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工商管理硕士学位论文 摘要 对企业绩效的管理是企业人力资源管理的核心组成部分，其实施的目的在于 促进员工的发展，不断提高员工与企业的绩效，最大限度地开发企业人力资源， 推动企业战略目标的实现。 东莞市泰达电子塑胶有限公司现行绩效管理体系存在的问题主要在于管理 流程不全、绩效目标( 指标) 设置欠科学、绩效标准过于笼统、绩效实施过程缺 乏持续的沟通、考核周期不合理、绩效考评的结果偏差较大、绩效考核的结果运 用不全面等方面。本文在对这些问题分析的基础上，借鉴国内外企业在绩效管理 方面已取得的成功经验，依照一定的构建原则，在充分理解和把握公司发展目标 和战略定位的基础上，结合东莞市泰达电子塑胶有限公司组织和员工的结构情 况，从绩效计划制定、绩效监控( 绩效实施与辅导) 、绩效考评、绩效考评结果 的反馈和应用等四个方面进行构思，提出了一套较为科学和系统的绩效管理方 案。 在这一套重新构建的绩效管理系统中，绩效计划作为绩效管理系统封闭循环 中的第一个环节，既是管理者与员工双向沟通的过程，也是公司全体员工全程都 要参与的过程，是管理者和员工之间达成的关于工作目标和标准的契约；绩效监 控( 绩效实施与辅导) 是连接绩效计划和绩效考评的中间环节，对绩效计划的实 施和绩效的公正评价有着极其重要的作用，它要求管理者与员工迸行持续不断的 沟通，同时也是记录员工的关键事件的主要时刻；绩效考评是指由管理者和员工 使用既定的合理的评价方法和衡量技术，对组织和员工的绩效进行考核和评价的 过程；绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，绩效结果的 应用则包括薪酬调整，培训和个人职业生涯发展等。 关键词：绩效；绩效管理；绩效管理系统 东莞求泰达电子憋胶有限公司绩效管理体系研究 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt ot h ee n t e r p r i s ei st h ec o r eo fh rm a n a g e m e n t i t s i m p l e m e n t a t i o ni s a i m e da tp r o m o t i n gt h ed e v e l o p m e n to fs t a f f 、c o n t i n u o u s l y i m p r o v i n g t h e p e r f o r m a n c e o f e n t e r p r i s e s a n de m p l o y e e st om a x i m i z et h e d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s eh r 、p r o m o t i n gt h ea c c o m p l i s h m e n to fc o r p e r a t es t r a t e g i c o b j e c t i v e s t h em a i np r o b l e mo fc u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nd o n g g u a n t a i d ae l e c t r o n i cp l a s t i cc o 。，l t di st h a ti t sm a n a g e m e n tp r o c e s sw a si n c o m l e t e ，i t s p e r f o r m a n c et a r g e t ss e t t e du pu n d e rs c i e n t i f i c a t i o n ，i t sp e r f o r m a n c es t a n d a r d sa r e t o o g e n e r a l ，i t si m p l e m e n t a t i o n o ft h e p e r f o r m a n c e i sl a c ko fs u s t a i n e d c o m m u n i c a t i o n ，i t sa p p r a i s a lc y c l ei su n r e a s o n a b l e ，i t sr e s u l t o f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lh a sl a r g ed e v i a t i o na n d s oo n o nt h eb a s eo ft h ea n a l y s i so ft h e s ei s s u e s 、 r e f e r e n c eo fs u c c e s s f u le x p e r i e n c eo fo t h e r e n t e r p r i s e a n dac e r t ai nw o r k i n g p r i n c i p l e 、f u l lu n d e r s t a n d i n ga n dg r a s p i n gt h ed e v e l o p m e n to fc o m p a n yo b j e c t i v e s a n ds t r a t e g i cp o s i t i o n 、a c c o r dw i t