（工商管理专业论文）项目管理方法在火电站调试工作中的应用研究.pdf

摘要 摘要 火力发电在我国能源产业中占有重要的地位，随着社会主义市场 经济的快速发展、电力需求的增加，火力发电厂的新建、扩建正在不 断展开。火电站基建调试，是火电站建设的最后一道工序，在火电站 建设中起着非常重要的作用。由于历史的原因，火电站基建调试工作 没有被作为独立的项目，而是被作为电厂建设的一部分进行管理，存 在着诸多弊端。 本论文从分析火电站基建调试工作管理的现状入手，分析了把火 电站基建调试工作作为建设项目的一部分进行管理的弊病和缺点。并 对目前火电站基建调试工作在质量管理、进度管理、成本管理方面所 存在的问题进行分析。进而运用现代项目 管理理论及方法对火电站调 试工作实施项目 管理进行探讨。 论文共分三部分: 第一部分从当前火电站基建调试工作管理的现状出发，揭示了火 电站基建调试工作管理组织机构在现阶段的弊病与不足，以及火电站 基建调试质量管理、进度管理、成本管理所存在的问题。 第二部分介绍了项目 管理的有关概念，介绍了组织设计的相关理 论。 第三部分利用现代项目 管理原理及方法，将火电站基建调试工作 作为一个独立的项目 进行管理做了探讨。本部分从项目 经理的选拔与 任用， 项目 经理部的组建， 项目 工作分解结构的分析， 项目 质量管理、 进度管理、成本管理进行了分析和探讨。同时，应用赢得值原理对火 电站基建调试项目的成本和进度进行分析和研究。 通过以上分析，我们认为，把火电站调试工作作为一个独立的项 目，应用现代项目 管理方法进行管理，可以很好的克服目前火电站调 试工作中存在的问题。 关键词: 火力发电 调整试验 项目管理 ab s t r a c t ab s t r a c t t h e t h e r m a l p o w e r p l a y s v e ry i m p o rt a n t r o l e in o u r c o u n t ry e n e r g y i n d u s t ry . a l o n g w i t h t h e f a s t d e v e l o p m e n t o f t h e s o c i a l i s m m a r k e t e c o n o m y , d e m a n d i n g i n e l e c t r i c p o w e r i s in c r e a s i n g . b e c a u s e o f h i s t o r i c a l r e a s o n , w e k n o w t h a t t h e r m a l p o w e r p l a n t c o m m i s s i o n in g w as s t i l l m a n a g e d as a p a rt o f c o n s t ru c t i o n p r o j e c t . a s a r e s u l t , t h e q u a l it y o f t h e r m a l p o w e r p l a n t c o m m i s s i o n i n g c a n t b e c o n t r o l l e d e f f e c t i v e l y , t h e t i m e c a n t b e c o n t r o l l e d e f f e c t i v e l y ， t h e c o s t c a n t b e r e d u c e d e f f e c t i v e l y . i n t h i s p a p e r , p r e s e n t c o n d i t i o n o f t h e r ma l p o w e r p l a n t c o m m i s s i o n i n g， w e a k n e s s o f m a n a g e m e n t o f t h e w o r k , as w e l l a s w e a k n e s s o f m a n a g e m e n t o f t h e q u a li t y， t h e c o s t a n d t i m e o f t h e r m a l p o w e r p la n t c o m m i s s i o n in g a r e a n a l y z e d t h i s p a p e r i s d i v i d e d i n t o t h r e e p a rt s : f i r s t o f a l l , t h i s p a p e r b r i e fl y a n a l y s e s t h e s t a t u s o f c u r r e n t t h e r m a l p o w e r p l a n t c o m m i s s i o n i n g , p o i n t o u t t h e w e a k n e s s o f e x i s t in g m a n a g e m e n t i n t i m e , c o s t a n d q u a l i t y . t h e s e c o n d p a r t i n t r o d u c e d t h e r e l e v a n t c o n c e p t o