（工商管理专业论文）预算管理初探——以上海太太乐调味食品有限公司为例.pdf

0 1 2 0 2 5 2 5 4 李艳冬预算管理初探以 上海太太乐调味食品有限公司为例 摘要 阅读了 知识 智慧 财富2 0 0 3 年 5月的一篇文章 预算还用得着吗? ， 并结合有些单位在预算应用过程中的误解，本人深感应借助这次写论文的机会， 阐述我的个人观点，为许多单位正确应用预算达到企业管理的目的做出我个人的 努力。 本文用一定的篇幅阐述了预算的含义，预算编制的一些技术方法，以及预算 控制循环。它们是多年来大家所熟悉的比较成熟的理论及方法。 通过对上述预算理论的认真学习，结合本人多年在单位所从事的预算管理方 面的工作经验，理论与实践相结合，并经过反复地思考及研究，总结出下列具体 的工作方法: 预算管理是企业管理的核心，它服务于企业战略目 标的实现，并随着企业战 略目 标的调整而随之调整。 平衡计分卡的理论应引入企业的预算管理当中，平衡计分卡在将企业战略目 标细化，并与员工考核相结合的过程中起关键作用。 另外，在企业的预算管理过程中应逐步渗透企业的预算管理文化，财务总监 在这一过程中起关键作用。 并且，本文用本人所在单位的实例证实上述主要观点。 关键词:战略预算循环调整文化 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬 预算管理初探以上海太太乐调味食品有限公司为例 ab s t r a c t p r o c e e d i n g i n t h e d i s c u s s i o n s b e t w e e n b u d g e t ma n a g e m e n t t h e o r y a n d p r a c t i c e , t h i s p a p e r p o r t r a y s i n d e t a i l t h e c o n t r i b u t i o n s o f b u d g e t ma n a g e m e n t t o mo d e m e n t e r p r i s e ma n a g e m e n t as w e l l as t h e s e v e r a l i s s u e s r e l a t i n g t o t h e r o l e s i n it s c o n t r i b u t i o n s t o t h e m a n a g e m e n t t h e a rt i c l e i s b u d g e t s t i l l i n d i s p e n s a b l e i n m a g a z i n e k n o w l e d g e , wi s d o m , f o rt u n e ( ma y , 2 0 0 3 ) s h o w s t h a t i n d a i l y a p p l i c a t i o n o f b u d g e t t h e r e s q u i t e s o m e m i s u n d e r s t a n d i n g s t o c l a r i f y t h e c o n c e p t o f b u d g e t ma n a g e m e n t , t h i s p a p e r e x p l a i n s t h e m e a n i n g o f b u d g e t , b u d g e t - m a k i n g m e t h o d a n d b u d g e t c o n t r o l c y c l e . c o m b i n e t h e a u t h o r s y e a r s o f b u d g e t m a n a g e m e n t e x p e r i e n c e w i t h t h e m a t u r e t h e o r i e s , t h e f o l l o w i n g b u d g e t me t h o d s a r e e x p o u n d e d i n t h i s p a p e r a n d c o n f i r m e d b y t h e a u t h o r s c o m p a n y p r a c t i c e , b u d g e t ma n a g e m e n t i s t h e c o r e o f e n t e r p r i s e m a n a g e m e n t , i t s e r v e s t o t h e r e a l i z a t i o n o f t h e o r g a n i z a t i o n s s t r a t e g y t a r g e t , a n d s h o u l d a d j u s t a c c o r d i n g t o t h e a d j u s t m e n t o f t h e t a r g e t i t s e l f b s c ( b a l a n c e s c o r e c a r d ) p l a y s