（工商管理专业论文）中九集团二公司施工项目成本控制研究.pdf

摘要 题目：中九集团二公司施工项目成本控制研究 专业：工商管理 学员姓名：张然 导师姓名：韦省民 学员签名： 导师签名： 摘要 随着中国建筑市场的不断规范发展，施工项目管理的逐步深化，当前施工项 目成本控制问题日益受到业内人士的关注。不少建筑施工企业都试图通过加强施 工项目的成本控制，改变经营状况，有的公司甚至把改善施工项目成本控制作为 提高企业市场竞争能力的唯一途径。实际上，施工项目成本控制的运行机制是否 与企业的管理体制相适应对企业的影响是很大的，国内有大量由于施工项目成本 控制不善而使企业效益下降甚至垮台的案例。 本文以施工项目为研究对象，结合中九集团二公司实例，运用成本控制论及 组织论，对我国建筑施工企业施工项目的组织管理方式和成本控制机制作了具体 分析和探讨。文中首先介绍了施工项目组织与成本控制的概况，包括组织理论、 成本控制理论，施工项目的组织方式，并从不同组织方式下的成本控制模式等方 面进行了全面的剖析，介绍了目前国内外建筑企业施工项目成本控制的现状特 点；其次，以中九集团二公司为例，分析二公司的成本控制组织模式，成本控制 现状及存在问题，通过对二公司的成本控制分析，提出解决二公司成本控制方案 及方案实施评价。通过对中九集团二公司成本控制的实例研究，得出施工项目成 本控制必须以成本控制组织结构为依托，以成本控制具体措施为手段，达到施工 项目成本控制的目的。 通过本文研究，国内其他建筑施工单位可以尝试通过组织结构的优化、成本 控制要素的控制加强成本管理。 【关键词】施工项目项目组织成本控制 【研究类型】应用研究 杪砂 a b s t r a c t t i t l e ：s t u d yo nc o s tc o n t r o lo fc o n s t r u c t i o np r o j e c ti nn o 2 c o m p a n yo fu n i o n9r a i l r o a dc o n s t r u c t i o ng r o u p s p e c i a l t y ：b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h a n g r a n t u t o r ：w e i s h e n g m i n a b s t r a c t w i t ht h ec o n t i n u o u ss t a n d a r d 脚t i o na n dd e v e l o p m e n to fc h i n a sc o n s t r u c t i o n m a r k e t s , a n dt h ei m p r o v e m e n t0 1 1t h ec o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n t , c o s tc o n t r o l o ft h ec o n s t r u c t i o np r o j e c t g r a d u a l l yb c c o m 器ap o p u l a ri s s u ec o n c e r n e db y p r o f e s s i o n a lp e o p l ei nt h i sf i e l d m a n yc o n s t r u c t i o nc o m p a n i e si n t e n dt oi m p r o v e t h e i rb u s i n e s st h r o u g ht h ew a yo fs 扭：n g t 王1 e n i l 唱t h e i rc o s tc o n t r o lo ft h ec o n s t r u c t i o n p r o j e c t s o m eo ft h e me v e nt a k et h a ta st h eo n l yw a yt oe n h a n c et h e i rc o m p a n i e s c o m p e t i t i o na b i l i t yi nt h ec o n s t r u c t i o nm a r k e t 删l y ，ac o m p a n y so p e r a t i o nw i l l b es t r o n g l yi n f l u e n c e db yt h ef a c to fw h e t h a rt h eo p e r a t i o n a lm e c h a n i s mo ft h ec o s t c o n t r o lo ni t sc o n s t r u c t i o np r o j e c ti sc o o r d i n a t e 、析t l lt h em a n a g e m e n ts y s t e mo ft h i s c o m p a n y t h e r ea r em a n yc a s e si nc h i n as h o w i n gt h a tac o m p a n yb e c o m e sl o w p r o f i t sa n de v e ng o e sb a n k r u p t , b e c a u s