f t h e p r o j e c t m a n a g e m e n t w i t h t h e r e l a t e d t h e o r i e s , e s p e c i a l l y t h e t h e o r i e s o f o r g a niz a t i o n . i n t h i r d p a rt , b a s e d o n t h e m o d e r n p r o j e c t m a n a g e m e n t t h e o ry , m a n a g i n g o f th e r m a l p o w e r p l a n t c o m m i s s i o n i n g , w h i c h s h a l l b e d e f i n e d as a n i n d e p e n d e n t p r o j e c t , i s d i s c u s s e d . t h e t o p i c s i n v o l v e t h e s e le c t i o n o f p r o j e c t m a n a g e r , wb s , q u a l i t y c o n t r o l , t i m e a n d c o s t c o n t r o l . f i n a l l y , a c o n c e p t a n d m e t h o d , e v c - e a rne d v a l u e , i s d i s c u s s e d a n d a p p l i e d in t h e r m a l p o w e r p l a n t c o m m i s s i o n i n g t h r o u g h t h e a b o v e a n a l y s i s , t h e p a p e r c o n c l u d e t h a t m a n a g i n g c o m m i s s i o n in g a s a n i n d e p e n d e n t p ro j e c t c a n o v e r c o m e c u r r e n t s h o rt a g e s a n d we a k n e s s k e y w o r d s : t h e r m a l p o w e r p l a n t m a n a g e m e n t a d j u s t m e n t t e s t p r o j e c t 独创性声明 本人声明， 所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进 行的研究工作及取得的研究成果。 尽本人所知， 除了文中特 别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已 经发表 或撰写过的研究成果， 也不包含为获得北京交通大学或其他 教学机构的学位或证书而使用过的材料。 与我一起工作的同 志对本研究所做的任何贡献己在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 本 人 签 名 : 4) , 月万 日 玲 :. 4于 . 戮习之 义公乙 1 4同 窟 我国火电站调试工作管理的现状和存在的问题 1 、我国火电站调试工作管理的现状和存在的问题 寸1 火电站调试工作及意义 一直以来， 火力发电 在我国能源产业中占 有重要地位，在我国能源 产业中，8 0 %的电力来自 于火力发电。随着我国社会主义市场经济的 快速发展， 我国能源基地建设规模不断扩大， 大型火电机组不断上马。 随着 “ 西电 东送” 工程的实施，一 批2 0 0 m w, 3 0 0 mw, 6 0 0 m w的 大型火电机组如雨后春笋般的大量开工建设投产。北京申奥成功之 后，中国电力又迎来了发展的春天。 所谓火电站调试就是指在火电站建设过程中，土建工程和设备安 装工程完成之后，工程技术人员对新建机组进行调整试验、联动试车 的过程。在新建火电站调试工作中，数以万计的各种设备需要逐一进 行单体调试。在单体调试合格以后，需要对由各种相关设备组成的分 系统进行联动调试。分系统调试完成以后，就可以把整个火电站作为 一个系统进行整套启动调试。只有经过整套启动调试后，新建火电站 才能真正运转起来，形成生产能力，发挥投资效益。 火电基建调试作为电厂建设的最后一道工序，起着非常重要的作 用。它不仅可检验设备质量和安装质量，调试本身的质量也是火电机 组投产后稳定运行的重要保证。好的机组调试质量，可以使新建发电 机组投产后低耗高产且可连续稳定运行，为业主带来巨大的经济回 报。 调试进度的按期完成，同样可以产生巨大的经济效益， 缩短业主 的投资回收期。调试成本的有效计划与控制，也会为调试单位提高利 润水平奠定坚实的基础。 1 . 2 我国火电站调试工作管理的组织结构现状 在我国火电站基建调试工作中，由于历史的原因，调试工作没有 被作为一个独立的项目 而是被作为电厂建设项目的一部分进行管理。 在我国火电建设工程中，由于电力行业的特殊性，在计划经济体 制的指导下，火电施工企业长 期以来是按照 “ 大而全” “ 小而全”的 思想来组建和管理企业， 越大型的企业就拥有越雄厚的施工力量。电 力施工企业不仅承担着电 厂建设的土建工程、设备安装工程，同时也 承担着最后的电厂设备调整试验工作。