a v i t a l ro l e i n t h e i m p l e m e n t a t io n o f e n t e r p r i s e s t r a t e g y a n d s t u f f a p p r a i s a l f i n a n c i a l d i r e c t o r s ( c f o ) i s r e s p o n s i b l e f o r i n t r o d u c i n g b u d g e t ma n a g e m e n t c u l t u r e t o e n t e r p r i s e b u d g e t m a n a g e m e n t k e y wo r d s : s t r a t e g y b u d g e t c y c l e a d j u s t m e n t c u l t u r e 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬 预算管理初探 行 以 上海太太乐调味食品有限公司为例 引 言 我感到自己非常幸运，因为我的老板积极地鼓励和支持我们学习新东西。每 次在他读到一些有意义的文章时，都一定会把它推荐给我们学习。例如，关于领 导如何激励下属，与风险投资共舞，以及用哪些指标来衡量企业的价值等等。几 乎每次都会觉得收益颇丰。当然，这样做的主要目的还是提高我们的自 身素质， 以便更好地完成工作任务。 有一次，午餐刚过，正昏昏欲睡，接到由我的老板签有 “ 此文复印给正副财 务总监学习” 字样的一篇文章。 一看题目: 预算还用得着吗?顿时觉得睡意全无。 难道我十几年从事的工作是无用的吗?于是生平很少如此认真地看一篇文 章。 读完之后，才长长地松了一口 气。原来此文口口声声说预算无用，却对常用 的预算控制方法津津乐道。并且片面地理解预算。 恰逢此次论文的机会，便借此文告诫那些对预算有误解的人或读了此文， 对 预算有所动摇的读者，以我本人的工作阅历及经验为例，证明:一个企业，或者 说任何一个组织，预算都是必要的。关键在于正确地，灵活地运用它。 本文共分为三大部份，预算管理成熟理论、应用成熟理论的创新及本人所在 单位的预算管理实例。 共分八章具体阐述。第一章主要通过批驳 预算还用得着吗?的错误之处 阐述预算管理的意义。第二章主要阐述预算的含义及编制方法。第三章内容为预 算控制的相关理论知识。第四章说明企业预算管理文化的塑造。第五章阐述预算 管理与企业战略目 标的实现。 第六章阐明平衡计分卡在企业预算管理中的 应用。 第七章主要通过本人单位的实例阐述预算编制的 方法及预算管理的全过程。第八 章为全文的结论。 0 1 2 0 2 5 2 5 4 李艳冬预算管理初探一一以上海太太乐调味食品有限公司为例 1预算管理的意义 1 . 1 预算还用得着吗?的错误 本节将采取引用原文及加上本人评论的方法阐述。 在 预算还用得着吗?文中提到:编预算这件大多数公司在做的事应该要 废除了。这听起来可能是个激进的建议，但事实不过就是长久以 来，组织由中央 集权化层级转型为能够应对市场变化、灵活调整的权力下放式网络的终级结果。 此一转型的其他大多数主要条件皆已 成熟:公司在i t网络大量投资、流程再造、 一些管理工具如经济附加价值、平衡计分卡和作业会计。但这些作法尚未能建立 一个新秩序，原因在于预算和指挥控管文化仍根深蒂固。 评论: “ 组织由中央集权化层极转型为能够应对市场变化、 灵活调整的权力下 放式网络” 只是对预算的编制和控制提出新的要求，并不证明预算本身该废除了。 高阶主管往往宣称他们的属下可以 全权做主，实际上，高阶主管们挟着电 脑 系 统的威力，通过掌握的细节资料，以 预算为基准，质问 业务单位的电 话费为何 高于平常，要不就是当季交际费为何没花完。当业务单位发现业绩达不到预算目 标时，你就知道是谁在当家做主了。业务单位担心达不到目 标，就请客户下那种 会退货的订单，运气好， 业绩超出目 标的话，业务单位就会施压，要客户接受下 个会计年度才出货，结果造成宝贵的现金流量延后。 评论: “ 业务单位达不到目 标时请客户下订单， 超出目 标请客户缓下订单。 预 算制度会造成操作盈余， 甚至全面性欺瞄” ， 这是所有实行业务考核单位的常见现 象， 它有赖于员工自 身素质的 提高及内 部审计制度的加强，并不会因为 废除预算 制度，代之以关键指标而得到解决。 简言之，这类公司嘴里喊着要贴近客户，以 针对市场变化的相关宝贵信息迅 速应对，却又死抱着预算不放。然而，紧盯预算却剥夺了第一线员工的自 主权、 打压资讯分享、减缓应对市场变化的速度，使公司终至回天乏术。 评论: 预算会减缓应对市场变化的速度” 只是因为没有对预算理论正确、 灵活 地运用而导致的。 没有了预算，其他目 标及评量基准就浮上台面了，像是财务方面的成本收入 比，或是非财务方面的产品导入市场时效等。负责创造绩效的各单位及人员，不 再受限于既定且内部自 定的财务目 标，而是要与其他公司的相对单位、人员，以 及国际标准相互比 较。采用这类绩效标准的公司，业务单位将变得小而多，且更 具创业家精神，策略执行将更向下扎根。许多小团队共同善用手边机会，加总的 01 2 0 2 5 2 5 4李艳冬预算管理初探以上海太太乐调味食品有限公司为例 结果就是塑造出一个更具应变力的组织。 