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个贷中心的一次改革 摘要 本文以个贷中心一次改革的变革过程为研究对象，从管理学的视角分析其中存在的 问题及成因，并制定改革改进方案和实施措施。 本文共分两部分，第一部分以案例的形式全面介绍了个贷中心的概况、目前的运营 情况、改革的起因、所采取的措施及改革的效果。个贷中心的内部管理改革虽然为个贷 中心未来发展奠定了一定的基础，但是改革后一些现象的的出现，预示着改革实际取得 的效果与改革预期存在较大偏差。 在第二部分，首先对个贷中心内部管理制度改革的必要性进行分析，其次对个贷中 心改革方案中合理之处与不足之处进行分析，从而指出改革中出现问题的根源在于人本 意识的缺失，对员工的需求和员工的心理缺乏必要的了解，导致制度的制定与客观规律 产生偏差，不能达到改革预计的效果。通过引入人本管理，来突破制度管理所带来的局 限，并设计相应解决方案。在实施方案中笔者从个贷中心员工需求层次入手，结合人本 管理对改革进行了改进和完善，并指出了人本管理如何升华至情感管理的途径，进而最 终达到提高管理效率的目标。 作为中国建设银行股份有限公司一部分的个贷中心，其在适应市场、提高组织内部 管理水平的改革过程中存在的管理问题既有其个性，更具有国有四大银行股改以后所存 在的共性问题。因此，本文对个贷中心案例的研究，应该对国有股份制银行正在进行的 变革有一定的启示意义。 关键词：国有股份制银行；个贷中心；人本管理 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t t h ep a p e r s t a r g e ti s o nt h ep r o c e s so fp e r s o n a ll o a nc e n t e rr e f o r m a t i o n t h ep a p e r a n a l y z e st h ep r o b l e ma n dt h ec o n t r i b u t i n gf a c t o r sf r o mt h em a n a g i n gp o i n to fv i e w ，t h e n p u t sf o r w a r dr e s o l u t i o n st os o l v et h e s ep r o b l e m s ，p r o g r a m so fe x e c u t i n ga n dm e a s u r e so f e n s u r i n g t h et h e s i sc o n s i s t so ft w op a r t s ：t h ef i r s tp a r tm a k e sac o m p r e h e n s i v ei n t r o d u c t i o no f p e r s o n a ll o a nc e n t e r ，i n c l u d i n gt h eg e n e r a ls i t u a t i o no f t h ep e r s o n a ll o a nc e n t e r ，m a n a g i n g c o n d i t i o n ，r e a s o n s ，m e a s u r e sa n de f f e c ti nt h ep r o c e s so fr e f o r m t h o u g h ，t h ei n t e r i o r m a n a g e m e n tr e f o r mo fp e r s o n a ll o a nc e n t e rs e t su pag o o df o u n d a t i o no f f u t u r ed e v e l o p m e n t ， a p p e a r a n c e so fs o m ep h e n o m e n o nc o m i n gi n d i c a t et h a tt h e r ei s ad e v i a t i o nf r o mr e f o r m e x p e c t a n c yt or e f o r me f f e c t t h es e c o n dp a r ta n a l y z e st h en e c e s s a r yo fp e r s o n a ll o a nc e n t e rr e f o r mf i r s t l y t h e ni t a n a l y z e st h er a t i o n a lp a r ta n dt h ei n s u f f i c i e n tp a r td u r i n gt h er e f o r mp r o c e s s t h e r e b y ， i t p o i n t so u tt h ep r o b l e mc o u r s ei sl a c ko fp e o p l ef o c u s e da w k r e n e s s i ti sl a c ko fu