当电力施工企业获得火电基建 项目 后，成立工程项目 经理部，工程项目 经理部再将该工程的工期、 质量、安全责任落实到各施工队，工程项目 经理部对火电工程项目 负 全部责任。工程项目的劳务、机械、材料、资金的控制全部在工程项 目经理部，由火电工程项目 经理部的劳资组、财务组、材料组等负责 北京交通大学硕士学位论文 调配，其操作模式如图 1 - 1 所示。 公司 项目经理部 1 i !项目经理部z 项目经理部3 财务组 i 劳资组i i 生产组 技术组 i 质量组i i 材料组 土建队 ! 电 气队i ! 热控队 锅炉队 汽机队 调试队 图1 - 1 电 力建设项目 组织结构模式 在这种模式下，负责调试工作的调试队如需人员，则调试队队长 就向工程项目经理部的劳资组提报用工计划，劳资组在整个工程项目 经理部的内部进行调配;如需材料，调试队队长就向工程项目 经理部 的材料组提报材料计划，材料组按计划单组织供应。调试队队长组织 人、机、料进行调试工作，并负责火电站调试工作的工期、质量、安 全。 当电力施工企业的技术力量不能单独完成整个火电站的调试工作 时，施工企业一般用以下方式来完成调试任务: ( 1 ) 向电力科学试验研究部门付一定的费用后，由电力科学试验 研究部门派有关技术人员帮助电力施工企业完成调试工作，所派人员 由调试队负责人领导。 z ) 电力施工企业把本企业无能力完成的部分调试工作分包给电 力科学试验研究部门。电力科学试验研究部门派出专业技术人员组成 项目小组完成自己 所承担部分的调试工作。 3 ) 新技术、 新设备的调试一般由设备制造厂派技术人员进行调 试或指导。 我国火电站调试工作管理的现状和存在的问题 1 . 3 现有管理模式的弊端与不足 这种管理模式在当时机组容量较小、自 动化程度不高、所需人员 较少、所需人员技术素质较低的情况下是非常有效的。随着火电机组 容量的不断加大，诸如 2 0 0 mw, 3 0 0 mw, 6 0 0 mw 的大容量机组不 断开工建设，这种管理模式己越来越不适应新形势的需要，其弊端也 越来越明显。 ( 1 )由于工期、 质量、安全以及成本责任不明确， 调试队队长不 注重调试工作的成本与收益，使企业难以从调试工作的实施中得到应 有的收益，甚至会出现经营亏损的情况。同时，对于出现调试工期、 质量、安全等方面的问题，经常会出现调试队队长与项目 经理之间相 互推脱责任的情况。 ( 2 )随着技术的不断 进步，新建机组容量越来越大，自 动化程 度越来越高，火电机组调试工作迫切需要一批高素质、有经验、爱岗 敬业的专业调试人员，而这种管理模式不利于人才的培养和经验的积 累。由于施工企业中参加调试的人员由项目部的劳资组进行调配，在 这个工程中参加调试的人员在另外的工程中就可能从事其他工作，这 样就很难培养出适合现代火电站调试的专门 技术人才。从而导致电力 施工企业中能胜任现代火电站调试工作的专业人员的短缺。电力施工 企业不得不支付可观的费用聘请电力科研部门的专业技术人员或将 部分调试任务分包出去。 ( 3 )项目 经理部及其职能部门只根据调试队队长提报的计划进 行人员、材料和仪器设备的调用，由于缺乏对调试现场的了解，经常 会发生不能及时满足需要的情况。 ( 4 )由于目 前电力施工企业不能独立完成火电站调试的所有工 作，它必须借助其他相关单位的力量，这会增加调试人员在工作中协 调配合的困难。 ( 5 )电力科研部门由于承揽火电站基建调试任务较少，经验丰 富的调试专家也很缺乏。 ( 6 )技术先进的新型设备依靠制造厂派人调试，而设备制造厂 的专业技术人员不可能常驻现场。 1 . 4 火电站调试工作质量管理的现状和存在的问题 由于一直以来我国电力施工企业存在着 “ 强调工程进度，忽视工 程质量”的倾向，火电站调试工作也受这种倾向的影响。随着国家电 力建设项目的增多，施工企业都想把自己做大做强，因而，在火电站 调试工作过程中片面追求工程进度，而对火电站调试工作中各个环节 北京交通大学硕士学位论文 的调试方法和工艺重视不够，习 惯沿用传统的调试工艺和方法，致使 火电站调试质量不能提高。新投产机组经常出现运行不稳定，频繁起 停等情况，严重影响机组的使用寿命和电厂的经济效益。有的电厂甚 至发生过发电机大轴弯曲、烧毁主变压器、飞车等特大型事故，给国 家和人民的生命财产造成巨大损失。 1 . 5 火电站调试进度管理的现状和存在的问题 受计划经济的影响，电力施工企业往往为了完成形象进度而不惜 牺牲调试工作质量和调试工作的成本。 虽然在火电站调试工作中， 各级 管理机构都比较重视加快调试进度，但大都存在盲目 赶工、忽视进度 管理的现代化方法和技术的倾向。在火电站基建调试的进度控制中， 很少应用现代化的进度控制技术。有的工程虽然也在调试工作前绘制 了网络图或甘特图，但是在实际工作中往往成为一种摆设，不能真正 成为指导调试工作和控制进度的有效工具。这样就会出现忙闲不均的 情况，由于不能统筹安排调试进度，使得一方面在夜以继日 赶进度， 而另一方面，总体进度却进展缓慢，而在盲目 赶进度的同时，不但增 加了额外的成本支出，同时也对火电站调试工作的质量造成很大的影 响。 1 . 6 火电站调试成本管理现状和存在的问题 受计划经济的影响，电力施工企业也存在着 “ 只管工程如何干， 不管工程如何算”的倾向。火电站调试工作也存在着这样的问 题。在 调试过程中，单纯强调调试方案和调试进度，只保工程按时完工，忽 视调试工作的成本核算。 1 . 7 火电站调试工作执行效果评价的现状和存在的问题 在火电站调试工作进行过程中，对调试工作实施的好坏进行客观 的评价是非常困难的。