评论:运用其他目 标及评量基准，如财务方面的成本收入比或非财务方面的 产品导入市场时效等于” 只是实施预算控制的一种手段，它并不能代替预算本身， 它只是预算的一部份。 但这并不代表这些公司放弃高度的期望，它们不会天真地认为，员工有更多 自 主权后，绩效就会提升。事实上，这些公司要求员工做的事，比达成固定目标 要难多了。它们要求员工，在当时的经济状况下，追逐难以达成的目 标，并以公 司内部或外部对应单位为比较基准，看看对方在同一期间内能达成多少。由于在 此一期间结束前，员工无从得知自己的成败与胜负差距，因此他们必须竭尽精力 与脑力，以确保自己的绩效胜过同事。 通过几项关键的财务指标，各业务单位、工厂、分公司及其他团队，可比较 公司内部其他对应单位与本单位的绩效。使用该行业的最佳绩效指标，公司就可 以和同行相比。就像体育竞技一样，目 标就是持续进步，直到成为武林盟主。在 一些摆脱预算限制的公司里，年度的固定绩效式合约不再限定下属应在来年提交 什么绩效给上司，资源配置、各单位的产出与业绩、各单位人员的考绩与奖励都 与预算脱钩。 各业务单位按资本报酬率等基准来设定更长远的目 标，而不再采用固定的年 度目 标。评量的要素或因素为关键绩效指标，诸如利润、现金流量、成本比、客 户满意度及品质，评量的标准则采用内部或外部对等团体的绩效标准，以及前期 绩效。 在一个授权的组织中，人们不怕犯错，而且愿意修正错误。经理人有广泛的 决策权，因此比在传统公司更快获得资源，他们也不必详列自己的需求，部分原 因是他们必须自负盈亏，因此当市场需求减少时，就会迅速瘦身。 在这种制度下， 传统的“ 预算不花光，明年就等着被砍”的 逻辑变得毫无意 义。由于员工现在不需要太多监督，因此庞大的中央控管所需劳务也变得多余， 剔除这些劳务后，会对公司的成本结构产生重大影响。 评论:预算不花光，明年就等着被砍”只是在预算的编制方法上没有灵活运 用造成的。例如采取增量预算和零基预算相结合的方式，便可避免此种现象的发 生。 关键绩效指标在组织越上层，其财务性质就越明显，越接近作业第一线，其 营运性质就越突出，如此一来就能发挥自 我管制功能。 不过，关键绩效指标不必订得太精确。 在拟定策略的过程中，规划未来5 至8 季的连续性预测扮演了重要的角色。 这些预测基本上一季做一次， 它帮助经理人在市场及经济产生变化时， 不断评估 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬 预算管理初探以 上海太太乐调味食品有限公司为例 当期的行动计划。 评论:“ 规划未来5到8 季的连续性预测” 只是预算的一种编制方法，即滚动 预算编制的运用。 不用担心预算暗示的期待后，员工可以就市场与客户的不满资讯下功夫，而 非加以隐藏。 将不寻常的模式及趋势向上报告， 可避免企业产生短缺或过剩现象， 并勾勒出变化的方向。如此一来，策略不再是由上而下强加，而是由下而上逆向 渗透。 对参与传统预算编制的人来说，此一过程大约早在会计年度开始前4 个月就 启动了， 营运部门、 业务单位及各部门会收到“ 预算企划” ， 其中包括要求填入销 售额、利润及资本支出预测的各种表格。高层检讨这些预测，经过几个回合的讨 价还价，预算案终告尘埃落定。 预算报告是巨 细靡遗的一大本，罗列出公司权力核心能够提供营运单位的资 本及作业资源，以 及业务、营运单位间的相互承诺， 像是制造单位承诺配合销售 计划。预算报告也说明目 标达成与否时，对个人薪酬的影响。在会计年度中， 各 单位必须就达成目 标的进度定期提出报告。 即使电脑运算能力高强，编预算还是件费时又昂贵的事，所占用的时间可以 高达 3 0 % 0 评论:“ 电 脑运算能力高强，编预算还是件费时 又昂贵的事” 只是没有正确运 用和管理好信息系统造成的。 现在就连财务人员也越来越质疑预算的价值了，一份公布的报告指出，九成 的财务人员认为编预算既繁琐又不可靠。 他们抱怨，编预算剥夺从事其他更有附 加价值活动的时间， 像是提供经理人做决策的必要资讯。 一份1 9 9 9 年的 全球最佳 实务研究指出， 财务人员只花 2 1 % 的时间分析与解读数字，其他时间都用在低附 加价值活动， 像是搜集与处理数据，而这往往只是为了 用在预算相关的讨论。 预算运用得当的话，是各阶层间相互了解的基础，并协助高层主管掌控各事 业部及业务单位。 运用不当的话， 预算制度会造成“ 操弄盈余” ， 甚至全面性欺瞒。 当改善绩效的压力增加时，特别是经济状况恶化时，这类问题就容易产生。少有 c e o希望达不到盈余目 标而面临遭投资人及媒体奚落的风险，营运部门的经理人 更少有会报忧的，报忧不但会激怒长官，奖金也会落空。 死守年度固定计划及预算会扼杀创意，妨碍公司面对盈余及成本压力的应变 能力， 这些压力在2 0 世纪8 0 及9 0 年代产生， 包括法人股东对公司的要求、 外国 制造厂进入国内市场、竞争白热化。业务单位忙着达成销售目 标，而不是让客户 满意。想要采用新手法的业务人员，面对改变计划所必经的繁文缉节，也只得打 退堂鼓了。 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬预算管理初探- - 以 上海太太乐调味食品有限公司为 例 就算公司拥有再多的尖端工具与技术，只要预算仍然主宰着业务规划，要实 现员工自 主与弹性应变等于是痴人说梦，原因是- 一 预算制度所假设与坚守的原 则和作法， 就是集中控管在由上而下的组织中，如果报忧会挨骂的话，第一线员 工肯定不会传达坏消息，同样地，如果带来好消息的结果是被要求达成更高的目 标， 那他们必然会闭上嘴巴。