ht h es t r u c t u r eo fd o n g g u a nt a i d ae l e c t r o n i cp l a s t i c c o ，l t d so r g a n i z a t i o na n ds t a f f ，f r o mt h ef o u ra s p e c t si n c l u d i n gp e r f o r m a n c e p l a n s 、p e r f o r m a n c e 趣o n i t o f i 稳g ( 1 量l ei m p l e m e n t a t i o ns n dg u i d a n c eo fp e r f o r m a n c e ) 、 p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 、a p p l i c a t i o na n df e e d b a c ki n t h er e s u l t so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，t h i sa r t i c l ep u tf o r w a r dam o r es i c i e n t i f i ca n ds y s t e m a t i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o g r a m s 。 i nt h i sr e - c o n s t r u c t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，a st h ef i r s ts e c s i o no ft h e c l o s e dc i r c l e ，p e r f o r m a n c ep l a n si sn o to n l yat w o w a yc o m m u n i c a t i o np r o c e s so f b o t hm a n a g e r sa n de m p l o y e e s ，b u ta l s oap r o c e s st h a tt h ee n t i r es t a f fs h o u l db e i n v o l v e di n ，a n di t st h ec o n t r a c tt h a tt h em a n a g e ra n dt h ee m p l o y e e sh a v er e a c h e do n t h eo b j e c t i v e sa n ds t a n d a r d s ；p e r f o r m a n c em o n i t o r i n gi st h ei n t e r m e d i a t el i n k b e t w e e nt h ep e r f o r m a n c ep l a n sa n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a n dp l a yav i t a lr o l ei n t h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ep l a n sa n df a i re v a l u a t i o no fp e r f o r m a n c e ，i t r e q u i r et h em a n a g e r sa n ds t a f ft oc a r r y o u tc o n t i n u o u sc o m m u n i c a t i o na n di ta l s ot h e m a j o ym o m e n t st or e c o r dt h ec r i t i c a le v e n t so ft h es t a f f ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni s t h ep r o c e s st h a tm a n a g e r sa n de m p l o y e e su s et h ee s t a b l i s h e dr e a s o n a b l em e t h o do f e v a l u a t i o na n dm e a s u r e m e n tt e c h n o l o g yt oa p p r a i s ea n de v a l u a t et h eo r g a n i z a t i o n a n ds t a f f s p e r f o r m a n c e ；p e r f o r m a n c e f e e d b a c ki st h ev a r i o u sp e r f o r m a n c e 掇 工菇管理矮士学位论文 m a n a g e m e n tt o o l st h a ti tm a k et h ee m p l oy e e su n d e r s t a n dt h e i rl e v e lo fp e r f o r m a n c e ， w h i l et h ea p p l i c a t i o no ft h er e s u l to fp e r f o r m a n c ei n c l u d et h ep a ya d j u s t m e n t 、 t r a i n i n g 、p e r s o n a lc a r e e rd e v e l o p m e n te s t 。 