的基本方法，拟提出新的项目管理调整方案，为公司领导实施 项目管理的进一步改革提供决策依据。 项目管理的理论基础 3 项目管理的理论基础 3 1 项目及其特征 3 1 1 项目的定义 项目的定义有多种说法，但大体含义相同： ( 1 ) 美国的项目管理权威机构项目管理协会p m i 认为， 项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努 力。 ( 2 ) 德国d i n6 9 9 0 1 认为，项目是指在总体上符合如下条件 的i 性一性任务： 具有预定的目标； 具有时间、财务、人力和其他限制条件： 具有专门的组织。 3 1 2 项目的特点 ( 1 ) 目的性。项目是一种有着规定要求的最终产品的一次性 活动。它可以被分解为分任务，而分任务是必须完成的，这样 才能实现项目的目标。项目是相当复杂的，因此那些分任务在 时间、优先权、费用和执行情况等方面都需要细心地协调和控 制。 ( 2 ) 寿命周期。每个项目的全部过程必然经过启动、成长、 成熟、终止这四个过程。 ( 3 ) 依赖性。项目经常与其上级组织同时进行的其他项目互 相影响，而且项目永远与组织中的标淮的、常规的运作互相影 响。即使组织中的职能部门( 经营、财务、生产等) 以规则的、 北方交通大学硕士学位论文 成型的方式相互影响，但项目与各职能部门之间的相互影响方 式却有所变化。 ( 4 ) 独特性。每个项目都有一些独特的成分，没有两个建筑 项目是完全相同的。具有独特性。项目的这种特征意味着项目 不能完全用常规方法完成，这就要求项目经理创造性地解决项 目所遇到的问题。 ( 5 ) 冲突性。项目经理比大多数经理更多地生活在冲突的世 界罩。项目与职能部门为资源和人员而争夺；项目班子的成员 为了项目资源和解决项目问题时的主导地位也总是处在冲突之 中：项目与项目之间为争夺组织有限的资源也存在着争斗：项 日组成员有时不得不同时向两个上司负责，从而存在命令不统 一的冲突。 3 2 项目管理 32 1 项目管理的定义 项目管理的对象是工程建设项目，目的是实现项目目标， 是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项 目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特 定目标的管理方法体系。 3 2 2 项目管理的特点 由项目本身的特点，项目管理具有以下基本特点： ( 1 ) 项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组 成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题； 执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性还需要 将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时 幛的组织内，在质鼍、成本、进度等较为严格的约束条件下实 堡! 笪堡塑型丝董壁一 现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的 工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。 ( 2 ) 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因 而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理 的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，既 要继承前人的知识、经验和成果，在此基础上向前发展；又必 须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实 现科技的飞跃和更快的发展。 ( 3 ) 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的 复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或 涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各 种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门 做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。因此需要建立围绕 专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受 现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业 人员构成。 ( 4 ) 项目负责人( 或称项目经理) 在项目管理中起着非常重 要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算 有限的工程委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计 划、资源分配、协调和控制。项目负责人的位置是由特殊需要 形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目 负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂 性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只具备这 些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测 和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素 来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负 责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合 默契、具有积极性和责任心的高效率群体。 北方交通大学硕士学位论文 3 2 3 项目管理的基本内容 ( 1 ) 项目定义，就是要确定在其职责范围内要做的工作。 ( 2 ) 项目计划，指导我们工作如何去做，由谁来做、在何时 何地做、需要什么资源。 ( 3 ) 项目执行，按项目计划组织人、机、料等资源去实施， 展开计划中的各项活动。 ( 4 ) 项目控制，使项目按计划轨道进行，纠正和调整偏差。 ( 5 ) 项目结束，项目是否按计划达到预定的目标。 3 3 企业管理和项目管理的关系 企业管理不能等同与项目管理，企业管理是对企业全部生 产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，目的是实现 企业经营目标，提高经济效益，是长期性的活动。项目管理是 针对具体项目，目的是在具体条件下，按需求，最优地完成项 目，它是一次性的活动，贯穿项目的全过程。企业管理内部具 有相对稳定性，项目管理往往随着项目具体条件的变化而具有 各自的特殊性。企业管理要为项目管理配套服务，并以项目管 理为核心，项目管理应为企业管理的有机部分，追求企业经济 效益和项目经济效益的一致性。 3 4 项目管理组织的设置原则 众所周知，组织的概念有动态和静态两种理解，静态概念 的组织是指为了组织活动有效进行而建立的组织机构和组织结 构；动态概念的组织是指通过一定权力体系或影响力，为达到 某种工作的目标，对所需要的一切资源进行合理配置的过程。 后者指的是管理行为，称管理职能。项目管理组织是为了最优 6 项目管理的理论基础 化实现项目的目标，对所需一切资源进行合理配置而建立的一 次性临时组织机构。 在建立项目管理组织结构时，设置的基本原则是： ( 1 ) 组织结构必须反映公司的目标和计划，因为公司的活 动是从目标和计划而来的。 ( 2 ) 必须根据工作需要来设计组织结构。不论组织整体、 部门、职位的设计，层次的安排，需要人员的条件、数量等， 都必须有十分明确的目的，而不能盲目、机械地模仿。 ( 3 ) 必须保证决策指挥的统一。组织结构中要有合理的层 次、位置的安排，使用能够担负起责任、并在责任范围内具有 权威的人员，使其保持相应的决策权和指挥权。 ( 4 ) 必须创造人尽其才的环境，仅有统一的指挥，而不能 发挥每个人的专长，压抑人员主动性与创造精神的组织是难以 实现其目标的。所以，组织结构中要有恰当的分权，恰当的分 工。 ( 5 ) 必须有利于全过程及全局的控制。失控是失败的先兆， 保持控制才能实现目标。合理的管理跨度有助于实现有效的控 制。 项目的组织形式除了要遵循上述一般组织的设计原则之 外，还需要服从一些特殊的组织原则，主要包括两个方面：( 1 ) 项目的性质和规模。项目组织形式是为了有效地实现项目的任 务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模 要求，手段必须服从目的。( 2 ) 项目在公司中的地位与重要性。 公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目， 这些项目对公司效益的影响不同。有些特别重要的项目，公司 需要调用各方面的力量来保证其目标的实现：相反，对于那些 相对重要性不大的项目，则可能委托某一部分人或某一部门去 自行组织。 北方交通大学硕士学位论文 一般情况下，在决定项目组织结构这个问题上，项目经理 的影响力是有限的。它主要是由公司的高层管理决定的。但项 目经理的工作却在很大程度上受到项目组织结构的影响，所以 项目经理必须对项目组织结构的工作方式非常了解。经验丰富 的项目经理往往能使项目组织按照他所认为的最佳方式运行。 由不同项目经理领导的项目，其工作方式也会有较大的不同。 3 5 项目管理组织的类型 项目管理组织的类型有职能式、项目式、混合式、矩阵式等 组织结构类型，根据c 一1 5 公司进行项目管理深化改革的目的， 本文重点分析职能式、项目式和矩阵式组织结构的优缺点。 3 5 1 职能式组织结构 图3 1 职能式组织结构图 ( 1 ) 职能式组织结构的优点 将公司的某职能部门作为项目的行政上级，这种做法有 利之处在于： ( a ) 在人员的使用上具有较大的灵活性。只要选择了一个合 适的职能部门作为项目的上级，那么这个部门就能为项目提供 项目管理的理论基础 所需要的专业技术人员。这些人员可以被临时地调配给项目， 待所要做的工作完成后，又可以回来做他们原来的日常工作。 ( b ) 技术专家可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技 术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭 工作。 ( c ) 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可 使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项 目的技术问题非常有帮助。 ( d ) 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为 保持项目技术连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分， 还有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。 ( e ) 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋 升途径。成功的项目虽然可以给参加者带来荣誉，但他们在专 业上的发展和进步需要有一个相对固定的职能部门作为基础。 ( 2 ) 职能式组织结构的缺点 ( a ) 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部 门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考 虑。 ( b ) 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个 项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向所有问题的。 ( c ) 在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项 目的全部责任。由于责任不明确，往往是项目经理只负责项目 的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分。不难想象这将 导致协调的困难和混乱的局面。 ( d ) 项目常常得不到很好的对待。项目中与职能部门利益直 接有关的问题可能得到较好的处理，而那些超出其利益范围的 问题则很有可能遭到冷落。 j ! 查奎望查兰堡主兰竺堡塞 ( e ) 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。项目不被 看作是他们的主要工作，有些人甚至将项目任务当成是额外的 负担。 ( f ) 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但 人们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且跨部 门之间的交流沟通也是比较困难的。 3 5 2 项目式组织结构 图3 2 项目式组织结构图 ( 1 ) 项目式组织结构的优点 ( a ) 项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管 理报告。项目经理可以全身心地投入到项目中去，可以像总经 理管理公司一样管理整个项目，可以调用整个组织内部或外部 的资源。 ( b ) 项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项 目的真正领导人。 2 0 项目管理的理论基础 ( c ) 项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁。 项目经理可以避开职能部门直接与公司的高层管理进行沟通， 提高了沟通的速度，也避免了沟通中的错误。 ( d ) 当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部 分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员。事实 上，这种技能储备不仅有利于项目的成功，而且也能为公司争 得荣誉，吸引更多的客户。 ( e ) 项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能 够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发 挥。 ( f ) 权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够 对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应。 ( g ) 命令的协调一致。在项目式组织结构中，每个成员只有 一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面。 ( h ) 项目式组织从结构上来说简单灵活、易于操作，在进度、 成本和质量方面的控制也较为灵活。 ( 2 ) 项目式组织结构的缺点 ( a ) 当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立 的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。