（工商管理专业论文）项目管理的风险研究.pdf

摘要 项i - 7 管理是5 0 年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起举幽蝇m 1 9 5 7 年美国杜邦公一j 把这种方法应用于设备维修，使维修停丁时间n 11 2 5 小时锐减j , j7 小时：1 9 5 8 年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竞把没汁完成州间缩钮r 两年。项目管理就是为实现组织日标所开展的项目组织、汁划、领导、协调、和控制等活 动。 项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外冈素， 从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常 出人意料，有时不但未能达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失；而有 时又会给他们带来很好的机会。在字典中风险的解释是“损失或伤害的可能性”，一般人 们对风险的理解是“可能发生的问题”。风险与许多事物都有关联，风险就像“隐形杀 手”一样，不知什么时候会出现。无论人们是否喜欢，风险是不以人的意志为转移的。 项目同其他的经济活动样带有风险。要避免和减少损失，将危险化为机会，项目主 体就必须了解和掌握项目风险的来源，性质和发生规律，进而实行有效的管理。于是项目 风险管理就显得尤为重要，项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施 等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两 方面内容。 项目管理成熟度模型( p m m m ) 主要用于考查和评价项目主导型组织的在项目管理方 面的成熟程度，其有助于提高组织项目管理的能力。而项目风险管理的具体工作是要由组 织来完成的，组织的项目管理成熟度越高，组织就越成熟；组织越成熟，组织抗风险能力 越强：组织抗风险能力越强，组织在处理项目风险时就越有能力；组织在处理项目风险时 越有能力，项目风险就越能得到有效控制。 本文从组织层面展开研究，试图把项目风险管理与项目管理成熟度模相结合，试图说 明项目风险管理与项目管理成熟度模的关系，即组织的成熟度越高，组织抗风险能力越强， 项目的风险越小。同时也建议在风险管理中引入适的量化方法。 关键字：项目管理风险项目风险管理项目管理成熟度模型 a b s 丁r a c 丁 p r o j e c tm a n a g e m e n ti sam e t h o do fp l a nm a n a g e m e n tw h i c hw a sd e v e l o p e d f r o mt h ee n do f19 5 0t h ed o p o n tc o l t d h a v eu s e dt h i sk i n d so fm e t h o di ni t s e q u i p m e n tm a i n t e n a n c ea n dl e tt h ed o w nt i m eo fe q u i p m e n tm a i n t e n a n c ed e c r e a s e d t 07h o u r sf r o m12 5h o u r s a m e r i c a nl e tt h ed e s i g nt i m ed e c r e a s e2y e a r st h r o u g h u s i n gp r o j e c tm a n a g e m e n ti nt h ed e s i g no fp o l a r i sm i s s i l ei n 19 5 8 t h ep r o j e c t m a n a g e m e n ti st h ep r o j e c to r g a n i z e ，p l a n ，l e a d h a r m o n i z ea n dc o n t r o li nt h ea c t i v e w h i c hi sf o rt h eo r g a n i z ea i m t h ep e o p l ea l w a y sc a nn o tr e a l i z ea n dc o n t r o lt h ep r o j e c tb e c a u s ep r o j e c ti s i n f l u e n c e db ym a n ye l e m e n t ss i n c ei ti si nt h ec o m p l e xn a t u r ea n ds o c i e t yt h er e s u l t i so u to fo u re x p e c t a t i o na n dc a nn o tr e a c ht h ee x p e c t e da i m ，c e r t a i n l yw eh a v et o f a c el o s s ，b u ti tm a yb r i n gg o o do p p o d u n i t yf o ru si ns o m et i m e t h ed s ki st h e p r o b a b i l i t yo fi n j u r ea n dl o s si nt h ed i c t i o n a r y ，p e o p l ea l w a y st