k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m i v 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名：m z 夕移 日期o w 年多，月加e l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇 编本学位论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“ ) 作者签名：澎腕沈哆 导师签名：锄 孔 日期：删年 it 月弓勺日 日期：以孑砗f 月弓口日 工商管理硕士学位论文 1 1 选题背景与意义 第1 章绪论 随着经济全球化的进一步加剧，企业面临着越来激烈的国内和国际市场竞 争；企业之间实力的竞争己不再仅仅是取决于各自拥有的设备、资金等物质资源， 而最终是取决于人力资源的优劣，人力资源已成为企业生存和发展的关键战略性 资源。如何配置和发挥好人力资源，已成为企业经营管理者面临的重要而迫切的 问题，这对我国企业的人力资源管理提了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发， 重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。彼德德 鲁克认为，企业在可以得到的一切资源中，人是唯一能够增长和发展的资源，就 个人来说，他们有其生理特性和社会特性，用于增值的是他们拥有的能力的使用 而非本人的消耗【。这就使得企业在使用人力资源时，要充分考虑到满足人的生 理特性和社会特性的需求，从而使其充分发挥潜能。从彼德德鲁克提出人力资 源管理的观念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评 价、人员测评、绩效管理、薪酬管理、企业文化建设等面。其中绩效管理处于核 心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效管理有关。 作为人力资源管理系统的核心，科学的绩效评价体系和绩效管理过程，正日 益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业 管理实现效率和效益两个有效性的关键，日益成为国内外企业管理实践者和管理 学家关注的焦点。从发达国家的管理实践看，基于企业战略的绩效管理发展十分 迅速，绩效评价方法和工具逐步改进并日臻成熟。众多目光敏锐的国内企业家也 逐渐意识到绩效管理的重要作用，并积极尝试把国际上优秀企业广泛采用的绩效 评价方法和工具引入到国内企业管理实践中，但实际效果并不像预期中的那样理 想，有的甚至还出现了与预期效果背道而行的情况。究其原因，主要是众多的企 业没有深刻体会现代绩效管理的战略性意义，没有很好地把握企业战略和绩效管 理的结合点，反映在实际中，不是企业战略因为没有科学的绩效管理系统的有效 支撑而成为“空中楼阁”，就是绩效管理系统因为缺乏战略导向而成为“无源之 水”。很显然，在这种情形之下，如何正确的设计和执行绩效管理，以使企业的 人力资源管理和企业战略很好的吻合，从而有效促进企业目标的实现，就成了这 些企业的当务之急和迫切要求了。 东莞市泰达电子塑胶有限公司是一家民营合资企业，公司成立于2 0 0 0 年3 月，首期投资为5 0 0 万人民币，到2 0 0 6 年底该公司已发展为拥有各类资产近6 0 0 0 东莞市泰达电子塑胶有限公司绩效管理体系研究 万，年销售额1 2 个亿，员工2 0 0 0 多人的规模。其产品种类涵盖塑胶零组件和 电子产品两大类，其生产的监视系统产品如b wc r tm o n i t o r ( c r t 监视器) 、 c o l o rc c dc a m e r a ( 彩色c c d 照相机) 、d i g i t a lv i d e or e c o r d e r ( 数 码视频录像机) 等已是远销欧美等地。当前，公司发展正迈入关键时刻，如何应 对市场的激烈竞争，并不断的发展壮大，成为企业必须面对的一个迫切问题。而 这一切都取决于拥有一支素质一流、结构合理、富于竞争力的经营管理和员工队 伍，取决于这支队伍的工作积极性和主动性。显然，研究和设计出符合公司发展 战略的绩效管理体系，对科学公平地考核和激励员工，进而合理利用和调配公司 资源，充分发挥自身的优势，提高企业竞争力和获利能力都是具有极为重要的现 实意义的。 1 2 文献综述及相关理论基础 1 2 1 人力资源管理的发展进程 从人力资源管理的演变历史来看，人力资源管理经历了三个主要阶段，即人 事管理阶段、人力资源管理阶段和战略性人力资源管理阶段。人事管理的起源久 远，是伴随着组织的产生而产生的。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产 生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的 劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事务。