n d e r s t a n d i n g t h es t a f f sr e q u i r e m e n t sa n ds t a f f sm e n t a l i t y ，丽mt h er e s u l tt h a ts y s t e mf o r m u l a t i o nd e v i a t e f r o mo b j e c t i v er e g u l a r i t ya n dt h ee x p e c t a n te f f e c to fr e f o r mi su n r e a c h a b l e t h ep a p e ra d j u s t s l i m i tf r o mt h es y s t e mm a n a g e m e n ta n dd e s i g n st h es o l u t i o nt h r o u g hi n t r o d u c i n gt h ep e o p l e f o c u s e dm a n a g e m e n t i nt h ee x e c u t i n gp r o g r a m ，t h ew r i t e rs t a r t sf r o ms t a f fn e e dl e v e l ， i m p r o v e st h em a n a g e m e n ts y s t e mo fr e f o r mw i t l lt h ep e o p l ef o c u s e dm a n a g e m e n ta n dp u t f o r w a r dt h ew a yh o wt op r o m o t et h ep e o p l ef o c u s e dt oe m o t i o nm a n a g e m e n t f i n a l l y ，i ti s r e a c h a b l et oi m p r o v et h em a n a g e m e n te f f i c i e n c y a sap a r to fn a t i o n a lc o m m e r c i a lb a n k ，t h ep e r s o n a ll o a nc e n t e rh a si t so w ni n d i v i d u a l c h a r a c t e r sa n dg e n e r a lc h a r a c t e r so f j o i n t - s t o c kr e f o r m e df o u rl a r g en a t i o n a lb a n ki nt e r m so f h a v i n gm a n a g e m e n tp r o b l e m si nt h ep r o c e s so fa d a p t i n gt om a r k e ta n di m p r o v i n gi n t e r i o r m a n a g e m e n tl e v e l c o n s e q u e n t l y ， i nt h i st h e s i s ，t h er e s e a r c ho fp e r s o n a ll o a nc e n t e re a s e w i l le n l i g h t e nt h en a t i o n a lj o i n t - s t o c kb a n kr e f o r mi np r o g r e s s k e y w o r d s ：n a t i o n a lj o i n t - s t o c kb a n k ；p e r s o n a ll o a nc e n t e r ；p e o p l ef o c u s e dm a n a g e m e n t 第1 部案例简价 第1 部分案例简介 1 1 个贷中心的改革背景 1 1 1 国内各商业银行通过变革构建核心竞争力 自从国有银行纷纷上市以来，打造核心竞争力便成为各大商业银行探索的主题【1 1 ， 由于国有四大商业银行历史背景复杂，机构庞大，传统观念顽固，这条构建核心竞争力 的道路，可谓异常艰难。 目前，国内商业银行的格局仍然是四大国有银行占据市场的主导地位，其它中小商 业银行利用自身优势，蚕食细分市场，寻求发展的局面。尤其是近两年，一些中小商业 银行利用政策、管理、效率等优势，迅速形成了自身的核心竞争力，在某些细分市场中 占据优势，逐渐将四大国有银行在这些市场的利润空间压缩殆尽。主要商业银行的核心 竞争力培育方向【2 】具体如下( 见表1 1 ) 。 表1 1 国内主要商业银行核心竞争力培育方向 银行工商建设中国交通招商浦发兴业哈尔滨 名称银行银行银行银行银行银行银行银行 核心电子综合业外汇特色零售公司科技小额 竞争力银行务实力业务服务银行业务创新信贷 1 1 2 国内个人住房按揭贷款的产生和发展 个人住房按揭贷款( 简称：个贷) 起源于1 9 世纪的英国，到2 0 世纪初，已经成为 西方国家的主要的住房金融工具【3 1 。