相反地， 扬弃预算制度的公司，可以充分发挥现代 资讯系统及工具的能力。公司的规划不再是逼得人喘不过气来的一连串冲刺，而 是一场持续性的对话。知识在第一线人员与总部相互流通，可以让大幅分权化组 织的潜能充分发挥 ( 注释1 ) . 总之，文中错误的关键在于认为关键绩效指标等预算的控制方法可以取代预 算的全部内容。 1 . 2 预算管理的意义 预算管理是企业管理的重要工具，甚至可以说预算管理是企业管理的核心。 全面预算管理是指对企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程的 管理活动。 预算管理内 在的计划和控制职能， 决定了 它在企业管理控制链中极其重要的 位置。 预算是面向未来、 概括性的财务计划， 也是正式的、 数量化的企业管理计划。 在企业的管理控制链中，预算首先是战略目 标、业务规划和经营计划的细化和延 伸，它必须服务和服从于企业的整体目 标，并且要紧贴企业经营方式来设计和运 行;同时，预算系统又联结并支持着绩效系统和薪酬系统，从而将公司目 标与部 门利益、员工利益有机结合起来。 企业管理者需要借助于预算来指导他们分配资源、实施控制、考评并奖励进 步。预算制度对企业管理的促进作用表现在: 1 、落实企业战略计划 企业战略计划可以帮助企业集中优势资源于最关键的战略目 标，但战略计划 往往是宏观而抽象的。 预算是战略计划的细化和延伸，它包含的 信息较战略计划 更为广泛、具体和可操作，按照战略驱动因素的要求，细化战略计划并通过绩效 系统将之与部门、员工联结， 才能有力地推动了战略计划的实施。 2 、培养企业的远见和经理人员的工作管理能力 计划是良好管理的关键，这对于各种类型的公司来说都是如此。知识经济时 代，真正能做到基业常青的是那些具有远见和高超计划能力的公司。在大而分散 的大型企业中，协调使用稀缺资源是一个极度复杂用必不可少的活动，企业必须 思想超前，学会事先对变化的情况作出预测和准备。 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬预算管理初探- 一 以 上海太太乐调味食品有限公司为例 很多经理人员用“ 过一天算一天”的方式来管理企业， 其目 标从未被具体化。 他们只对目前的问题作出反应，而不是针对未来作出计划。没有目 标和目的，公 司经营缺乏方向性，问题不能事先预测，事后也难于对结果进行解释。预算过程 使计划成为一种明确的责任，它迫使企业的经理人员制定未来的计划，明 确企业 的总体方向，预见问 题，并制定未来的政策。预算是一个帮助管理者计划和控制 经营的工具，预算过程迫使经理成为一个好的管理者，并将计划置于经理思想的 中心位置。 3 、提供业绩评估的客观基准 一般来说，与过去业绩相比，预算的目 标和业绩是判断实际结果的一个更好 的基础。用历史结果来判断现在业绩的主要缺点是在过去的业绩中可能隐含着效 率低下;而预算所确定的标准可以 控制公司资源的利用并激励员工。 预算控制可 以通过定期地将实际结果与预算标准进行比较， 当实际与计划出现较大的差异时， 这种反馈信息说明预算项目己经失去控制， 应采取行动找出原因， 然后进行补救。 预算不仅是良 好计划的关键，在业绩评估中的作用也是必不可少的，预算提 供了一个衡量实际业绩的基准点。企业使用预算是为了能够尽早发现经营及财务 方面的问题，以便经理人员能够及时采取步骤来避免或纠正这些问题。 4 、促进沟通和协调，保持企业整体目 标与分部目 标的动态一致。 企业以预算的形式向 每名员工传达了企业的计划，所有的员工因此清楚地知 道自己在实现这些目 标中的作用。全面预算管理要求企业必须全员参与，大家算 帐，既算自己的目 标，也算别人的目 标，以保证责任指标的公平。好的预算活动 使从上至下及从下至上得到交流。总经理和财务总监在他们的预算中明确企业的 目 标和日 的， 指导中、下级经理以 及全体员工; 然后，全体雇员和低层经理报告 高级经理他们计划如何达到目 标和目 的。 预算还迫使经理们将本部门的活动与其他部门 及整个公司的 关系具体化。 企 业的各个部门、各项活动的预算必须相互配合才能发挥作用， 部门或个人利益必 须服从于企业的总体利益，预算管理中协调工作就非常重要。 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬 预算管理初探以 上海太太乐调味食品有限公司为 例 2 预算的含义及编制方法 2 . 1 预算的含义及分类 为了让那些对预算管理不太熟知的读者通过本文比较清楚地了解我的观点， 将在接下来的两章里，即第2 章及第3 章介绍关于预算的基本理论，包括预算的 含义及分类，预算的基本编制方法以及关于预算管理循环的相关理论知识。 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成 果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，包括现金预算、预计利润表、 预计资产负债表和预计现金流量表。 财务预算需要以财务预测的结果为根据，受到财务预测质量的制约;财务预 算必须服从决策目 标的要求;财务预算还是财务控制的先导。 