（工商管理专业论文）项目法施工管理在沧淄管线项目中应用研究.pdf

提要 y1 0 0 9 , 6 5 本文对项目法施工管理在沧州一淄博天然气管道项目施工过程中的应用进行了 分析和研究。从对项目法施工的八大过程控制的研究入手，结合沧州一淄博天然气管 道项目施工的具体实践，阐述了如何在项目施工的过程中，按照项目的内在规律，通 过生产要素优化配置和动态管理，实现项目合同目标，提高工程投资效益和企业综合 经济效益。 本文还剖析了项目法施工管理在该条管线具体施工管理过程中存在的问题。针对 这些施工管理过程中出现的各种问题，结合目前中国国有施工企业特定的管理模式和 环境，参考国内外先进的项目施工管理方法，进行了分析和研究，总结出国有大型施 工企业在采用项目法施工过程中的一些经验，提出了目前采用项目法施工管理存在问 题的解决方法。 本文在总结实际工作中利用项目法施工管理经验的基础上，分析比较国内外已有 的较成熟的项目法施工的管理模式，概括性地提出适合目前国有施工企业项目法施工 的管理模式，并制定出国有公司项目管理流程图。 本文针对沧州一淄博天然气管道项目施工，按照所提出的施工管理方法和管理模 式，提出了更加合理的施工方案。 本文试图通过对项目法施工管理的研究，找出一套适合我国国有企业施工单位的 施工管理方法和管理模式，从而为进行项目法施工的企业和项目经理提供借鉴。 关键词：项目管理沧淄管线项目 a b s t r a c t t h i st h e s i sa n a l y z e sa n dr e s e a r c h e sf o rt h ea p p l i c a t i o no ft h ep r o j e c t m a n a g e m e n ti nt h ec a n g z h o u - - z i b og a sp i p e l i n ep r o j e c t b e g i n n i n gw i t h t h er e s e a r c hf o r8p r o c e s sc o n t r o lm o d u l e so fp r o j e c tc o n s t r u c t i o na n d c o m b i n e dw i t ht h ep r a c t i c eo ft h eg a sp i p e l i n e c o n s t r u c t i o n ，t h et h e s i s i l l u m i n a t e sh o wt or e a l i z et h ec o n t r a c t o b j e c ta n de n h a n c et h ei n v e s t m e n t b e n e f i ta n dt h eg e n e r a lb e n e f i to ft h ee n t e r p r i s et h r o u g ht h eo p t i m i z e d d i s t r i b u t i o na n dd y n a m i cm a n a g e m e n to f p r o d u c t i o ne l e m e n t s ，i nt e r mo f t h e p r o j e c t si n h e r e n tr e g u l a t i o n i n a d d i t i o n ，t h et h e s i sa n a l y z e s t h ee x i s t i n gp r o b l e m so fp r o j e c t m a n a g e m e n t i nt h ep i p e l i n e a i m i n ga ta l lk i n do f p r o b l e m si nt h ep r o c e s so f t h ec o n s t r u c t i o n m a n a g e m e n t ，c o m b i n e d w i t ht h ec u r r e n t s p e c i f i c m a n a g e m e n tm o d ea n de n v i r o n m e n to f t h ec h i n e s ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e ， r e f e r r i n gt ot h ea d v a n c e dp r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o da b o a r da n do v e l s e a s ， a n a l y s e sa n dr e s e a r c h e sa r ed o n e ，s o m ee x p e r i e n c ei ss u m m a r i z e da b o u tt h e p r o j e c tc o n s t r u c t i o ni nt h el a r g e - - s c a l es t a t e - o w n e de n t e r p r i s ea n d t h es o l u t i o n o ft h ee x i s t i n gp r o b l e m sa b o u tt h ep r o j e c tm a n a g e m e n te n t e r p r i s ea r eb r o u g h t f o r w a r d o nt h eb a s i co fs u m m i n g u pt h ee x p e r i e