eo fi t sp o o rc o s tc o n t r o lo nt h ec o n s t r u c t i o n p r o j e c t o nt h eb a s eo fr e a l i t y , a n db yt a k i n gt h en o 2 c o m p a n yc o n s t r u c t i o np r o j e c ta s e x a m p l e s ，t h i sp a p e rm a k e sat h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a ls t u d y 0 1 1o r g a n i z a t i o n a ls y s t e m a n dc o s tc o n t r o lm e c h a n i s mw i t h i nc h i n e s ec o n s t r u c t i o nc o m p a n y t h ef i r s tp a r to f t h ep a p e ri n t r o d u c e sb r i e f l yt h eg e n e r a lc o n c e p t so f t h eo r g a n i z a t i o n a ls y s t e ma n dt h e c o s tc o n t r o lo nc o n s t r u c t i o np r o j e c t , i n c l u d i n gt h eo r g a n i z a t i o n a lt h e o r i e s ，p r i n c i p l e s ， p r o c e s sa n dm e t h o d so f c o s tc o n t r o l ，u n d e rd e f e r e n to r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，i n t r o d u c e 4 c u r r e l l tc h a r a c t e r i s t i c so fi n s i d ea n do u t s i d ec o u n t r yc o n s t r u c t i o nc o m p a n y t h e nt a k e n ”n o 2c o m p a n ya se x a m p l e s , a n a l y s i st h eo r g a n i z a t i o n a ls y s t e mo f t h ec o s tc o n t r o l ， t h ec u r r e n tc h a r a c t e r i s t i c sa n df i n dq u e s t i o n s b ya n a l y s i st h ec o s tc o n t r o ls y s t e mo f n o 2c o m p a n y , p u tf o r w a r dt h ec o s tc o n t r o lp r e c e p tf o rn o ，2c o m p a n ya n de s t i m a t i n g b yn o 2c o m p a n yc o s tc o n t r o lr e s e a r c h ，e l i c i tt h a tc o n s t r u c t i o nc o s tc o n t r o lm u s tb e b a s e do nt h eo r g a n i z ef r a m eo ft h ec o s tc o n t r o la n du 5 et h em a t e r i a lm e a s 哪eo ft h e c o s tc o n t r o l ，o b t a i nt h ec o s tc o n t r o lm o t i v e b yt e x tr a s e a r e h i n g 。o t h e rb u i l d i n gc o m p a n i e sc a nm a k ec o s tc o n t r o lt h r o u g h o p t i m i z eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n dc o n 廿o lt h em a i nf a c t o rt h a te f f e c tt h ec o s t c o n t l o lt oe n l 3 a n c et h ec o s tc o n w o lm a n a g e m e n t 【k e yw o r d s 】 c o n s t r u c t i o nv r o j e c t ，p r o j e e to r g a n i z a t i o n ，c o s tc o n t r o l r e s e a r c ht y p e a p p l i c a t i o nr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期问论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适 学位论文作者签名： 谢年f 明，怕 2 t 彳耵t 一月心日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：桫 渺易年f 月1 日 l 导论 1 1 选题背景 随着中国建筑市场的不断规范发展，施工项目管理的逐步深化， 当前施工项目成本控制问题日益受到业内人士的关注。