企业预算一般分为业务预算、 资本支出预算、 财务预算三种。业务预算指的 是与企业基本生产经营活动相关的预算，主要包括销售预算、生产预算、材料预 算、人工预算、费用预算 ( 制造费用预算、期间费用预算) 等。 资本支出预算是 企业长期投资项目( 如固定资产购建、 扩建等)的预算。 财务预算指有关现金收支、经营成果、财务状况的预算，包括现金预算、预 计利润表、预计资产负债表。 销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据。 公司应根据当年的经营目 标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售 价格等数据， 确定预测年度的销售数量、 单价和销售收入。 在销售预算的基础上， 编制生产预算，根据预测销售量、预侧期初和期末的存货量，得出预测生产量。 然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算，制造费用预算。 制造费用预算的编制分变动制造费用和固定制造费用两部分，变动制造费用 预算的编制以生产预算为基础，根据预计的各种产品产量以及单位产品所需工时 和每小时的变动制造费用率计算编制。 产品成本预算根据生产预算、 材料预算、 人工预算、 制造费用预算编制。销 售费用预算根据销售预算编制而成。管理费用预算一般根据历史实际开支为基础 编制。现金预算是财务预算的核心。 现金预算的内容包括现金的收入、 支出、 盈 赤 ( 现金的多余或不足) 、 筹措与利用等。 现金预算的编制以各项业务预算、 资本 支出预算的数据为基础。预计损益表是对企业经营成果的预测，根据业务预算编 制而成。预计资产负债表是对企业财务状况的预测，根据期初资产负债表、业务 预算编制而成。 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬预算管理初探以 上海太太乐调味食品有限公司为例 2 . 2预算的 编制方法 预算编制的技术方法多种多样，下列简述常用的几种方法并进行优缺点的对 比。 固定预算是指根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平作为唯一基础 来编制预算的方法。它的缺点在于: 第一， 过于机械呆板， 因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量; 第二，可比性差。 弹性预算是指在成本习性的基础上，以业务量、成本和利润的依存关系为依 据，按预算期可预见的各种业务量水平，能适应多种情况的预算方法。它的优点 在于: 第一，预算范围宽: 第二，可比性强。 弹性预算的编制方法理论上适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种 预算， 但从实用角度看， 主要用于编制弹性成本 ( 费用) 预算和弹性利润预算等。 弹性成本预算的编制主要考虑业务量的选择 一般可定在正常生产能力的 7 0 %一1 1 0 %之间，或以历史上最高业务量和最 低业务量为其上下限。 弹性成本预算的编制主要有公式法、列表法及图示法三种方法 公式法的优点是在一定范围内不受业务量波动的影响，缺点是逐项甚至按照 细目 分解成本比较麻烦，同时又不能直接查出特定业务量下的总成本预算额，并 有一定误差。 列表法的优点在于它在一定程度上能克服公式法无法直接查到不同业务量下 总成本预算的弱点，而且结果会比公式法更精确。 列表法的缺点是工作量大。 图示法是把各种业务量的预算成本，用描绘图像的形式表示出来，以反映弹 性预算成本水平的方法。 编制弹性利润预算能够反映不同销售业务量条件下相应的预算利润水平，其 编制方法有因素法及百分比法两种: 因素法是根据影响利润的有关因素与收入成本的关系，列表反映这些因素分 别变动时 相应的 预算利润水平。 主要适用于单一品 种经营或采用分算法处理固定 成本的多品种经营的企业。 百分比 法是按不同 项目 对销售额的百分比 编制弹性预算的方法。 适用于多品 种 经营的企业， 比较简单， 但必须假定销售收入百分比的上下限均不突破相关范围， 即固定成本在固定预算的基础上不变动和变动成本随销售收入变动百分比而同比 01 2 0 2 5 2 5 4李艳冬 预算管理初探以上海太太乐调味食品有限公司为例 例变动。 增量预算是指以基期成本费用水平的基础，结合预算期业务量水平及有关降 低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目 而编制预算的方法。 增量预算有三个基本假定 第一，现有的业务活动是企业必须的; 第二，原有的各项开支是合理的; 第三，增加费用预算是值得的。 增量预算的三个缺点: 第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后: 第二，滋长预算中的 平均主义 和 ” 简单化“ ; 第三，不利于企业未来的发展 零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以 往会计期间所发生的费用项 目 或费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基 础上编制费用预算的一种方法。 