n c eo ft h ep r o j e c tm a n a g e m e n t i nt h ea c t u a lw o r k ，t h et h e s i sa n a l y z e sa n dc o m p a r e sw i t ht h em a t u r ep r o j e c t m a n a g e m e n tm o d ea b o a r da n do v e r s e a s ，g e n e r a l i z e st h em a n a g e m e n tm o d e f i tf o rc u r r e n ts t a t e o w n e dc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s ea n ds e t so u tt h ep r o j e c t m a n a g e m e n tc h a r to fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e a i m i n ga tt h ec o n s t r u c t i o no fc a n g z h o u - - z i b og a sp i p e l i n ep r o j e c t ， t h et h e s i sb r i n gf o r w a r dm o r er e a s o n a b l ec o n s t r u c t i o nm e t h o d ，a c c o r d i n gt o t h ec o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n tm e t h o da n di l l o d eg i v e nh e r e 1 1 1 et h e s i st r i e st of i n das e to fm a n a g e m e n tm e t h o da n dm o d ef i tf o r o u rc o u n t r y ss t a t e o w n e dc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e ，i tw i l lb eu s e df o r r e f e r e n c ef o rp r o j e c tm a n a g e m e n te n t e r p r i s ea n dp r o j e c tm a n a g e r k e y w o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，c a n g z ig a sp i p e l i n ep r o j e c t 刖吾 为了使我国工程建设管理水平跟上国际现代化管理的步伐，以便使我国更好地适 应加入w t o 和经济全球化的需要，我国的工程管理体制在不断深化，各工程单位已改 变了传统的工程管理模式，无论是在工程单位的生产方式和组织结构上都发生了深刻 的变化。目前，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，工程单 位普遍采用了实行项目经理责任制和项目成本核算制的新的工程管理方式项目 法施工管理。采用项目法施工管理，一方面改变了传统的“拖家带口”的施工方式， 另一方面具有深化企业内部改革、优化组织结构、加强科学管理、完善运行机制等优 点。具体来说，施行项目法施工具有以下益处：“第一、有利于促进施工企业按照政 企分开的原则，把企业经营观念和行为意识由过去注重上级评价变为更讲求社会信 誉、更注重用户评价，以推动企业在市场经济的环境下，靠自身的努力去求信誉、求 生存、求发展；第二，有利于促进施工企业把管理的基点真正放在工程项目上，使技 术和管理两个轮子能够紧紧围绕施工生产要素的合理投入运转，以充分发挥技术进步 和科学管理在提高质量、效率、效益和全面提高施工生产力水平方面的作用；第三， 有利于促进企业内部机制的调整，以实现企业资质转换，逐步发展成为技术管理为主 体的、具有总承包能力的、智力密集型的龙头企业；四是逐步培养适应项目管理、熟 悉国际惯例的复合人才，以适应发展国际工程承包事业的需要。”1 因此，项目法管 理制度已经成为一项在全国范围内推行的重要建设管理制度。在政府大力推进下，积 极组织培养具有施工法管理经验的人才；组织各种学术活动，加强对项目法施工管理 的理论学习；同时为推行项目法施工管理的企业树立大量的实际典型以供学习和借 鉴。在推广项目法施工管理的过程中，己使企业的工程建设综合效益大大提高，管理 水平有了大幅度的提高。具体表现在：工程质量水平进一步提高；工程建设速度进一 步合理；工程投资的效果进一步好转；工程建设资源逐步实现优化配置；建筑企业的 经济效益不断提高。 但是，由于项目法施工管理在我国推行的时间毕竟还短，还需要有很长一段时间 的理解和消化的过程，如何把项目法施工管理的理论知识和国外成熟的施工经验融入 叶毅秦安民，项目法施工管理，中国人民人学出版社，1 9 9 0 年3 月第l 版，p 1 到我国各施工企业中来，找出一条更适合我国特点的、更适合各企业实情的施工管理 经验，还需要各企业在实际的施工实践中逐步的摸索。 在目前我国大力推行项目法施工管理而各腌工企业还处在摸索的情况下，本文试 图通过对笔者参加的沧州淄博管线施工管理过程进行分析和研究，用实际的施工案 例对项目法施工管理在企业中的应用进行探讨，以期可以为实行项目法管理的施工企 业所借鉴，达到抛砖引玉的效果。 2 第一章现代项目法施工的理论及相关方法 按照系统的观点，整个的施工管理可以看作一个大系统，它是由许多分系统组成， 诸如组织管理系统、经济管理系统、技术管理系统、质量管理系统等等。