不少建筑施工 企业都试图通过加强施工项目的成本控制，改变经营状况，有的公司 甚至把改善施工项目成本控制作为提高企业市场竞争能力的唯一途 径。实际上，施工项目成本控制的运行机制是否与企业的管理体制相 适应对企业的影响是很大的，国内有大量由于施工项目成本控制不善 而使企业效益下降甚至垮台的案例。 本文以施工项目为研究对象，在结合实际的基础上，对我国建筑 施工企业施工项目的组织管理方式和成本控制机制作了具体分析和 探讨。文中首先介绍了施工项目成本控制的概况，包括成本控制的理 论、原理、程序和方法以及目前我国建筑企业施工项目成本控制的现 状特点；其次对施工项目的组织方式，并从不同组织方式下的成本控 制模式等方面进行了全面的剖析；再次，对施工项目的成本控制系统 和组织方式之间的相互影响进行了探讨，并阐述了在具体操作过程中 容易出现的误区；最后，根据成本控制的原则提出进行簏工项目成本 控制需要注意的问题。同时指出，在一个有效的施工项目成本控制系 统中，其运行机制必须与其管理体制相适应。 1 2 研究目的 随着中国加入w t o ，作为正在加速向国际建筑市场接轨的我国 建筑施工企业将面临着来自国外建筑同行更加激烈的竞争。在施工项 目成本管理领域、特别是在成本控制的组织管理上，从理论上、方法 上借鉴西方已有的成果，进行充分的分析、综合、再加工，以使其能 适合我国的国情，为我所用，使中九集团二公司成本控制上一个新台 阶，从而能够在整个集团推广成本控制的新方法，主要体现在以下几 个方面： ( 1 ) 为二公司实施战略性成本控制创造条件。在企业管理中， 战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。 l 成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前 建筑市场竞争日趋激烈的情况下，建筑施工企业常用的基本竞争战略 是成本领先战略，其核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势 在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托， 通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞 争优势。由于这种战略以不遗余力地降低成本为前提，施工项目成本 控制对实施企业战略的作用是显而易见的。 ( 2 ) 增强公司赢利能力。由于建筑产品的固定性、单件性、多 样性、生产流动性、露天作业和生产周期长等特点，建筑产品的价格 一般都需要通过逐个编制工程预算文件进行估价和通过竞争投标方 式以签订合同的形式予以确认。在建筑产品较长的生产过程中，其价 格运动的特点导致建筑产品成本产生变化的因素较多，工程量也会产 生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对施工项目成本的动态管 理。建筑产品价格一旦确定，施工项目成本便是最终效益的决定因素， 只有控制住成本，建筑施工企业的利润空间才能打开。 ( 3 ) 提高项目管理水平。施工项目成本控制是施工项目管理工 作质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动 和活劳动消耗的节约。活劳动的节约，表明劳动生产率提高；物化劳 动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低【1 】。所以，建立 一个有效的施工项目成本控制体系，可以及时发现施工项目生产和管 理中存在的问题，以便采取相应的控制措施，保证项目规划目标的实 现。 1 3 解决问题 由于我国建筑企业所面i 临的国际化竞争程度日益激烈，加强施工 项目成本控制将有助于提高企业竞争能力和改善企业经营管理效益。 多年来，成本控制原理和项目管理原理一直是施工项目成本控制实践 中主要的理论依据，控制论、系统论、信息论等也为施工项目成本控 制提供了许多科学方法。然而在我国，建筑施工企业目前普遍存在着 管理水平低、市场竞争能力弱的问题。以建筑业2 0 0 1 年上半年为例， 2 全行业产值利润率仅为0 4 ，其中国有建筑企业的产值利润率为 o 9 。除了市场不规范和过度竞争的原因外，施工项目成本控制系 统组织管理方面的一些缺陷也是造成企业效益低下的一个主要原因。 近年来国内曾有许多研究者进行工程项目成本管理方面的研究，然而 却少有对导致施工项目成本控制系统组织管理缺陷的原因进行探讨。 因此，本研究通过对现代成本控制相关理论的综合研究，针对建筑施 工企业的特性，从组织管理的角度找出有助于改善施工项目成本控制 系统的运行机制的对策和建议。 1 4 研究方法 本文结合笔者多年的建筑施工企业管理实践，把施工项目成本控 制看作一个操作性控制系统，依据项目管理的规律，运用控制论的观 点，侧重从组织管理方面研究我国施工项目成本控制系统的一般现 状，分析影响成本控制系统的主要因素，对如何建立一个有效的施工 项目成本控制系统提出对策和建议。 