例如，管理 福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大 战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发 挥越来越大的作用，但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。 2 0 世纪5 0 年代，随着行为科学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到 关注。人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，人事立法急剧增 加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的 重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否 几乎都与人有直接的关系，因此推动了人事管理职能的转变。最早提出“人力资 源”概念的是著名的管理学家彼得德鲁克，他在1 9 4 5 年出版的管理的实践 一书中引入了这一概念。他认为人力资源拥有其他资源没有的素质，即：协调能 力、融合能力、判断力和想象方e 4 】* _ 。此后，人们对人力资源管理进行了大量深入 的探讨，归结起来有这样的概念：人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职 能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括理解、维持、开发、利用和协 调。从而实现个人、企业和社会利益的统一。西方企业中出现了人力资源部，除 了从事传统的事务外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生 涯管理、工作分析与设计等职能，其责任是确保组织在适当的时间以适当的成本 工商管理硕士学位论文 获褥适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。 2 0 世纪8 0 年代以来，企韭面临的竞争环境目益激烈，理论与实践者们都认 识裂，在种竞争性嚣环境下，战酶性地管理人力姿源能够为企进提供一种持续 的竞争优势，与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞 争优势。溜此，对人力资源管理提出了更高煞要求，一方西，它要求在战略实施 过程中人力资源管理和战略之间应该保持动态协同，同时，人为资源功能通过规 划、政策与实践、创造实施战略的适宜坯境，发挥“战略饮斧”酶作用，放蔗使组 织更具竞争力，而传统的人力瓷源管理很难使入力资源功能同时满足上述要求， 因而战略性人力资源管理理论与实践便应运而生。 战略链天力瓷源管理是横跨入秀赘源管理及战咯管理两个领域翦一个薪爨 现的交叉范畴。在2 0 世纪8 0 年代以前，日本的企业扮演着战略性人力资源管理 蕊先驱秘实鼗者麓惫色，2 0 世纪8 0 掣代磊，美星a 沃竟 w a l k e r ) 于1 9 7 8 年 在其文章将人为资源规划与战略规划联系起来中，初步提出将战略规划与人 力粪源媲划联系起来豹愚想，这是战略性入力瓷源管理思想的萌芽。人力资源 管理：一个战略观( d e v a m af o m b r u m & t i c h y ，1 9 8 1 年是战咯缝人力资源管理 产生的标志性文章，在这篇文章里，作者深刻分析了企业战略与人力资源的关系。 之焉，s c h u l e r ( 1 9 9 2 ) 、w r i g h t 和m c m a h a n ( 1 9 9 2 ) 、m a r t e l l 和c a r o l l ( 1 9 9 5 ) 等都对战略性人力资源管理提出了自己的观点，其中m r i g h t 和m c m a h a n ( 1 9 9 2 ) 对战略性入力资源管理的定义其有一定的代表健。健将战略性入力资源管理定义 为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部 署帮管遵行为”。这个定义其体包括数下魂涵；( 重) 将人力资源视为获取竞争优 势的首要瓷源； 2 ) 强调通过入力资源的规划、政策及管理实践达到获墩竞争优 势的人力蜜源配置； 强调入力资源与组织战略的疆配与契合；( 4 ) 强调入力 资源管理活动的舀的是实现组织秘标，提高组织的绩效。迸一步来说：承平来看， 各项入力资源子功能必须透过规划好的行动模式进行协调整合，以形成一种形 式；垂盔来看，必须同时考虑入力资源管理事务与企业战略，以协调组织达成舀 标。 总之，大多数学者认为人为瓷源管理工作与企韭战略匹配与否是直接影嫡企 业经营绩效的一个关键因素。 薹2 2 绩效和续效管理 绩效是一个含义丰富的概念，在不同的情况下，有不同的含义。归纳起来， 主要有蹈种磊点。第一种观点认为绩效是指结果，邸“你带来的结果”代表你懿绩 效。将绩效定义为结果符合从顾客的角度出发的观点，便于人们理解，同时将绩 效定义为结果在进行绩效考评酎操作性疆，有剃予骥确具体的指标，如销售收入、 东莞市泰达电子塑胶有限公司绩效管理体系研究 贷款回收、废品率等。第二种观点认为绩效是指人的行为，即“你做了什么”代表 你的绩效。第三种观点认为绩效是“你能做什么”。对于研发人员，尤其是做基础 研究的，一项研究可能需要耗时几年甚至更长，需要很多人持续进行才可以，而 且，有时最终的结论还可能是发现“这个研究方向是不可行的”，因此，评价这些 人员的绩效更多是看他们“能做什么”，这是一种对能力的评价。第四种观点认为 绩效是“结果+ 行为”1 5 j 。这种观点得到了较为普遍的认可和采纳。