而这些分系 统又是由许多相关部分所组成。对一个具体项目的管理来说，这些分系统分别由不同 的部门来承担的，每个部门是根据其职责由不同的人员、设备所组成。这些部门之间 相互关联、配合，共同促进施工项目的完成。 对于一种新的项目管理方法，要想成功地运用到企业的管理中去，首先要做的就 是把这种新的管理方法的理念深入到日常的企业管理当中去。具体地说，就是在进行 施工项目管理过程中，要具有以下七种观念。第一要强调战略观念，即全面系统的观 念和面向未来的发展观念。只有全面系统地把握企业的整个项目管理体系，才能使我 们对这种体系有深入透彻的理解，才能更灵活地运用这种体系。第二是市场观念，既 要搞好施工项目管理，首先要了解市场，然后根据自身的优势去占有市场、赢得市场。 现在我们的企业是在市场条件下的企业，不了解市场，不按照市场的规律去办事，企 业就无法生存和发展下去。第三是用户观念，即一切为了用户的观念，全心全意为用 户服务，通过对用户高度负责的态度来赢得用户的信赖和满意。通过铸造精品来树立 良好的形象，扩大在同行业市场的知名度是企业发展的有力保障。第四是效益观念， 即进行旌工项目管理要精打细算，减少投入，在进行工程施工以后，所获得的收益要 大于投入，实现利润。先进的管理方法就是要合理的利用现有的资金、技术、设备等 要素，实现公司项目利润的最大化。第五是竞争观念，即在同行业中，要以好的服务 质量、优良的服务态度、专业化的施工水准树立良好的市场形象。第六是时间观念， 即按照与甲方所签订合同中对工期的要求，加强施工管理，提高工作效率，尽量缩短 工期。事实上，在尽早完成甲方的施工任务的同时，也加快了施工单位的资金周转， 这将有利于最终增加施工单位的经济效益。第七是创新观念，比如现有的施工管理方 式不是一成不变的模式，它可以随着施工的具体情况而不断进行调整，以更加适应该 项目的施工组织管理，这就需要有对管理模式不断创新的观念；同时还要积极提倡在 施工过程中采用新工艺、新技术、新材料、新设备。2 那么，要想把上面所提的各种理念深入到整个施工管理中去，按照系统的观点， 2 ：苟伯止，建设工程项目管理机械t 业i i l 版礼2 0 0 5 年li i _ l ，p 5 8 3 就是要把这些理念深入到施工管理体系( 旖工单位或企业) 的各个分系统( 部门) 中 去，再把这些理念灌输到项目的各个部门以及各个部门的每个员工中。只有项目中的 人员普遍具有了现代项目管理理念，施j ：单位才有可能顺畅地按照现代项目管理方法 进行旌工管理，企业的现代管理制度才能真正的建立起来。如果施工单位的任何一个 部门没有树立起现代管理的理念，那么这个部门就不能够彻底地按现代管理方法办 事，这将直接影响整个施工队伍现代管理制度的实施。 项目_ 旖工管理就是项目的管理者为了使施工项目在满足业主方对工程质量、进 度、费用预算要求的同时获得最大的利润，对施工项目用系统的观念、理论和方法， 进行有序、全面、科学、目标明确的管理，充分发挥施工企业的计划职能、组织职能、 控制职能、协调职能、监督职能的作用。项目施工管理主要由进度管理、质量管理、 安全和环境管理、造价管理、人力资源管理、风险管理、采购和合同管理、沟通管理 这八项内容构成。施工企业对项目管理的过程是通过上面所提的八项管理对项目的进 度、质量和成本进行控制的过程，因此面所提的八项管理换句话说就是项目施工管理 的八大控制过程。 一、进度管理 进度管理就是首先制定项目的进度计划，然后在具体的施工过程中加以实旌，发 现实际的进度与计划进度的偏差，分析造成偏差的原因，对实际的进度加以控制的过 程。进度管理主要包括以下内容：工程项目工作界面的界定；工程项目工作的排序； 工程项目工作持续时间的估算；接下来就是根据项目工作顺序及相互之间的逻辑关系 绘制工程网络图，即编制工程项目进度计划；最后，进行工程项目进度控制。3 二、质量管理 质量管理指的是全过程、全员、全方位的质量管理。全过程就是指从勘察设计直 至使用维护把所有影响工程质量的环节和因素都控制起来；全员就是指全员参加质量 管理；全方位就是指对项目各方面的工作质量进行管理。 质量管理主要包括以下内容：1 、质量管理体系的建立；2 、工程项目质量计划； 3 、工程项目质量保证：4 、工程项目质量控制；5 、工程项目施工质量验收。 三、安全和环境管理 安全管理的重点是保护项目实施过程中人的安全与健康，保证项目的顺利进行， 3 ：美k e f z n e r h 著，扬爱华等译，项目管理：计划、进度和择制的系统方法( 第7 版) ，屯子r 业出版社，2 0 0 2 年9 月，p p 3 4 4 以使项目_ ： 期、质量和费用等目标的实现得到充分的保证。环境管理的目的是保护生 态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。控制作业现场的各种粉尘、废 水、废气、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害，考虑能源节约和避免资 源浪费。 四、造价管理 以市场经济为前提，造价指的就是建筑安装工程价格，也就是承发包价格，即为 建成一项工程，预计或实际在承包市场的交易活动中所形成的价格。工程造价构成包 括：直接费，其他直接费，现场经费，间接费，利润及税金。4 造价管理主要包括以下内容；工程造价、计价：工程造价计划；工程造价控制； 工程造价核算；工程造价分析、管理总结与报告。5 五、人力资源管理 人力资源管理就是根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的 选拔、培训、考核，激励，使其融合到组织之中，并发挥其潜能，从而保证高效实现 项目目标的过程。 人力资源管理的主要工作包括：人力资源计划、人员的招聘、培训、考核及激励。 