1 5 基本思路与论文框架 1 5 1 基本思路 在写作过程中，用项目组织与成本控制理论，采用演绎和归纳分 析方法。首先叙述项目的组织理论，企业基本情况、内外部环境；其 次按照中九集团二公司成本管理分析、预测、决策计划、控制和业绩 评价的逻辑过程演绎成本管理理论在中九集团二公司实用情况和效 果；最后归纳本文章的创新和不足之处。 1 5 2 论文框架 论文框架是论文内容和思路的简要体现，力求简明扼要的说明问 题。本论文研究的框架如图1 1 所示： 图1 1 论文框架 4 2 施工项目的组织与成本控制理论概述 2 1 施工项目的组织理论 2 1 1 组织的概念【1 1 “组织”有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指 组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责 分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式， 可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。 组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为( 活动) ，即通过一 定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处 理人和人、人和事、人和物关系的行为( 活动) 。管理职能是通过两种 含义的有机结合而产生和起作用的。施工项目管理组织，是指为进行 施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运 行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设 计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规 章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管 理信息系统及责任分担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化 的活动和信息流通实现组织目标。 2 1 2 组织的职能 组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职 权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五 个方面： a 组织设计 包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立 各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设 计等等。 b 组织联系 就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反 馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。 c 组织运行 就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和 业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人 员配置：二是业务交圈：三是信息反馈。 d 组织行为 就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和 影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。 e 组织调整 组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的项目组 织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合， 包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系 统的调整以及信息流通系统的调整等。 2 1 3 组织的特征 a 组织的共同特征 ( 1 ) 组织 组织的要素是组织里的人、组织结构和工作程序、组织文化等。 组织结构体现明确的分工。组织为不同的职能而雇佣和培训专职人 员。组织靠结构化的等级和正式的标准的工作程序来协调工作。 ( 2 ) t 作程序 标准的工作程序是执行任务的正式规则，它们是经过长时期建立 起来的。这些规则指导雇员们在各种工作过程中做事。大多数规程是 正式化的和书面化的，还有一些是非正式的常规做法。 ( 3 ) 文化 每个建筑施工企业都具有自己的文化或一些价值观和做事方法， 而且它们被企业中的大多数成员所接受。反过来，组织文化也会对施 工项目成本控制系统产生影响。 ( 4 ) 管理 施工项目经理是建筑施工企业作为建筑承包商，在其施工承包项 6 目上的一次性委托代理人。他们是施工项目全过程所有工作的总负责 人。项目经理察觉周围环境中对项目成本控制的挑战；制定相应的组 织策略，并为策略的成功实施而分配项目生产要素，协调工作。任何 时候他们必须担负起领导责任。 ( 5 ) 技术 项目成本控制技术是项目经理必须掌握的控制工具。当今有关成 本控制的技术和方法种类很多，根据不同的标准可分为硬件的、软件 的；传统的、现代的；预算的和非预算的等等，要根据旌工项目的具 体情况使用。 2 2 施工项目成本控制理论 2 2 1 成本控制内容及其分类 a 成本控制内容 由于成本费用涉及企业生产经营活动的各个方面和各个环节，因 此，必须确定成本控制的标准，实施全面的成本控制，采取一定的组 织形式，建立有效的成本责任制( 3 1 。成本控制的内容包括成本控制标 准、成本差异分析、责任成本制度等几个方面。 ( 1 ) 成本控制标准 成本控制标准是衡量成本应该控制在事先规定的范围之内的一 种尺度。生产消耗定额、限额以及预算、计划等都可以成为成本控制 的标准。为了达到有效控制成本的目的，应以达到平均先进水平的各 种生产消耗定额作为成本标准，如产量定额，工日定额，材料、机具 耗用定额等，并纳入成本计划，才能随成本的形成过程进行控制。 ( 2 ) 成本差异分析 将实际成本和标准成本( 计划成本) 进行比较，分析发生成本差 异的因素及其原因，称为成本差异分析。成本差异分析有助于揭示差 异中的有利因素和不利因素及其发生的原因，肯定节约成绩，确定成 本超支的责任归属，及时研究成本超支的原因及采取纠偏的措施，同 时总结行之有效的降低成本的经验，开拓降低成本的新领域，作为修 订成本标准的参考。 ( 3 ) 责任成本控制 责任成本是企业内部以责任单位为主体，把成本指标和经济责任 有机地结合起来，用以反映责任主体经济责任的成本。责任成本控制 就是以责任单位为主体的成本管理工作。方法是：企业制定降低成本 总指标，并按分级归口管理的要求分解为若干降低成本分指标下达各 责任成本中心，控制成本的支出。各成本中心在执行降低成本任务上 要与降低成本总目标保持协调一致，以促进成本的全面降低。 ( 4 ) 实行业绩考评 实行业绩考评是责任成本控制的一个重要方面。即定期地对各成 本责任中心实行考核评比，并和奖惩相结合。对各成本责任中心在保 证产品( 工程) 质量和工期的前提下实现降低成本控制指标者应给予 奖励，浪费和超支应受到惩罚。 综上所述，成本控制必须建立在成本标准( 计划成本) 的基础上。 计划拟订的越明确，越全面和越完整，控制工作就会越有效。同时， 成本控制还必须要有组织机构的保证。实行责任成本制度就是要保证 知道应该由谁来对成本差异负责，并且由谁采取纠正措施。同样，组 织机构越明确、越全面和越完整，成本控制工作也就越有效。 b 成本控制分类 成本控制就是在成本形成过程中( 可能性空间中) 对各项生产经 营活动进行指导、限制和监督，及时发现偏差，采取纠正措施，使各 项具体的和全部的生产耗费被控制在原来所规定的范围之内，并不断 降低成本，以保证实现既定的成本目标1 3 1 。因此，成本控制的方法按 照成本形成过程和成本习性可以分为两类： ( 1 ) 按成本控制过程分类 按照成本发生和形成时间的先后次序进行控制，分为事前控制、 事中控制和事后控制三个阶段。 1 ) 事前控制 事前控制又称前馈控制，是根据受控量的期望值来实施的前馈控 制。事前控制要预先估计或假设各种因素对控制对象可能施加的影 响，以及受控部分的未来行为。这种估计或假设的可靠性、详细程度 及其与实际情况的吻合程度，对事前控制的有效性起着决定性的作用 成本的事前控制通常是指通过成本预测和决策，编制成本计划， 提出降低成本的措施以及形成降低成本的目标。 2 ) 事中控制 事中控制又称防护性控制，是在成本形成过程中建立成本约束机 制和从制度上加强管理，预防偏差和浪费的发生来实施的防护性控 制。其主要任务为： 在企业内部建立以成本中心为主的责任成本制，将成本控制的 指标和任务落实到有关部门和个人。 建立和健全成本管理制度，如生产消耗定额、成本开支范围、 费用开支标准和摊销办法等，对成本起到有效的约束和控制作 用。 加强管理人员职业教育和培训，提高管理人员的从业素质，发 挥遵守各项规章制度和加强成本控制的自觉性和积极性，随时 纠正偏差和浪费的发生，起到防微杜渐，有效地控制成本的作 用。 着重抓好各成本中心的核算，结合它们的生产任务，及时对各 单项成本开支进行有效控制，使成本控制建立在坚实的基础 上。 3 ) 事后控制 事后控制又称反馈控制，是指根据受控量实际值与期望值进行比 较，分析造成偏差的原因，确定采取何种改进措施的反馈控制。 事后控制是在产品( 工程) 形成后的综合分析与考核。目的是对 实际成本与计划成本的偏差进行分析，查明差异形成的原因，确定责 任归属和业绩考评，制定降低成本的改进措施并加以反馈。对于综合 性成本支出，如有关成本计划本身不先进、不合理，生产( 施工) 操 o 作过程中某些工料浪费等等，在事前和事中两个阶段中都是难以控制 的，都有待于事后分析加以改进。因此大量的成本控制工作必须通过 事后反馈控制来完成。 成本控制三阶段有一定的先后次序，但又不是截然分开的，它们 都具有前后呼应、相互提供成本控制信息的反馈作用。如事前控制无 疑对后两个阶段产生影响；而事中控制则会反馈到事前决策部门和事 后的分析；事后控制又不断反馈到事前和事中，影响事前的决策和事 中的防护。它们彼此之间提供的成本控制信息对每一阶段成本控制所 产生的积极影响，形成了交叉递进的成本控制态势，使成本控制更为 有效。 ( 2 ) 按成本习性分类 1 ) 直接成本和间接成本控制 这是从划分成本的主要方面和次要方面进行的成本控制。 直接成本。 是指可以直接确认归属于哪种产品的成本，是成本控制的主要方 面。