（工商管理专业论文）项目管理的PMC模式及其应用分析.pdf

中文摘要 建筑业是我国国民经济重要的支柱产业。改革开放以来，特别是我国加入 w t o 后，建筑业出现前所未有的蓬勃发展，建筑规模越来越大，工程项目越来 越复杂，新工艺、新技术层出不穷，对工程项目的管理水平提出了更高要求。与 此同时，建设工程项目管理模式也在不断地发展，国际上出现了许多新型模式。 国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响，因 此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究。 论文首先对工程项目管理模式在概念上做出了明确的界定，在此基础上，论 文针对当前国际通用的几种工程项目管理模式的基本概念进行了阐述，并讨论了 工程项目管理模式的发展趋势。文章还在分析发达国家项目管理模式应用的基础 上，详细阐述了我国工程项目管理模式的应用现状及存在的缺陷。论文对p m c 模式的结构特点、构建方式、管理内容等进行了详细的分析。并针对某建设管理 公司p m c 模式的具体应用做了详细的论述。论文最后分析p m c 在我国的应用现 状及其推广，并对国内公司在开展p m c 方面提出一定的建议。 本论文通过对各种建筑工程项目管理具体模式的阐述，以及p m c 模式的研 究。有利于我国建筑企业对工程项目管理有更深入的理解，有利于我国建筑企业 加强自身的改革，有利于选择适用于我国工程项目管理模式，有利于缩短我国工 程项目管理与国际先进水平的差距，尽快与国际接轨。 关键词：工程项目管理项目管理模式p m c 模式 a b s t r a c t c h i n a sc o n s t r u c t i o ni n d u s t r yi sa ni m p o r t a n te c o n o m i cp i l l a ri n d u s t r i e s s i n c e r e f o r ma n do p e n i n gu p ，e s p e c i a l l ya f t e rc h i n a sa c c e s s i o nt ot h ew t o ，t h ei n d u s t r y u n p r e c e d e n t e df l o u r i s h ，i n c r e a s i n g l yl a r g es c a l ec o n s t r u c t i o np r o j e c ti n c r e a s i n g l y c o m p l e x ，n e wt e c h n i q u e sa n dn e wt e c h n o l o g i e sh a v et h ep r o j e c tm a n a g e m e n tl e v e l a n dah i g h e rr e q u i r e m e n t m e a n w h i l e ，c o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e li sa l s o d e v e l o p i n gc o n s t a n t l y , e m e r g e di nt h ei n t e r n a t i o n a lc o m m u n i t y , m a n yn e wm o d e l s f o r e i g na d v a n c e dp r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e li nt h ei n t r o d u c t i o n ，c h i n ai sb o u n dt o i m p a c to nt h ec o n s t r u c t i o ni n d u s t r ya n dt h ei n f l u e n c et h e r ei sa nu r g e n tn e e df o r c o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e lf o ra n a l y s i sa n dr e s e a r c h f i r s tp a p e r so np r o j e c tm a n a g e m e n tc o n c e p t u a lm o d e lt om a k eac l e a rd e f i n i t i o n ， o nt h i sb a s i s ，p a p e r sv i e wo ft h ec u r r e n ti n t e r n a t i o n a lp r a c t i c e so fs e v e r a lp r o j e c t m a n a g e m e n tm o d e lf o rt h eb a s i cc o n c e p t sd e s c r i b e d , a n dd i s c u s s e dt h ep r o j e c t m a n a g e m e n tm o d e lo fd e v e l o p m e n tt r e n d s t h e a r t i c l ea l s oa n a l y z e st h ep r o j e c t m a n a g e m e n tm o d e ld e v e l o p e do nt h eb a s i so fa p p l i c a