（工商管理专业论文）高科技企业人员激励机制设计——以W公司为案例的研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成粟。其他同志对本研究的启发和所傲的贡献均己在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声明 日期凌0 ：万 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规是，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名： 弛导师签茗乏邈日期： 哆7 孓u 摘要 在日新月异的经营环境中，企业要想在激烈而残酷的竞争环境中生存，除了 需要个适应环境变化的好的战略之外，还必须学会调动一切可供利用的资源。 近十年的管理研究与实践表明，人力资源已经越来越被认识到是企业的核心资源 与核心竞争力之一，人力资源管理对于企业核心竞争力的培养起着至关重要的作 用。虽然人力资源管理一直被当作主要的管理环节之一而得到重视，但在今天这 样一个变化迅速的时代，全球化的勃兴，特别是知识经济的崛起，使得人力资源 管理所扮演的角色更为重要。对于以知识为基础的高科技企业，如软件公司、信 息服务公司，芯片设计公司等，能否获得成功更加依赖于掌握关键技术和关键技 能的核心员工，两这些核心员工和他们所掌握的关键技术和技能又是构成企业核 心竞争力的重要组成部分。如何留住优秀员工以及吸引更多的高素质的人才，同 时使在职员工的知识和技能发挥到最大的作用，就依赖于企业是否有一个适合高 科技企业人才特点的人力资源制度，人力资源制度的核心之一就是绩效管理，绩 效管理的目标在于提高绩效，丽绩效提高的真正手段就是恰当的激励机制的设计 和有效的应用。 本文通过对样本企业w 企业的案例进行研究，对样本企业的激励机制的深入 分析，勾勒出该企业为了实现战略目标所采取的激励机制，激励机制如何激励从 经理层直至普通员工的努力方向同企业目标相致，以及在激励机制实施中的关 键环节所采取的不同的目标设置和奖励措施来使整个激励机制能更加有效实现 企业目标。在实践分析的基础上，结合相关的理论，如绩效管理理论、激励理论、 目标管理理论等，对w 企业的绩效管理和激励机制存在的问题进行了分析，引入 全面绩效管理一一“岗职绩酬”管理模式理论，从战略目标设置与分解、以岗位 层级为中心的薪酬制度的建立、高绩效工作环境建设等三个方面，提出对w 公司 的激励杌制进行改进的建议，使w 公司的绩效管理和入员激励杌制更加符合企业 战略要求，实现企业的经营目标。 关键词：全面绩效管理目标管理“岗酬绩酬”管理模式激励机制 a b s t r a c t i o n i nt h ed r a s t i cb u tr u t h l e s sc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t ，a ne n t e r p r i s em u s tl a yd o w na l l a d a p t i v es t r a t e g ya sw e l la sm o b i l i z ea l la v a i l a b l er e s o u r c e s ，t h e r e f o r ei tc a l ls u r v i v ei n c o m p e t i t i o n t h em a n a g e m e n tr e s e a r c ha n dp r a c t i c eo fl a s tt e ny e a r si n d i c a t et h a t h u m a nl - c s o l j j - c eh a sc o n t i n u a l l yb es e e na so n eo fc o r eo fr e s o u r c ea n de o m p e t i t i o n h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta c t so nc u l t i v a t i n gc o r ec o m p e t i t i o no fa ne n t e r p r i s e s i g n i f i c a n t l y a l t h o u g hh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti sa l w a y st h o u g h th i g h l ya sa m a i ns e c t i o no fm a n a g e m e n t ，a tp r e s e n t ，i ti sp l a y i n ga ni m p o r t a n tr o l ei nt h e e n v i r o n m e n to fg l o b a l i z a t i o na n dk n o w l e d g ee c o n o m y a st oh i g h - t e c he n t e r p r i s e s ， s u c ha ss o f t w a r ec o m p a n y , i n f o r m a t i o ns e r v i c ec o m p a n ya n dc h i pd e s i g nc o m p a n y , s u c c e s si sd e t e r m i n a t e db yc o r ee m p l o y e e sw h om a s t e rk e yt e c h n o l o g ya n ds k i l l s a b s o l u t e l y , k e yt e c h n o l o g ya n ds k i l l sa r et h es u b s t a n t i a lp a r to fc o r ec o m p e t i t i o n so f a ne n t e r p r i s e h o wt os t a ye x c e l l e n te m p l o y e e s ，a t t r a c tm o r eh i g h q u a l i t ye l i t e sa n d m o t i v a t ee m p l o y e e st oe x e r tt h e i rk n o w l e d g ea n ds k i l l si sac r u c i a li d e a i td e p e n d so n w h e t h e ra ne n t e r p r i s eh a sah u m