人力资源计划是项目人力资源管理工作整体的规划和安排，是项目人力资源管理 工作的指南。它是根据项目总体目标及战略，制定整个项目实现过程中，人力资源管 理工作的目标、政策及预算，并对整个过程中整个过程中人力资源管理各项任务如招 聘、考核、培训等做出安排的工作过程。 人员的招聘工作是根据人员配备计划的安排，进行项目组织所需人员的招募和选 择的过程。 人员的培训工作是根据培训计划的安排进行项目组织成员的岗前培训及在岗培 i j i i ，以保证项目组织成员能胜任所要承担的项目任务，并在项目目标实现过程中不断 提高其素质和能力的过程。 人员考核工作是在项目目标实现过程中，对组织成员的工作绩效进行评价，以实 现公正客观的人事决策的过程。 人员激励是通过采取各种恰当的措施，调动组织成员的积极性，从而使组织成 4 ：刘允延，建设t 程项目成本管理，机械t 业出版社，2 0 0 3 年9 月1 日，p 1 8 - 1 9 5 ：( 荚，拉德，北京广联达慧中软件技术有限公d 洋，项目估算与成本管埋，机械工业出版社，2 0 0 5 年1 仃if p 8 5 员努力工作的过程。 六、风险管理 风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为 基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目的风险实行有效 的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以减少的成本保证项目总体目标实现 的管理工作。6 风险管理主要包括：工程项目风险识别；工程项目风险评价：工程项目风险应对 计划；工程项目风险监视与控制。 七、采购与合同管理 采购与合同管理指的是从项目组织外部获得货物和服务( 合称产品) 的过程。 采购与合同管理主要内容：采购工作规划；招标、投标；项目采购过程中的合同 的管理；项目后对采购管理工作的总结和评价。 采购管理的控制方法有：1 、业主全权管理；2 、采用“设计一施工一供应”总承 包方式；3 、采用监理制度；4 、混合式的管理模式；5 、代理型c m ( c m a g e n c y ) 承包方式。 招标、投标管理的控制方法有：1 、招标前的准备工作；2 、发布招标信息；3 、 进行资格预审；4 、投标人购买标书；5 、标前会议和现场考察；6 、投标人做标和投 标；7 、投标截止和开标；8 、投标文件分析和澄清会议：9 、评标、决标、发中标函。 7 八、沟通管理 沟通管理就是对项目信息的管理，包括对信息传递的内容、方法和过程进行全面 的管理，管理的目标是保证有关项目产生的信息能够及时以合理的方式收集、处理、 储存和交流。 沟通管理的内容及过程：1 、发送者确定要发送的信息：2 、发送者对信息编码： 3 、发送者选择信息传递渠道；4 、信息通过传递渠道传递；5 、接收者接收信息；6 、 接收者对信息编码；7 、接收者理解信息；8 、接收者向发送者反馈信息。 6 ：” ? 卓甫，工程项日风险管理：理论、方法峙麻用 7 ：陈勇强项目采购管理，p m p ，机械r 业出版 = ： 中国水利水电 1 版社，2 0 0 3 年2 月1f ，p p 2 p p l 0 6 一一一一。一一一一一一一ji 一一。一一。：! 一一。一一一一一一j 发送者 ：接收信息： 接收者 研押嘟一兰 反馈 图1 沟通过程的一般模式 资料来源：张婀娜，工程项目管理，中国工程建设经理人职业水平认证指导委员会，p 1 8 3 任何信息的传递和交流都要通过一定的沟通渠道进行，沟通渠道是信息传递和交 流的路径，是沟通过程的重要组成部分。项目组织内的沟通渠道有正式与非正式之分。 在一个项目组织内部都会明文规定信息传递的渠道，这样的沟通渠道是正式的沟通渠 道。除正式沟通渠道之外，一个项目组织内的信息还会通过非正式沟通渠道进行传递 和交流。8 在对一个具体项目的管理过程中，需要管理者综合运用上面所列的八大控制过程 来进行项目的施工管理。因此，在工程管理工作中，需要按系统的观点进行综合控制 与管理，使各个控制部门之间各司其职、协调配合，从总体上提高项目管理的效果和 效率。9 8 ：张炯娜，工程项目管理，中国工程建设经理人职业水平认证指导委员会，职业经理人培训教材( 四) ，p 1 8 3 。 9 ：兰德尔l 英格兰姆等，毕唯宏熊伟译，如何转型为项目型企业项目办公室实战之路，清华大学出版 礼，2 0 0 4 年1 月1mp 2 0 第二章国内外项目法施工的发展现状 第一节国内项目法施工发展的现状分析 在我国，项目法施工的提出最早要追溯到1 9 8 4 年我国项目法施工思想的产生。 1 9 8 4 年，利用世界银行贷款项目鲁布革水电站在国内第一次采用了国际招标，中标 的日本建筑企业由于运用了项目管理方法，从而缩短了工期，降低了造价，工程质量 优良，取得了明显的经济效益。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击， 促进了我国建筑行业项目法施工管理思想的产生。1 9 8 6 年在总结中国石化总公司第 四建设公司在宁夏化肥工程上采取的小分队承包的经验基础上，提出了项目法施工管 理方式，此即为我国项目法施工管理的雏形。同一年年底，我国建设部门把项目法施 工和布鲁格工程管理经验结合起来，把我国施工企业探索项目法施工管理经验同借鉴 外国先进的施工建设管理经验结合起来，把项目法施工管理上升为施工管理体制改革 的核心提出总的思路。并于1 9 8 7 年1 0 月开始进行项目法施工管理的试点工作。1 9 9 1 年建设部在全行业全面推广项目法施工管理。我国的许多大中型工程相继实行项目管 理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。