h i n kt h er i s ki st h e p r o b a b i l i t yo fp r o b l e mh a p p e n t h er i s ki sl i k eah i d d e nk i l l e ra n db eh e r eo na n y p l a c ei na n yt i m e t h ep r o j e c ti sl i k ea n yo t h e re c o n o m i c a la c t i v i t ya n dh a sr i s k ，w eh a v et om a s t e r t h es o u r c eo fr i s k ，c h a r a c t e ra n dh a p p e nr u l ei no r d e rt oa v o i da n dd e c r e a s et h el o s s t h er i s km a n a g e m e n to fp r o j e c ti sap r o c e s sw h i c hi n c l u d et h er i s ki d e n t i f y r i s k m e a s u r ea n dt a k ea c t i o nt oe l i m i n a t et h er i s k p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r em o d e li sm a i n l yu s e df o re v a l u a t i o nt h em a t u r eo f p r o j e c tt e a m ，t h i sm o d e lc a nh e l pt h ep r o j e c tt e a ma n di m p r o v ei t sa b i l i t y w et h e d e t a i lw o r kw e r ef i n i s h e db yt e a m ，t h em o r em a t u r et h et e a mi s ，t h em o r es u c c e s s t h et e a mc a nb ei nt h er i s km a n a g e m e n t w ed i s c u s st h er i s km a n a g e m e n tf r o mt h el a y e ro ft e a mm a n a g e m e n ta n dh o p e t od r a wt h a tt h e r ei sar e l a t i o n s h i pb e t w e e nr i s ka n dp r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r e m o d e l w ea l s or e c o m m e n dt h a tu s em e a s u r a b l et o o li nt h er i s km a n a g e m e n t k e yw o r d s ： p r o j e c tm a n a g e m e n t r i s kr i s k m a n a g e m e n t o f p r o j e c t p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r e m o d e l 甜门人学m b a l 仑茁 图0 - i 论文主要内容框图 图卜1 风险控制图 图表目录 图i - 2 项目管理成熟度的梯级 图2 - 1 驱动力一生存图 图4 - 1 飞思卡尔组织结构图 图4 2 产品制造的运作流程 图4 - 3 项目管理组织结构图 儿 1 3 4 2 表卜i 项目管理成熟度模型结构图 4 6 1 5 表2 - 1 项目办公室与优化中心区别表2 7 表2 - 2 定量的过程改进机会 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 项目管理的风险研究 导论jr l 一 、问题的提出与意义 项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，包括项日综合管理、项目范围 管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管 理、项目风险管理和项目采购管理等九大知识领域。 随着科技的飞速发展和人们生活节奏的不断加快，社会环境瞬息万变，各项目所涉 及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多，风险所致损失规模也越来越大，这 些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对大型丁= 程项目的风险管理。 世界项目管理大会把对项目的风险管理作为大会的四大主题之一，以及各种期刊上有关 项目风险管理论文的不断增加，都表明人们已极为重视对项目风险管理理论的研究。在 实践上，现已涌现出不少新一代面向项目的企业项目型公司国外甚至还出现了专门 从事风险管理工作的所谓风险管理公司。 对项目进行风险研究提高识别项目风险的能力，可在很大程度上归避风险，防范风险 提高项目的成功率。当今社会是一个信息爆炸的时代，能在大量的难以琢磨的信息中发 现有用信息和一般规律，就能把握时代的方向。