由于火电站调试工作的一次性和单件性，不同 项目之间的火电站调试工作由于各种情形的不同而可比性较差。同 时，对于同一个项目的调试工作的不同阶段，进行优劣评价也非常困 难。这样就会造成火电站调试工作的管理人员缺乏应有的积极性和紧 迫性，使火电站调试工作的质量、进度、成本不能有效的进行控制。 1 . 8 对火电站调试工作进行项目管理的意义 ( 1 )独立的项目 会产生集权领导和专门的项目 组织，这样会使 调试工作的工期、质量、安全以及成本责任变的明确，因为项目 经理 是这一切的总负责人。 我国火电站调试工作管理的现状和存在的问题 ( 2 )火电站调试工作被作为独立的项目 而建立了专门的项目 组 织后， 项目 组织就会在管理项目 时注重人才的培养和经验的积累，以 利于以 后项目 的调试， 这样会改变火电站调试工作人才短缺的局面。 ( 3 )火电站调试工作被作为独立的项目而建立专门的项目 组织 后， 项目 组织会对火电站调试工作进行全日 制、 全方位的管理与服务。 对调试工作在人员、设备、材料等的需求能快速做出反应。对客户和 高层管理者的要求也能做出较快的反应。 ( 4 3当前的火电站调试工作需要各专业的密切配合。把火电站 调试工作作为一个独立的项目 后，在火电站调试项目 经理的统一领导 下，可以比较容易地协调好各专业调试人员的关系。 ( 5 )利用现代项目管理理论和方法对调试工作进行项目管理可 以有效的提高火电站调试工作的质量，加快其进度，降低其成本。 北京交通大学硕士学位论文 2 .现代项目管理的相关概念和基本原理 2 . 1 项目及其特征 项目 是指在一定的约束条件下( 主要是限定资源、限定时间、限 定质量) ，具有完整的组织结构，为实现特定的明确目标 ( 项目的使 用功能或生产能力) 而进行的一次性社会经济活动。 项目的种类很多， 如建设一栋大楼，修建一条铁路，建造一座水电站，进行科学研究， 研制一种新设备，进行管理人员培训，甚至社会制度变更等都可以形 成项 目。 项目 有以下特点: ( 1 )目的性。项目 是一种有着规定要求的最终产品的一次性活 动 。 ( 2 )寿命周期。每个项目的全部过程必然经过启动、成长、成 熟、终止这四个过过程。 ( 3 )依赖性。项目 经常与其上级组织同时进行的其他项目 相互 影响，即使组织中的职能部门 ( 经营、财务、生产等)以规则的、成 型的方式相互影响，但项目与各职能部门之间的相互影响方式都有所 变化。 ( 4 )独特性。每个项目都有一些独特的成分，没有两个项目是 完全相同的。项目的这种特征意味着项目 不能完全用常规方法完成， 这就要求项目经理创造性地解决项目 所遇到的问题。 ( 5 )冲突性。项目与职能部门为资源和人员而争夺;项目 班子 的成员为了项目资源和解决项目问题的主导地位也总是处在冲突之 中;项目与项目 之间为争夺组织有限的资源也存在着争斗;项目 组成 人员有时不得不同时向两个上司负责，从而存在着命令不统一的冲 突。 2 . 2 项目管理及其特点 项目 管理的对象是工程建设项目、科研项目 等各种项目。目的是 实现项目目 标。通过项目 经理和项目 组织的努力，应用系统理论和方 法对项目及其资源进行计划、协调、控制，旨 在实现项目的特定目 标 的管理方法体系。 由于项目 本身的特点，项目 管理具有以下基本特点。 ( 1 )项目 管理是一次复杂的工作。 项目 一般由多个部分组成，工 作跨越多个组织，需要使用多学科的知识来解决问题;执行中有许多 未知因素，每个因素又常常带有不确定性，还需要将不同经历、来自 现代项目管理的相关概念和基本原理 不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在质量、成本、 进度等较为严格的约束条件下实现项目目 标等等。 ( 2 )项目 管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而 既要承担风险又必须发挥创造性， 这也是与一般重复性管理的主要区 别。 项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持， 要继承前人的知识、 经验和成果，将多种技术结合起来，才能实现科技的飞跃和更快的发 展 。 ( 3 )项目 管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复 杂性随其范围不同变化很大， 项目愈大愈复杂，其所包含或涉及的学 科、技术种类也愈多。项目 进行过程中可能出现的各种问题多半是贯 穿于各组织部门的， 它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关 联、相互依存的反应， 因此需要建立围绕统一任务进行决策的机制和 相应的专门组织，这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同 专业，来 自不同部门的专业人员构成。 ( 4 ) 项目负责人 ( 项目 经理) 在项目 管理中起着非常重要的作用。 项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的工程委托 给一个人，即项目 负责人。他有权独立进行计划、资源分配、协调和 控制。