t i o n , ad e t a i l e de x p l a n a t i o no f c h i n a sp r o j e c tm a n a g e m e n ta p p l i c a t i o no ft h em o d e la n di t sd e f i c i e n c i e s p m cm o d e l p a p e r so nt h es t r u c t u r a lf e a t u r e s ，c o n s t r u c t i o nm e t h o d sa n dt h ec o n t e n to fad e t a i l e d a n a l y s i s a n da g a i n s tab u i l d i n gm a n a g e m e n tc o m p a n yp m cm o d e lo fas p e c i f i c a p p l i c a t i o na r ed i s c u s s e di nd e t a i l p m cp a p e r si nt h ef i n a la n a l y s i s ，c h i n a sc u r r e n t a p p l i c a t i o na n dp r o m o t i o n ，d o m e s t i cc o m p a n i e si nc a r r y i n go u tc e r t a i na s p e c t so f p m c sp r o p o s a l i nt h i sp a p e r , t h r o u g ht h ev a r i o u sc o n s m a c t i o np r o j e c t so nt h em a n a g e m e n t m o d e lo ft h ee l a b o r a t ea n dp m cm o d e ls t u d i e s c h i n ai sc o n d u c i v et ob u i l d i n g e n t e r p r i s ep r o j e c tm a n a g e m e n tt oh a v ead e e p e ru n d e r s t a n d i n g ；c h i n ai sc o n d u c i v e t o b u i l d i n ge n t e r p r i s e st os t r e n g t h e nt h e i ro w nr e f o r m s ，a n dt of a c i l i t a t et h es e l e c t i o no f o u rp r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e l ，t os h o r t e no u rp r o j e c tm a n a g e m e n ta n dt h ea d v a n c e d i n t e r n a t i o n a ll e v e lt h eg a pa ss o o na sp o s s i b l e ，w i t hi n t e r n a t i o n a lp r a c t i c e k e y w o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e l ，p m c m o d e l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨壅盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 一繇抒岬期：加) 年岁日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤注盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：冽 签字日期：加) 年 月，譬白 导师签名： 签字日期：2 护。游6 月，r 日 第一章绪论 第一章绪论 项目管理在当今已被广泛采用，极具成效，特别是在工程建设领域内的工程 项目管理就更为突出，备受各方关注，并且发展较快。而其中大中型工程项目， 投资额大，情况复杂，项目信息处理工作量庞大，项目管理任务艰巨，建设项目 效果的社会影响更为深远。如何应用现代科学技术和先进的项目管理模式对项目 进行有效管理、风险控制，达到预期的目标，是项目管理者极为关心的问题。 建筑业是我国国民经济重要的支柱产业。改革开放以来，特别是我国加入 w t o 后，建筑业出现前所未有的蓬勃发展，建筑规模越来越大，工程项目越来 越复杂，新工艺、新技术层出不穷，对工程项目的管理水平提出了更高要求，而 一个工程项目的成功与否主要依赖于项目投资者的项目管理水平。目前，我国大 中型建设工程项目多数是由最终用户即建设单位组建指挥部或项目公司担任业 主，建设单位指挥部或项目公司管理控制项目的能力强弱就成为决定项目成功与 否的关键。加强业主方管理和项目公司控制项目能力主要有两条途径一组建强有 力的业主班子或聘请高水准的项目管理咨询机构。不论采取哪条途径，最根本的 是需要研究借鉴国外的先进管理经验、科学的工程项目管理模式并努力探索适合 我国国情的项目管理模式，提高管理水平。 1 1 研究背景 1 国内研究和应用现状 2 0 世纪8 0 年代初，我国开始接触工程建设项目管理方法。1 9 8 4 年左右， 工程建设项目管理理论首先从西德和日本分别引进我国。