但在具体实施时，就会有大量不确定性和 风险，只有提高了组织的成熟度，提高了组织的能力我们才有可能在实旋工作中有效的 管理风险。对于事先没有估计到的风险，风险一旦出现，我们必须有能力快速识别，并 迅速的确定应对措施。 从项目的规划到技术方案的论证，最后到圈定项目范围并进行实施，每个环节中都 存在不同的风险，如果我们不能及早识别风险并定义风险对项目整体的影响程度，那么 所谓的风险就有可能转化为“危机”或“重大问题”而导致项目质量受损甚至失败，在 项目启动时所做的风险控制计划就落不到实处，只能成为项目文档中的堆废纸。 二、研究现状 通过对与本文研究课题、领域及行业相关的学术期刊、论文、学术著作、学位论文 和商业研究报告的分析，发现对项目风险管理的研究大多按风险管理的特点、风险和不确 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 定性的关系等展开，较多的从风险本身来谈问题。如： 一) 风险的特点 1 风险存在的客观性和普遍性。 作为损失发生的不确定性，风险是h i 以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观 存在，而且在项日的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽 然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在出只能在有限的空间和时间内改变风险存 在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而4 i 能也小可能完全消除风险。 2 菜一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。 任具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现 象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计 分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风 险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。 3 风险的可变性。 这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的 进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段 都可能产生新的风险。 4 风险的多样性和多层次性。 大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在 全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风 险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。 二) 风险和不确定性 很明显，风险管理的目标就是对风险进行管理。但是在风险管理过程中，当进行风 险识别时，最常见的一个错误就是把不是风险的事物误认为是风险。很显然，如果风险 管理过程的这一早先步骤失败了，接下来的步骤就会注定要失败，风险管理也就不可能 产生效果。因此，确保风险识别这一步骤能够识别出真正的风险是至关重要的。 许多人在进行识别风险时，往往会把风险( r i s k ) 和不确定性( u n c e r t a i n t y ) 相混淆。 事实上，风险与不确定性并不相同，那么它们之间的联系何在呢? 关键是要认识到，风 险的定义只能与目标相联系。风险的最简单的定义是“起作用的不确定性”，它之所以起作 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 用，是因为它能够影响一个或多个月标。风险并不是存在于真空中，冈此我们需要定义 什么处于风险之，也就是说如果风险发生的话，什么目标将会受到影响。闶此，风险 的个更加完整的定义是哨够影响一个或多个目标的不确定性”。这个定义使我们认识 到，有些不确定性与目标并不相关，自2 1 1 1 应该被排除在风险管理过程之外。例如，如果 我们在印度实施个f 丁项目，那么伦敦是否会下雨这个不确定性就是不相关的谁会 关心它呢? 但是，如果我们的项目是重新规划英国白金汉宫的女王花园，那么伦敦下雨 的概率就不再仅仅是一个不确定性了它起作用了。在前种情况下，下雨仅仅是一 个不相关的不确定性，而在后一种情况下，下雨就是个风险。 把风险与目标联系起来，可以使我们很清楚地看到，生活中风险无处不在。我们所 做的一切事情都是为了达到一定的目标，包括个人目标( 例如快乐和健康) ，项目目标( 包 括准时并在预算内交付成果) ，公司商业目标( 例如增加利润和市场份额) 。一旦确定了 目标，在成功达到目标的过程中，就会有风险随之而来。风险与目标之间的这种联系也 可以帮助我们识别不同级别的风险，它们是基于组织中存在的不同层次的目标。例如， 战略风险是指那些能够影响战略目标的不确定性，技术风险可能影响技术目标，而声誉 风险则会影响声誉。 从风险的概念能够影响目标的不确定性来看，我们可以提出另外一个问题会产 生什么样的影响? 有些不确定性的发生会使得我们达到目标更加困难( 即威胁) ，而有些 不确定性事件的发生则会帮助我们达到目标( 即机会) 。当我们进行风险识别时，不仅要 看到不确定性的负面影响，也需要看到不确定性的正面影响。 有效的风险管理要求识别出真正的风险，即能够对一个或多个目标产生正面或负面 影响的不确定性。