（工商管理专业论文）世纪电力公司员工绩效考核体系研究.pdf

“一ku柙， i一建谭_； 、 0，茸蛋，0”h?，i p 。妒p， 吖l f。o，强；一 1 ， ad i s s e r t a t i o ni nh u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h e s t u d y o nh u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mi n c e n t u r y e l e c t r i cp o w e r c o m p a n y b yw a n g w e i x i a n s u p e r v i s o r ： a s s o c i a t ep r o f e s s o rl iy i n g n o r t h e a s t e r nu n i v e r s i t y j u n e2 0 0 8 rllyc- i ，o j 、，l， ：0 lj二j 0，一 | ：i l ：、 】 、 - i 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的。论文中 取得的研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人己经发表 或撰写过的研究成果，也不包括本人为获得其他学位而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了 明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：鼋篇红 日期：咖护7i t ； 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学 位论文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的 复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人同意东北大学可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交流。 作者和导师同意网上交流的时间为作者获得学位后： 半年一一年口一年半口两年口 学位论文作者签名：习蔚0 签字日期：珈六7 形 导师签名： 孝耍 签字日期：乒叻9 7 乒 i l tl，一vil 摘要 在科学技术迅猛发展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会发展的 原动力。作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。入世后，国外跨国公 司凭借其雄厚的经济实力，先进的技术管理大举进入中国市场；中国企业也纷纷 拓展海外市场，人力资源在全球范围内进行配置。我国企业在获得更大发展空间 的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。“良禽择木而栖一，对 于竞争实力相对弱小，初步踏上现代企业发展之路的中小企业，如何吸引人才、 如何获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课 题。 基于此，本文从人力资源绩效考核的概念、类型、考核方法等相关理论出发， 对世纪电力公司人力资源绩效管理的现状及存在的问题进行全面考察与分析，指 出该公司在绩效考核制度建设、考核指标设计、考核主体及考核结果反馈等方面 存在不足，根据世纪电力公司人力资源管理绩效考核的实际情况，借鉴同行业企 业的做法，重新设计了一套全体员工绩效考核体系。包括设计思路和设计安排， 即不同的部门、不同的岗位应采用不同的考核体系，并以此原则为指导设计了高 层管理人员、中层管理人员( 供销部、综合部、生产部、各部门主任) 以及普通 职员的绩效考核体系，并对该体系的实施结果进行预计。最后指出了保证该体系 实施的保障条件。 关键词：世纪电力公司；绩效考核；人力资源；绩效考核体系 - i i - j；v -1ll-f j嬉、审 一，肇、0 ； ， t h e s t u d yo nh u m a n r e s o u r c ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mi n c e n t u r y e l e c t r i cp o w e rc o m p a n y a b s t r a c t n o w a d a y s 、) i r i 廿lt h eg l o b a le c o n o m i cu n i f i c a t i o na n dt h ed r a m a t i e d e v e l o p m e n to f t h es c i e n c e & t e c h n o l o g y , t h ek n o w l e d g ei t s e l fh a sb e e nw i d e l y r e c o g n i z m 勰t h ek c m d e n g i n ef o rf u r t h e r i n gt h ee c o n o m i ca n ds o c i a la d v a n c e m e n t o ft h ew o r l d 1 1 1 eh u m a n b e i n g s ，a sk n o w l e d g eo w n e r s ，b e c o m et h ek e yf a c t o r d e t e r m i n i n gt h ec o m p e t e n c eo fa l l e n t e r p r i s e s a f t e rc l l i n aw a sa d m i r e di n t ow | o r l d t r a d eo r g a n i z a t i o n ( 、胛o ) ，f 0 r e i 鼬 m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sm s h e di n t o t h ec l l i n e s e m a r k e t t a k i n ga d v a n t a g eo ft h e i r a b u n d a n tc a p i t a la n da d v a n c e d t e c h n i q u e s v t h e l e a s c h i n e s ee n t e r p r i s e ss t a r t e d e x p a n d i n gt h e i rb u s i n e s sa b r o a da sw e l l b o t hm o t i v a t et h e r e - a l l o c a t i o no ft h eh u m a n r e s o u r c ei nag l o b a ls c a l e c h i n e s ec o m p a n i e ss o o nf i n d t h a tw h i l eo b t a i n i n gm o r e d e v e l o p m e n t a ls p a c ea n dc h a n c e s ，m e ya l ef a c i n gm o r ea n d s t r o n g e rc o m p e t i t o t sf o r o b t a i n i n gt a l e n t s f o rn u m e r o u sc h i n e s em i n o re n t e r o r i s e s w i t hs h o r th i s t o r yo f m o d e r n e n t r e p r e n e u r i a lo p e r a t i o n ，t h ep r o b l e mo fh o wt oa t t r a c t h i g h - q u a l i t yp e r s o n n e li s e s p e c i a l l yi m p o r t a n t t h a ti sb e c a u s ei tp l a y sa c r u c i a lr o l e i nd e t e r m i n i n gh o wm a n y c h a n c e st h o s ee n t e r p r i s e sw i l lh a v ef o rt h e i rs u r v i v a la n d s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t b a s e do nt h i s ，t h i s p a p e rf r o mt h eh u m a nr e s o u r c e so ft h ec o n c e p to f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h et y p eo fa s s e s s m e n tm e t h o d s ，a n do t h e rr e l e v a n tt h e o r y , t h e c e n t u r ye l e c t r i c p o w e rc o m p a n yo nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fh u m a n r e s o u l c e sa n dt h es t a t u so ft h e e x i s t i n gp r o b l e m st oc o n d u 矾ac o m p r e h e n s i v e i n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i s ，p o i n t i n go u tt h a tt h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m , a s s e s s m e n ti n d i c a t o r sd e s i g n , t h em a i ne x a m i n a t i o na n da s s e s s m e n tr e s u l t si n a r e a ss u c h 雒l a c ko ff e e d b a c k , a c c o r d i n gt ot h ec e n t u r ye l e c t r i cp o w e rc o m p a n y h u m a nr e s o u l c e sm a n a g e m e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no ft h ea c t u a ls i t u a t i o n , l e a r n f r o mt h es a m ei n d u s t r ye n t e r p r i s e s r e - d e s i g nas e to fa l lt h es t a f fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m i n c l u d i n gd e s i g ni d e a sa n dd e s i g na r r a n g e m e n t , w i t hd i f f e r e n t d e p a r t m e n t s ，d i f f e r e n tp o s i t i o n ss h o u l da d o p tad i f f e r e n te v a l u a t i o ns y