对直接成本的控制，主要是建立产品的各项生产消耗定额，如单 位产品( 工程) 的材料消耗、工时消耗、机械使用台班( 或台时) 等 定额，按标准定额进行控制。 间接成本。 间接成本不能直接确认归属于哪种产品，一般是采用分配的方 法计入产品成本。对于间接应从制定开支限额或费率，并采用合理的 分配标准进行控制。 2 ) 变动成本和固定成本控制 这是从成本与业务量的变动关系上进行的成本控制。 变动成本。 单位变动成本不受业务量变动外因的影响，而变动成本总额则随 业务量的增减而等比例地变动。因此，变动成本控制必须从内因着手， 采用直接成本控制的方法，从降低它的消耗定额入手，才能使变动成 1 0 本得到有效控制。 固定成本。 固定成本在相关业务量范围内与产量变动无关，可见它有一定 的生产潜力。因此，控制固定成本的方法必须从增产节支着手：增 加生产，降低相对固定成本，获得因增产而增加的增量收益；采取 节支措施，控制一定时期的费用总额，或制定相应的费率来降低绝对 固定成本。特别是在减产的情况下，降低亏损的负面影响尤为必要。 3 ) 可控成本和不可控成本 这是从责任部门的归属划分可控或不可控的范围而进行的成本 控制。 凡成本的发生属于某一个部门、单位或个人权责范围以内而且能 够加以控制的，叫做这个部门、单位或个人的可控成本【3 】。反之，成 本的发生不属于某一个部门、单位或个人权责范围之内，而且也不能 加以控制的，叫做这个部门、单位或个人的不可控成本。 总的来看，成本是人们有意识的生产活动中的劳动耗费，因此， 所有的成本都是可以控制的。只有从权责的发生和形成上划分，才分 出有的是可控的，有的则是不可控的。 2 2 2 成本差异分析模式 成本差异分析是成本日常控制的重要工作。通过差异分析揭示成 本差异中的有利差异( 顺差，或称节约) 和不利差异( 逆差，或称超 支) ，为进一步对差异产生的原因进行分析研究和改进工作提供依据。 成本差异分析是在成本标准基础上进行的。控制成本的标准一般有两 个：一个是数量标准；一个是价格标准。因此，在实际成本与标准成 本对比分析中就产生了数量差异和价格差异两个因素。数量差异方面 有材料耗用量差异、人工效率差异、机械使用效率差异、费用效率差 异等；价格差异方面有材料价格差异、工资率差异、机械使用费率差 异、费用分配率差异等。成本差异分析的通用模式为： 以上成本项目发生差异的名称虽有不同，但可归结为数量差异和 价格差异两类不同性质的差异，其计算方法是基本相同的。 2 2 3 施工项目成本控制 施工项目成本控制是指在项目成本形成过程中运用一定的技术 和管理手段对施工项目所消耗的人力、物资和费用进行组织、监督、 调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项成本控制 在成本计划的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。施工项 目成本控制是施工项目管理的一项主要内容。 ( 1 ) 成本动态控制原理 施工项目成本管理的关键是要保证项目成本目标尽可能好地实 现。可以说，成本计划为施工项目预先建起了一座通向目标的桥梁和 道路，即施工项目成本活动的轨道。当工程进入实施阶段以后，施工 项目成本活动就开始进入了预定的轨道。这时，施工项目成本管理的 中心活动成为成本目标控制。 施工项目成本控制是保证施工项目的实际成本和成本计划一致 的一种管理职能。如果施工项目没有成本目标( 计划成本) ，项目成 本计划也无从谈起，也就不存在项目成本活动轨道，项目成本活动便 漫无目的，更谈不上如何去进行成本控制。但如果每一个项目的成本 计划都是那么完美，以至项目成本活动的任何实际进展都完全与计划 相吻合，自然不需要项目成本控制也能实现项目成本目标。但实际情 况并非如此，施工项目具有其一次性、独特性、固定性和庞大性，因 此每一个施工项目都是新的，项目管理人员只能借鉴类似项目的成功 经验但决不能照搬。对于施工项目的管理人员来说，“计划是相对的， 变化是绝对的；静止是相对的，变化是绝对的”永远是项目管理理论 中的至理名言。这句话并非是否定成本计划的必要性，而是强调了成 1 2 嚣际眈实准 | i 、lr-、 异 异 差 差 量 格 数 价 = = 口 o 一 一 0 0r-i卜j 量量格 数数价准际际 标实实 格格量 价价数准准际标标实 本变化的绝对性和成本目标动态控制的重要性。 事实上，由于项目成本计划人员自身的知识和经验所限，特别是 在施工项目实施过程中，项目的内部条件和客观环境都发生变化，如 项目设计变更、工程款未按期支付、未曾预想的恶劣天气的出现、政 策法规的变化等，施工项目的成本活动不会自动地在正常的轨道上运 行。在实际施工项目成本管理实践中，尽管人们进行了良好的项目成 本计划和有效的组织工作，但如果忽略了项目成本控制，最终未能成 功地实现预定的项目成本目标，“预算超概算，决算超预算”的工程 例子举不胜举。 在施工项目管理中，成本控制是和质量控制、进度控制、安全控 制一起并称为项目的四大目标控制。如图2 1 所示，这种目标控制是 动态的，并且贯穿于施工项目实施的始终。 这个流程应当每两周或一个月循环进行，其表达的意思是： 项目投入，即把人力、物资和资金投入到项目施工中。 施工、安装和采购等行为发生后称工程进展。在工程进展过程 中，必定存在各种各样的干扰，如恶劣气候、设计变更等。 收集实际成本数据，即对施工项目的成本活动情况做出评估。 把成本目标的计划成本值与实际成本发生值进行比较，这相当 于电工学的测量器。 