项目 经理的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传 统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理技术 逻辑方面的复杂性， 必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题， 但 只具备这些技术知识和专业知识仍是不够的， 成功的管理还取决于预 测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟 练地运用技术因素，以达到项目目标。也就是说项目 负责人必须使他 的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和 责任心的高效率群体。 项 目管理有以下基本内容:首先是项目定义，就是要确定其职责 范围内要做的工作;然后是项目计划，指导我们工作如何去做，由谁 来做、在何时何地做、需要什么资源;其次是项目 执行，按项目 计划 组织人、机、料等资源去实施，展开计划中的各项活动;项目 控制， 使项目 按计划达到预定目 标;最后是项目 结束，看项目是否按计划达 到预定目 标。 2 . 3 项目组织机构设计的理论基础 2 . 3 . 1 项目组织设计的必要性 项目活动是否能够有效的开展，项目目标是否能够最终实现， 在 很大程度上取决于该组织的组织机构能否支持项目 管理的组织方式。 北京交通大学硕士学位论文 如果在一个组织里不是每个人都普遍的理解项目 和项目 管理的含义， 那么误解、冲突、矛盾和沟通不畅就一定存在。 事实上，管理上出现的问题，大多数同组织结构不合理有关。建 立适当的项目管理组织机构就是要确保全体项目小组成员的积极参 与;获取管理者和其他利益相关者的支持;明确当事人的角色、职责 与所有权等。 从项目管理的角度，要求允许项目 作为一个独立的实体来运行， 它既受现有的职能组织的束缚，又具有相对的自 主权，与各职能部门 还有着千丝万缕的联系。一方面，项目 组织有它自己的程序要求与业 务目标，它要求能相对独立的运作;另一方面，项目组织又必须在母 体组织的大环境下进行，必须符合母体组织的有关政策和制度。这就 要求项目 经理最好能直接向组织的最高管理者汇报。项目 组织能够获 得明确的授权，具有相应的权力和职责。项目 经理与各职能经理之间 必须理解对方的立场、权利和职责，并能经常进行磋商。组织的最高 管理者应指定相应的程序，来迅速而有效的解决项目 组织与职能部门 之间由于资源或其他方面的问题。 要想组织的管理机构支持项目 管理模式。必要时应对组织现有的 结构方式进行改造，建立围绕专门任务进行决策的机构和组织。这样 的组织是由不同专业、不同职能部门人员构成，具有相对的独立性。 有权进行计划、资源分配、指挥和控制活动，因为，项目 管理需要集 权领导和专门的执行人员。项目 进行过程中可能出现的问题多半是贯 彻于组织各部门，需要这些不同的职能部门做出迅速而有效的反应， 但传统的职能组织结构不能尽快与横向协调的需求相配合。 2 . 3 . 2 建立项目管理组织机构的原则 建立适当的项目管理组织机构，目的是明确项目职责、权力、 汇报关系，确保项目目 标的实现。选择什么样的组织机构，取决于项 目的规模、性质、行业特点、人员构成等因素， 但应遵循一定的原则。 a 、目标统一性原则 项目 组织结构的设计与选择必须有利于项目的目 标的实现。由于 组织的目 标是依靠各个项目的目 标去逐一实现的，只有每个项目的目 标都能得到有效的实现，组织的整体战略目 标才能实现。因此，建立 项目机构的出发点有两个:什么样的组织机构才能保证既定目 标的实 现?怎样的分工与协作才能保证项目 组织的高效运转，进而实现整个 组织的战略目标?为此，必须遵循因任务而设岗位，因岗位而设人员 的原则，每个人员都能清楚的知道自己在项目中的角色和职责。 b 、命令单一原则 现代项目管理的相关概念和基本原理 项目 组织的各级机构必须服从一个上级的命令和指挥，保证命令 的单一和统一，避免多头领导和多头指挥，搞的项目 成员无所适从。 。 、贵权平衡原则 项目经理与小组成员在执行项目时，理所当然的履行一定的职 责、 完成相应的任务， 当然也应授予相应的职权。 只有职责没有权力， 或者权限太小， 难以承担相应的责任; 相反， 只有职权而不承担责任， 或者责任范围太小，可能会导致乱用职权甚至瞎指挥。 d 、精干高效原则 尽量减少管理层次，实现扁平化的组织方式。 2 . 3 . 3 项目管理组织的类型 项目管理组织的类型有职能式、项目 式、矩阵式等 a 、职能式组织结构 职能式组织结构是把公司的某一职能部门作为项目的行政上级， 如图2 - l 0 图2 - 工 职能式组织结构 职能式组织结构的优点: 将公司的某一职能部门作为项目的行政上级，这种做法的有利处 在于: ( 1 )在人员使用上有较大的灵活性。只要选择了一个合适的职能 部门作为项目的上级，那么这个部门就能为项目 提供所需要的专业技 术人员。这些人员可以被临时调配给项目，待所要做的工作完成后， 又可以回来做他们原来的日常工作。 ( 2 )技术专家可以同时被不同的项目 所使用。职能部门的技术专 家一般具有较广的专业基础，可以在不同项目 之间穿梭工作。 北京交通大学硕士学位论文 ( 3 )同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项 目 获得部门内 所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问 题非常有帮助。 ( 4 )当有人员离开项目 甚至离开公司时，职能部门作为保持项目 技术连续性的基础。 同时， 将项目 作为部门的一部分还有利于在过程、 管理和政策等方面保持连续性。 ( 5 ) 可为本部门的专业人员提供一条正常晋升的途径。成功的项 目虽然可以给参加者带来荣誉，但他们在专业上的发展和进步需要有 一个相对固定的职能部门作为基础。 职能式组织结构的缺点: ( 1 ) 项目 往往不能成为职能部门工作的焦点。职能部门有它自己 的日常工作，项目 及客户的利益往往得不到优先考虑。 ( 2 )职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目 要取得成功，其采取的方式必须是面向所有问题的。 ( 3 )在这种组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部 责任。由于责任不明确，往往是项目经理只负责项目的一部分，另一 些人则负责项目的其他部分，这将导致协调的困难和混乱的局面。 ( 4 )项目常常得不到很好的对待。项目中的与职能部门利益直接 有关的问题可能得到较好的处理，而超出其利益范围的问题很可能遭 到冷落。 ( 5 )调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 项目不被看作 是他们的主要工作，有些人甚至将项目 任务当成是额外的负担 ( 6 )技术复杂的项目 通常需要多个职能部门的共同合作， 但人们 往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目 标，并且跨部门的交流沟 通也是比较困难的。 b 、项目式组织结构 项目 式组织如图2 - 2 所示。项目 从公司组织中分离出来，作为独 立的单元，项目中的技术人员和管理人员都全时地服务于项目 有专门的项目 经理。这种项目 结构方式适用于大型、重要、 ，任命 复杂而历 时长的项目。 项目 式组织结构的优点: ( 1 )项目 所有者明确，项目经理对项目 全权负责，尽管他必须 向公司的高层管理者报告。 ( 2 )命令单一，决策速度快，项目组的所有成员直接对项目经 理负责，项目 经理是项目的真正领导人。 ( 3 )项目 从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁，项 目 经理可以避开职能部门直接与公司的高层管理者进行沟通，提高了 现代项目 管理的相关概念和基本原理 沟通的速度，也避免了沟通中的错误。 ( 4 )可充分发挥团队合作的优势。在项目 式组织结构中，项目 的目 标是单一的，项目 成员能够明确理解并集中精力于这个单一目 标，团队精神可以充分发挥。 ( 5 )由于权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能 够对客户的需求和高层管理者的意图做出更快的响应。 6 )在组织结构上简单灵活，易于操作。 总经理 项 目经理 1 项 目经理 2 项目经理 3 经营 经营 经营 质量 工程 技术 项目 式组织结构的缺点。 ( 1 )一个公司有多个项目时， 子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，因为项目 组的 5 v . 吊9 9 旱奈职 的 .不 a . 釜 1p干 几个 i i日 ( 2 ) 将项目从职能部门中分离出来，当项目具有高科技特征时， 项目中的人员在某些专业领域具有较深的造诣，但在其他一些与项目 无关的领域则可能会落后。 ( 3 ) 职能式项目 组织结构容易造成公司规章制度执行上的不一 致 。 c 、矩阵式组织结构 问题，就需要在职能部门积累专业技术的长期目 标和项目的短期目 标 之间找到适宜的平衡点。矩阵式组织结构正是为了最大限度地发挥项 北京交通大学硕士学位论文 目 式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织方式。 事实上，职能式组织和项目 式组织是两种极端的情况，矩阵式组织是 两者的结合，它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目 式组织 的水平结构，见图2 - 3 a 矩阵式组织的优点: ( 1 )项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个 项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。 ( 2 )由于项目 组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能 部门抽调所需人员，所以项目 可以分享各个部门的技术人才储备。当 有多个项目时，这些人才对所有项目 都是有用的，从而可以大大减少 项目 式组织中出现的人员冗余。 ( 3 )项目组成员对项目 结束的忧虑减少了，虽然他们与项目 具 有很强的联系，但他们对职能部门也有一种 “ 家”的亲密感觉。 ( 4 )对业主要求的响应与项目 式组织同样快捷灵活，而且对公 司组织内部的要求也能做出较快的响应。 图2 - 3矩阵式项目 管理组织结构 ( 5 )矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在 公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公 司领导对项目的信任。 ( 6 )当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个 项目都能完成其进度、费用、及质量要求。