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的 不确定性，而不会被不相关的不确定性分散精力。 三、研究范围及目标 由于本人能力、知识有限，故把项目管理中的- - 4 , 块( 项目风险管理) 作为研对象，并基 于本人对项目风险管理和成熟度模型的粗浅认识，现准备从组织层面，即从项目管理成 熟度模型的层面上展开研究。在导师的辛勤指导下，希望能在项目风险管理组织层面与 项目风险管理操作结台方面做一些研究，研究一下项目风险管理和项目管理成熟度模型 之问的关系。 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 致项f 1 产；1 拍q 功能无法满足客户的需要、项i 目费用超出预算、项r 计划拖延或被迫取消、 项日客广_ i 满等。 可以说，风险存在于任何项h 中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影 响。卅i 过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发生的冈果关系，风险是完全可以管理 的。因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项i - t 组织、职责、流程与制 度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。 由于本人能力、知识有限，故把项目管理中的- - + 块( 项目风险管理) 作为研对象，并基 于本人对项目风险管理和成熟度模型的粗浅认识，现准备从组织层面，即从项日管理成 熟度模型的层面上展开研究。在导师的辛勤指导下，希望能在项目风险管理组织层面与 项目风险管理操作结合方面做一些研究，研究一下项目风险管理和项日管理成熟度模型 之间的关系。 四、论文的特色 ( 一) 本人认为：项目管理的风险不仅与项目本身有关，更与组织的成熟度有关，项 目管理成熟度高的组织，就有较高的抗风险能力。也就是说，项目管理的成熟度越高， 组织就越成熟，就越能抗风险，在具体项目风险管理中就越能成功。 ( 二) 项日由于有独特性、一次性的特点，各项目风险又各不相同，很难用标准化 的东西一一对其进行量化，但笔者认为可适当把量化方法引入项r 风险管理。 ( 三) 在对组织进行项目管理成熟度评估时，可适当引入一些量化理念与方法。 五、论文的主要内容 本论文主要为三大部分，第一部分为摘要、导论两部分；第二部分为本文的主体，包 括第一章到第四章，即理论回顾、项目的风险管理、量化方法在项目风险中应用的研究、 案例研究：第三部分为结论、参考文献、后记。论文整体框架可参考图o - l 论文主要内 容框图： 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 资料来源：作者整理 广1 i - j 图0 - 1 论文主要内容框图 5 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 第一章理论回顾 项目管理是做为一种新兴学科，自5 0 年代后期发展壮大引创造出了一个又一个的奇 迹。如1 9 8 5 年美国人在北极星导弹设计中，成功应用项目管理技术，把没计完成时间缩 短了两年。 项目是组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和资源的约束条件下，所开展 的一种有一定独特性的、一次性的工作。既然是一次性的工作，其内容应各1 i 相同， 其风险也各不相同，于是作为项目管理的组织就面临一次又一次的风险考验。而项目管 理成熟度模型可评价组织项目管理的能力，这就意味着成熟高的组织就有较高的项目管 理能力，就有较高的控制项目风险的能力。 第一节项目风险管理 项目风险管理作为项目管理九个领域中一个重要的组成部分，正在受到越来越多的 蘑视。项目风险管理之所以重要，显然是由于项目管理所必然面临的不确定因素。根据 对项目的定义，任何项目都有其某种程度的唯一性或特殊性。项目管理区别于企业管理 的重要一点，在于项目管理所面临的各种变化因素。内部和外部的变化，主动和被动的 变化，可以预见的和不可预见的变化，为项目带来风险，为项目管理带来难度，迫使企 业管理层和项目经理增强风险意识、预先制定或临时采取应对措施。可以说，没有风险 意识、没有应对措施的项目管理，成功的可能性是比较小的。 一、项目及项目风险 何为项目? 各种人理解不同。投资者、项目发起人、项目管理人员，皆有其理解。 有理解为项目的成果或目的者，有理解为取得该成果或达到该目的的过程者，还有将其 理解为这一过程及其成果或目的的全体者。 李听 陆黄荚等， “小议软件项目管理”h t t p ： h t t p ：w w h , a u r a c n p m 2 0 0 5 0 2 0 1 a 2 】戚安邦，“项目管理学，天洋，南开大学出版社，2 0 0 3 年，1 3 页。 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 例如，世界银行贷款业务指南写到，“所谓项目，一般是指通过投资活动能够形 成某种固定资产或设施并在这种固定资产或设施形成后能产生效益的某个固定的投资目 标或范围，或者说是为实现某个能产生社会和经济效益的目标而进行的投资活动，而世 界银行贷款项日，就是指世界银行贷款资金与国内资金结合使用进行投资的某一同定的 投资日标。”1 1 1 很多组织或个人在给项目下定义时，撇开项目“创造独特的产品或服务”的目的， 以及必须为此而付出的“努力”不谈，却添加了不少的限定性成分。