检查实际值与计划值有无偏差，如果没有偏差，则项目施工继 续进展，继续投入人力、物资和资金等。 如果有偏差，则需要采取控制措施，这相当于电工学的调节器。 成本目标 图2 1 动态控制原理图【5 】 在施工项目成本管理中，项目管理人员在这一动态控制过程中， 应着重做好以下几项工作： 对项目成本计划的论证和分析。实践证明，由于各种主观和客 观因素的制约，项目成本计划中的计划成本值有可能是难以实现或不 尽合理的，需要在项目实施的过程中，或合理调整，或细化和精确化。 只有项目成本目标是正确合理的，项目成本控制方能有效。 及时对项目成本活动做出评估，即收集实际数据。没有实际数 据的收集，项目管理人员就无法清楚工程成本的实际发生情况，更不 可能判断是否存在偏差。因此成本数据的及时、完整和正确是确定偏 差的基础。 进行计划值和实际值的比较，以判断是否存在偏差。这种比较 同时也要求项目管理人员在项目成本规划阶段，就应对成本数据体系 进行统一的设计，以保证比较工作的效率和有效性。 采取控制措施以确保项目成本目标的实现。 ( 2 ) 成本控制流程 施工项目成本控制是一个动态的过程，控制的基本原理是将实际 成本值与计划成本值进行比较，如发现偏差及时地采取控制措施等 等。图2 2 综合了项目成本控制的流程。 图2 2 项目成本控制流程【5 1 1 ) 检查 检查是对项目成本计划执行情况的跟踪和监控，包括对施工项目 已完工程量的开支的检查，同时也要检查项目经理部的运转情况，包 括各种工作流程、信息流程是否正常、职责分工是否妥当等等。另外， 项目管理人员还应注意分析项目环境的变化情况。 检查的途径有很多形式，其中最为常用的有： 交谈。项目经理与项目班子成本管理人员交谈，以判断各成员 承担任务的进展情况。通过交谈，项目经理还能了解成本管理人员的 心态和工作效率，起到部分的组织诊断的作用。 报告。项目经理可要求承担主要责任的成本负责人，如预算主 管、物资主管等定期汇报各自负责的项目成本进展最新情况，并整理 成预先设定形式和内容的报告。项目经理应将这些报告集中汇总，形 成对施工项目进展情况的全面评价，并清楚反映项目成本目标完成的 实际状况。 会议。项目经理部全体成员向项目经理汇报各自开始的工作、 完成的工作、进度落后的工作及一切潜在的问题。会议形式有助于项 目经理全面地了解项目的进展情况和各方的协作情况。同时，会议参 与方通过全面了解项目情况，也能促进彼此的合作。会议形式最重要 的成果之一是会议纪要。 检查的目的是识别偏差。因此，就要求情况报告应该是完整的、 正确的、及时的和有用的： 完整的。即成本报告的内容不能是片面的或不完全的，如每一 项实际成本支出的情况都应与该项工作的实际完成进度和质量一起 综合报告。 正确的。这是对任何报告或信息的本质要求，错误的信息会导 致错误的判断和决策。 及时的。要求成本报告能反映施工项目的最新进展情况，这同 时也相应地要求成本报告应定期( 每两周或一个月) 地提供。 有用的。提供成本报告将占用成本管理人员的时间。因此，报 告的内容应预先设定，其内容、详细程度、表达方式都应明确，使成 本管理人员懂得所提供的成本信息将如何被利用，以及何以需要他们 提供这些成本信息。 1 ) 分析偏差 检查的目的是为了识别项目成本计划执行中是否存在偏差，并迸 一步分析偏差产生的原因。分析偏差主要包括以下三个步骤： 将项目实际成本与计划成本进行比较，以确定项目成本计划执 行是否存在偏差。 确定偏差发生的原因。一旦确定偏差的存在，项目管理人员就 应进一步地分析偏差产生的原因，这也是为了寻求有效的控制措施做 1 6 准备工作。 准备分析及预测报告，预测将来一段时期内有无重要进展。不 管偏差产生的原因何在，都要分析这种偏差对实现项目目标的影响， 即分析其对项目进度、成本、质量和安全的影响程度，以及对项目经 理部的影响等。 3 ) 对控制措施进行规划 造成项目成本计划执行偏差的原因众多，因此控制措施也有很多 相应的形式，必须以成本目标控制为中心对症下药，使这种与成本计 划的偏离尽可能地缩小。一般来说，从控制的时间点分，控制措施分 为事前控制、事中控制和事后控制三种形式。在施工项目管理中，控 制措施一般地又分为以下四种： 组织措施。即通过进一步明确责任和分工，落实控制人员或撤 换不称职的人员，或者制度上进一步保证控制的效果，优化工作流程 和信息流程，或者有目的地设计组织之间的联系模式，以加强控制的 力度。 经济措施。即通过经济手段来实行控制。如采用定额或指标控 制加强对各项工程费用支出的审核工作，要求成本支出必须按定额执 行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况 和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消 耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材 料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门 找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。 合同措施。通过总包合同的分包和合同条款，在分包合同中落 实成本目标控制的责任，在总、分包合同执行期间，加强索赔的控制 与管理等。 技术措施。通过多个技术方案的论证和比较，利用价值工程原 理，对成本目标进行控制。 