也就是说，绩 效既应包括工作结果，也应包括工作行为，我们不仅要看评价对象是否完成工作 目标，而且还要看其工作目标是如何完成的，企业不仅要关注员工最终能给企业 带来什么结果，同时也要关注员工的行为是否符合企业的价值观。 绩效具有多因性、多维性和动态性【6 l 。多因性是指绩效的高低是由多方面的 因素决定的，其影响因素主要包括技能、激励、机会、环境四个方面的主客观因 素；多维性是指需要从多个方面或维度对评价对象的绩效进行分析与评价；动态 性是指绩效会随时间的推移而发生动态变化，在进行绩效评估不能以一成不变的 思维来对待评价对象的绩效。 绩效管理理论产生于管理理论百家争鸣的2 0 世纪7 0 年代，在此后的几十年 中逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点。特别是2 0 世纪8 0 年代后期和 9 0 年代，针对绩效管理的定义出现了许多不同的观点，从广义的绩效概念看， 人们对绩效管理主要持三种观点： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统，强调通过对组织的结构、生产工艺、 业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，主要从组织的角度来考虑目标制 定、绩效改进，员工虽然受到技术、结构、业务流程等变革的影响，但并不是考 虑的对象。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统，是强调以员工为核心的绩效管理概 念。持这种观点的人在阐述其以员工为核心的绩效管理观时假设组织的目标已经 确定，并在向所设计的人传达之后得到了他们的认同。 ( 3 ) 绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统，这一观点强调了组织的 绩效，同时指出绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通 过员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。这种观点符合大多 数人对绩效管理的理解，得到了较为广泛的认同。 现在，绩效管理的思想和方法已经被世界范围内众多公司采用，总的来说它 的发展大致经历了三个阶段： ( 1 ) 工具绩效管理。在最初引入绩效管理的阶段，绩效管理基本等同于绩 效考评。企业的基本做法就是强调指标的设定并通过考评传递压力、决定奖罚。 在h r 眼中，绩效就是结果，对企业具有贡献的结果，绩效管理只是简单的就绩 效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具。 工商管理硕士学位论文 ( 2 ) 过程绩效管理。随着实践的深入，人们对绩效的目标、对象和方法都 有了新的认识，从单一考评向包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效评估、绩效 反馈和改进的全过程转变，强调通过过程管理产生结果，这也是目前多数企业对 绩效管理的认识。 ( 3 ) 战略性绩效管理( s t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 。在2 1 世纪经济 全球化背景下，企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。企业人力 资源管理部门己逐渐由原来的非主流的功能性部门转变成为企业经营业务部门 的战略伙伴。该战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结 合起来，通过提高组织实施战略的能力来保证经营战略的成功。战略的目的在于 企业总体绩效的提升，因此，绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种环节、 使战略方案更具操作性、切实提升企业执行力的工具j 。 基于此，人们对绩效管理的认识和实践逐步进入到第三阶段战略性绩效管 理( s p m ) ，即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效 管理驱动企业运营。作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、 前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、战略、运营流程和谐地统一起来，使员工 执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期 发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要 使各个动作有机联系起来，形成协同效应【酬。 战略性绩效管理作为一个系统，具体包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效 考评、绩效反馈和应用等四大环节，形成一个封闭的循环，绩效考评只是其中的 个环节。其中绩效计划作为绩效管理的起点。制定它的主要依据是企业战略 目标的落实，其主要内容是绩效目标体系和绩效指标体系；绩效实施与控制是一 个持续不断的交流沟通过程，该过程是由员工和其管理人员之间达成的协议来保 证完成的。绩效考评是根据绩效计划对员工在特定时间的绩效( 行为、态度及结 果) 进行考核评价的过程；绩效反馈与应用是先由考评双方通过正式或非正式面 谈的方式，就考评期绩效结果及工作中所在的优缺点及相应改进方案进行反馈和 规划，并将考评结果应用到薪酬调整与分配、岗位变动、培训与开发等方面p j 。 