之后，其他发达国家 特别是美国和世界银行的项目管理理论和实践经验随着文化交流和项目建设，陆 续传入我国。近年来我国在工程建设项目管理理论方面也在不断地开展研究和实 践，并在不断的发展和完善之中。而我国对p m c 管理模式的研究基本还处于起 步阶段。 所谓p m c 管理模式就是业主在立项决策阶段就委托一家p m c 对项目实施 的全过程代为管理，承担管理责任，收取一定的管理报酬。 p m c 模式的全称是p r o j e c tm a n a g e m e n tc o n t r a c t i n g ，是按照合同约定，在工 程项目立项决策阶段为业主进行可行性分析和项目策划，编制可行性研究报告： 第一章绪论 在工程项目实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试 运行( 竣工验收) 等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、 合同、信息等管理和控制，并按合同约定承担相应管理责任的建设项目管理模式。 进入二十一世纪后，我国的许多大中型工程相继引进工程p m 、总承包模式 等多种先进工程项目管理模式，p m c 模式便是其中之一，p m c 模式是指项目业 主聘请一家公司( 一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司) 代表业主进行整 个项目过程的管理。国外已于上世纪九十年代在大型工程项目管理中由e p c 模 式向p m c 模式转移，已经得到认可。 近几年来我国工程建设中大力推行项目管理，并在取得明显经济效益的基 础上，建设部于2 0 0 3 年颁发建立工程建设管理企业等的指导意见，并明确提出 项目管理服务( p m ) 和项目管理承包( p m c ) 的实施方式，鼓励有条件的行业 协会、高等院校和企业等，要加强对工程总承包和工程项目管理的理论研究。中 国工程咨询协会于三月十四日成立了中国工程咨询协会项目管理委员会，随后不 久召开了中国工程咨询协会项目管理指导委员会第一次工作会议。中国工程咨询 协会项目管理指导委员会业务范围包括：组织研究国际上通行的项目管理模式， 促进我国项目管理的科学化、专业化、国际化；研究探讨我国建设项目管理的理 论、方法、技术和应用，为提高建设项目综合管理水平提出指导意见，为政府部 门制订有关政策、法规提出建议。 面对建筑市场的激烈竞争，缩小与世界先进管理水平的差距，研究先进管理 模式，已刻不容缓。目前，国内对该模式认同度较以前有所提升，但应用研究相 对薄弱。因此有必要对国际上比较流行的管理模式一p m c 项目管理模式进行研 究。 2 国外研究和应用现状 国外的p m c 管理模式是由从业主的角度所进行的工程建设项目管理模式发 展起来的。从业主的角度进行工程项目管理最早出现在英、美、德等国家。早期， 代表业主的工程建设管理工作是由建筑师、结构工程师等专业人才在自己的专业 工作之外同时完成的，这是项目管理服务的早期形式。然而，随着工程建设项目 规模的日趋扩大，专业分工越来越细，协作单位越来越多，对工程建设项目进行 的全方位综合管理的要求也越来越高，一些建筑学或结构方面的专业人员已不能 有效地管理、协调工程建设的规划、设计、建造等全过程。因此，有必要设立一 个对建设全过程进行有效管理的新专业和管理组织。在这种情况下，p m c 管理 模式研究在英、美、德等国于2 0 世纪7 0 年代出现。 在7 0 年代，联邦德国由工程项目管理公司提供的项目管理咨询服务的范围 由实施阶段扩展到工程建设的全过程，工程项目管理也发展成为一项专门的职 第一章绪论 业。1 9 8 8 年，英国皇家特许建造学会( c i c h ) 出版发行的工程建设项目管理 一书中，代表业主的项目管理被定义为“对一个建设项目从开始到结束所进行的 全方位的计划、控制和协调，以满足业主的要求，并保证工程按时、保质，井在 规定的预算内完成”，这与本文所研究的p i v i c 的定义基本一致。英国的新工程 合同的建造合同f n e c e c c ) 将设计与管理的职能明确地分开了，即设计师负责设 计，而代表业主的工程项目管理人员负责整个项目。包括设计、建造在内的全过 程管理。英国建设部与1 9 9 8 年出版的建筑生产的反思一书中，代表业主的 工程建设主体被认为是整个工程建设项目的关键人物。 在当今国际建筑市场上，代表业主的工程建设项目管理正在成为一个日益受 到重视和迅速发展的领域。在英国，代表业主的工程建设管理这一职业资格也被 列入了英国国家职业资格体系的最高级。在美国、加拿大等国，大多数大型工程 公司都进行项目管理承包服务，他们与研究机构合作，建立了良好的项目管理体 系和机制，如( 1 ) 项目管理手册；( 2 ) 项目管理程序文件；( 3 ) t 程规定：( 4 ) 项目管 理数据库；( 5 ) 先进的计算机系统和网络体系；( 6 ) 集成化的项目管理软件。 1 2 本文研究内容 本课题从工程项目管理的产生和发展入手，通过对国际上常用的几种工程 项目管理新模式的概念进行简要阐述，进而对p m c 项目管理模式的组织结构管 理体系、实践运用、具体实施等方面进行分析。 在本论文的研究中，第一部分的内容将集中在对项目及工程项目管理概念 及相关理论的解释和说明上。同时对当前国际上流行的工程项目管理模式的结构 特点进行阐述，并对工程项目管理模式的发展演变和发展趋势进行讨论，提出 p m c 项目管理模式。 论文第二部分，通过对目前p m c 模式的发展和优势的分析，在如何构建 p m c 模式方面进行研究，提出一套详细的p m c 模式构建方案，并且将p m c 模 式与其它几种通用的管理模式进行了对比分析。 