通过其二百多年的发展，现在其个人住房按揭贷款 的一级市场已经非常成熟，并成为金融领域的一个非常重要的组成部分。 在我国，建设银行对个人住房贷款业务的介入比较早，1 9 9 7 年以前，发放的是住宅 储蓄贷款( 住宅储蓄贷款作为个人住房贷款业务的前身，建行那时已经通过摸索，形成 了“住宅储蓄贷款办法 ，人民银行的个人住房贷款办法的形成，借鉴了建设银行 当时的“住宅储蓄贷款办法 ，建行积极与央行沟通，取得人民银行的支持、帮助和指 导，也使得自己的住房贷款业务起步和发展较快) 。建行在1 9 9 7 年下半年起开办个人住 房贷款业务，1 9 9 9 年在国内全面展开个人住房按揭贷款业务。 随着我国改革开放的逐渐深化，我国公民的物质生活得到了极大的改善，尤其是城 镇居民，对住房的刚性需求，在银行信贷的大力支持下，得到了空前的满足，从而导致 近些年个人住房按揭贷款余额激增。据不完全资料统计，截止到2 0 1 0 年末，国内个贷 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 存量总额已超过1 2 0 0 0 亿元，是1 9 9 7 年的2 0 倍【4 】。而房价的不断攀升，更将这一数字 呈加速扩大的趋势。 对于商业银行来说，个人住房贷款满足的是百姓的基本物质需求，一般来讲，借款 人还款意愿强烈，还款态度端正，不良率极低，是商业银行资产业务中比较优良的产品， 因此，随着国有银行商业化的逐渐深入，个贷市场这块高地，自然也就成为了各家商业 银行的必争之地。 1 1 3 个贷中心概况 个贷中心全称为黑龙江省建行哈尔滨个人贷款中心，是黑龙江省建行的一个处级部 门，其业务条线与个金部、公司部相平行，人员调配及薪酬发放都由省行统一管理。每 年年初，由省行房金部将总行个贷投放规模进行细分，并分配到个贷中心，由个贷中心 负责带领各支行完成哈尔滨地区的个贷任务指标。省行计财部根据年终个贷投放相关指 标的完成情况，核算个贷中心绩效工资部分，并根据具体投放数据，划拨人力费用及非 人力费用。 个贷中心的职能组成主要分为两大部分，一个是个贷业务的管理，一个是个贷产品 的经办。 个贷业务的管理是指，作为省行的一个职能部门，个贷中心要负责制定哈尔滨地区 ( 包括城区和郊县) 个贷业务短期发展战略、出台与个贷业务相关的部分政策、对个贷 任务指针进行分解( 给支行制定相应的计划任务指针) 及对各支行政策和任务落实情况 的督导。 个贷产品经办是指，在全中心经办模式下( 简称：全中模式，后续还有支中模式和 仅审批集中模式，后文将有具体介绍) 个贷业务的受理、调查、审批、审核、放行以及 贷后管理等环节的工作均由中心完成。在这种模式下，支行只需要负责个贷业务的市场 营销工作。 个贷中心业务范围主要包括三类：个人住房贷款、个人消费贷款和个人助业贷款， 其中个人住房贷款又分为一手房和二手房贷款。在这三大类贷款中，个人住房贷款业务 为主营业务，其业务权重占比在9 5 以上，而个人住房贷款中的一手房贷款权重占比又 在9 0 以上。 1 1 4 个贷中心的历史沿革及员工结构特点 个贷中心前身为市建行开发支行，2 0 0 0 年合并到黑龙江省建行住房支行房贷部，职能 为发放个人住房贷款，科级部门。由于个贷业务的迅速发展，房贷部已经无法满足市场需 2 第1 部案例简价 求，根据市场的发展规律，黑龙江省建行于2 0 0 2 年将住房支行的房贷部分离出来，成立了 专业化的个贷机构个贷中一f i , ，处级部门。由于资源有限，当时个贷中心的办公地点和 结算机构仍然借助于住房支行，人员也是由住房支行原个贷部门的人员和老开发行的人员 组成，利润及薪酬单独核算，且由个贷中心自行分配。2 0 0 5 年，个贷中心被收编为省行下 属机构，人员由省行统一组织调配和管理，从行政上彻底脱离住房支行，员工薪酬由省行 统一核算，但地址仍在住房支行，并且利润也划给了住房支行。2 0 0 7 年6 月，个贷中心与 消贷中心合并，组成新个贷中心，业务范围得到扩充，并且引入新的管理概念，逐步深化 管理职能，对所在地区的个贷业务实行集中管理。2 0 0 8 年1 2 月，个贷中心迁至新址，结 束与住房支行的寄居关系，但是仍然借助住房支行的结算系统。至此，个贷中心开始正式 作为省行的个行政部门，独立运营。薪酬仍然有省行统一核发。 由于个贷中心的历史沿革比较发杂，其员工结构也就必然存在一定的复杂性。具体 表现在以下几方面： 首先，在构成来源上比较复杂见下表( 见表1 2 ) ： 表1 2 员工来源结构 员工来源老开发行住房支行帛冈文1 丁其它支行新大学生短期劳务 人数1 8 人2 0 人2 0 人2 6 人5 人9 人 占比( ) 1 8 32 0 42 0 42 6 55 19 2 其次，员工年龄偏大，其年龄结构见下表( 见表1 3 ) ： 表1 3 员工年龄结构 年龄段( 岁) 2 0 3 0 3 0 4 04 0 5 0 5 0 以上 人数 1 42 83 91 7 占比( ) 1 4 32 8 63 9 81 7 3 第三，员工文化程度普遍较低，其学历结构见下表： 表1 4 员工学历结构 学历程度硕士及以全日制本进修本科全日制专进修专科高中及以 上科科下 人数 21 03 16 3 4 1 5 占比( ) 21 0 13 1 56 13 4 51 5 2 学历结构分析起来比较复杂，由于学历学制和性质的不同，对人员素质的培养差别 很大，所以需要细分。