例如，“项目是具有 独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是 为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。”i “项目是指在一定的约束条件下( 主要是限定资源，限定时间) ，具有特定目标的一 次性任务。”1 3 l “项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组台，是为了取得特 定的成果而开展的一系列相关活动，因此，也可以说项目是特定目标下的一组任务或活 动。”f 4 1 风险的意思就是某件事情出错的机率。”1风险和变化是项目管理中最鲜明的特 点，也是区别于常规“运做”的基本方面。在项目进展中，常会出现一个或几个巨人，而当 他们的流失或变动，则可能会导致项目的流产。如何管控风险，就成为一个极重要的方 面。 1j 罗庆宁，“世界银行贷款业务指南h ，北京，中国财政经济出版社，1 9 9 3 年第7 7 页 2 i 成虎，“工程项目管理”，北京，中圉建筑工业出版社，2 0 0 1 年，第5 页。 纠田振郁“工程项目管理手册 ，北京，中国建筑工业出版，1 9 9 1 年，第1 页 4 l 王德海“现代项目管理的管理理论与方法* ，北京，中国农业出版社，1 9 9 8 年，第2 页 5 1 刘伟华“风险管理 ，北京，中信出版杜2 0 0 0 年9 月，第4 页 南开大学m b a 论文项目管理的风险研究 w i l l i a m s 在他关于风除管理的著作中对风险给出了；d t 定- 义：“甬先，风险关系到 未来发生的事情，我们今天收获的是以前的活动播下的种子。问题是，能否通过改变今 天的活动为我们自身的明天创造一个完全不同的充满希望的美好前景。其次，风险会发 生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化一样。第三，风险导致选择，而选择奉身 将带来不确定性。因此，风险就像死亡那样，是一个其生命周期很少确定性的东西。”1 在这里，我们所说的项目管理风险通常与以下情况相联： ( 一) 有损失或收益与之相联系： ( 二) 涉及到某种或然性或不确定性； ( 三) 涉及到某种选择。 风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可 以如此定义项目管理风险：项目管理风险管理就是在项目期间分析风险因素，采取必要 对策的决策科学和决策艺术的结合。 二、项目风险的构成 对一般项目的管理部r 来说，在做出与规定费用按规定时间交付规定产品或达到规 定性能水平的决断时，风险是永远存在的。项目管理部门因风险而导致工作失败有三种 方式：产品达4 i 到规定的性能水平、实际费用过高、交付过迟等。就一个项日而言，其 面临的风险可分为六个方面：效能( 与项目的最终功能有关) 、技术( 与性能有关) 、保障 性( 与性能有关) 、计划( 与环境有关) 、费用和进度。 1 效能风险 效能风险可以定义项目的结果达不到项目的要求不能满足该项目的最初设计要求的 功能，给甲方造成了损失。 2 技术风险 w i l l i a mca r i s km a n a g e m e n ta n di n s ur a n c e ，2 “e d n e wy o r k ；m c g r a w - h i l l i n c 1 9 7 2 2 1 骆殉，e 项目管理教穆 ，- i l a , ，机械工业出版社，2 0 0 3 年，第2 8 2 页 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 披术风险可以定义为发展某项新设汁所包含的风险，发展这项设计的日的是要将性能 水平在原有基础上提高一步，但也可能冈为受到某些新的约束条件的作用而使性能水平 原封未动，甚至反而有所下降。技术风险的性质和原因随设讨+ 而各不相同。许多技术风 险往往是由于对新系统和新设备提出前所未有的性能要求造成的。 3 i , t 划风险 计划风险是包括获取和使用些可能不受系统控制但又可能影响项f i 的可用资源和 活动。计划风险一般不会与改善技术水平有直接关系。计划风险可按一些因素的性质和 来源分类，这些因素有可能中断项目实施计划。造成中断的因素主要以下几种： ( 1 ) 与项目直接有关的高层权力机构决策造成的中断； ( 2 ) 一些影响项目的事件或行动造成的中断： ( 3 ) 主要由于一些不能预见的问题造成的中断； ( 4 ) 因能力不足造成的中断。 4 保障性风险 保障性风险是与项目具体执行的部署和辅助活动有关的风险，保障性风险包含有技 术和计划两个方面风险的特征。构成综合后勤保障要素潜在的十种风险源要素是： ( 1 ) 项i ：t 规划： ( 2 ) 人力和人员； ( 3 ) 保障设备； ( 4 ) 技术资料： ( 5 ) 训练： ( 6 ) 训练保障； ( 7 ) 相关资料保障； ( 8 ) 设施； ( 9 ) 包装、装卸、存储和运输： 9 旦鲨2 塑! 堡苎 堡! 篓些塑垦堕堕壅 ( 1 0 ) 每部门的衔接。 5 费用和进度风险 项日的一些局部操作问题和设计问题有时要靠增加费用和延长进度来解决，这往往 会使问题变得复杂化。费用和进度增长指预计项目费用和进度与实际费用和时间之间的 差异。因此，费用和进度增长会造成两个主要的费用，进度风险区：预计时定f 小合理的 低费用进度目标所造成的风险；要想满足合理的费用进度目标，项目就必须给定一个谨 慎的风险。 三、项目风险管理 所谓风险管理是指经济单位对可能遇到的风险进行预测。识别、评估、分析，并在 此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。