它的优点在于; ( 1 )不受现有费用项目 限制; ( 2 )能够调动各方面降低费用的积极性。 ( 3 )有助于企业未来发展。 零基预算的缺点在于这种方法一切从零出发，在编制费用预算时需要完成大 量的基础工作，工作量大。 它只适用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。 定期预算是指在编制预算是以不变的会计期间作为预算期的一种编制预算的 方法。 它的唯一优点在于能够使预算期间与会计期间相配合，便于考核和评价预算 的执行结果。 它的缺点在于: ( 1 )盲目 性，缺乏远期指导性; ( 2 )滞后性; ( 3 )间断性。 滚动预算又称“ 永续预算” 或” 连续预算“ ，是指在编制预算时， 将预算期与会 计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算， 逐期向后滚动，是预算期永 远保持为1 2 个月的一种方法。 滚动预算优点在于: 01 2 0 2 5 2 5 4 李艳冬预算管理初探以上海太太乐调味食品有限公司为例 ( 1 ) 透明度高; ( 2 )及时性强; ( 3 )连续性、完整性和稳定性突出。 滚动预算缺点:工作量大。 它的编制方式为: ( 1 )逐季滚动 ( 2 )逐月滚动 ( 3 )混合滚动 现金预算是以日 常业务预算和特种决策预算为基础所编制的反映现金收支情 况的预算。 它的编制原则是收付实现制。 现金预算编制的流程为: 1 . 销售预算 销售预算是编制全面预算的出发点，也是日 常业务预算的基础。 2 . 生产预算 生产预算是为规划预算期内生产规模而贬值的一种业务预算。是在销售预算 的基础上编制的，并可以为下一步编制成本和费用预算提供依据。 重要公式: 预计生产量= 预计销售量+ 预计期末存货量一 预计期初存货量 要点:在实践中，可按事先估计的期末存货量占一定时期销售量的比例进行 估算，当然还要考虑季节性因素的影响。 3 . 直接材料消耗及采购预算 直接材料消耗及采购预算需要根据生产预算、材料单耗和材料采购单价等资 料编制。 4 . 直接工资及其它直接支出预算 另外，直接人工成本假定均须用现金开支，故不必单独在预算中列示。 5 . 制造费用预算 包括固定制造费用和变动制造费用预算。 6 . 产品生产成本预算 产品生产成本预算是在生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算 和制造费用预算的基础上编制的，是各项成本 ( 费用)预算的汇总。 7 . 经营及管理费 用预算 经营及管理费用预算需要逐项预计。 8 . 特种决策预算 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬预算管理初探一 - 以上海太太乐调味食品有限公司为例 包括短期决策预算和长期决策预算两类。 9 . 现金预算 从现金预算的编制过程很容易得出预计资产负债表、利润表及现金流量表。 由此可知，现金预算是编制其它所有预算的主线 ( 注释2 ) . 另外，在有些企业，采取先编制简易损益表及资产负债表，然后以此为依据 编制现金流量表及现金预算的方法，此方法简单易行。在下一节将举例说明。 2 . 3 实例 销售百分比的方法是编制简易损益表及资产负债表的常用方法，也是本人在 实际工作中常用的方法。 销售百分比法的理论依据是，所有变动成本和大部份流动资产与流动负债都 存在随销售变动而变动的趋势，并同时对个别项目 进行单独预测。 销售百分比法的第一步，应是对历史数据进行审核以判断哪些财务报表项目 与销售成比 例变化。这样做可以帮助预测者判定哪些项目 作为一个销售比 例的估 计是有把握的，哪些必须依据其它信息来预测。 第二步是预测销售额，由于众多的项目 与销售预测值机械地相关，因此，尽 可能准确地估计销售额至关重要。而且，一旦完成财务报表预测，最好对销售预 测的合理变动进行敏感性检验。以备需要。 销售百分比法的最后一步，是借助最新估计的销售额推断出历史模式，用来 估计单个财务报表项目。 结合本人所服务的企业的实际情况 ( 由于涉及商业机密， 数字有变动) ， 2 0 0 1 年、2 0 0 2 年、2 0 0 3 年的历史数据如下: 销售净额 销售成本 销售利润 费用: 销售费用 管理费用 财务费用 税前利润 所得税 税后利润 损益表单位:万元 2 0 0 1 年2 0 0 2 年 1 0 0 0 0 0 1 4 0 0 0 0 5 5 0 0 0 7 4 2 0 0 4 5 0 0 0 6 5 8 0 0 2 0 0 3 年 2 0 0 0 0 0 1 0 4 0 0 0 1 5 0 0 0 1 0 0 0 0 5 0 0 1 9 5 0 0 5 2 6 5 1 4 2 3 5 1 9 6 0 0 1 2 6 0 0 5 0 0 3 3 1 0 0 8 9 3 7 2 4 1 6 3 3 2 0 0 0 1 6 0 0 0 8 0 0 4 7 2 0 0 1 2 7 4 4 3 4 4 5 6 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬 预算管理初探以上海太太乐调味食品有限公司为例 资产负债表单位:万元 资产 流动资产 现金及银行存款1 0 0 0 1 5 0 0 1 8 0 0 应收帐款1 8 0 0 0 