公司可以在人员及进度上 统筹安排，优化整个系统的效率，而不会以牺牲其他项目去满足个别 项目的要求。 现代项目管理的相关概念和基本原理 c 7 )项目 式组织和职能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组 织在这两者之间具有较广的选择范围。职能部门可以为项 目提供人 员， 也可以只为项目提供服务， 从而使项目的组织具有很大的灵活性。 所以矩阵式组织可以被许多不同类型的项目 所采用。 矩阵式组织结构的缺点: ( l )在职能式组织中，职能部门是项目的决策者;在项目 式组 织中，项目 经理是权力中心;而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由 于没有明确的负责者， 项目的一些工作就会受到影响。 当项目 成功时， 大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任。 c 2 )多个项目 在进度、费用、质量方面能够取得平衡，这既是 矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目 必须被当作一个整 体仔细地监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目 之间流动会 引起项目经理之间的争斗，每个项目 经理都更关心自己项目的成功， 而不是整个公司的目 标。 3 )在矩阵式组织结构的项目中，项目 经理主管项目的行政事 务，职能经理主管项目的技术问题，但项目 经理在执行过程中要将项 目 和职能部门的责任和权利分清是不容易的，项目经理必须就各种问 题，如资源分配、技术支持及进度等，与职能经理进行谈判。项目 经 理的这种谈判、协调能力对一个项目的成功是非常重要的。如果项目 经理在这方面没有很强的能力，那么项目 的成功将受到怀疑 c 4 )矩阵式组织违反了命令单一性原则，项目成员至少有两个 上司，及项目 经理和职能经理。当他们的命令有分歧时，会令项目 成 员感到左右为难，无所适从。 a 匕 京交通大学硕士学位论文 3 . 项目管理方法在火电站调试工作中的应用研究 对火电站调试工作进行项目管理，首先要进行项日 分析并确定项 目目标，然后对项目 进行工作结构分解，根据需要选择合格的项目 经 理和项目部组成人员，项目经理部应用项目管理的理论和方法对调试 项目进行质量管理、进度管理、成本管理，并利用现代项目 管理技术 对项目 执行情况进行客观的评价。 3 . 1 项目经理的选用 3 . 1 . 1 项目 经理的 地位与作用 调试单位在通过投标的方式取得调试项目 后，首先应选择一个合 格的项目 经理。这是因为火电站基建调试项目管理是一项特殊而复杂 的一次性活动，其管理涉及到人力、技术、设备、资金、设计、生产 准备、竣工验收等多方面的因素和多元化的关系。为了更好的进行计 划、组织、指挥和协调，保证火电站调试项目按照客观规律和科学程 序顺利进行;为了统筹安排、提高效率以取得项目 管理的成功，就必 须设置项目 管理负责人一项目 经理。项目 经理是对调试项目 管理全面 负责的管理者，是调试项目的管理中心，在整个火电调试项目中应占 有举足轻重的地位。 a 、火电 站调试项目 经理是企业法人代表在火电站调试项目的全 权委托代理人 从企业内部看，火电站调试项目 经理是火电站调试项目全过程的 所有工作的总负责人， 是项目 承包责任者， 是项目 动态管理的体现者， 是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从外部来看，火电站 调试项目经理在授权范围对业主单位直接负责，他既要对业主单位的 成果性目 标负责，又要对企业的效率性目 标负责。 b 、火电站调试项目 经理是协调各方面关系， 使之相互紧密协调配 合的桥梁和纽带 他对火电站调试项目管理目标的实现承担全部责任，即承担合同 责任，履行合同义务，执行合同条款，处理合同纠纷，并受法律的约 束和保护。 c 、火电站调试项目 经理对火电站调试项目 进行控制，是各种信息 的集散中心 各种途径来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理手中，项目 经 理通过指令、计划和 “ 办法” ，对下对外发布信息，通过信息的集散 达到控制的目的，使项目 管理取得bt .功 项目 管理方法在火电站调试工作中的应用研究 d 、火电站调试项目 经理是调试项目 责、权、 利的主体 这是因为，火电站调试项目 经理是项目 总体的组织管理者，即他 是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理 人，项目 经理必须把组织管理职责放在首位。项目 经理首先必须是项 目的责任主体，是实现项目目 标的最高责任者，而且目 标的实现还应 该不超过限定的资源条件。责任是项目 经理负责制的核心，它构成项 目 经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。权力是确保 项目 经理能够承担责任的条件和手段，所以权力的范围，必须视项目 经理的责任要求而定。如果没有必要的权力，项目 经理就无法对工作 负责。火电站调试项目 经理还必须是项目的利益主体。利益是项目 经 理工作的动力，是由于项目经理负有相应职责而得到的报酬。所以利 益的形式及利益的多少也应该视项目 经理的责任而定。