论文第三部分，结合某建设管理公司的管理现状，针对具体工程项目对该 公司应用p m c 模式进行了深入分析。 论文最后一部分基于上述对p m c 模式在我国的应用的研究，对我国在开展 p m c 方面提出一定的建议。 第一章绪论 1 3 本课题研究的意义 通过对各种建筑工程项目管理模式进行对比分析研究，有利于我国建筑企 业对工程项目管理模式有更深入的理解，有利于我国建筑企业加强自身的改革， 有利于选择适用于我国工程项目管理模式，有利于缩短我国工程项目管理与国际 先进水平的差距，尽快与国际接轨，使我国建筑业企业尽快适应竞争日趋激烈的 国内、国际工程承包市场，在市场竞争中占有更多份额，为国家和企业自身创造 更大的利益。 本论文通过对各种建筑工程项目管理具体模式的阐述，以及p m c 模式的研 究。有利于我国建筑企业对工程项目管理有更深入的理解，有利于我国建筑企业 加强自身的改革，有利于选择适用于我国工程项目管理模式，有利于缩短我国工 程项目管理与国际先进水平的差距，尽快与国际接轨。使我国建筑业企业尽快适 应竞争日趋激烈的国内、国际工程承包市场，在市场竞争中占有更多份额，为国 家和企业自身创造更大的利益。特别是在现阶段的中国，资金、资本仍旧处于紧 缺资源的情况下，研究如何进行合理的科学的项目管理，优化项目管理模式，对 于提高投资效益、确保项目质量、更好地服务于社会主义经济建设，都有着重要 和深远的意义。 第二章工程项目管理概述 第二章工程项目管理概述 在谈工程项目管理之前，让我们先了解一下项目管理。 2 1 项目管理概述 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此 之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直 到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协 作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相 对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。 项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要 中发展起来的。美国在6 0 年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项 目管理。7 0 年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、 环境比较稳定的中型企业中。到7 0 年代后期和8 0 年代，愈来愈多的中小企业也 开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方 法本身也在此过程中逐步发展和完善，到8 0 年代，项目管理已经被公认为是一 种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。 但是，项目管理也并非万能管理，项目以及项目管理有其明确的范围和特点。 开始一项新的事业之前，首先需要判断是否适于使用项目管理，项目开始后，在 项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原则以 及基本方法，才有可能取得项目的成功。 2 2 工程项目管理的概念和内容 改革开放以来，尤其是近十几年来，我国工程项目投资和建设管理的模式已 经发生了根本性的变化。这种变化主要表现为：项目投资和建设的主体实现了由 政府向企业法人的转变，并同时实行了一系列有利于这种转变的措施，如工程项 目实行法人负责制，工程项目的设计和施工实行招投标制，工程项目建设实行监 理制等，所有这些都加快了我国工程项目建设和管理模式逐渐向国际通行的工程 建设和管理模式靠拢和接轨的步伐。 第二章工程项目管理概述 2 2 1 工程项目管理的概念 所谓管理，是指人们为达到一定的目的，对管理的对象所进行的决策、计划、 组织、协调、控制等一系列工作。工程项目管理的对象是工程项目，其管理的概 念在道理上同其他管理是相通的，但由于工程项目的一次性等特点，要求其管理 更强调程序性、全面性和科学性。 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对 项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。 2 2 2 工程项目管理的特点 工程项目管理是在一定约束条件下，以实现工程项目目标为目的，对工程项 目实施全过程进行高效率的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。 1 程项目管理是一种一次性管理 项目的单件性特性，决定了项目管理的一次性特点。在项目管理过程中一旦 出现失误，很难纠正，损失严重。由于工程项目永久性特征及项目管理的一次性 特征，项目管理的一次性成功是关键。所以对项目建设中的每个环节都应进行严 密管理，认真选择项目经理，配备项目人员和设置项目机构。 2 程项目管理是一种全过程的综合性管理 工程项目的生命周期是一个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互 有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理，如 对项目可行性研究、勘察设计、招标投标、施工等各阶段全过程的管理。在每个 阶段中又包含有进度、质量、成本、安全的管理。因此项目管理是全过程的综合 管理。 