s t e m a n d g u i d e db yt h ep r i n c i p l e so fd e s i g nt ot h es e n i o rm a n a g e m e n t , m i d d l em a n a g e m e n t ( f e d e r a t i o no fs u p p l ya n dm a r k e t i n gd e p a r t m e n t , t h ed e p a r t m e n to fi n t e g r a t e d , p r o d u c t i o nd e p a r t m e n t , t h ed e p a r t m e n t sd i r e c t o r ) a n dt h eg e n e r a ls t a f fo ft h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dt h es y s t e mo fi m p l e m e n t a t i o no ft h er e s u l t s e x p e c t e d f i n a l l y , ag u a r a n t e ef o rt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h es a f e g u a r d ss y s t e m c o n d i t i o n s k e yw o r d s ：c e n t u r ye l e c t r i cp o w e rc o m p a n y ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l；h u m a n r e s o u r c e ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m i i i 3 一 j j；jj 一。， 0 l1fll l j 7 独创性声明 摘要 目录 a b s t r a c t 第一章引言l 1 1 研究背景及问题提出。l 1 1 1 绩效考核过程中人的主观问题l 1 1 2 绩效考核过程中的客观问题3 1 2 选题的目的和意义。5 1 2 1 员工绩效考核是企业人力资源管理的基础性工作5 1 2 2 我国目前许多企业有绩效考核设计的需求5 1 2 3 提升企业的竞争力，实现企业可持续发展5 1 2 4 中小企业不重视绩效考核，缺乏完整科学的考核体系6 1 3 文献综述6 1 3 1 理论基础6 1 3 2 历史演变9 1 4 本文的研究方法1 2 1 5 本文的主要内容1 2 第二章绩效考核基本理论概述1 4 2 1 绩效考核的内函1 4 2 1 1 绩效的含义14 2 1 2 绩效考核的含义1 5 2 2 绩效考核的类型1 6 2 3 绩效考核的方法1 6 2 3 13 6 0 度考核法。1 6 2 3 2 目标管理法18 2 3 3 平衡记分卡法。1 9 2 3 4 关键绩效指标考核法。2 0 2 3 5 其他绩效考核方法。2 1 2 4 绩效考核的意义2 1 第三章世纪电力公司绩效考核的现状及存在的主要问题2 3 3 1 世纪电力公司概况2 3 3 2 世纪电力公司绩效考核的现状2 5 3 2 1 对高层管理人员( 副总经理) 的绩效考核2 5 3 2 2 副总经理对各部门主任的绩效考核2 6 3 2 3 各部门主任对员工的绩效考核。3 1 3 3 世纪电力公司绩效考核方面存在的主要问题3 2 3 3 1 绩效考核制度不建全3 2 3 3 2 绩效考核目的定位模糊3 3 3 3 3 绩效指标的确定缺乏科学性3 3 3 3 4 考核主体单一。3 3 3 3 5 绩效考核的结果缺乏反馈。3 4 第四章世纪电力公司绩效考核体系设计3 5 4 1 绩效考核体系设计的指导思想3 5 4 2 绩效考核体系设计的目的及原则3 5 4 2 1 绩效考核体系设计的目的。3 5 4 2 2 绩效考核设计的原则3 6 4 3 绩效考核体系的设计指标及指标量化3 6 4 3 1 总经理对高层管理人员的考核3 7 4 3 2 副总经理对各部门主任的绩效考核。3 9 4 3 3 生产部对车间主任的绩效考核4 l 4 3 4 各部门主任对员工的绩效考核4 3 4 4 绩效考核的程序设计4 7 4 4 1 数据收集4 7 4 4 2 填写相关量表4 8 4 4 3 加权统计综合评分4 8 4 4 4 分析评价，结果反馈4 9 v 4 4 5 结果运用5 0 4 4 6 调整与改进5 l 4 5 新的绩效考核体系实施后的预期目标5 2 4 5 1 将极大地调动员工的主动性和工作热情5 2 4 5 2 员工流失率将大幅度下降5 2 4 5 3 工作效率将大大提高，生产成本得以降低5 2 第五章世纪电力公司绩效考核体系的实施保障5 3 5 1 注重绩效考核的环境建设5 3 5 2 考核部门要加强与员工的沟通5 4 5 3 及时进行信息反馈5 5 5 4 重视研究绩效考核理论的发展趋势，适时调整与完善企业绩效考核体系 ! ；! ； 第六章结束语5 8 6 1 结论5 8 6 2 主要工作及不足之处5 8 参考文献5 9 致谢6 l i i l _ 彰 ， ：。 i ! ； i 2 、， k 。 0 改革开放以来，中国的经济持续高速增长，经济增长的高位运行，引起世界 的瞩目。然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也在纷纷增强各 自的核心竞争力，在产生价值增值的各要素中，人是最为宝贵的要素，如何能正 确地评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理的配置，成为各国人力资源研究 的核心问题。有效的绩效考评同时能够帮助企业有效达成使命，创造高绩效，并 成为企业成长发展的持续动力源泉。古语云：“工欲善其事，必先利其器”，员工 绩效考核方法的正确选择和使用不仅可以减少考核在主、客观方面出现的混乱和 误解，而且还可减少考核的时间和考核体系的难度，从而最大限度地提高员工绩 效考核的有效性。