其他领域， 包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。2 0 0 0 年1 月1 日开始，我 国正式实施全国人大通过的招标投标法。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为 我国项目管理的健康发展提供了法律保障1 0 。 经过1 5 年来的发展，我国项目管理水平无论从理论上还是实践经验上都已取得 重要进展。但是，目前质量事故，工期拖延，费用超支等问题仍然不少，特别是近些 年来出现的多起重大工程质量事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损 失，同时也造成了不良的社会影响。这些事故无一例外的都是与项目管理有关，都是 由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发 达国家相比还有相当差距，这些差距主要表现在以下四个方面。 一、项目投资效益亟待提高 尽管改革开放以来我国的项目管理工作有了很大改进，但拖延工期、概算超支、 质量低劣、效益低下甚至没有效益的项目仍占一定比例。不少项目竣工投产之时，就 o ：戚安邦，项日管理学，南开大学出版j i ：2 0 0 5 年9 月1 【j ，p p 9 8 是亏损之r 。如：山西省化学工业集团公司建设的t d i 重点技术改造项目，总投资 9 3 亿元，1 9 8 9 年开工建设，1 9 9 4 年建成试车，1 9 9 6 年被迫停产，1 9 9 8 年申请项目 报废。其原因：一是技术问题。引进的关键设备存在问题，试车3 年未达标；二是设 计缺乏强有力的领导。项目整体设计由8 个设计单位分头设计，水平、质量参差不齐； 三是项目组织管理混乱。整个项目没有建立严格的管理责任制，组织建设和试车管理 采取公司和分厂各管一段的方式进行，后期试车艰难曲折，施工中的具体问题无人统 一协调。加上利息和试车费用总投资超过l o 亿元的项目，经过1 0 年对问，终于建成 一个废物“。 二、法律制度不够完善 尽管我国已经有了项目管理相关的法律、法规，但仍不够完善和系统化，仍然没 有一个项目管理专业和行业范围的指导性实施准则( 如美国的c s c s c ) ，同时，“有法 不依，执法不严”的现象随处可见，随时可闻。例如有些工程没有实行招投标制，有 些工程采用议标或是假招标，大搞“人情工程”。另外，项目管理实施中丰富的实践 经验缺乏系统的总结和提高。 三、项目管理专业人才匮乏，项目管理人员素质普遍较低。 长期以来，由于我国项目管理人才缺乏，项目管理水平低下，导致了在工程中资 金、人力、质量、进度等方面的严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件 地抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，甚至造成像重庆彩虹桥坍塌、九江大堤溃 决等严重事故。而且由于项目管理专业人才缺位，给一些有权无才的人造成了中饱私 囊的机会。 另外，我国涉外项目的比例越来越高，而这些涉外项目通常都要求采用项目管理 的国际模式，而这方面专业人员我国相当缺乏。1 9 9 9 年，一家外企想在国内寻找一 位持有美国项目管理专业资质证书的人，虽然开出年薪4 万美元的高价，但却一无所 获，最后不得已从别国花8 万美元聘请。 四、学科建设未取得共识，专业人才培养重视不够 由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，到1 9 9 1 年才成立全国性 的项目管理研究会，也仅仅只是个二级学会。同时，项目管理作为管理科学的一个分 支，在原国家教委1 9 9 7 年新修订的学科目录中还没有列入，目前我国还没有一个正 最山，项日投资畸管理，机械t 业版社，2 0 0 4 年1 月，p 5 9 式发行的项目管理专业刊物。中国项目管理研究委员会自1 9 9 1 年成立以来，创刊了 项目管理，仅限于内部发行，1 0 多年来只出了2 8 期。这表明项目管理的发展现 状和重要性还没有在科技教育界取得共识，也说明了我国项目管理人才培养的软硬环 境还很落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程 师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。所有这些都铸就了我 国项目管理人员素质的低下。 第二节国外项目管理的情况及先进方法 国外工程建设管理发展情况都是与该国的经济体制、建筑市场化率、投融资主 体以及其项目管理专业化程度是紧密相关的。经济发达国家的私有化程度较高。建设 项目( 包括许多大型项目) 大多由私人作为投资主体，建筑业的市场化程度较高。加 之发达国家建筑市场中的中介机构非常完善和成熟，专业咨询服务多、内容细、信用 好；建筑业的工程保险、担保体系非常健全。在这种市场环境下，业主的投资和质量 控制的风险大大降低，业主可以在不同的工程阶段委托不同的专业项目管理公司协助 自己做好项目管理，形成项目一体化管理。因此，国外对项目管理模式的研究主要从 项目的承发包方式出发，研讨不同的管理模式，以改善项目的质量、投资和进度目标。 国外目前工程建设管理主要有两种类型，即工程总承包和工程项目管理两种大类”。 一、工程总承包 工程总承包是在美国上世纪6 0 年代的比较单一、传统的设计一招投标一施工 f d b b ，d e s i g n b i d b u i l d ) 方式上发展起来的。根据美国“设计建造”学会2 0 0 0 年 的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已达到3 0 。