3 程项目管理是一种约束性强的控制管理 工程项目管理的一次性特征，其明确的目标( 成本低、进度快、质量好) 、限 定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度 比其他管理更高。因此，工程项目管理是强约束管理。这些约束条件是项目管理 的条件，也是不可逾越的限制条件。项目管理的重要特点，在于项目管理者如何 在一定时间内，在不超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任 务，达到预期目标。 工程项目管理与施工管理不同。工程项目管理的对象是具体的建设项目，施 工管理的对象是具体的工程施工项目，虽然都具有一次性的特点，但管理范围不 同，前者是建设全过程，后者仅限于施工阶段。 第二章工程项目管理概述 2 2 3 工程项目管理的任务 工程项目管理贯穿于一个工程项目从拟定规划、确定项目规划、工程设计、 工程施工、直至建成投产为止的全过程，涉及到建设单位、咨询单位、设计单位、 施工单位、行政主管部门、材料设备供应单位等，他们在项目管理中有密切联系， 但随项目管理组织形式的不同，各单位在不同阶段又承担着不同的任务。因此， 工程项目管理包括： 1 建设单位的项目管理； 2 咨询单位为建设单位或其他单位进行的项目管理( 项目监理) ； 3 设计单位进行的项目管理； 4 施工单位进行的项目管理； 5 为特大型工程组织的工程指挥部代表有关政府部门进行的项目管理。 工程项目管理有多种类型，不同类型的工程项目管理任务不同，但主要内容 有以下几方面： 1 项目组织协调 工程项目组织协调是工程项目管理的职能之一，是管理技术和艺术，也是实 现工程项目目标必不可少的方法和手段。在工程项目实施的过程中，组织协调的 主要内容有： ( 1 ) 环境协调 与政府管理部门之间的协调，如规划、城建、市政、消防、人防、环保、城 管等部门的协调；资源供应方面的协调，如供水、供电、供热、电信、通讯、运 输和排水等方面的协调：生产要素方面的协调，如图纸、材料、设备、劳动力和 资金等方面的协调；社区环境方面的协调等。 ( 2 ) 项目参与单位之间的协调 主要有建设单位、监理单位、设计单位、施工单位、供货单位、加工单位等。 ( 3 ) 项目参与单位内部的协调 即项目参与单位内部各部门、各层次之间及个人之间的协调。 2 合同管理 包括合同签订和合同管理两项任务。合同签订包括合同准备、谈判、修改和 签订等工作：合同管理包括合同文件的执行、合同纠纷的处理和索赔事宜的处理 工作。在执行合同管理任务时要重视合同签订的合法性和合同执行的严肃性，为 实现管理目标服务。 3 进度控制 包括方案的科学决策、计划的优化编制和实施有效控制三个方面的任务。方 第二章工程项目管理概述 案的科学决策是实现进度控制的先决条件，它包括方案的可行性论证、综合评估 和优化决策。只有决策出优化的方案，才能编制出优化的计划。计划的优化编制， 包括科学确定项目的工序及其衔接关系、持续时间、优化编制网络计划和实施措 施，是实现进度控制重要基础。实施有效控制包括同步跟踪、信息反馈、动态调 整和优化控制，是实现进度控制的根本保证。 4 投资( 费用) 的控制 投资控制包括编制投资计划、审核投资支出、分析投资变化情况、研究投资 减少途径和采取投资控制措施五项任务。前两项是对投资的静态控制，后三项是 对投资的动态控制。 5 质量控制 质量控制包括制定各项工作的质量要求及质量事故预防措施，各个方面的质 量监督与验收制度，以及各个阶段的质量处理和控制措施各方面的任务。制定的 质量要求要具有科学性，质量事故预防措施要具备有效性。质量监督和验收包含 对设计质量、施工质量及材料设备质量的监督和验收，要严格检查制度和加强分 析。质量事故预防和处理措施，以确保质量目标的实现。 6 风险管理 随着工程项目规模的不断扩大和技术复杂化，业主和承包商所面临的风险越 来越多。工程建设客观现实告诉人们：要保证工程项目的投资效益，就必须对项 目风险进行定量分析和系统评价，以提出风险防范对策，形成一套有效的项目风 险管理程序。 7 信息管理 信息管理是工程项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。其主要 任务就是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的 综合程度不同的信息，以便在项目进展的全过程中，动态的进行项目规划，迅速 正确的进行各种决策，并及时检查决策执行结果，反映工程实施中暴露出来的各 类问题，为项目总目标控制服务。 8 环境保护 工程建设项目既可以改造环境造福人类，优秀的设计作品还可以添加社会景 观，给人们带来观赏价值。但是，一个工程项目的实施工程和结果同时也存在着 影响甚至恶化环境的种种因素。因此，在工程项目建设中要强化环保意识，切实 有效地把保护环境和防止损害自然环境、破坏生态平衡、污染空气和水质，避免 扰动周围建筑物和地下管网等现象的发生，作为工程项目管理的重要任务之一。 工程项目管理必须充分研究和掌握国家和地方的有关环保法规和规定，对于 涉及环保方面有要求的工程项目，在项目可行性研究和决策阶段，必须提出环境 第二章工程项目管理概述 影响报告及其对策措施，并评估其措施的可行性及有效性，严格按建设程序向环 保管理部门报批。在项目实施阶段做到主体工程与环保措施工程同步设计，同步 施工，同步投入运行。在工程承发包过程中，必须把依法做好环保工作列为重要 的合同条件加以落实，并在施工方案的审查和施工过程中始终密切关注落实环保 措施、克服建设公害等重要的内容。 2 3 工程项目管理主要模式类型 在工程项目管理的发展过程中，为适应不同工程的特点，产生了多种项目管 理模式。在研究p m c 模式之前，有必要对发展应用较多的一些项目管理模式进 行简要介绍和对比。 