川 要正确理解上述定义，就应注意以下几点： ( 一) 风险管理的主体是经济单位，即个人、家庭、企业或政府单位。由此可知，风险 管理这个概念的外延很大； ( 二) 风险管理是由风险的预测、识别、评估、分析、处置等环节组成的，是通过计划。 组织、指导、控制等过程，通过综合、合理地运用各种科学方法来实现其目标的； ( 三) 风险管理以选择最佳的管理技术为中心，要体现成本效益的关系； ( 四) 风险管理的目标是实现最大的安全保障； ( 五) 人们通常所说的风险管理是狭义的风险管理，即专指企业风险管理。 人们在一切社会经济活动中，面临着各种各样的风险。从总体上看，风险是一种客 观存在，是不可避免的，而且在一定条件下还带有某些规律性。因此，人们只能把风险 缩减到最小的程度，而不可能将其完全消除。这就要求社会经济各部门、各行业主动地 认识风险，积极管理风险，有效地控制风险，把风险减至最低的程度，以保证社会生产 和人民生活的正常进行。正是在这样的背景下，随着生产力和科学技术的不断发展，风 险管理作为系统的科学产生于本世纪初的西方工业化国家。 风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国。1 9 3 1 年美国管理协会首先倡导 风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险 0 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 管理问题。风险管理问题逐渐得到了理论探讨和一些大企业的初步实践，但风险管理问 题真正在美国工商企业中引起足够的重视并得到推广则始于5 0 年代。1 9 6 3 年，美国出 版的仓业的风险管理一文，引起欧美各国的普遍重视。此后对风险管理的_ i j f 究逐 步趋向系统化，专门化，使风险管理成为企业管理中一门独立学科。 在西方发达国家，各企业中部相继建立风险管理机构，专门负责风险的分析和处理 方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国保险与风险管理协会等专门研 究工商企业风险管理的学术团体，拥有3 5 0 0 多家大型工商企业为会员。 风险管理协会的建立和风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的各个领 域。美国的风险与保险管理协会和美国风险与保险协会是美国最重要的两个风险管理协 会。1 9 7 8 年日本风险管理协会成立。英国建立有工商企业风险管理与保险协会。风险管 理方面的课程及论著数量大增。7 0 年代中期，全美大多数大学工商管理学院均普遍开设 风险管理课。美国还设立了风险管理资格证书，授予通过风险管理资格考试者。协会的 活动为风险管理在工商企业界的推广、风险管理教育的普及和人才培养诸方面作出了突 出的贡献，促进了全球性风险管理运动的发展。 1 9 8 6 年1 0 月在新加坡召开的风险管理国际学术讨论会表明，风险管理运动已 经走向全球，成为全球范围的国际性运动。 风险管理的全过程可图1 1 所示 风 风风 风 险险 险险 识分 应 控 别析 对 制 及措 度 施 量 图1 1 风险控制图 资料来源：杨建平，杜端甫，决策科学与应用。海洋出版社，1 9 9 6 ，第9 7 页 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 由上图可知，整个风险管理过程是一个闭环系统，随着风险处置计划的实施，风险 会出现许多变化，这些变化的信息可及时反馈，风险预测和识别者就能及时地对新情况 进行风险评估和分析，从而调整风险控制计划并实施新的风险应对措施，这样循环往复， 保持风险管理过程的动态性就能达到风险管理的预期同的。 第二节成熟度模型 无论在管理界，还是在项目管理领域，成熟度模型都是一个热门话题。在1 9 9 8 年5 月，项目管理标准委员会发起制定一个标准用于描述如何增强一个项日管理组织的能力。 制定此标准的目的是为了成功引导项目的成功，从而强调组织性的项目管理是一种企业 的战略工具。该标准就是现在倍受瞩目的项目管理成熟度模型，一个组织项目管理成熟 度的提高，就意味着该组织能力的提高，就意味着组织抵抗项目风险能力的提高。 一、项目管理成熟度模型 什么是项目管理成熟度模型p m i i ? 项目管理成熟度模型p m m m ( p r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l ) 起源于欧洲， i p m a 进行了发展。主要用于考查和评价项目主导型组织在项目管理方面的成熟程度。它 包含5 个层次，是由通用术语、通用过程、单一方法、 基准比较、持续改进五个层次 组成。 项目管理成熟度模型( p m m m ) 可以帮助公司评判自己项目管理的现状。它包含5 个层次，每一层次标志着不同的项目管理成熟度。它们分别为： 第一个层次：通用术语。本层可以让组织了解项目管理的重要性，并进一步了解项 目管理基础知识以及相关语言或术语。 第二个层次：通用过程。在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程， 以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于以后的其它许多个项目。 第三个层次：单一方法。本层可以让组织认识到公司所有方法结合成一个单一方法 书斌洪，“应削项目管理成熟度模碰一- 提高氽业的竟予力h t t p ：w w w s j d c o m c n n o t e s 。2 0 0 5 0 2 0 1 。 