在美国、加拿大等国 家的大型工程公司的主要业务中，工程总承包业务占6 0 一8 5 ，工程项目管理服务 占5 1 5 ，项目组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。“随着7 0 年代 初项目造价增加和工程延期越来越频繁，迫切需要采用新型的承发包模式和技术加强 项目的全过程管理”，各种项目管理模式应运而生并迅速被社会接受。 目前，主要的承发包模式有建设管理( c m ，c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ) 、项目总承包 ”：哈罗德科兹纳，张增华、吕义怀，项目管理的战略规划：项目管理成熟度模型的成用，电了t 业出版社 2 0 0 1 年，p p 7 l o ( d b ，d e s i g n b u i l d ) 、d b b 和e p c t u m k e y 四种主要的模式”。 l 、c m 模式 c m 模式1 9 6 6 年首次被应用于世界贸易中心建设( s c o t t ，1 9 8 6 ) 。该模式分为 a g e n c yc m 和n o n - - a g e n c yc m 两种方式。前者是业主分别与设计、施工承包商和 专业管理公司签订合同。专业管理公司协助业主进行设计优化和施工管理，不对投资 负责；后者的不同之处在于专业管理公司需要对施工的最大保证费用( g m v ， g u a r a n t e e dm a x i m u mp r i c e ) 负责，并承担风险1 4 。 2 、d b 模式 d b 模式起源于6 0 年代，特点是由业主与设计和旌工的联合体签订合同。承包 商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。业主和设 计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚 至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的 矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优 劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。 3 、d b b 模式 d b b 模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同( 图1 ) ， 在设计全部完成后，进行招投标，然后进入施工。这种模式的各阶段相互搭接安排紧 凑，便于质量控制。但建设周期长、设计可施工性差、早期无法确定工程造价、组织 管理风险大是该模式固有的缺点。 4 、e p c t u m k e y 模式 e p c t u r n k e y 模式即设计一采购一施工交钥匙总承包模式。这种方式是业主 通过委托专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，初步确定了作为合同基础的工程总 价，而后通过招标等方式选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，由总承 包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现 设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、 造价全面负责。 二、工程项目管理 1 3 美国项目管理协会项目管理知识体系指南( 第3 版) ，电于丁业出版社2 0 0 6 年2 月p 9 8 “杰克古多詹姆斯p 克莱门斯，张金成等译，成功的项目管理( 第二版) ，s u c c e s s f u lp r o j e c t m a n a g e m e n t ，机械 t 业m 版社，2 0 0 4 年4 月，口5 l i 工程项目管理是指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程 项目的实旌进行全过程或若干阶段的管理与服务。 1 、项目管理服务佃m ) p m 是工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件， 提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。英 国建筑师协会将项目管理( p m ) 的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划 口p ) 和项目控制( p c ) 以达到项目的费用目标( 投资目标、成本目标) 、质量目标和进度 目标”。即p m = p p + p c 。项目管理( p m ) 分为业主方的p m 、设计方的p m 、承包方的 p m 和供货方的p m 四种类型。其中业主方的p m 起主导作用，本文所指为业主方的 p m 。项目策划( p p ) 从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工 作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目策划以时间划分包括决策期的策 划、实施期的策划( 又分为进度策划、投资策划、质量策划) 及经营策划。策划的目的 是为了控制，项目控制口c ) 的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术 措施。