4 ) 决定控制措施 决定选用何种控制措施，实际上要立足于偏差发生的具体情况。 但是无论选用哪一种控制措施，项目管理人员都要认识到，这种纠偏 措施的选用可能会给项目的其它目标控制带来新的影响。例如，在人 工成本超支时，项目经理决定采用较为均衡的生产节拍，降低高峰时 人工投入，虽然人工成本被降下来了，但是同时也可能会延长了某些 关键工序的施工时间，对施工项目工期目标产生一定的影响。 5 ) 执行控制措施 一旦控制措施得到了批准，项目经理就要落实控制措施的执行。 同时，必要的话，项目经理还必须对项目成本计划进行调整。并且修 改后的项目成本计划与项目原订立的成本计划一样，都需要得到上级 管理部门的批准。如果对人员和资源的要求有所变化，项目经理还需 要和公司职能经理进行协商。 2 2 4 责任成本控制方法 建筑施工企业应根据其生产经营管理体制和加强成本管理的要 求，按照企业内部组织分工和岗位责任，建立上下衔接、左右结合的 全面成本管理责任制度，调动全体职工的积极性，保证完成降低施工 项目成本的任务。责任成本控制方法是目前建筑施工企业较多采用的 一种施工项目成本控制方法【2 l 。它将构成成本的生产耗费和降低成本 任务，按生产耗费发生的范围进行分解，具体落实到有关职责部门和 个人，实行责任成本，采取责权利相结合，成本控制与业绩考核相结 合的办法，促进成本得到控制，实现降低成本、提高经济效益的目的。 2 3 不同类型项目组织的成本控制 按照管理控制的原理，一项独立的控制职能有必要归入一个相应 的机构单位，它的主要任务是使之有可能对控制过程本身进行控制们。 施工项目成本控制任务是否必须和怎样归入建筑施工企业的一个或 几个部门的问题，企业管理的理论没有明确说明。但根据项目组织方 式的不同，在施工项目管理实践中可归纳为三种较为典型的模式，即 线性项目管理组织、职能部门项目管理组织和矩阵制项目管理组织。 ( 1 ) 在线性项目管理组织内的成本控制 这种类型的项目组织是按照对象原则组成的项目管理机构( 如t 作队式项目组织) 。这时产生的是一个不具有法律地位的组织单位， 它内部再按职能划分次单位。这样建立的组织单位通常被称作项目经 理部，并被视为一个利润中心。企业的经营意识和相应的成本控制方 案在利润中心组织内表现得最为清楚。两个重要的原则是它的特征： 项目经理部产生的全部费用和收益仍归于它。 项目经理对赢利负有责任。 对这样的项目经理部，企业通常将成本控制分为中央的( 成本控 制部门) 和项目经理部专门的( 成本控制人员) 责任( 如图2 3 所示) 。 图2 3 成本控制在线性项目管理组织内 中央控制部门( 成本控制部门) 的任务是制订各项目的责任成本 控制目标和划分责任成本控制层次，进行一般性协调工作和处理涉及 整个企业的成本控制问题。项目经理部的成本控制人员在公司成本控 制部门规定的框架条件内，完全可以根据本项目经理部的具体情况开 展成本控制工作。 这种控制方式的优点： 1 ) 可以明显提高成本控制的效率，因为这样可以在很大程度上 i o 照顾到各施工项目不同的条件。 2 ) 项目经理部的成本控制人员可以积累有关成本管理经验。 3 ) 公司成本控制部门可以把精力集中于处理超部门的和制定责 任成本控制目标的任务。 缺点： 1 ) 控制重心下移后，在项目经理部的成本控制人员和公司成本 控制部门之间容易产生工作方向和纪律约束方面的矛盾。 2 ) 赢利由项目经理负责会导致滥用成本控制，只考虑短期赢利 的最佳化。 3 ) 通过成本控制重心下移到各个项目经理部，成本控制人员的 需求也相应增多，管理费用支出增加。 ( 2 ) 在职能部门项目管理组织内的成本控制 这种类型的项目组织是按照职能原则建立的项目管理机构，是从 部门控制式项目组织发展演变而来的。这样建立的项目经理部不是一 个利润中心。它和公司其它职能部门一样，都是责任成本中心之一。 在职能组织内，明确规定了控制的等级，设置一个中央控制部门( 成 本控制部门) 。这个公司的成本控制部门通常是一个直线部门，实际 工作中往往就会把它隶属于财务部，因为大量的成本控制信息都来自 财务部门。在职能组织范围内，各个企业职能部门及项目经理部还各 自设有专门的成本控制参谋人员( 如图2 4 所示) 。 图2 4 成本控制在职能部门项目管理组织内 这种控制方式实际上把成本控制的参谋部门和直线部门结合在 一起，例如采购部门的成本控制人员，他作为那里的成本控制参谋人 员，但又完全行使物资采购职能。 这种控制方式的优点： 1 ) 直线部门与整个企业的信息联系过程结合十分密切。 2 ) 比较容易行使对高级管理层的服务决策职能。 3 ) 由于接近成本信息源，成本分析的质量比较高。 缺点： 1 ) 不同的职能部门和不同管理层次的利益会导致产生矛盾。 2 ) 成本控制部门的直线性质不易行使超部门的协调职能。 3 ) 成本控制系统的计划完整性比较难以达到。 ( 3 ) 在矩阵制项目管理组织内的成本控制 矩阵组织是通过部门的和职能的划分原则相结合而产生的。首 先，一个建筑施工企业按照客体原则将其施工项目按项目经理部划分 成利润中心。在这种结构内，赋予各个施工项目经理部必要的管理职 能，并由相应的项目经理进行领导。对项目经理部的职能来说，就有 了一个额外的、总管所有全部项目经理部协调的矩阵机构。 具体地说，由公司的成本控制部门负责协调分散的隶属于各项目 经理部的成本控制员的工作( 见图2 5 ) 。项目经理部内部的职能管理 人员隶属于项目经理，同时又由其各自的上级职能部门经理进行协 调。 这种成本控制组