2 3 1 工程项目管理主要模式 1 d b b 模式 设计一招标一建造模式( d e s i g n b i d b u i l d , d b b ) 是一种传统的模式，在国际 上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会 ( f i d i c ) 的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程 项目的实施必须按设计一招标一建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一 个阶段才能开始。 图2 - 1d b b 模式结构图 d b b 模式适用于：建设项目规模不大，特别是普通工业民用建筑工程，这 类工程的设计图纸比较完备，工程量比较正确；项目规模虽然比较大，但施工详 图和招标设计图纸完备，建设市场竞争环境也比较好，且业主的项目管理人员、 经验和协调管理能力不足的工程。 2 d b 模式 设计一建造( d e s i g n - - b u i l d ，d b ) 模式是近年来在国际工程中常用的现代项 第二章工程项目管理概述 目管理模式，它又被称为设计和施工( d e s i g n c o n s t r u c t i o n ) ，交钥匙工程 f t u r n k e y ) ，或者是一揽子工程( p a c k a g ed e a l ) 。d b 模式是一种项目组织方式，业 主和d b 承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作， 甚至负责土地购买，项目融资和设备采购安装。d b 模式的管理方式在国际工程 中越来越受到欢迎，其涉及范围不仅包括了私人投资的项目，而且也广泛运用于 政府投资的基础设施项目。 ：协调关系 图2 2d b 模式结构图 3 c m 模式 c m ( c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ) 模式，就是在采用快速路径法进行施工时，从 开始阶段就雇用具有施工经验的c m 单位参与到建设工程实施过程中来，以便为 设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。c m 模式在美国、加拿 大、欧洲和澳大利亚等许多国家，广泛地应用于大型建筑项目的承发包和项目管 理上，比较有代表性的是美国纽约世界贸易中心和英国诺丁安地平线工厂。c m 管理模式在国内被译为建设工程管理模式。在2 0 世纪9 0 年代进入我国之后， c m 模式得到了一定程度上的应用，如上海证券大厦建设项目、深圳国际会议中 心建设项目等。 ： 协谓，管理 -。，-，- 图2 - 3c m 模式结构图 第二章工程项目管理概述 4 e p c 模式 设计一采购一建设即e p c ( e n g i n e e r i n g p r o c u r e m e n t c o n s t r u c t i o n ) 模式。 ”e p c ”为英文”e n g i n e e r i n g ”、”p r o c u r e m e n t ”和”c o n s t r i c t i o n ”的缩写，国内习惯译为 设计、采购和施工。在e p c 模式中，e n g i n e e r i n g 不仅包括具体的设计工作，而 且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策 划和具体工作；p r o c u r e m e n t 也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的 是指专业设备、材料的采购；c o n s t r u c t i o n 应译为“建设”，其内容包括施工、安 装、试车、技术培训等。 e p c 合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，f i d i c 设 计采购施i ( e p c ) 交钥匙工程合同条件前言推荐此类合向条件：“可适用于以交 钥匙方式提供i j n - r 或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开 发项目 。 5 p a r t n e r i n g 模式 合伙( p a r t n e r i n g ) 模式是于2 0 世纪8 0 年代中期首先出现在美国。该模式在充 分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要 求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议， 通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设 工程实施过程中出现的问题共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标 和利益的实现。 6 b o t 模式 建造一运营移交( b u i l d o p e r a t e t r a n s f e r ，b o t ) 模式。b o t 模式的基本思 路是：由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作 为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融 资，承担风险，开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后 根据协议将该项目转让给相应的政府机构。 