因 为项目组的成员都是全职的，不能兼职于几个项目。 ( b ) 事实上，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业 技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来， 所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来， 而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一。 ( c ) 将项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优 越性，但也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征 时。项目中的人员在某些专业领域具有较深的造诣，但在其他 一些与项目无关的领域则可能会落后。职能部门虽然可看成是 韭查銮望查兰堡主兰些堡苎一 各种技能的储备基地，但对不属于本部门的项目成员是不直接 开放的。 ( d ) 项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不 一致性。 ( e ) 在项目式组织结构中，项目成员只承担自己的工作，成 员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目 成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限不 利于项目与外界的沟通，同时也容易引起一些不良的矛盾和竞 争。 ( f ) 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。项目 一旦结束，项目成员就会失去他们的“家”。不知道接下来会 发生什么，会不会被暂时解雇? 会不会被安排去做低档的工 作? 会不会被其他项目看中? 原来的项目组会不会解散等等。 3 5 3 矩阵式组织结构 职能式组织结构和项目式组织结构都有各自的不足，要解 决这些问题，就要在职能部门积累专业技术的长期目标和项目 的短期目标之间找到适宜的平衡点。矩阵式组织结构正是为了 最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点 而产生的一种组织方式。事实上，职能式组织和项目式组织是 两种极端的情况，矩阵式组织是两者的结合，它在职能式组织 的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。见图3 - 3 。 项目管理的理论基础 illllil 7 f 生产经理iiy ：n | | 经营 j 财务 j j 技术if 质量j j 安全 iilill l l 项目经理1项目经理部 l 项目经理2项目经理部 项目经理3项目经理部 图3 3 矩阵式组织结构图 ( 1 ) 矩阵式组织的优点： ( a ) 项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整 个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。矩 阵式组织具有项目式组织的长处。 ( b ) 由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职 能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人 才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的， 从而可以大大减少像项目式组织中出现的人员冗余。 ( c ) 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项 目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密 感觉。 ( d ) 对业主要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对 公司组织内部的要求也能做出较快的响应。 北方交通大学硕士学位论文 ( e ) 矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会 在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可 以增加公司领导对项目的信任。 ( f ) 当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各 个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。公司可以在 人员及进度上统筹安排，优化整个系统的效率，而不会以牺牲 其他项目去满足个别项目的要求。 ( g ) 项目式组织和职能式组织是两个极端的情况，而矩阵式 组织在这两者之间具有较广的选择范围。职能部门可以为项目 提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得项目的组织具 有很大的灵活性。所以矩阵式组织可以被许多不同类型的项目 所采用。 ( 2 ) 矩阵式组织结构的缺点 ( a ) 在职能式组织中，职能部门是项目的决策者；在项目式 组织中，项目经理是项目的权力中心；而在矩阵式组织中，权 力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受 到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时， 则又会争相逃避责任。 ( b ) 多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既 是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当 作一个整体仔细地监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在 项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都 更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。 ( c ) 在矩阵组织结构的项目中，项目经理主管项目的行政事 务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单， 但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权利分 清楚，却不是件容易的事。项目经理必须就各种问题。如资源 分配、技术支持及进度等，与部门经理进行谈判。项目经理的 项目管理的理论基础 这种谈判、协调能力对一个项目的成功是非常重要的，如果项 目经理在这方面没有很强的能力，那么项目的成功将受到怀疑。 ( d ) 矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有 两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时， 会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有 清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境。 分析比较以上各组织结构形式，我们看出职能式组织结构， 是由单一的部门负责项目的实施，针对目前建筑施工多专业、 多工种的项目很显然是不合适的， 项目式组织结构形式，是从有关部门抽调专业管理人员组 建项目经理部，要求人员的素质相对较高，对出现的问题能及 时做出正确的处理，同时对从不同部门抽调的人员之间要求配 合默契，具备团队精神。适用大型、复杂