a nr e s o u r c es y s t e ma d a p t e dt oa nh i g h t e c he n t e r p r i s e o n eo f t h ec o r e so f h u m a nr e s o u r c es y s t e mi sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw h i c ha i m e d t oi m p r o v ep e r f o r m a n c e f u r t h e r m o r e ，t h em e t h o do fi m p r o v i n gp e r f o r m a n c ei s c o r r e c ti n c e n t i v em e c h a n i s md e s i g na n de f f e c t i v ee x e c u t i o n t h i sa r t i c l ea n a l y z e di n c e n t i v em e c h a n i s mb yr e s e a r c h i n gt h ee x a m p l ee n t e r p r i s ew ： i ts h o w e dt h a tt h ee n t e r p r i s et o o km o t i v a t i o n a lm e c h a n i s mt oa c h i e v es t r a t e g i ct a r g e t ， u s e dm o t i v a t i o nm e c h a n i s mt oi n t e n tm a n a g e r sa n de m p l o y e e st oh a v et h es a l n e t a r g e to ft h ee n t e r p r i s e ，a n dt o o kd i f f e r e n tt a r g e t sa n de n c o u r a g e m e n tm e a s u r e st o i m p l e m e n tt h et a r g e to f t h ee n t e r p r i s e o nt h eb a s i so f p r a c t i c e ，c o m b i n i n gt h e o r ys u c h a sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i n c e n t i v et h e o r y , o b j e c tm a n a g e m e n tt h e o r y , e r e ，t h e a r t i c l ea n a l y z e de n t e r p r i s ew sp r o b l e m so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n di n c e n t i v e s y s t e m w h a t sm o r et h ea r t i c l ei n t r o d u c e dc o m p l e t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e m a n a g e m e n tm o d eo f p o s i t i o n ，d u t y , p e r f o r m a n c ea n ds a l a r y i no r d e rt om a k i n g p r o g r e s so np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n c e n t i v es y s t e mi ne n t e r p r i s ew t h ea r t i c l e a l s op u tf o r w a r dt h ea d v i c e0 ni n c e n t i v es y s t e mr e f o r m a t i f r o mt h r e ea s p e c t s w h i c h a r es e t t i n ga n dd e c o m p o s i n go fs t r a t e # ct a r g e t ，e s t a b l i s h m e n to fs a l a r ys y s t e m c e n t e r e d b yp o s i t i o n l e v e la n dc o n s t r u c t i o no f h i g hp e r f o r m a n c ew o r k i n g e n v i r o n m e n t k e y w o r d s ： c o m p l e t ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t m e t h o d o f p o s i t i o n , d u t y , m e c h a n i s m 2 m a n a g e m e n t ，t a r g e tm a n a g e m e n t ， p e r f o r m a n c ea n ds a l a r y ， i n c e n t i v e 1 导论 1 1 研究的背景 w 是我现在任职的公司，是中国优秀民营企业的代表，公司成立至今将近3 0 年，已经发展成为国内通讯行业的领导者，并且在世界通讯领域也占有重要的地 位。2 0 0 5 年美国时代周刊的评价说，w 公司正重复当年思科、爱立信等卓著 的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。w 公司的成功模式引起了企业界、学术界、新闻界的热烈关注，各类书籍、研究报 告、新闻报道层出不穷，期望能够揭开w 成功的奥秘，然而由于w 一直保持低调 的行事风格，正式渠道披露的信息很少，很难“识得庐山真面目”。 个人认为w 公司取得目前的成功是各方面因素综合作用的结果，其成功模式 难以简单的归纳和总结，因此也很难被学习和复制。但w 的一些关键成功因素还 是可以被提炼的，其中公认的比较重要的一条，被认为是有效的绩效管理和激励 制度，使员工成为企业整体的一部分。具有强烈的使命感和责任感的员工，能够 和企业同命运共呼吸，成为w 公司最关键的核心竞争力。 