b o t 模式主要用于基础设施项目包括发电厂、机场、港口、收费公路、隧 道、电信、供水和污水处理设施等，这些项目都是一些投资较大、建设周期长和 可以自己运营获利的项目。 7 p c 模式 项目总控( p r o j e c tc o n t r o l l i n g ) 是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进 行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实 施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进 行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，提供 给项目的管理层决策。项目总控是在项目管理( p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 基础上结合 第二章工程项目管理概述 企业控制论( c o n t r o l l i n g ) 发展起来的一种运用现代信息技术，为大型建设工程业 主方的最高决策提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。 项目总控的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。建 设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过及时掌握信息流来 了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照 预定的计划进展，最终实现建设工程的总体目标。 8 p m c 模式 项目管理承包( p m c ) 是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、 全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、 采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、 采购、施工和试运行等阶段的具体工作，p m c 的费用一般按“工时费用+ 利润+ 奖励”的方式计取。p m c 是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体 规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整 体协调的工作比较多，业主往往都选择p m c 承包商进行项目管理承包。作为p m c 承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方 面的计划管理。比如，有效地完成项目前期阶段的准备工作；协助业主获得项目 融资；对技术来源方进行管理；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理，确 保一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 p m c 模式是一种国际流行的项目管理模式，具备诸多优势和特色，也是本 文研究的主要内容。 2 3 2p m c 模式和其他主要工程项目管理模式对比 对于常见的传统的项目管理模式、设计一建造模式、项目管理承包( p m c ) 及 c m 模式等几种项目管理模式，从各方面进行对比分析。 1 业主介入施工活动的程度不同 ( 1 ) 传统的项目管理模式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程咨询，成本 工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工程成本管理服务。在国际 工程中，建筑师( 设计人员) 也为业主承担大量的项目管理工作，因此，业主不直 接介入施工过程； ( 2 ) 设计一建造模式中，业主缺乏为其直接服务的项目管理人员，因此在施 工过程中，业主必须承担相应的管理工作； ( 3 ) c m 模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程 承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理但业主必须适当介入施 第二章工程项目管理概述 工活动； ( 4 ) p m c 模式中，业主聘请管理承包商p m c 作为业主代表或业主的延伸， 对项目进行集成化管理。p m c 是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目 标的完成。 2 设计人员参与工程管理的程度不同 ( 1 ) 传统的项目管理模式授予设计人员( 建筑师) 极其重要的管理地位，建筑 师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令， 严格按图作业。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度 最高； ( 2 ) 设计一建造模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员 参与管理工作的程度也很高。