实际情况是，非全日制的学制，大多是满足社会人员对学历的需 求而设，而非以培养专业性人才为目的，这样的学历大多是宽进宽出，学习过程基本流 于形式，其毕业后并不能达到真正所学专业的相应水平。因此全日制和非全日制所培养 出的专业人员在实际工作中所表现出来的能力水平普遍存在较大差距。 3 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 第四，女同志多男同志少，其比例大约是2 ：1 。 1 1 5 个贷中心组织架构( 见图1 1 ) 图1 12 0 1 0 年黑龙江省建行个贷中心组织结构图 个贷中心及分中心现共有员工9 8 人，下设受理调查、审批、放行、贷后管理、综 合、风险、营销一团队、营销二团队、动力分中心、南岗分中心1 0 个部门，个贷中心 采用的是传统的层级制管理构架，一级管理一级，中心主任直接领导两个副主任和一个 高级客户经理，副主任和高级客户经理在分管各部门。原则上不允许跨级沟通。 1 1 6 哈尔滨地区同业比较 中国建设银行是原国有四大银行之一，也是最早开办个人按揭贷款业务( 简称个贷 业务) 的银行之一。该行的个贷业务从无到有，从有到精，已经历了尽2 0 年的历程， 发展至今日，丰富的实践经验和较为专业化的运营条线，使得该行的个贷业务在同业竞 争中占有绝对的优势，市场份额也一度处于领先地位。然而，近些年其它商业银行个贷 业务开始走向成熟，加之个贷业务本身低风险高收益的产品优势，使得个贷业务的战略 地位不断提升，在房地产形势不断走高的宏观背景下，各家银行在个贷市场的拼抢上也 4 第1 部案例简价 是越演越烈，从而导致2 0 1 0 年建行个贷业务的市场份额开始下滑( 见表1 5 ) 。创新的 滞后，人才的流失，管理效率的低下，审批环节的繁琐，市场嗅觉的迟钝，政策的不稳 定因素，使得建行个贷业务的发展面临极为严峻的考验。相反，一些中小银行利用灵活 的机制和先进的营销手段，在短短的几年时间内，占有了大量的市场份额，给建行个贷 业务的可持续性发展制造了巨大的阻力。 表1 5 哈尔滨地区金融同业十二行个贷余额比较表 报告期：2 0 1 0 年1 2 月3 1 日单位：亿元 序 行名本年贷款余额本年余额市场占比与年初余 本年余 额占比比 号 金融机构 3 9 9 7 11 0 0 额新增 较 1 建设银行 8 7 6 92 1 9 4 - 4 7 8 1 5 8 9 2 浦发银行 6 5 8 21 6 4 7 o 2 6 2 0 8 7 3 工商银行 5 4 6 71 3 6 8 2 5 1 2 4 6 7 4 中国银行 4 5 2 41 1 3 2 2 1 0 2 0 4 8 5 招商银行 3 8 7 29 6 9 0 4 1 1 3 8 0 6 交通银行 3 5 “8 8 7 2 0 7 6 0 5 7 兴业银行 2 5 0 96 2 8 o 6 8 1 0 0 4 8 哈尔滨银行 2 1 8 25 4 6 1 1 1 4 1 6 9 农业银行 1 0 9 62 7 4 0 7 2 5 5 2 1 0 邮储银行 7 0 31 7 6 1 7 6 7 0 3 1 1 光大银行 6 1 51 5 4 - o 1 9 1 5 0 1 2 中信银行 1 0 8o 2 7 0 2 4 o 9 9 备注：1 本表资料来源于人民银行。 2 本表口径为个人住房贷款( 包括个人商业用房贷款) 。 1 2 个贷中心改革起因 由于原个贷中心主任( 一把手) 调任其它职务，原个贷中心副主任升为个贷中心主 任一职。其上任后对个贷中心的内部管理现状进行了分析，指出了问题所在，并提出了 改革目标及措施。 1 2 1 个贷中心的内忧外患 中国建设银行虽然在2 0 0 3 年进行了股份制改造并且在香港上市，但是计划经济时 代的管理模式仍然根深蒂固，尤其是黑龙江在全国范围来看又属于经济欠发达地区，政 策执行及变革的步伐相对于经济发达地区较为落后，人员的思想状态也相对保守。 地处黑龙江哈尔滨的个贷中心在股份制改造过程中，很多管理理念和运营模式没有 得到根本的落实，表面上看部门的称谓变成了部门经理制，而实质的的组织管理结构并 未发生本质性变化，仍然用原来等级制度进行衡量。虽然股份制已经建立7 年之久，但 5 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 是员工的薪酬分配制度基本和股改前没有本质的区别，只要是同级别的员工薪金基本一 样，不同级别员工的薪金相差也不是很多。员工无论干多干少，干好干坏，只要靠年头， 就可得到晋升，即大锅饭思想仍然存在。加之个贷中心虽然属于经营部门，但是完全按 照省行机关的管理方式进行管理，因此员工混日子的思想比较普遍，比较松散，工作缺 乏积极性和创造力。 由于股改以后，建行作为完完全全的商业银行，其企业追求的目标发生了根本性的 转变，所有的工作重心都向创造利润最大化倾斜，管理模式和经营思路也在不断的向西 方成功股份制银行靠近。在这个过程中，企业文化的培育悄然被管理者所淡忘，企业的 价值取向和员工的个人价值观逐渐开始脱节，员工的自我价值难以得到充分的体现，从 而导致企业的凝聚力开始不断减弱，加之外资银行和中小股份制商业银行的涌入，最终 造成优秀人才的流失。