1 2 南开大学m b a 论文项目管理的风险研究 j 衍产生的协同效应，其核心是项目管理。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的 协同效应使得监控更加容易。 第四个层次：基准比较。在这个层次上，组织认识剑为了保持竞争优势，过程改进 是必要的。基准比较必须连续进行，公司必须决定以准为基准点以及比较什么。 第五个层次：持续改进。在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信启、，然后 必须决定这些信息是否能改选单一方法。 虽然该模型把项目管理成熟度分成了五个层次，实际上某些层次也会发生晕叠。但 每个阶段被完成的顺序是不能改变的。例如，尽管第一、二层次可以重叠，但第一层次 必须在第二层次完成前就得完成。项目管理成熟度的梯级如图1 2 所示 基本知 圈1 - 2 项目管理成熟度的梯级 资料来源：张增华译项目管理成熟度模型的应用，电子工业出版社，2 0 0 1 年，第1 4 7 页 另外，在实施项目管理成熟度模型( p m m m ) 时，可能会对企业进行变革，因此会 有一定的风险。在这里将风险分为低、中、高三类，具体如下： 低风险：对企业文化可能没有实质性的冲击，或者组织文化是动态的、容易接受变 革的。 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 中等风险：组织意识到变革足必需的，但可能不知道变革带来的冲击。设立多领导 撇告机制是一个带有中等风险变一。一的例子。 高风险：当组织意识到实施项目管理所导致的变革将引起企业文化的变化时，高风 舱就发生了。比如项目管理方法、政策及程序的建立及分权与决策都会产生这种风险。 二、项目管理成熟度模型的探讨 ( 一) 各种项目管理成熟度模型的介绍 目前无沦在管理界，还是在项目管理领域，成熟度模型都是一个热门话题。1 9 8 7 年， 美国卡内基梅隆大学软件工程研究所率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软 件过程成熟度模型，并经过几次修订，成为具有广泛影响的模型。之后，有多家组织或 个人从项同管理的角度，参考软件过程成熟度模型模型和项目管理知识体系，使用不同 的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型。 目前主要有如下几种项目管理成熟度的模型( 注：下列部分企业、人名的译名不一定 标准、： 1 伯克利项目管理过程成熟度模型，由y o u n gh o o nk w a k 博士和cw i l l i a mi b b s 博士联合开发的模型，简称( p m ) 2 模型； 2 美国顶石汁划控制公司( c a p s t o n ep l a n n i n g c o n t r o l ，i n c ) 的项目管理成熟度模 型，系取自于( p m ) 2 模型，与此模型名称一致，本文简称c a p m m m ； 3 美国微构技术z 搁( m i c r of r a m et e c h n o l o g i e s ，i n c ) 和项目管理技术公司( p r o j e c t m a n a g e m e n tt e c h n o l o g i e s ，i n c ) 开发的5 级项目管理成熟度模型，本文简称m i c r o f r a m e 模型或m f p m m m ； 4 美国项目管理解决方案公司( p r o j e c l m a n a g e m e n t s o l u t i o n s ，i n c ) 的5 级项g t 管理 成熟度模型，本文简称p ms o l u t i o n s 模型或p m s p m m m ； 5 澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司( k n a p p m o o r ep t yl i m i t e d ) 的4 级项目管 理成熟度模型，本文简称k m - p m m m ； 旦鲨2 塑! 堡苎一 堡! 篓些塑垦堕堕塞 6 美i n 哈罗德科兹t f l ( h a r o l dk e r z n e r ) 博士的5 层次项日管理成熟度模型，本文筋称 为科兹纳博士的模型或p m m m ： 项目管理成熟度模型( p m m m ) 的5 个水平能力的度量方法，借窒了其他成熟度模型，p m m m 的概念框架类似于其他成熟度模型，其水平是： 水平l ：通用术语 水平2 ：通用过程 水，f3 ：单一方法 水平4 ：基准比较 水平5 ：持续改进 然而，p m m m 不同于其他成熟度模型地方是：创建了一个项目管理与等级水平问的交叉矩阵。 其关系如表1 1 所示 表卜i 项| 1 符理成熟度模型结构丧 水平l水平2水平3水平4水平5 通用术语通用过程单一方法基准比较持续改进 项目集成 范围 寸间 成本 质量 项目人力资源 沟通 风险 采购 资料来源：作者整理 ( 二) 项目管理成熟度模型如何使组织成功? 1 5 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 项j = j 管理成熟拨址一个祟进的过氍，在短期内小足一次通过小通过的实施，尢这个 过程t p 组织在发展的小嗣阶段经协显著的进步。例如：缩短项i ， 完成刚间，更好控制 项戊本，提陆战略管j = 1 决策，支持成长和长期收益。根小i ， 个组织达到它的最i 岛 成热嫂水平，已采取项i1 荫蹦文化能够显省地优化效率，销售和收益率。 项h 瞥理成熟度小足一夜发生的，沿着最理想的成熟皮篮获得收毓最少也篮? i 个 月。