具体来说，项目管理服务( p m ) 是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决 策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段， 为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、旌工管理和试运行( 竣工验收) 等服务， 代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合 同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。 2 、项目管理承包( p m c ) 项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进 行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、 采购、施工进行全面管理。p m c 是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承 包商，p m c 管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行 阶段。在定义阶段，p m c 要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定 的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验傲出投资预算作为工程造 价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各 个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是e p c 或设计一建造。在执行阶段， 由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，p m c 在业主的委托管理合 同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在p m c 介入的各阶段， p m c 要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对p m c 的工作进行监督和检查。 p m c 的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决 算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按p m c 约定的分成办法就 节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖 励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没p m c 的全部担保金。与p m 模式相比，p m c 服务方式除完成项目管理服务( p m ) 的全部工作内容外，还按照合同 约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务”。 总之，p m p m c 是指咨询公司代业主对工程项目进行管理，咨询公司与业主之 间具有密切的关系，能够更充分地反映和贯彻业主的意图，并且使业主接收到合理的 建议和决策信息，有利于业主做出合理和正确的决策。p m p m c 与设计、施工、监 理比较，处于管理者和协调者的地位。 第三节我国项目施工管理的发展趋势 通过前面的论述，读者可以对国内外项目管理的现状有一定的了解。对于国外的 先进经验，我们可以结合我国国内项目管理的实际情况引进并消化吸收，取长补短， 有利于促进我国项目管理水平的提高。同时，我们还要充分了解到国外项目管理方面 未来的发展趋势，加以借鉴并提出我国项目管理的发展趋势。 我国项目管理未来的发展趋势主要是： 一、项目管理的国际化趋势 随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融人全球市场，在我国 的跨国公司和跨国项目越来越多。许多项目要通过国际招标，咨询或b o t 方式运作。 企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。与此同时，项目管理的国际化正形 成趋势和潮流。2 0 0 0 年9 月在西安举行的项目管理国际研讨会的主题为2 l 世纪的项 目管理全球化发展，这表明项目管理的国际化已引起国内外项目管理专家、学者 的普遍重视，其国际化趋势日益明显。特别是我国加入w t o 后，我国的行业壁垒下 降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业辟定利用其在资本、技术、管 理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场。面对日 益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力， 5 ( 美) 戴维i 克利兰，项目管理战略设汁。，实施，机械t 业出版社，p 1 3 4 1 3 5 13 自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。入世后根据最惠国待 遇和国民待遇，我们将获得更多的机会，并能更加容易地进入国际市场。同时，加入 w t o 后，在国际市场上。作为一名成员国，我国的企业可以与其他成员方企业拥有 同等的权利，并享有同等的关税减免，在“贸易自由化”原则指导下，减少对外工程 承包的审批程序，将有更多的公司从事国际工程承包，并逐步过渡到自由经营。项目 管理国际化趋势的另一方面表现在：国际项目管理协会发挥更大作用，国际问的学术 交流日益频繁。