1 3 0 0 0 8 0 0 0 存货1 5 0 0 0 1 9 0 0 0 2 3 0 0 0 其中:原材料1 0 0 0 0 1 2 0 0 0 1 5 0 0 0 产成品5 0 0 0 7 0 0 0 8 0 0 0 流动资产小计3 4 0 0 0 3 3 5 0 0 3 2 8 0 0 固定资产净值2 0 0 0 0 2 3 0 0 0 2 8 0 0 0 总资产5 4 0 0 0 5 6 5 0 0 6 0 8 0 0 负债及所有者权益 流动负债 银行借款8 5 0 0 8 0 0 0 2 0 0 0 应付帐款5 0 0 0 6 0 0 0 6 0 0 0 预提费用2 6 5 3 3 7 3 4 4 流动负债小计1 3 7 6 5 1 4 3 3 7 8 3 4 4 实收资本1 8 0 0 0 1 8 0 0 0 1 8 0 0 0 本年利润1 4 2 3 5 2 4 1 6 3 3 4 4 5 6 未分配利润8 0 0 0 0 0 负债及所有者权益5 4 0 0 0 5 6 5 0 0 6 0 8 0 0 根据对2 0 0 4 年市场情况的分析， 结合企业的实际情况， 企业管理高层将2 0 0 4 年的 销售任务定为2 8 0 0 0 0 万元。 由于对上述历史数据的分析及考虑2 0 0 4 年企业对费用及资金的控制要求， 将 制定下列控制标准: 1 、销售成本/ 销售净额为5 1 % 2 、销售费用/ 销售净额为1 6 % 3 、管理费用/ 销售净额为8 % 4 、应收帐款周转期为1 个月 5 、产成品的周转期为 1 个月 6 、原材料的周转期为2 个月 ( 原材料成本占生产成本的比例为8 0 %) 7 .固定资产投入增加 6 0 0 0 万 由 此可知， 2 0 0 4 年的简易损益表及资产负债表为: 0 1 2 0 2 5 2 5 4卒艳冬 预算管理初探以上海太太乐调味食品有限公司为例 损益表 销售净额 销售成本 销售利润 费用: 销售费用 管理费用 财务费用 税前利润 所得税 税后利润 单位:万元 2 0 0 4 年 2 8 0 0 0 0 1 4 2 8 0 0 1 3 7 2 0 0 4 4 8 0 0 2 2 4 0 0 5 0 0 6 9 5 0 0 1 8 7 6 5 5 0 7 3 5 资产负债表 资产 流动资产 现金及银行存款 应收帐款 存货 其中:原材料 产成品 流动资产小计 固定资产净值 总资产 负债及所有者权益 流动负债 银行借款 应付帐款 预提费用 流动负债小计 实收资本 本年利润 未分配利润 负债及所有者权益 单位:万元 2 0 0 0 2 0 0 0 0 3 1 0 0 0 1 9 0 0 0 1 2 0 0 0 3 4 0 0 0 8 7 0 0 0 1 0 0 0 0 8 0 0 0 2 6 5 1 8 2 6 5 1 8 0 0 0 5 0 7 3 5 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬预算管理初探以 上海太太乐调味食品有限公司为例 3 预算控制相关理论知识 3 . 1 预算控制的含义及特征 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业的决策目 标及其资源配置规划加以 定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 预算控制有下述特征: 1 风险自 抗 预算控制不仅以 市场预测为基础， 而且更进一步针对预测的结果及其可能的风 险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制 特征。不仅如此以资源聚集整合与有序运作为基本点的预算控制，不仅为企业 集团冲击市场、抗御风险提供了优势的资源支持与保障，更直接带来了资源配置 与使用效率的极大提高。而高效率本身同样也直接意味着企业集团具有了最为强 大的风险抗御机能。 2 权力制衡 预算组织结构体系的设置应当满足两个基本原则:一是各组织权责利对等原 则;二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以 保证权利的制衡并保证系统的有序运转。 3 .以人为本 预算管理制度的内 核在于谋求人本主义/ 人治基础上的制度主义/ 法治，并依 托环境预期，在管理上确立” 预则立，不预则废” 的事前战略思想与灵活机动的事 中战术原则，从而确保决策目 标实现的秩序化与高效率性。预算控制过程应当体 现为口人管” 而非” 管人” 的过程，是一种制度约束下的人性化的自 我控制机制。 3 . 2 预算控制循环 3 . 2 . 1 预算目 标拟定与预算编制 预算控制循环是指从预算目 标拟定与预算编制、预算细化及责任落实、业绩 报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑 现到总结改进的系统化过程。 预算目 标是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。预算目 标分为集团 预算目 标与各层级责任预算目 标， 所编制的 预算相应也就分为集团预算与责任预 算。