个贷中心也难逃这样的命运，优秀人才由于在这种环境下看不到 希望，自我实现的需求无法得到满足，逐渐跳槽至中小银行，进而导致一些中小银行在 个贷业务领域迅速崛起，成为个贷中心强有力的竞争对手。 1 2 2 个贷中心的新主任 2 0 0 7 年6 月1 5 日，4 8 岁的齐春江调入个贷中心工作，担任中心副主任一职。在这 之前的职业生涯中，齐主任从基层员工到支行的副行长，从县城到省城，2 0 年的风雨 历练，造就了他坚毅、果断、雷厉风行的工作作风。要说工作热情也丝毫不逊色于刚参 加工作的年轻人，甚至有过之而无不及。2 0 0 5 年齐春江走出县级行，调任哈尔滨一支行 担任副行长，提升至副处级。次年年底，根据组织需要，被调任至哈尔滨市消费贷款中 心主持工作，职级仍然是副处级。2 0 0 6 年年底，凭着自身的执着和干劲，他带领的消费 贷款中心超额完成全年任务，资产规模迅猛扩张，为次年个贷中心和消贷中心的合并， 提供了前提，打下了基础。2 0 0 7 年6 月，在省行开展专业化条线建设的方针指引下，两 个中心顺利合并，合并后统称为个贷中心，齐春江任个贷中心副主任。2 0 0 9 年年初，齐 春江被省行临时调任至小额农贷部，牵头开展小额农贷工作，并取得优异成绩，得到省 行领导的一致认可。5 月，借调工作结束，齐春江回到个贷中心原岗位。同年7 月，由 于个贷中心主任职位变动，齐春江由副主任提升为个贷中心主任( 简称：齐总) ，职级 正处级，开始全面主持个贷中心工作。 1 2 3 齐总看到的问题 齐总上任时，个贷中心正处在市场占有率开始逐渐下滑的转变阶段，同业间激烈的 6 第1 部案例简价 市场竞争，给个贷中心的持续发展带来了空前的压力。尤其是一些中小银行利用自身政 策及管理运营等优势，有针对性的蚕食个贷市场份额，在局部区域内，已经形成了独具 一格的竞争优势。而个贷中心由于内部管理的墨守成规，市场营销上危机意识的缺乏， 在日趋激烈的市场竞争中，逐渐落在下风，行业龙头的优势岌岌可危。 个贷中心所面临的内忧外患，迫使刚刚上任的齐总不得不对个贷中心的发展历程以 及内部的组织管理进行深入反思。齐总曾多次在会议上强调，要想在同业竞争中获得优 势，必须构建完善的内部管理制度，并且根据自己的调查结论指出贷中心目前存在的主 要内部管理问题，具体如下： 1 、分配制度落后，员工薪酬差距小，不能实现按劳分配的目的。员工缺乏责任感。 2 、员工考核与激励制度落后，员工工作积极性及能动性不高，缺乏创造力。年轻 员工上升空间狭窄。 3 、个贷中心传统业务流程管理落后，难以适应市场变化，满足市场需求。 1 2 4 改革目标的确定 通过一段时间的了解和调查，齐总根据自身对中心内部管理现状的主观判断，同时 结合省行的具体要求，制定了如下的改革目标来完善个贷中心的内部管理机制： 1 、在短期内( 1 年之内) 树立员工的岗位责任意识和岗位危机意识，激发员工的创 造性；打破员工“大锅饭 惯性思维，调动员工积极性；进一步提高员工的工作质量和 工作效率；实现个贷业务流水作业。 2 、在较长时期内( 3 5 年内) 将个贷中心建设成为总行级个贷条线新标杆。 1 3 改革的措施 齐总为了实现既定的改革目标，推行了“四个办法 和“三位一体”流程改造方 案，具体如下。 1 、推出个人贷款中心岗位竞聘方案，旨在进一步贯彻落实人事激励约束机制改 革，健全内部竞争机制，规范员工上岗管理工作，增强员工的岗位责任意识和危机意识， 激发员工的工作主动性和创造性，充分挖掘全体员工的潜力，提高工作效率，促进工作 成果最大化。其指导思想是引入竞争机制给员工搭建自我选择工作岗位的平台，建立健 全现代用人机制，完善岗位聘任制度，做到人尽其才、才尽其用，促进优秀人才脱颖而 出。 在本方案中，具有创新之处的部分也是本方案的精髓部分既是“因岗择人，体现工 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 作需求原则 ，即在公平、公正、公开原则的基础上，员工通过竞争的方式获得工作岗 位，并按管理层次由有权聘任人进行聘任( 聘用) 的管理方式。 2 、推出黑龙江省建行哈尔滨个人贷款中心员工绩效工资考核分配实施细则，旨 在建立激励有力、约束有效的员工绩效工资分配机制，充分发挥绩效工资的激励功能， 调动本部门员工的工作积极性和创造性。 本办法想达到的主要目的就是基于按劳分配和按生产要素分配相结合的原则；效率 优先、兼顾公平的原则；对外竞争性和对内公正性相结合的原则；部门绩效挂钩与个人 绩效挂钩相结合的原则，对工资进行差别化的分配。新的办法规定，在中心绩效工资总 量不变的情况下，根据部门及员工目标责任状完成情况，通过两次分配，考核兑现到员 工。即中心根据部门目标责任状的完成情况把绩效工资分配到部门，部门再根据每位员 工目标责任状的具体完成情况把绩效工资分配到员工。 3 、推出黑龙江省分行哈尔滨个人贷款中心目标管理办法。旨在全面提高个人贷 款中心管理水平，最大限度地调动全体员工的积极性和创造性，提高工作质量和工作效 率，确保各项工作任务和工作目标的实施和完成， 本办法所称目标管理，是基于全面客观、民主公开、公平公正、注重实绩和突出重点 等原则的基础上，按照省行业务发展战略纲要和总体工作部署，根据省行和业务主管部门 下达的综合经营计划，结合哈尔滨地区个贷业务发展规划，以年度为单位明确个人贷款中 心年度工作总目标，并在各层级、各部门之间进行层层分解，直至落实到每位员工，明确 工作责任。