1 2 3 绩效管理工具与方法 目前，已被国际上大公司广泛应用的绩效管理的工具和方法主要有平衡计分。 卡法( b s c ) 、关键绩效指标法( k p i ) 、目标管理法( m b o ) 等，现将后面两种 概述如下： 1 关键绩效指标法 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ，k p i ) 是通过对组织内部流程 的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量流程绩效的一种目标 东莞市泰达电子塑胶有限公司绩效管理体系研究 式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。 ( 1 ) 企业的关键绩效领域和企业级关键绩效指标的确定。建立企业关键绩 效指标体系一般需要在了解企业战略目标、组织结构及运作方式的专家的帮助 下，找出企业的业务重点，即企业经营过程的关键绩效领域。企业处于不同的行 业，在不同的发展时期可能会有不同的关键绩效领域，如成本领先、研发能力、 销售渠道、品牌、融资等等，都有可能成为企业的关键绩效领域。关键绩效领域 确定后，通过分析影响关键绩效领域的各种因素来寻找关键绩效指标，从而建立 起企业级的关键绩效指标。 ( 2 ) 部门级关键绩效指标的建立。在确立了企业级关键绩效指标后，在专 家的指导下，各部门的主管应根据企业级关键绩效指标和本部门的职责，将企业 级关键绩效指标分解为各部门的关键绩效指标。 ( 3 ) 建立岗位的绩效指标。各部门的管理人员和员工一起将部门级的关键 绩效指标再进一步细分，分解成为更细的关键绩效指标及岗位的绩效评估指标。 这样，整个企业的关键绩效指标体系通过上述方法就可以产生【l 。 应该强调的是，企业的关键绩效指标体系不可能一次完成。在建立初步的 关键绩效指标体系之后，要经过试运行、收集意见等活动，对业已建立的关键绩 效指标体系进行补充、修改和完善，最终确立比较稳定可行的关键绩效指标体系。 2 目标管理法( m b o ) 目标管理法是一种结果管理方法，是由美国著名的管理学家彼德- 德鲁克提 出。目标管理是以目标的设置和分解、实施及完成情况的考核、奖惩为手段，通 过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。德鲁克认为，并不是有 了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使 命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被 忽视。因此，管理者应该通过目标分解对下级进行管理，当组织高层管理者确定 了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标， 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。企业每个管理人员 和员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡 献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导 人员对下属人员进行考核的主要依据。 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员 的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工 自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我 评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大的特点是通过激发员工的 工作潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。 本文将主要以关键绩效指标法和目标管理两种理论和方法为依据，对东莞泰 昏 工商管理硕士学位论文 达电子塑胶有限公司的绩效管理体系进行分攒和重构。 1 3 研究思路和方法 1 3 1 研究思路 本文以东莞泰达电子塑胶有限公司麓研究对象，综合有关缋效管理理论的研 究，参考其他制造型企业绩效管理的研究内容和实践，对东莞泰达电子塑胶有限 公司缋效管理体系中存在酶霹题进行分析研究，麸嚣找磁需要勰以寇罄器她方。 另外，本文将以国爽外先进的绩效管理模式为支持，借鉴黧内外先进企监的 绩效管理实践巾灼经验教训，将已经成功使用麴、被实践证明熊提势企业竞争力 的理念与方法用于新的绩效管理方案的设计与构建，提融一套东莞泰达电子塑胶 有限公司新的绩效管理体系方案，失最终建立以绩效为核心鳇人力资源管理平螽 奠定基础，从而提升企业的反应能力、执行能力和持续发展能力。 王。3 2 研究方法和路线 企业的绩效管理研究是一个理论性和实践性都比较强的课题，本文将本着理 论联系实际的原则，坚持从实践巾来到实践中去的指导思想与研究方法，贯彻科 学性、客观性和实用性相结合的原则。 在新的绩效管理体系的构建过程中，本文将按组织绩效、部门或团队绩效和 岗谯绩效三个层次有序展开，运用了垒骨法，在遵循“指标的熏要性，指标的可 操馋性，指标的敏感性，职位的可控性”等露个原则的圈时，通过“企业k p i 的确 定，都f - 1k p i 熊分解，个人k p i 憋分解 三个步骤，建立起东莞市泰达电子塑胶 有限公司的基予战略导向的比较完整的关键绩效指标体系。 