如果没有一定 的利益，项目 经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权 力，项目 经理也难以处理好国家、集体、职工的利益关系。 3 . 1 . 2 火电站调试项目 经理的素质要求 选择什么样的人担任火电站调试项目 经理取决于两个方面:一是 看火电站调试项目的需要，不同的火电站调试项目 需要不同素质的人 才:另一方面也要看企业内部人选的素质。从事火电站调试的企业应 培养一批合格的项目 经理，以便根据工程需要进行选择。火电站调试 项目经理应具备以下基本素质。 。 、应具有正确的企业经营理念， 具有创新和改革意识，有强烈 的事业心和社会责任感，这是社会主义现代企业制度的要求。 b 、火电站调试项目经理应是火电站调试领域内的专家，懂得火 电站调试各专业的技术知识，理解项目管理的基本知识，懂得项目 管 理的规律。具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力， 也就是经营管理能力。 c 、火电站调试项目经理应具有高超的领导艺术，良好的组织管 理和协调能力 项目 经理对项目的一切管理，归根到底是对人的管理。 火电站 调试项目 经理既要把各专业部门抽调来组成项目 班子的人员团结好， 带领他们圆满的实现项目目 标，又要处理企业内外的人际关系，只有 协调好各方面的关系， 才能调动各方的积极性。 没有高超的领导艺术、 良好的组织管理和协调能力而只会埋头苦干是不可能胜任的。 d 、火电站调试项目经理应具有丰富的实践经验和现场阅历 在火电站调试项目实施过程中， 项目 经理会遇到许多“ 非程序性” “ 例外性”的问题，难以套用书本上现成的理论知识，而必须依靠过 北京交通大学硕十学位论文 去实践中积累的经验才能得以解决。 e 、火电站调试项目经理应具有良好的身体素质 这是因为火电站调试项目 经理不但要担当繁重的工作，而且调试 现场条件和生活条件都十分艰苦，因此，必须年富力强，具有健康的 身体以保持旺盛的精力。 3 . 1 . 3 火电站调试项目 经理的选拔任用 火电站调试项目经理的选拔任用程序如同图4 - 1 图3 - 1 项目 经理选拔任用程序 选拔火电站调试项目经理应首先根据火电站调试项目的具体情 况和规模来确定项目经理所必须具备的条件。据此圈定符合所需素质 要求的具备火电站调试项目 经理资格的有关人员作为选拔考核的大 范围目 标群。从中按照项目 经理的素质要求进行选择。推选出若干个 推荐对象进行进一步考核:根据考核结果，重点选拔出 3 -5人作为 选拔对象，然后通过公开答辩的方式进行公开竞争，各人针对项 目的 具体情况写出自己的竞选纲要，明确自己 对项目 的认识，拟采取的管 理方式和管理方法，以及拟达到的具体经济技术目 标等，并回答答辩 评审委员会提出的问题，然后根据答辩评审委员会的评审结论，确定 出火电站调试项目 经理的最后人选。 3 . 2 项目经理部的组建 火电站调试项目经理部是以火电站调试项目为管理核心对象， 实现项目 经理负责制的企业派出的经营管理机构。是火电站调试项目 管理的工作班子，置于火电 站调试项目 经理的直接领导之下。高效率 的项目 管理体制和项目 组织机构的建立是项目 成功的组织保证。 3 . 2 . 1 项目经理部的作用 ( 1 )项目 经理部在项目 经理领导下，作为项目管理的组织机构， 负责调试项目从开工到交工的全过程管理，是企业在某一调试项目的 管理层，同时对作业层具有管理与服务的双重职能。作业层工作的质 量取决于项目经理部的工作质量。 ( 2 )项目 经理部是项目 管理的办事机构，为项目 经理决策提供 信息依据，当好项目经理的参谋，同时又要执行项目经理决策意图， 项目管理方法在火电站调试工作中的应用研究 向项目 经理全面负责。 ( 3 ) 项目 经理部是一个组织系统，要完成企业所赋予的基本任 务一项目管理和专业管理任务等;要具有凝聚管理人员的力量并调动 其积极性，促进管理人员之间的协作与配合;协调部门之间，管理人 员之间的关系，发挥每个人的岗位作用;贯彻承包责任制或目 标责任 制;沟通项目 经理与企业部门之间，项目 经理部与作业层，以及项目 经理部与建设单位、施工单位、设计单位、监理单位等之间的关系。 ( 4 )项目 经理部是代表企业履行调试工程承包合同的整体，对 建设单位全过程，全方位负责。 3 . 2 . 2 调试项目 经理部组织结构形式分析 项目 组织机构形式必须以两个层次加以考虑，即外部项目 组织和 内部项目 组织，所谓外部项目 组织结构就是指项目中个人和团体与他 们母体上级职能部门及母体公司的关系结构。内部项目 组织结构是指 项目中个人和团体的关系结构，这种结构被认为是独立于他们上级组 织之外的对外联系的组织要素。因此，内部项目 组织结构存在与外部 项目组织结构之中。 a 、火电站调试项目外部组织结构分析 把火电站调试项目 作为一个独立的项目，通过招、投标的方式交给 一个具有相应资质的企业。由于该企业还可能有其他的业务和项目， 当取得调试项目 后，不能影响原有工作，调试单位宜用矩阵式的外部 组织结构。如图3 - 2 所示。 总经理 锅 炉 室 汽 机 室 系 统 室 ! 高 压 室 1 ! 热 工 室 化 学 室 a项 目部 b项 目部 c项 目部 图3 - 2 火电站调试项目外部组织结构 应用矩阵式结构有以下理由: 北京交通大学硕十学位论文 ( 1 )由于目 前尚没有专门以火电站调试工作作为主要业务的企 业和部门。具有从事火电站调试资质的企业和部门 在承担火电 站调试 项目 后，不能影响原有的业务。矩阵式结构提高了人员和仪器设备的 利用率，在总公司的协调下，可以尽可能少的专业技术人员和专用设