而我国目前许多企业在这方面存在许多问题，因此建立合理的 绩效考核体系，采取科学的考核方法日益受到企业关注。 目前，我国绩效考核方面的问题主要表现在以下几方面： 1 1 1 绩效考核过程中人的主观问题 1 1 1 1 心理因素 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和 行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情 效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 ( 1 ) 个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考核者工作的真实考评。绩效考核 中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的。由于管理者的主 观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误。在绩效考核过 程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性【1 1 。 因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因受员工过去的成绩、年龄、性 别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。 ( 2 ) 晕轮效应 考核者在对被考核者进行绩效考评时，会把被考核者绩效中的某一方面或者 与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导 致过高评价或过低评价。例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼， 考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、 上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作 中创造力很强，实际的工作绩效并不比前者差。 ( 3 ) 近因性错误 按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。例如每位员工都知道公 司何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常 是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升【2 1 。 对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比 较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工 作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者 在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。最近行为的记忆要比遥 远的过去行为的记忆更为清晰，这是很自然的事情，然而，绩效考核通常贯穿一 个特定的时间，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。 ( 4 ) 感情效应 人是有感情的，而且不可避免的把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩 效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地 对被考核者的绩效考评偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效考评的 误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上， 力求公正。 ( 5 ) 暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示 别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的 暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效 考评的暗示效应。例如，在企业评选“先进工作者时，首先企业管理者会对员 工们谈谈评选的重要意义，之后他们往往会有意无意地提到：“大家工作都很努 力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，做出了不平凡的 成绩。这样，似乎不再需要选举，某某就被“任命 为先进工作者了。在考评 中，暗示的效应引起的误差是难免的。为了防止这种误差，在考评中，将管理者 或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 ( 6 ) 居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评 价等级是从第1 等级到第7 等级，那么他们可能既避开较高的等级( 第6 等级和 第7 等级) ，也避开较低的等级( 第1 等级或第2 等级) ，而把他们的大多数员工 都评定在第3 、4 、5 这三个等级上。如果你所使用的是等差图表法，那么居中趋 2 f 、 i 势就意味着所有员工都被简单地评定为。中 这种过于集中的评价结果会使工 作绩效考核变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等 工作所能起到的积极作用就很小【3 - 5 1 。而对员工进行等级评价法( 而不是使用行为 尺度评价法) 就能够避免这种居中趋势，这是因为在这种情况下，所有员工都必 须按单线排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全部都排在中间 的位置上。 