考核依据为部门及员工签订的“目标责任状”。责任状采用百分制，分别挂钩具 体细分目标，最后通过定期考核细分目标完成情况，进行员工的绩效工资分配。 4 、出台黑龙江省分行哈尔滨个人贷款中心员工考评管理办法。旨在正向引导广 大员工关注业绩，关注自身素质提高，增强执行规章制度的自觉性，提高产品质量和服 务质量，提高员工自我约束力。 这一办法基于全面客观、民主公开、公平公正、注重实绩和突出重点等原则，按照省 行关于员工年度考核工作相关要求，全面、客观、公正地评价员工的工作业绩和履职表现， 为员工的日常管理、薪酬分配、职务等级升降、奖惩、培训等工作提供重要依据。 员工考评的主要内容包含：工作目标完成情况( 季度) 、业务知识考试成绩( 半年) 、 工作质量、服务质量及日常管理( 考勤、着装) 、民主测评( 每年) 和合理化建议( 加 分项) 等几大方面。 5 、“三位一体”改造方案： “三位一体是指个贷中心模式为身体，新流程和新系统为两翼，缺一不可，三 8 第1 部案例简价 位体，相辅相成，密不可分。其中： 新模式一个贷中心模式，且具备高度标准性。其意义旨在实现前中后台分离，集中 审批，防范风险；标准操作，流程优化，效率提高；资源整合，节约人力；中心与支行 组成团队，形成合力。 新流程一s o p ( s t a n d a r do p e r a t i o np r o c e s s ) 标准化操作流程( 个贷受理工厂化 流水线作业) 。该流程力争做到客户体验人性化、岗位设置专业化、员工行为标准化、 管理线条清晰化、风险控制流程化、业务处理电子化。 新系统一- a + p 系统。即引进美国银行、汇丰银行、花旗银行等广泛采用的a l sc a ) 系统，同时与总行2 0 0 3 年推广的p 系统部分功能整合而成，故称为a _ 卜p 系统。该系统 与以往的系统有所不同，其重要功能之一是，由中心一点可以向任一支行发放个贷。此 功能恰恰对我们正在推进的前台营销发散，中后台高度集中提供i t 系统的有力支持。 这里需要说明一下的是，“三位一体”这一改造过程时间跨度比较长，其中新模式 和新系统分别于2 0 0 7 年3 月和2 0 0 7 年5 月改造完成，这也属于全国建行个贷业务的大 势所趋。s o p 流程是广州分行试运行的流程，并非全国统一上线的流程。当时时任中心 副主任的齐总亲自带领队伍前往广州考察，欲引进该系统，但是中心上下出现了一些分 歧，后经过中心领导班子反复论证，最终决定将这套系统引进个贷中心，以期提高内部 业务流程管理，达到贷款流水作业的目的。齐总升为主任以后，更是亲自抓新流程的上 线工作，直到2 0 0 9 年三季度末，这一改造才基本完成。因此，本文着重讨论s o p 流程 改造过程中出现的问题及解决方案。 1 4 改革推行后的效果 经过2 0 0 9 年的筹划和铺垫，2 0 1 0 年1 月，个贷中心开始正式实行新的改革政策， 在新制度和新流程开始运行以后，可谓喜忧参半，具体归纳如下。 1 4 1 改革推行后的积极因素 1 、个贷中心的内部管理逐渐向规范性、有序性和程序性转化。每一项具体工作都 有相应的工作程序和制度加以约束。为个贷中心高效运转创造了前提和基础。 2 、基本实现了组织管理的计划( 确定目标) 、组织( 做什么、怎么做，由谁做) 、 领导( 指导和激励所有参与者以及解决冲突) 、控制( 对活动进行监控以确保其按计划 完成) 过程。 3 、促进组织中组织理性的提升，通过对个贷中心员工的行为规范，相应的减弱了 9 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 个体的偏好与随意，基本形成了组织的群体理性与合力，正逐步向组织的理性进化。 1 4 2 改革推行后的一些现象 1 、在2 0 1 0 年1 月份的中心全员岗位竟聘过程中，所有的员工都选择了自己原有的 岗位进行竟聘，并没有出现因岗择人的局面，最终结果是各岗位人员没有发生变化，也 没有达到人尽其才，才尽其用的目的。竟聘现场气氛消沉，竞聘过程完全流于形式。 2 、2 0 1 0 年1 月，根据新的绩效考核办法，在当月的工资发放之后，一些员工提出异 议并出现不满情绪，甚至有整个部门找中心领导要说法，更有针对这一改革的三封匿名举 报信，直接反应到省行工会。导致省行对中心的这次改革高度重视，人力资源部副总于当 月亲自带领专员来中心进行调查处理。最后，齐总被迫召开全员大会，对匿名举报事件进 行批评指正，并根据省行工会的建议，对绩效考核办法进行调整，缩小薪酬差距。 3 、在2 0 1 0 年年初，各部门目标责任状的内容的制定以及分值匹配可谓五花八门。 当这些目标责任状公布以后，各部门间反响很大，互相指责目标建立过于简单，甚至连 最基本的工作都作为目标来完成，不但缺乏科学性也没有衡量标准。最后，齐总不得不 重新组织各部门开会，对目标责任状的制定进行进一步的论证，以便各部门间能达成共 识，开展目标考评工作。 4 、新流程问题接踵而至。首先，前台受理人员反映工作量有所增加，忙不过来。 