东莞市泰达电子塑胶有限公司绩效管理休系研究 第2 章东莞市泰达电子塑胶有限公司绩效管理现状 分析 2 1 东莞市泰达电子塑胶有限公司概况 2 1 1 公司简介 东莞市泰达电子塑胶有限公司成立于2 0 0 0 年3 月，是一家具有典型沿海地 区特色的民营合资企业。公司首期投资为5 0 万美元，约合人民币5 0 0 万元。由 于公司高层能够准确把握改革开放继续深入、国民经济快速发展的大好时机，到 2 0 0 6 年底，该公司已发展为拥有各类资产近6 0 0 0 万元，年销售额1 2 个亿，员 工2 1 0 0 多人的规模。 公司的产品种类涵盖塑胶零组件和电子产品两大类，塑胶零组件类主要是经 营塑胶模、塑胶注塑成型及产品后加工( 喷漆、电度、镭雕、烫金、印刷、热熔 组装等) ，产品主要销售到光实集团、台达、佳能、富士康、致伸集团等；而其 电子类产品中的监视系统产品如b wc r tm o n i t o r 、c o l o rc c dc a m e r a 、d i g i t a l v i d e or e c o r d e r 等则是远销欧美等地。 2 1 2 公司组织结构 东莞市泰达电子塑胶有限公司目前采用的是直线职能制的组织结构，实行的 是董事长领导下的总经理负责制，总经理之下设塑胶产品部及电子产品部两个生 产实体和综合管理部、人事部、财务部、技术品保部、物资供应部、研发部、业 务部、后勤部等八个职能部门。公司的组织结构如图2 1 所示。 图2 1 公司组织结构图 8 t 商管理顾十学位论文 其中，业务部下设销售科、客广服务办、储运科。销售科承担的是产品的策 划、丌票、接治r 门客户和销售的职责；客户服务办的职能| ；! f i 包括了对授信客户 的销售，也包括了公刮售后服务工作和投诉处理：储运科的职能包括收货、发货、 配送和在库商品的保管和养护。 2 13 公司的员工结构 东莞甘泰达电子塑胶有限公司的员工分为管理、技术、业务、生产作业和服 务等h 大职类。其人数比率及分嘶】概况如袁21 所示： 表2 1 员工职类及比率分布 ：占；、! 芝、人数 比率分柑 管理类 2 0 8 98 十高层管理者、职能部门管理人员 技术类 2 1 01 0 研发人员、技术管理人员、工艺技术员 q k 务类8 234 3 业务部f 职员 生产作业娄 1 3 6 07 0 3 ! 掣生产t 人、生产辅助t 人、计培t 人、检验 服务类1 4 667 食堂人员、同林工人、清洁上、保安等 从学历结构来看，无博士学历，硕士学历5 人，约占03 ，且都是直接从 台湾聘请过来的，本科学历7 2 人，约占34 ，人员主要分行在研究开发、综合 管理、人事、财务及牛产和质量管理等部门，由于他们大多年富力强，思维活跃， 具有很强的创新意识和= 阡拓精神，对公司的发展起着至关重要的作用：大专学历 2 1 5 人，约占1 02 ，这部分人员主要分部在技术类和一般管理人员等岗位，他 们年龄不大，又掌握了较新的系统的理论基础，是公司发展的中坚力量；其余则 是中技或高巾及以r 学历。学历结构见图22 所示。 图2 2 公司员工学历结构图 = r l 东莞市泰选电子塑胶有限公司绩敏管理体系研究 从年龄结构来看，5 0 岁| 三【上的员工有6 3 人，约占3 ，这些人员主要是公 司高层和一部分后勤人员及物资供应人员；3 0 4 9 岁的员工6 3 6 人，约占3 0 1 ； 其余的则都是3 0 岁阻下的员工。年龄结构见目23 。 图23 公司员工年龄结构图 22 泰达电子塑胶有限公司绩效管理的发展历程 作为一家成立时司并不算太比的新兴的f u 予塑胶产品制造、l k 企、眦，泰达电子 塑胶有限公司同其他的民营企业一样，在员工管理方面都有着明显的传统的人事 管理的痕迹：虽然公司在建一之初就建起了较为稳定的组织结构和较完整的规章 制度，但时员工的管理却一直是沿用“德、能、勤、绩”评价考核模式，没有开展 实质性的绩效管理工作。 近几年来，随着塑胶电子产品i h 场的迅速发展和国内经济环境继续好转泰 达电子塑胶有限公司的经营也取得了高速的发展，主要经济指标快速攀升，公司 在全囡同行业中具有了定的知名度。虽然公司的经济效益的增长掩盖了工厂内 _ | j | 5 部分管理问题，但是，公司的实际管理工作受到了较为严峻的挑战，必须建立 和引入新的管理体系，否则将会对公司的长远发展留下隐忠。在公司的人力资源 管理环节，公司高层也已认识到新世纪的令天人力资源的开发、利用和管理小 仪成为经济增长的决定因素，而且是直接构成企业核心竞争能力的关键战略资 源。绩效管理是人力资源管理的核心，是推进企业实现战略目标重要而有效的工 具，足一种行之有效的员工管理手段。公司希望通过建立有效的绩散管理体系 科学、客观地评价员工的积极性、主动性耵郇造性，促进企业精略目标的实现。 2 3 泰达电子塑胶有限公司绩效管理的现状 公司现行的绩效管理体系是公司于四年之前丌发的，从客观上来说，该体系 对公司前段时期的员工管理和业绩管理还是起到了不可忽视的作用的。 工商管理硕士学位论文 2 3 1 考核目的和对象 现行体系考核的目的是为了正确、全面评价公司在岗员工的工作业绩、工作 能力和工作态度，激励各类员工不断改善工作表现，提高业务素质，认真履行职 责，并为其晋升、聘任、奖励、培训、辞退以及调整工资待遇提供依据，培养和 造就一支技术精良、管理精干、善于攻坚的员工队伍。 泰达电子塑胶有限公司的绩效考核对象包括除总经理和副总经理之外的所 有部门的管理人员和员工。考核的内容主要包括：被考核单元的经营情况，包括 财务情况、经营情况、部门目标的实现情况等方面。具体的考核细目侧重于经济 目标的完成，而对于行为和能力的考核则比较少和抽象。 