1 1 1 2 认识误区 认识误区是指人们对绩效评估的理解有偏差，主要表现在上级、员工和各主 管执行部门三方面。 ( 1 ) 考核者的态度和对标准的理解偏差太大。考核者本身对考核的目的、意 义、作用认识不够，认为实施严格的绩效考评会引起主管与员工之间的对抗因 而对详尽的绩效考评不予支持。从而对待考核工作敷衍了事，不认真执行考核标 准，成为考核工作失败的重要原因。任何一项十分完美的制度，如果不认真执行， 其结果就是纸上谈兵。考核者在绩效考核中常常照顾人情，而不执行制度，被考 核者常常得1 0 0 分就是大家谁也不难为谁的结果。 ( 2 ) 员工对绩效管理制度缺少了解，不知道公司的考核是怎样进行的；考核 指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自 己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等 就更无从得知了。有些企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄 。更加 使得员工无所适从。 ( 3 ) 绩效考核过程是一个需要各个主管部门广泛参与的过程，但是，人们往 往以为绩效考核是人力资源部或是高层制定的一种管理工具，使用这一管理工具 能独力提升企业的整体运作效率。事实上，绩效考核是所有管理者的责任。人力 资源部门作为服务性的职能部门，在绩效考核中只能起到组织、支持、服务和指 导的作用，而不是绩效考核的主体。 1 1 2 绩效考核过程中的客观问题 1 1 2 1 绩效考核的标准设计不科学 。 ( 1 ) 具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 评估标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，就无法得到客 观的评估结果，而只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效 进行评估，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊 性大而且操作偏差也大，员工的工作大都是由多种任务组成的。如果用单一标准 来衡量他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对 _ 3 员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方 面的任务。 ( 2 ) 没有重视工作分析对设计员工绩效标准的指导作用。没有科学的工作分 析容易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效评估标准，评估结果就不能 起到应有的作用。许多企业进行员工绩效评估时，较为普遍的做法是由人力资源 部拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在 其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往是工作量大、工作难度高的 岗位上的员工努力没有被承认。 1 1 2 2 绩效考核指标设计模糊、使用不正确 ( 1 ) 设计的指标模糊。考核指标不明确，过于笼统。常有思想品德、工作态 度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，缺少可具体精确量化的、可验证的指 标，容易使考核进入主观误区，产生不公。 ( 2 ) 未能正确使用指标。缺乏权变的观点，相同职位使用不同指标，不同职 位使用同样指标，在不同时期使用相同的指标，增加了考核操作时的难度，减少 了考核的准确程度【6 】。没有科学、合理、公正的评价系统，很难使员工们的工作 积极性得到维持和提高。 1 1 2 3 绩效评估方法的选择不当 各国学者和管理人员开发出了多种绩效评估方法和评估技术，如员工比较评 价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、行为锚定评价法等等。这些方 法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考 核，准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很 高的要求。但目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些 成熟的评价方法和评价技术。 1 1 2 4 绩效考核结果无反馈 绩效考核结果没有被考核者及时地反馈给被考核者，这就导致了员工对自己 所完成的工作没有一个客观的认识和评价，长期以往员工就会在原有的绩效水平 上停步不前，甚至下降，+ 不利于企业整体目标的实现，同时员工能力不能有效提 升，无法得到好的发展，员工的积极性也会受到挫折，从而对绩效评估漠不关心。 反馈的过程就是沟通的过程。良好的沟通可以减少组织的小道消息流传，并能融 洽沟通双方的人际关系，增加有益信息的影响，最大限度地降低有害信息的扩散。 如果在评估过程中没有正式沟通渠道，评估结果信息就会通过非正式渠道以小道 消息等形式漫延，在一定程度上会降低评估对组织的正面效果【7 1 。因此，在评估 中应注重将评估信息及时反馈给相关员工，使员工对评估结果有正确的认识，从 而找出绩效不足的原因，加以正确分析，以促进业绩的持续改进。 4 i： 一 ；i i 由 ，l 1 2 5 绩效评估结果没有被合理利用 企业在实施员工绩效评估过程中，经过信息的收集、分析、判断和评价等环 节，会产生各种中间评估资源和最终评估结果，这些信息本应该充分合理地运用 到企业人力资源配置、员工培训、员工激励、员工晋升、员工的职业发展、薪酬 管理以及人事研究等多项工作中去，以实现管理工作的科学化和制度化。但我国 目前很多企业对于员工绩效评估结果的利用都出现了误区【8 l 。