其次，业务流程各环节之间存在推诿现象，导致个别环节出现业务积压，经中心领导班 子研究之后，不得不进行临时的人员和设备的调配，以保证流程的运转。第三，客户与 银行间的沟通出现障碍，客户不知道自己的贷款在哪个环节，应该找哪位客户经理进行 沟通。第四，2 0 1 0 年5 月份以后，楼市进入旺季，中心出现近2 0 0 0 笔贷款积压不能及 时发放，从而影响的建行在行业内的信誉，流失了大量的客户。 为缓解新流程所带来的压力，中心决策层决定增加人手，招兵买马，成立了两个分 中心，对贷款加工进行分流。 5 、在新绩效考核办法等一系列改革措施出台以后，个贷中心的内部氛围开始变得 紧张、敏感，出现了很多不和谐的声音。部门间利益争夺激烈、部门内部利益分配出现 不公，进而导致个贷中心内部信任逐渐丧失，个贷中心的组织凝聚力开始下降，员工的 工作热情有所滑落。 6 、每月绩效分配之前都需要大量的人力和时间对其进行计算，并且在遇到问题以 后，分配原则便需要进一步细化，这样的往复使得绩效考核与分配办法几乎进入了恶性 循环，中心领导及各部门经理对绩效的考核争的面红耳赤，迟迟不能进行分配。 1 0 第1 部案例简价 7 、中心有人反映分中心工作清闲，有离岗现象。当中心领导批评指正后，分中心 开始向中心抢业务，以度过楼市淡季。 1 5 市场份额出现危机 2 0 1 0 年2 月，个贷中，t l , 在历史上第一次丢掉了个贷投放的金交椅( 见表1 6 ) 。 表1 6 哈尔滨地区金融同业贷款投放比较表( 十一行) 报告期：2 0 1 0 年2 月2 8 日 单位：亿元 行名累计投放 累计投放市场其中：一手房累一手房累计投 二手房累二手房累计投 序号 占比计投放放占比计投放放占比 金融机构3 6 7 81 0 0 2 9 7 31 0 0 7 0 61 0 0 l 招商银行 6 1 l1 6 6 0 5 4 61 8 3 8 0 6 49 1 1 2中国银行5 9 21 6 1 1 5 5 81 8 7 8 0 3 44 8 3 3浦发银行4 6 41 2 6 0 1 5 55 2 1 3 0 94 3 7 7 4 建设银行4 2 41 1 5 4 3 8 31 2 9 0 o 4 15 7 9 5工商银行3 8 31 0 4 1 3 5 81 2 0 5 o 2 53 4 7 6 兴业银行 3 3 79 1 觎2 9 39 8 4 0 4 46 2 9 7 交通银行 2 6 27 1 1 2 4 68 2 8 o 1 62 2 l 8哈尔滨银行3 1 48 5 4 1 8 86 3 3 1 2 61 7 8 4 9农业银行1 9 75 3 4 1 7 75 9 6 0 1 92 7 5 1 0光大银行 o 8 62 3 3 o 6 52 2 0 o 2 02 8 9 1 1 中信银行 0 1 0o 2 6 o 0 20 0 7 o 0 71 0 5 备注：1 本表资料来源为人民银行； 2 本表口径为个人住房贷款( 不包括个人商业用房贷款) 这个消息的到来对个贷中心而言，无疑是雪上加霜。一时间，种种内部矛盾和外部 质疑使个贷中心的改革举步维艰，问题究竟出在哪里 哈尔滨工程大学工而管理硕士学位论文 第2 部分案例分析 上面的案例说明个贷中心的内部管理改革虽然为个贷中心未来发展奠定了一定的 基础，但是改革后一些现象的的出现，预示着改革实际取得的效果与改革预期存在很大 偏差。改革看似陷入僵局 在下面的案例分析部分，首先对个贷中心内部管理制度改革的必要性进行分析，其 次对个贷中心改革方案中合理之处与不足之处进行分析，从而指出改革中出现问题，然 后设计相应解决方案，最后落实具体实施步骤和保障措施。 2 1 个贷中心内部管理制度改革的必要性分析 2 1 1 改革的外在因素 l 、国内个贷市场现状 2 0 0 8 年，在世界经济危机的背景下，我国出台了一系列的经济调控政策以刺激经济 增长，但意想不到的是，我国经济的复苏速度远超世人所预料，以房地产为领军行业， 拉动内需市场的迅速崛起，导至个贷投放量激增。根据人民银行的统计资料，哈尔滨地 区2 0 1 0 年个贷投放比2 0 0 8 年增加9 0 亿元。据国务院发展研究中心一份研究报告预测， 未来2 0 年中国经济将稳步上升，其中在2 0 0 1 年至2 0 1 0 年间，中国经济的潜在增长速 度可以达到7 0 一7 9 。而在2 0 1 1 年一2 0 2 0 年间，这一速度将降5 5 一6 6 之间。 从经济增长的需求结构条件看，政府采取积极财政政策和稳健货币政策，使国内投资、 消费需求增长达到较高水平。老城区的改造和新地块的开发推动房地产市场异常活跃， 进而促成个人住房贷款这块市场的迅猛发展。同时，这股力量又反作用于楼市，成为我 国近些年g d p 高速增长的有力推手。在宏观经济政策相对稳定的背景下，银行个人住 房信贷这个市场还将进一步扩张。 另外，根据行业生命周期各阶段的特征分析来看 5 1 ，我国的银行个贷正处于成长期。 其主要特点为个贷投放增长率高，市场刚性需求旺盛，个贷业务产品数量增多，竞争银 行增多。 