成立于1 9 6 9 年的美国项目管理学会( p m i ) 有几十个分会，4 万多名会 员，包括国外分会和会员。1 9 9 9 年p m i 网站被访次数超过百万，p m p 资质论证机构 也通过了i s o9 0 0 1 质量论证。成立于1 9 6 5 年的国际项目管理协会( i p m a ) 则是以欧洲 国家为主体组成的。我国项目管理委员会也已加入成为其成员单位。这些组织每年都 进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和 就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨闺性质，各国专家都在探讨项目管理 学科的国际通用体系，包括通用术语。 二、项目管理的信息化趋势 伴随着i n t e r n e t 走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已 成必然趋势。作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用的 速度令人吃惊，而且呈加速发展的态势。这给项目管理带来很多新的特点，在信息高 速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息 战。2 1 世纪的主导经济、知识经济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热 门前沿领域。”美国著名杂志财富r f o r t u n e ) 预测项目经理将成为2 1 世纪年轻人首 选的职业。这一动向提醒我们，项目管理正成为社会管理和企业管理现代化的重要内 容。甚至可以说，项目管理将是知识经济的旅伴。知识经济时代的项目管理是通过知 识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。知识经济可以理解为把知识转化为 效益的经济。知识经济利用较少的自然资源和人力资源，而更重视利用智力资源。知 识产生新的创意，形成新的成果，带来新的财富。这个过程单靠工业、农业那样的重 复、批量的生产是无法实现的，这时先进管理手段电脑又发挥了不可替代的作用。 目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开 始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管 6 喻罗德科兹纳徐成彬仁小h 详施朋项目管理：最佳实施实践，电了t 业 【 敝补，2 0 0 3 年“月，p p 3 1 4 理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明2 l 世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必将成为信息 化管理1 7 。 7 ：左荧五，实用项目管删，中经录音录像出版公r d ，2 0 0 5 年9 月，p 2 15 第三章沧州一淄博天然气管线项目法施工 第一节大港油田工程建设公司背景 天津大港油田集团工程建设有限责任公司是由大港油田集团建设工程公司在二o o 一 年整体改制组建的独立法人企业。公司成立于一九六四年，主要从事炼化工程、油田地面建 设工程、管道工程、市政公用工程的施工业务。 公司现有员工1 5 7 7 人，工程技术经济管理人员6 2 9 人，其中工程技术人员5 4 0 人，高 级工程师5 4 人，工程师1 6 2 人。一级项目经理4 7 人、二级项目经理2 4 人、三级项目经理 1 0 人。在操作工人中有2 6 9 人取得压力容器焊接证书，其中1 1 8 人取得管道下向焊接证书， 4 4 人取得中国船级社焊工证书，7 1 人取得海上作业训练合格证书；1 3 人取得无损检测资格 证书。现有化工、市政、管道、送变电、防腐等工程施工设备1 4 5 9 台套，动力装备率3 1 9 8 k w 人、技术装备率5 0 6 万元入。 公司下设市场、计划、技术、项目、物资、企管、预算、财务、劳资、审计、质量安全 环保以及党办部门等1 8 个生产经营管理部门和第一、二、三、四分公司及金属结构厂、电 讯工程分公司、建筑工程分公司、管道技术服务分公司、防腐保温分公司、机运分公司等专 业施工分公司。 企业目前具有凰家“化工石油工程旌工总承包壹级、市政公用工程施工总承包壹级、 化工石油设备管道安装工程专业承包壹级、管道工程专业承包壹级、防腐保温工程专业承包 贰级、钢结构工程专业承包贰级、送变电工程专业承包叁级”等七项施工资质资格和“b r l 级压力容器制造及a r 2 、a r 3 级压力容器修理改造和各类压力容器安装；c a l 级、g b 类、c , c 1 级压力管道安装；c 类锅炉安装；浅海海洋工程结构与设备的陆上预制和安装( 目前增设海 洋石油工程专业承包贰级资质申报资料已报到建设部) ；乙类高压电气试验室；起重设备安 装贰级及锅炉安装；建筑施工企业壹级试验室”等专项许可证。列中国最大经营规模建筑业 企业石油工业系统第9 名、中国5 0 0 家最大建筑业企业第1 5 0 名。 多年来，企业先后荣获国家级科学技术大会奖、优秀旌工企业家“金星奖”、旋 工企业管理优秀奖、省部级企业管理优秀单位“金帆奖劢、施工企业质量管理奖、连 年荣获天津市市级先进企业、重合同、守信誉单位、节能先进企业、降耗先进企业、 设备管理优秀单位和部级“金牌”“银牌”队等荣誉称号；多项工程荣获省市、部级优 良工程称号。取得国家级认证的有：国务院命名的国家二级企业；长城( 天津) 质量 保证中心认证的g b t 1 9 0 0 1 2 0 0 0 - - i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量保证体系认证；国家质量监督检验检