其中的两种极端现 象尤为值得我们重视和警醒：一是将员工绩效评估结果直接归档并束之高阁，对 员工绩效评估的结果信息根本不用，白白浪费了大量宝贵的员工绩效信息资源； 二是管理人员滥用评估信息，依据评估结果对员工实施严厉惩罚，以绩效评估信 息威慑员工，而不是利用评估信息资源来引导、帮助和激励员工端正态度、提高 能力、改进员工绩效。 1 2 选题的目的和意义 1 2 1 员工绩效考核是企业人力资源管理的基础性工作 企业一切活动的载体是人，人的积极性、主动性及创造性直接影响到企业的 业绩，影响企业在市场竞争中的地位。加强员工绩效考核是提升员工价值的重要 方式，是人力资源管理的基础性工作之一，是人力资源管理工作中相关工作的重 要依据。企业是否具有良好的员工绩效考核体系将影响员工绩效考核的准确性、 公平性，影响员工的积极性，甚至会带来员工的流失。 1 2 2 我国目前许多企业有绩效考核设计的需求 我国在人力资源管理方面起步较晚，随着经济的进一步发展，社会主义市场 经济体制的不断完善及加入w o t ，企业面临的竞争日趋激烈，这使得企业认识 到人力资源管理的重要性。过去传统的“大锅饭、“平均主义 的思想和做法已 不适应当今竞争的局面，企业为了打破这种状况，引进员工绩效考核。但绩效考 核没有起到应有的作用，还是流于形式，并没有能够提升员工的积极性和创造性。 如何做好人力资源管理，许多企业都在探寻自己的途径，特别是如何加强员工的 绩效考核，使其发挥人力资源管理的作用。 1 2 3 提升企业的竞争力，实现企业可持续发展 市场的竞争就是人才的竞争，企业如何吸引人才、留住人才、发挥现有人才 的创造力是企业竞争力的源泉。随着我国改革开放的进一步深入，企业都在思考 - 5 同样的问题，就是如何提升企业竞争力，实现可持续发展。而这个问题的答案取 决于企业人力资源管理的状况【9 】。要提升人力资源管理水平，必须要做好员工的 绩效考核，它可以为人力资源管理提供相关的依据，有助于提高绩效水平和员工 的发展潜力。 1 2 4 中小企业不重视绩效考核，缺乏完整科学的考核体系 由于历史和现实原因，很多中小企业对人力资源管理都没有建立一套科学的 管理体系，在管理上主要依靠创业人的经验来进行管理，远未真正进入依靠科学 的管理思想、管理方法、管理程序来推动企业的运转的格局，经常表现出“为管 理而管理 。这种状况不利于中小企业的持续稳定和健康发展。 1 3 文献综述 1 3 1 理论基础 1 3 1 1 目标管理理论 “目标管理 的概念最早是由著名的管理大师德鲁克( p d r u c k e r ) 于19 5 4 年 在其名著管理实践中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而 是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为 目标，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。目标管理 的指导思想是以理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负 责。它的鲜明特点可以概括为：( 1 ) 重视人的因素。( 2 ) 建立目标锁链和目标体系【l 们。 ( 3 ) 重视结果。目标导向使人从纷乱的现实中理出头绪，做与目标最密切的事情， 从而减少注意力的分散，提高组织和员工的工作效率。绩效管理正是借鉴了这种 目标导向，让所有的资源都集中于组织的战略和各个层次的关键绩效指标，从而 成为组织战略实施的操作平台。 1 3 1 2 人本管理 “以人为本 实际上已经超出了心理学的范畴。这是一种哲学，是一种思想、 角度或观念。也是现代管理的基本理念。人性假设是人力资源管理的理念基础， 人力资源管理理论的构建和方法的设计都是以对人性的一定看法为基础的。纵观 人力资源管理的历史发展，可以发现，不同的管理模式和管理思想有赖于管理者 或管理思想家对人性的不同假设。 2 0 世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理强调的是， 通过制订标准的操作方法来训练工人，用经济手段来驱使人们工作。科学管理是 6 0|i，_： l 以_ 经济人一假设为前提的。 当历史进入3 0 年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和士 气，而员工的积极性和士气又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的 关系。因此，新型的领导要注重于提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意 见，使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡。从此，人际关系学派提出了“社 会人 的概念。 “自我实现的人 是马斯洛提出的假设。基于这个假设，管理者的主要任务 是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。 “复杂人 假设是薛恩等人在2 0 世纪7 0 年代初提出的，他们认为，长期研 究表明，无论是“经济人 、“社会人”，还是“自我实现的人 的假设，都有其 合理性的一面，但都不适用于一切人，一方面人存在很大的个体差异；另一方面， 同一个人在不同的年龄、事件、地点和环境下，也会有不同的表现【l l 】。因此“复 杂人”并不是单纯的某一种人。基于“复杂人 的假设，管理应该采取权变的管 理方式。 绩效管理是对人的管理，更是服务于人的管理。现代企业人性化管理注重人 的潜能的开发，强调“员工也是上帝 。而这一切正是绩效管理的最深层的理念， 所以现代企业人性化管理的研究是绩效管理的一个重要的理论依据，绩效管理的 研究发展更是为“以人为本提供了可以实现的途径。 1 3 1 3 激励理论 激励的研究一直是西方管理理论的重点研究领域，其中具有代表性的理论有 马斯洛的需要层次论、波特等人的激励模式理论、期望理论、亚当斯的公平论以 及斯金纳的强化理论等。 