2 、同业竞争五力分析 根据波特的观点 6 1 ，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在 着五种基本的竞争力量，以个贷中心为例即：潜在的行业进入者、替代品的竞争、借款 人讨价还价的能力、开发商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞 争力量的状况及综合强度，决定着个贷行业的竞争激烈程度，客观的反映商业银行自身 1 2 第2 部分案例分析 在行业竞争中的位置。( 见图2 1 ) 。 图2 1 波特五力模型 - 一 下面基于对五力模型的理解，对哈尔滨地区个贷行业分析如下： ( 1 ) 同业间的竞争激烈。 据2 0 1 0 年末人民银行的数据显示，哈尔滨地区已经有1 2 家商业银行开办了个贷 业务，其中年个贷投放在2 5 亿元以上的银行有四家，分别是建设银行、工商银行、浦 发银行和中国银行。目前全哈尔滨地区2 0 1 0 年全年的个贷投放为1 7 3 亿元，比2 0 0 9 年 新增投放2 7 亿元。而随着我国国民经济的高速发展，社会刚性需求的不断增长，各家 商业银行仍在扩张个贷投放以满足市场需求。同时，中小银行个贷的崛起不容小觑，招 商银行、兴业银行、交通银行在2 0 1 0 年的个贷投放分别是1 5 亿、1 2 亿和1 1 亿元，尤 其是兴业银行，在进入哈尔滨市场的短短两年间，其个贷余额就达到了2 5 亿元，令同 业叹为观止。一些刚进入市场的中小银行，也不甘示弱，虽然市场份相对很低，但是这 些银行都拥有自身独特的竞争优势，如邮政储蓄银行，其利用庞大的邮政网络，迅速建 立了自身的银行网点体系，加之中国邮政的品牌效应和信誉，如给以时限，必将开创当 前个贷市场划分的新格局。 ( 2 ) 新进入者的威胁较大。 个贷业务是低风险高回报的银行资产业务，是商业银行获利的主要产品之一，各家 银行对这块蛋糕的争抢不言而喻。哈尔滨地区的个贷自然也呈现出相同的态势，个贷市 场从一枝独秀( 建行) 到三足鼎立( 建行、工行和交行) 再到目前的十二家银行相互厮 1 3 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 杀也不过1 0 年时间，而这一过程仍将继续，外资银行和国内一些地方性的中小银行的 进入将成为必然威胁。目前，哈尔滨地区潜在进入者主要是刚成立的龙江银行，龙江银 行属于地方性政策银行，根据2 0 1 0 年末哈尔滨地区全口径存款数据的统计结果，龙江 银行在短短的1 年时间内，吸收了1 1 3 亿元的存款，市场占比在十三行中排在第七位， 可谓来势凶猛。根据商业银行发展规律判断，龙江银行在吸收大量存款以后，必将把下 一步的工作重点放在信贷投放上，作为商业银行，利润是其生命，没有资产业务，利润 谈何而来。因此，在未来的2 3 年间，龙江银行将成为哈尔滨地区个贷市场最具威胁的 进入者。 ( 3 ) 开发商力量强大 银行个贷的发展，是受制于开发商的。由于一手房落实抵押手续的特殊性，即在房 屋交易过程中，所售房屋是没有产权的，故无法落实抵押手续，这段期间，银行要求开 发商对借款人进行阶段性担保，并扣押一部分比例的保证金在银行的专户，来降低借款 人的信用风险。这本来是一种平等的合作关系，双方通过合作协议来保障各自的利益。 但是，近些年随着房地产市场的不断升温，加之各家银行在个贷市场的激烈竞争，开发 商俨然已经扮演起了卖方市场的角色。银行在市场营销过程中处于极其被动的地位，不 但保证金比例被开发商进行压缩，更有甚者还要与银行分借款利润。这导致银行的信用 风险不断加大，利润空间开始缩减。 ( 4 ) 借款人特点 目前，购房者融资的主要管道就是银行贷款，这就导致借款人对借款利率十分敏感， 对放贷效率和贷后服务也同样具有较高的要求。首先，借款人在借款之前，要考察比较 各行之间借款利率的差异，保证自己付出成本的最小化，另外，随着借款人群体素质和 觉悟的提升，贷后服务的质量成为各家银行竞争的新战场。比如说：还款的便利状况、 对账单邮寄是否及时、还款方式的灵活性以及相关贷款信息传导是否及时等。2 0 1 0 年， 是各家银行进行利率争夺战的一年，由于政策变化频繁，各家银行利用政策的迟滞效应， 纷纷在借款利率上大打擦边球，以低利率来拼抢市场份额。这一恶性竞争的结果使行业 整体利润不断下降。 ( 5 ) 替代品的威胁很弱 目前，市场没有其它融资管道替代银行个贷。 2 1 2 改革的内在因素 1 、员工构成复杂。 1 4 第2 部分案例分析 从案例部分员工结构数据可以看出，个贷中心的员工的结构组成比较复杂，其一， 来源比较复杂，9 8 名员工分别来自四个不同的支行，加上新来的大学生和短期合同工， 其员工的价值观念几乎形成六种不同的态势，难于统一。其二，员工的年龄偏大，导致 中心内部员工主流思想陈旧，责任心差，工作效率低下。第三，员工学历相对较低，造 成中心员工创新意识不强，组织缺乏凝聚力和相信力。第四，男女比例差距悬殊，员工 对家庭的投入比重相对较大。 2 、利益分配不合理。 分配制度上仍存在平均主义，薪酬差距没有拉开，尤其是有混日子思想的员工群体， 仍然在能力较低、贡献较少，偷奸耍滑的工作状态下，获得与其它员工几乎相同的薪酬。 员工对所得的报酬、奖励不仅看它的绝对值，而且要看相对值。如果员工之间相对比很 不公平，员工会产生强烈的不满情绪。多劳不多得，少劳不少得，勤劳员工的工作积极 性降低，工作效率及质量大打折扣，而懒惰的员工吃大锅饭，难以调动其工作积极性。 这种过于平均的绩效观念，抑制了员工的创新精神，对中