2 3 2 考评方法 采取主管评价为主、自我评价为辅的考评方式，由公司人事部具体负责绩效 考核制度和考核方案的制定，公司高层与相关职能部门人员组成考核小组。考核 的方式和程序通常包括：被考核者填写述职报告，考核小组进行汇总填写出考核 意见并征求主管副总经理的意见后报总经理。其中，对于业务人员一般是根据经 营指标对其进行考核，而对于非业务人员则均由各部门的主管根据其当期的业绩 和平时的表现进行评价。通常的做法是，每当到了年底要发放奖金需要将绩效拉 开差距时，各部门主管就会对下属员工做一个大致的绩效排序。 2 3 3 考核结果的应用 对于公司中基层管理人员的考核结果，公司高层会在年度总结大会上进行说 明，并让考核小组将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核的结 果会与人事升迁、薪酬等方面挂钩，但这种挂钩是不普遍、不紧密的。一般员工 的考核结果由各部门主管自己掌握，但公司会将业务人员的考核情况( 主要是涉 及经营指标的考核情况，这是作为奖金发放的依据) 反馈给个人。 2 3 4 考核周期和工具 公司考核各层次员工的周期都是一样的，即采用一个季度一次的考评方式， 主要是对员工季度工作计划和工作表现情况的检查，最后还有一个年度的考核， 由季度考核累计结果与年度考核各占一定比例构成员工个人该年度绩效考核结 果。 考核工具采用的是综合尺度量表法。公司虽然基本上对不同类型的工作人员 采用了不同的绩效评价表格，但实质上表格的考核内容并没有多大的区分度，表 格上所设计的一些指标除个别具体化的经营指标之外，多侧重于对员工学历、行 政级别、技术等级、工作年限等指标的考核，而忽略了员工的实践创新能力和实 际工作绩效。另一方面的问题是考核表格中虽涉及了工作态度、思想觉悟等定性 东莞市泰达电子塑胶有限公司绩效管理体系研究 的考核因素，但是对于如何科学地确定考核的指标体系以及如何使考核的指标具 有可操作性，公司考虑得还不很周到。 2 4 泰达电子塑胶有限公司现有绩效管理体系的问题分析 绩效管理的最终瞬的是不断改进和提高员工与组织的绩效，而不仅仅是考核 和考评，考核和考评只是一种手段。绩效管理的各个环节都是围绕着改进和提高 工作绩效来进行的【l 。泰达电子塑胶有限公司现行的绩效管理体系虽然明确了 全体员工的工作职责与任务，对员王完成工作的情况给予了监督和指导，在定 程度上实现了绩效管理的目标之一，但由于绩效管理体系在设计方面存在较大的 缺陷，且考核者在操俸过程中未严格遵守考核原则，致使公司绩效管理仍然来摆 脱传统意义上的人事考核模式，绩效管理的作用难以得到充分体现。从总的情况 来看，公司现行的绩效管理体系存在着如下闻题。 2 4 1 绩效管理环节和考核周期不合理 绩效管理是组织在目标共识和鹭标达成过程中，管理者与员工之间沟通、反 馈、指导和支持的持续活动。完整的绩效管理是指“计划绩效( 目标确定) 一一 监控续效( 实施和辅导) 一考评绩效一一反馈和应用绩效”这样一群不龋上升 的良性循环，任环节的缺失都将会对整个绩效管理体系产生影响【l 引。当前， 公司的绩效管理中虽然比较明确的指出了绩效考核的目的、方法和周期，但其实 这是对绩效管理的断章取义的理解，即认为绩效管理就是绩效考核，考核和打分 是绩效管理的整个过程，只重视对员工给出评定等级，既没有和员工在绩效计划 方面进行充分面详细的沟通，也缺乏在整个绩效麓闻对员王的足够的辅导和培 训，告知员工如何去做得更好，以实现改进和提升员工绩效、促进企业发展的目 的。 泰达电子塑胶有限公司目前采用一个季度一考核，并在年末进行年度总考核 的考核方式，这样的考核期限与公司的薪酬和奖金分配周期是致的，因为目前 考核麓出发点主要就是为了通过有效的薪酬奖金分配来达到激励员工的曩的。僵 事实上，从所考核的绩效指标和岗位性质来看，不同的绩效指标和不同的岗位需 要不同的考核周期。首先就考核指标来说，对于工作业绩指标，可能需要较短酶 考核周期，例如一个月。这样做的好处，一方面，在较短的时间内，考核者对被 考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到一个季度荐进 行考核，恐怕就只能凭借主管的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价 和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题起积攒大批到年底来处理。对于 戆力指标，则适合子在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些 关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需要较长的时间才能得出结论，不过， 工商管理磺士学位论文 在平对应进行一些简单的行为记录捧麓考核是的菝据。其次，就浅盏性质来说， 不同的岗位应该考虑不同的考核周期，例如对于公司内的销售人员和中层管理者 就应该有所区剃，孛层管理人员薛业绩表现一般需要一个较长的工作周期才能表 现出来，个季度时间有时很难看出管理情况的变化。因此，对于中层管理者的 考核应该适当延长考核惩翅，丽销售人员的鲎绩受市场大环境交亿显著，所以一 个胃或一个季度变化就比较明显，因此考核周期一般比较短。 2 4 。2 绩效晷标体系的设置欠科学 绩效目标的设置是绩效管理制度的核心环节，能番正确选择和设置绩效目标 狠大程度上决定了我稍麓否实现企业管理的各项霹标。泰达电子塑胶有限公司在 目标体系的设置上主要有以下问题： 1 。续效目标体系与企业战略脱节 公司未充分认识到绩效管理首先是支持和落实企业战略目标的有效工具，因 此未能建立战略为导融的、能够把总体战略目标层层落实下去的绩效隧标体