需要层次论是美国心里学家马斯洛在1 9 4 3 年在其l ：人的动机理论一文中 提出的，该理论认为行为的动机是未满足的需要，人的需要是有层次的，一般来 说，低一层次的需要得到满足后，高一层次的需要才显现。马斯洛将需要划分为 五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 波特( l w p o r t e r ) 和劳勒( e e l a w l e f ) 的激励模式认为：激励与绩效之间并 不是简单的因果关系【1 2 1 。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、 奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个 人满意度在努力中的反馈。 期望理论是美国心里学家弗鲁姆在1 9 6 4 年出版的 9 5 ( 3 ) 服务满意率10 0 ( 4 ) 合同履约率1 0 0 表3 1 供销部主任绩效考核工资表 t a b l e3 1s u p p l ya n dm a r k e t i n gd i r e c t o ro fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lf o r mo fw a g e s 2 6 应发工资= 日工工资+ 绩效工资 日工工资= 时工资水月工时 时工资= 月工资2 5 5 天8 月工资定义：指公司按员工工作职位、工作的熟练程度、工作速度而确定的 工资。 世纪电力公司对顾客满意度的调查表3 3 2 7 表3 3 顾客满意度调查表 t a b l e3 3c u s t o m e rs a t i s f a c t i o ns u r v e y 单位地址 电话传真联系人 订购产品的时间、产品、规格、数量等 对服务的满意程度： 交货期： 服务： 价格： 口满意口较满意口一般口不满意 口满意口较满意口一般口不满意 口满意口较满意口一般口不满意 请分别说明原因( 可另附纸) ： 其他意见、要求或建议，如与其他厂家同类产品的差距、市场信息、改进的建议等( 对于好 的建议一经采用，将对顾客给予奖励) ( 可另附纸) ： 请贵单位填好此调查表并于2 周内传回公司供销部。 2 8 砷 ； ! ：i 。2j， ，。， 。 。 - 。、 一 东北大学硕士学位论文第：幸世纪电力公司缋效考核的现状及存在的主要问题 满意度计算方式： a ) 产品的满意程度( 6 0 分) 项目分值 性能 2 0 功能 2 0 结构 1 0 ， 外观 l o 、 b ) 服务的满意程度( 4 0 分) 项目分值 交货期 1 5 服务1 5 价格 l o c ) 等级系数 等级满意较满意一般不满意 系数 10 80 60 d ) 计算公式： 满意度= ( 评估小项分配分值等级系数) 1 0 0 平均满意度= e 满意度调查表数 ( 4 1 ) 3 2 1 2 生产副总经理对技术部、质检部、生产部的考核 ( 1 ) 对技术部的考核 世纪电力公司以生产高压电器为主，其设计师共有五名，但是有四名都是学 机械设计，而不是从事高压开关设计出身，图纸差错率较高。因此主要考核指标 仅有技术文件差错率这一项，技术文件差错率设定目标为小于1 。即技术文件 差错率1 。绩效考核周期设定为每月一次。考核人为生产副经理。 表3 4 技术部质量目标统计表 t a b l e3 4t e c h n i c a lq u a l i t yo ft h et a r g e tt a b l e s 技术文件发放数量更改文件数量 更改原因其中设计差错 2 0 02 技术文件差错率= 设计差错技术文件发放数量= 1 2 0 0 = 0 5 2 9 表3 5 技术部主任的绩效工资表 t a b l e3 5t e c h n i c a ld i r e c t o ro f t h ep e r f o r m a n c et a b l eo f w a g e s 其中绩效工资= 5 0 0 * ( 技术文件差错率1 0 社1 ) ( 2 ) 对质检部的考核 主要考核指标只有错漏检率这一项。规定错漏检率1 。绩效考核周期设定 为每月一次。考核人为生产副经理。质检部质量目标统计如下表。 表3 6 质检部质量目标统计表 t a b l e3 6q cq u a l i t yo b j e c t i v e st a b l e s 不合格品数其中错漏检数加工产品总数量 5l 2 0 0 错漏检率= 错漏检数加工产品数量= 1 2 0 0 = 0 5 其中绩效工资= 5 0 0 ( 错漏检率1 0 社1 ) ( 3 ) 对生产部的考核 主要考核指标只有计划完成率这一项，计划完成率 9 5 。绩效考核周期设 定为每月一次。考核人为生产副经理。质检部质量目标统计表见下表。 表3 8 生产部质量目标统计表 t a b l e3 8p r o d u c t i o nq u a l i t yo b j e c t i v e st a b l e s 计划完成数实际下达计划数 1 92 0 计划完成率= 计划完成数实际下达计划总数= 1 9 2 0 0 = 9 5 3 0 表3 9 生产部主任的绩效工资表 t a b l e3 9p r o d u c t i o nd i r e c t o ro f t h es a l a r yl l l 凹t l co f a c h i e v e m e n t 其中绩效工资- - 5 0 0 * ( 计划完成率9 5 1 ：1 ) 3 2 1 3 财务副总经理对综合部、财务部的考核 由于公司的经营目标是扩大市场占有率，提高产品的质量，因此，在制定考 核制度与办法时，公司仅仅针对生产、销售有关人员进行了相关的考核，对公司 内部其它岗位的考核则开展不够，基本上没有对财务部门和综合部的业务情况和 工作状况进行考核。 3 2 3 各部门主任对员工的绩效考核 3 2 3 1 各部门主任对员工的考核 ( 1 ) 生产部主任对员工的考核，主要针对员工的工作业绩，公司设有定额小 组，小组成员有生产部主任，质检部主任，各车间的技术骨干代表，综合部职员， 共1 0 人组成，定期对产品定额进行讨论研究，制定公