伞公一j 范围内丛础的明口管删理论乖j 方法的培训剃教育是必1 ir j j 少的，j 到为人们，f i 町能成功地及重复地执行 个f a l l l 不明白的方法。不是每个组织都需要达到第5 级j ( 平 才能获取重人收益的，成熟度评仙后将会决定每个组织最适合达到的水、卜。项i t 鹤理成 熟度强渊连续小断的提高，既使组织达到n 它最高的目标成熟度水、h 也总足还何审问 六提高雨f 成k 的。每过6 到1 2 个月时间，组织应该重新审视它的项目管理实践、战略、 过程和r 标。 第二章项目的风险管理 风险在项目中普遍存在，风险管理是项目管理的重要内容，也是一个项目成败的至 关重要的因素。本文从组织层面展开研究，试图把项目风险管理与项目管理成熟度模相 结合，试图说明项目风险管理与项目管理成熟度模的关系，即组织的成熟度越高，组织 抗风险能力越强，项日的风险越小 第一节p m m m 与项目风险的关系 一、项目风险 项目有独特性、次性的特点，不同项目在项目的不同生命周期所面l 临的项目风险 也各不相同。作为项目利益的各方都希望项目成功，都希望把项目风险克服，或将项目 风险降到最低。然而由于项目风险的异质性，我们在处理项目风险时难免错估、低估或 高估项目风险，进而出现一些披漏。如果有一个制度性的，相对规范性的标准对组织进 行评估和指导，通过提高组织能力的角度来化解项目风险，那么我们在处理项目风险时 就可以避免人为的不确定性，避免错估、低估项目风险，项目风险就能够的到有效控制 和处理，又不至于高估项目风险，造成不必要的浪费。 二、项目管理成熟度模型( p m m m ) 1 6 南开大学m b a 论文 项目管理的风险研究 项目管理成熟度模型( p m m m ) 主要用于考查和评价项h j 三导型组 ；在项目管理方 面的成熟程度，可以帮助公司评判自己项! g l 管理的现状。它包含5 个层次是由通用术语、 通用过程、单一万法、基准比较、持续改进五个层次组成。每一层次，、志着不同的项 目管理成熟度，成熟度高的企业就有较高的项目管理能力，显然也有较矗的项r 风险管 理能力。 三、项目管理成熟度模型与项目风险管理的联系 项目管理成熟度模型( p m m m ) 主要用于考查和评价项目主导型组。、的在项r 管理 方面的成熟程度，其有助于提高组织项目管理的能力。而项f i 风险管理i 耍体工作是要 由组织来完成的，组织的项目管理成熟度越高，组织就越成熟；组织越fr 熟，组织抗风 险能力越强：组织抗风险能力越强，组织在处理项目风险时就越有能力：针l 织在处理项 目风险时越有能力，项f 3 风险就越能得到有效控制。 第二节如何提高组织的成熟度 项目管理己成为企业维持竞争优势的关键战略之。改进项目管理，i 法、培训计划 及组织变更计划等逐渐成为改进组织有效性的战略计划的一部分。项目竹1 - 成熟度模型 就是这样个能提高企业在项目管理方面竞争优势的标准。 一、通用术语 在第一层次中，组织认识到项目管理的重要性，对项目管理可能有一1 粗略的了解， 或者根本点都不了解。 ( 一) 第一层的特征： 1 如果一个组织在运用项目管理，那么这种运用也是比较零星的。商幼管理层和中 级管理层对项目管理的运用提供的支持，或者是毫无意义，或者是1 ：3 头的持。最高领 导层的支持是不存在的。 2 项目主导型领域的公司在项目管理上可能存在一些利益小1 ：3 袋。 3 不试着了解项目管理的好处。经理们更担心的是他们个人的权力及秒威，而且似 乎受到了新管理方法带来的威胁。 南开大学m b a 论文项目管理的风险研究 4 决策是根据是否对决策者最有利而做出的，而不是根据是否对公司整体最有利。 5 因为害怕新知识可能改变现状，所以对项目管理培训和教育不投资或者不支持。 在第一层次的所有公司都了解项目管理，但它们没有提供完全的支持。它们拒绝变 革，而且有些从未超越过这个层次。超越第一层次的起点，是对项目管理的原则有一个 全面的、基本的理解。教育是超越第一个层次的关键。教育的内容应该包括项目管理的 原则、项目管理方法的优缺点及项目管理的基本术语。因而，要使组织达到项目管理成 熟度模型第一层次的需要，项目管理认证培训是最理想的。项目管理和全面质量管理在 这一点上是相似的，二者均要求一个从高级管理层开始的全员培训i ；t 划。然而，培训计 划的长短及所包括的材料是不同的，这取决于雇员的类型、所需的技能及组织中项目的 大小及特性。主管可能只需要一个3 至6 小时的概述课程，而那些更活跃地参与日常项目 活动的雇员可能需要长达一周的培训计划。 ( 二) 通用术语层面的提升 仅仅足培训计划还不能克服存在于管理层中对项目管理实施的恐惧和忧虑。阻止一 个组织完成第一层次的最常见障碍可能会是来自管理层的一些观点，管理层认为实施项 目管理将引起文化冲击，因此他们会抗拒变革。这种冲击使职能经理们不得不将他们的 某些或者全部权利转交给项目经理。因此，针对为什么不需要项目管理或者项f 1 管理不 会发挥作用等论点，出现了各种各样的辩解与托辞。典型的意见包括：“我们不需崾它”， “它对我们的业务不适用”，“让我们适可而止吧”。 项目管理的实施并不是非要伴随着权力和权威范围的转移。实际上，可能抽：报告结 构方面有一些变化。这是因为项目管理几乎总是伴随着多领导报告关系。所有项1 7 管理 方面的培训计划都强调多领导报告关系。 1 如何升级 在一个组织能够升级到第二层次之前，要实施五项重要的行动。它们是：筹备项目 管理的初步培训和教育；鼓励雇员参加项目管理专业人员认证或雇用项目管理专业人员； 鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通；了解有效的项目管理工具：逐渐形成对项 目管