设计一建造承包商通常首先表现为工程承包商，然 后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计一建造承包商更多地关注成本和进 度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离； ( 3 ) c m 模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项 目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设 计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设； ( 4 ) p m c 模式中，一般p m c 不参与项目的设计阶段的具体工作( 业主经常也 会把一些具体的设计工作交给p m c 承担，但严格地说，该类具体工作并不属于 p m c 的范畴) 。设计人员在p m c 组织和安排下，完成基础设计任务，并交由p m c 审查。详细设计由p m c 选定的总承包商来完成。 3 工作责任的明确程度不同 ( 1 ) 传统的项目管理模式中承包商的责任是按建筑师的设计图纸施工，任何 可能的工程纠纷首先从设计或施工等方面着手，然后从其他方面找原因。如果业 主使用指定分包商，则导致工程责任划分更加负责和困难； ( 2 ) 设计一建造模式具有最明确的责任划分，承包商对工程项目的所有工作 责任，即使是自然因素导致的事故，承包商也要负责； ( 3 ) c m 模式中，业主和承包商直接签订工程承发包合同，有助于明确工程 责任： ( 4 ) p m c 模式中，业主一般不直接参与，而是委托p m c 来代表业主对整个 项目进行管理，并由p m c 选择总承包商来执行详细设计、采购和建设工作。在 项目执行阶段，p m c 代表业主负责全部项目的管理协调作用并及时向业主报告 工作，业主则派出少量人员对p m c 的工作进行监督和检查。 4 适用项目的复杂程度不同 ( 1 ) 传统的项目管理模式的组织结构一般较复杂不适用于简单工程项目的 第二章工程项目管理概述 管理。传统的项目管理方式在招标前已设计所有工程，并且假定设计人员比施工 人员知识丰富； ( 2 ) 设计一建造模式的管理职责简明，比较适用于简单的工程项目，也可以 适用于较复杂的工程项目。但是，当项目组织非常复杂时，大多数设计建造承包 商并不具备相应的协调管理能力。 ( 3 ) 复杂的工程项目，采用c m 模式是最合适的。在c m 模式中，施工管理 商处于独立地位，与设计或施工均没有利益关系，因此施工管理商更擅长于组织 协调。同样，建筑工程管理方式也适合于简单项目； ( 4 ) p m c 模式适合于项日投资额大且包括相当复杂的工艺技术，或由于某种 原因业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的 f m c 来代业主完成项目管理的项目。总之，一个项目的投资额越高，项目越复 杂且难度大，就越适宜选择p m c 模式。 5 工程项目建设的进度快慢 ( 1 ) 由于传统的项目管理模式在招标前必须完成设计，因此该方式的进度最 慢。为了克服进度缓慢的弊端，传统的项目管理方式经常争取让可能中标的承包 商及早进行开工准备，或者设置大量暂设工程量，先于施工图纸进行施工招标： 但上述方式的效果并不理想，时常导致问题发生； ( 2 ) 设计一建造模式的工作目标明确，可让设计和施工搭接，可以提前开工； ( 3 ) c m 模式的建设进度最快，能保证工程快速施工，高水平地搭接； ( 4 ) p m c 模式中，绝大部分的项日管理工作都由项目管理承包商来承担。 p m c 作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、 项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中 有效地控制工程进度。 6 工程成本的早期明确程度不同 工程项目的早期成本对大多数业主具有重要的意义，但是由于风险因素的影 响，导致工程成本具有不确定性。 ( 1 ) 传统的项目管理模式具有较早的成本明确程度。传统的项目管理方式中 工程量清单是影响成本的直接因素，如果工程量清单存在大量估计内容，则成本 的不确定性就大，如果工程量已经完成固定，则成本的不确定性就小； ( 2 ) 设计一建造模式均采用总价合同，包含了所有工作内容。虽然承包商可 能为了解决某些未预料的问题而改变工作内容，但他必须对此完全负责。从理论 上而言，设计建造方式的工程成本可能较高，但早期成本最明确； ( 3 ) c m 模式由一系列合同组成，随着工作进展，工程成本逐渐明确。因此， 工程开始时一般无法明确工程的最终成本，只有工程项目接近完成时才可能最终 第二章工程项目管理概述 明确工程成本； ( 4 ) p m c 模式中，在项目前期阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的2 0 2 5 ，但该阶段对整个项目投资的影响却高达7 4 9 0 ，合同总价控制在p m c 前期阶段的所做的估算士1 0 之内，这个估算建立在基础工程设计之上，具有相 当深度和精确程度。 传统模式、设计一建造、c m 模式、p c 模式、p m c 模式的比较如下： 表2 - 1工程建设管理模式比较表 特征传统模式 设计一建遗 c m 模式p c 模式 p m c 责任的分散程度中等有限大大小 承包商的选择范围中等有限中等大大 成本确定的时间中等早晚晚晚 需要业主在项目韧期明确提出 其要求 否是否否否 在确定设计大纲时是否可获得 是否 是 是否 第三方的帮助 施工动员速度 慢 快快快快 变更发布的灵活性 一般 有限一般好好 采用标准合同文本的可行性是是 是有限是 对项目建议不断完善的能力一般有限 一般 好好 对成本的监督好 差 合理