在整个预算体系中， 集团预算目 标居于最高的统驭地位，它不仅明确了预算 期间集团发展的目 标方向、必须达到的竞争水平，规范着内部各责任单位资源配 0 1 2 0 2 5 2 5 4李艳冬预算管理初探以 上海太太乐调味食品有限 公司为例 置的整体结构与行为基准，同时也为责任目 标值的合理厘定，从而责任预算的具 体编制确立了必须遵循的基本标准。 3 . 2 . 2 预算细化及责任落实 责任落实的过程，也就是将集团预算目 标与集团预算按照预算责任体系逐级 分解为各责任单位直至具体责任人的责任目 标，并通过编制责任预算及厘定各项 责任预算标准值加以具体化的过程。责任落实工作是否顺利，在很大程度上取决 于集团预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的清晰性。而责任预算及其 目 标的有效实施，必须依赖具有激励与约束功能的各项具体责任业绩标准的控制 与推动。 许多实行预算管理的单位都有体会，预算管理的深化是与预算编制的逐渐细 化联系在一起的，从比 较粗放的管理逐渐转变为更细更深入的管理，可以说， 预 算管理的发展就是管理科学化的过程，是一个不断发现问题、解决问题的过程。 预算管理的细化是工作不断进步的证据， 这种细化一方面表现在预算项目 上， 有更多的项目 确定了预算目标，实施了“ 归口管理” 。另一方面表现在时间上，有 更多的预算从年度目标细分为季度目 标和月度目 标。预算项目细化是预算管理深 化的要求 许多单位预算项目 的细化是在预算管理进程中不断处理矛盾而形成的。例如 某地石油公司过去主要进行利润预算， 对下级分公司 预算管理采用“ ( 销售) 吨油费 用” 指标控制收入与成本。 执行结果发现， 由于预算与奖励挂钩， 各单位吨油费用 指标都没有超支， 但是具体项目与上年相比变化很大: 突破的项目 主要是办公费、 会议费、业务招待费、差旅费等，而“ 节约” 的项目 是修理费和实验检验费等。这 样执行预算的结果可能导致各单位减少对设备必要的维护保养和产品质量控制， 客户投诉增加，还可能造成设备使用寿命缩短，形成事故隐患，危害企业长远利 益。为了解决这类问题，该公司在总额控制的基础上将预算项目 细化，加大了对 各单项指标考核力度， 如由 机动处负责对维修费用预算指标的分解、 执行和考核， 厂办负责办公费、业务招待费等预算指标的 分解、执行和考核等等， 达到了 较好 的控制效果。 在预算项目 细化的过程中也可能产生新的矛盾，如某公司对下级公司费用实 行总额和明细项目双重预算控制，考核到月度，如果费用突破额度，超支部分将 在下月被扣除，并根据突破额度的大小给予最多达3 倍的处罚;结余部分归各单 位继续使用。这种规定对严格预算、控制成本有一定的效果。但是各单位为了避 免处罚，在各项明细费用上“ 做文章” 。如某单位在某月下旬发现业务招待费将突 破预算，而差旅费预计可有结余，由于业务招待费无法压缩，就把接待业务往来 01 2 0 2 5 2 5 4李艳冬预算管理初探- 一以 匕 海太太乐调味食品有限公司为例 单位人员发生的住宿费移到差旅费项目 列支。这种做法使企业会计信息不能正确 反映费用结构，对今后的预算和控制都有不利影响。 面对这种情况，可能有两种解决途径，其一是更科学细致的预算和更严格的 监督，让下级单位没有可调剂的空间，这种办法可能产生更严格的预算和更高的 监督控制成本与会计工作成本;其二是降低一些预算的明细程度，让下级单位有 自 行调剂的合法空间，这种方法的成本低一些，预算控制也可能松一些。管理者 必须作出适当的权衡。 预算目 标的“ 粗” 和“ 细” 是辩证的统一，它与管理的层次以及管理的目的和要 求密切相关。 从管理层次看，一般来说，较高层的预算管理相对比较“ 粗” ，预算目 标主要 反映为利润、资产报酬率等财务指标的控制;对基层的预算要求则比较“ 细” ，以 便于操作和控制。对较高层的责任单位相对“ 粗” 一些的预算目 标，有利于分级管 理，发挥各级领导的管理积极性和创造性，给下级部门实现及时合理决策提供机 会，如适当选择代用品，及时调整产品结构等。而对基层责任单位，确定明细的 预算目标，便于分解责任，发现问题解决问题，如冬天蒸汽夏天水的消耗计量， 电话费交通费等，预算目标越具体，预算控制越容易实现。当然，管理“ 粗，“ 细” 的层级划分与行业复杂性特征有关，也与最高管理者风格偏好有关，不能一概而 定。 从管理目 的要求看，预算目 标的“ 粗” 和“ 细” 在很大程度上取决于管理希望解 决的问题， 想管什么项目 就细化什么预算目 标。 例如对一些消耗定额不容易确定、 发生无规律的项目 可以不下分解预算，由较高层控制;对需要基层重视和配合控 制的项目 作明细分解预算。如某化工厂环保排污费很高，为了控制这一不增值成 本，希望引导全体员工尽可能使用循环水，减少排出的水量，不仅在预算时单列 水费，而且提高内部水价为实际核算价的3 倍，有效控制了水消耗，例如职工过 去做清洁用水冲地，现在自 觉改为拖地。 另外，预算编制时和执行时，同一个项目的控制“ 粗” “ 细” 也可能不同，这同 样服从于控制目的。例如预算项目归口管理责任可以划分很细，但是并不是所有 预算指标都分解到最基层执行， 有些费用项目 可以根据定额指标按部门分解预算， 总量控制使用，也就是说预算制定时定额尽可能“ 细” ，执行控制适当“ 粗” 一些。 例如办公用品预算定额是按照员工人数分配的， 但不能由个人支配使用，这样可 以有效使用资源，避免浪费，也有利于各部门分权管理 ( 注释3 ) 0 3 . 2 . 3 业绩报告与偏