本文希望通过对激励理论的思考，结合w 公司的案例研究，获得其激励机制 建设中的理论上的总结，并结合在m b a 学习过程中获得的理论知识和案例分析经 验，将其经验提炼为能被其它企业参考的一般性的方法。为其它企业建设激励机 制提供理论和实践上的参考。 选择w 公司作为样本企业，另一方面的原因是w 公司还在全球化的过程中， 随着公司的全球化，面临的竞争对手越来越强大，竞争越来越激烈，相对于成熟 的跨国公司，w 公司在激励理论的研究和应用、激励机制的优化和完善等方面还 有较大的差距，希望通过本文的研究，能够为w 公司提出激励机制改进和优化的 建议，为w 的发展贡献一点力量。 1 2 人力资源是企业核心竞争力 本文之所以把有效的绩效管理和激励机制作为w 企业的关键成功因素，是由 人力资源在企业的核心竞争中所起的作用所决定的。近十年的管理研究与实践表 明，人力资源已经越来越被认识到是企业的核心资源与核心竞争力之一，人力资 源管理对于企业核心竞争力的培养起着至关重要的作用。 虽然人力资源管理一直被当作主要的管理环节之一而得到重视，但在今天这 样个变化迅速的时代，全球化的勃兴，特别是知识经济的崛起，使得人力资源 管理所扮演的角色更为重要。对于以知识为基础的高科技企业，如软件公司、信 息服务公司，芯片设计公司等，能否获得成功更加依赖于掌握关键技术和关键技 能的核心员工，而这些核心员工和他们所掌握的关键技术和技能又是构成企业核 心竞争力的重要组成部分。如何留住优秀员工以及吸引更多的高素质的人才，同 时使在职员工的知识和技能发挥到最大的作用，依赖于企业是否有一个适合高科 技企业人才特点的人力资源制度。 人力资源管理与企业竞争力的关系可以用下图来表示：国 图i 人力资源管理与企业竞争力的关系 1 3 人力资源战略与企业战略的关系 l e n g n i c k h a l l ( 1 9 8 8 ) 认为企业战略不但会影响人力资源战略，同时也会受 其影响，二者之间存在着相互依存的关系。l e n g n i c k h a l l ( 1 9 8 8 ) 认为战略和人 力资源战略的一致性和配合具有以下四项优点： o 1 对组织面临的复杂问题提供范围广泛的解答。 2 使组织的人力资源、财务及科技能力能在既有目标的考虑下互相配合。 3 使组织能清楚评估自我实力，考虑所需要的组织成员。 4 人力资源管理和组织战略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人 力资源，亦不会忽略人力资源作为竞争优势来源的重要性。 u l r i c h d 也指出，战略与人力资源保持一致有三大优点，即：o 1 、使公司的执行能力增加。 o 周箴彭i f 龙孙遇春朱晨海等在华跨国公司人力资源管理，华夏出版社，2 0 0 5 。l e n g n i c k h a l l ，ca ，& l e n g m e k h a l l 。m l “s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ：ar e v i e wo f t h e l i t e r a t u r ea n d a p r o p o s e d t y p o l o g y ”a c a d e m y o f m a n a g e m e n t r e v i e w , 1 3 ( 2 ) 1 9 8 8 。u l r i c hd ， s t r a t e g i ca n dh rp l a n n i n g ：l i n k i n gc u s t o m e r sa n de m p l o y e e s ”，s t r a t e g i ca n dh r p l a n n i n g ，1 5 - 2 ， 1 9 9 0 4 2 、使公司适应变化的能力增加 3 、因为产生“战略一致性”而使公司更能符合顾客需求，这种一致性包括 纵向一致，即公司的全体成员达成共识；横向一致，即公司不同部门之 间员工达成一致；以及内外一致即公司外部的顾客、供应商、销售商与 公司内部员工达成一致。 其关系可以用下面的图表直观表示： 顾客 战略的目标 战略的结构 战略的饿 共识 1 一致性 j 系统的结构 l 组织的饿 社会的结构 员工 图2 战略与人力资源制厦关系图 很多跨国公司均非常强调人力资源战略和企业战略的一致性。比如很多在华 跨国公司为了提高企业的竞争力，降低研发、生产、制造成本，贴近中国庞大的 市场，不约而同的选择了人力资源本土化的战略，主要就是为了获得中国人力资 源质量高、成本低的优势。人力资源本士化的战略主要包括聘用本地员工、开设 研究院、设立培训中心等，比如爱立信现在华员工有3 8 0 0 多名，而外籍员工不 足2 0 0 名，仅占员工总数的5 ；摩托罗拉在中国设置2 1 个研发中心，科研人 员达上千名；朗讯中国公司目前员工总数近4 ，0 0 0 名，其中研发人员约l ，7 0 0 人， 作为朗讯创造力之源泉，朗讯贝尔实验室在中国目前已形成覆盖基础研究、应用 技术、产品开发、技术支持等一整套研发体系，并建立起以基础研究院、先进技 术院、移动通信研发中心、青岛研发中心、南京研发中心和上海光网络研发中心 为核心的完整布局。 通过人力资源本土化战略，跨国企业获得人力的低成本优 势和了解本地市场需求的优势，从而实现了企业低成本、快速响应市场需求的战 略目标。 。赛迪阿，解读朗讯用人之道，2 0 0 5 - 0 7 2 3 5 1 4 绩效管理理论介绍 绩效管理是人力资源管理的核心内容。绩效管理的目标在于提高绩效，绩效 提高的真正手段就是恰当的激励机制的设计和有效的应用。因此在讨论激励机制 前，有必要了解什么是绩效管理。 1 4 1 什么是绩效 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是企业长期存在和发展的基础，如果企业无法实现绩 效则失去了在未来生存和发展的依据。绩效的概念具有两层含义，其一是指企业 内员工的个体绩效，是个体或者群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果， 及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其作出的成就和贡献。其 二是对于组织而言，指企业整体的经营业绩及任务在数量、质量和效率等方面的 完成情况。 对于员工个人而言，绩效就是按照其工作任务的要求完成工作的结果或履行 职务的结果，换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。 对于企业而言，绩效就是企业在商业活动中所表现出来的整体情况，它是在 员工绩效整合的基础上形成的。 很显然，企业的整体绩效是由企业高层领导进行战略规划的，其管理也不是 单一的人力资源部门所能企及的。但可以通过对人力资源绩效的管理和整合来获 取企业整体绩效的提高。 本文研究的重点在员工的个人绩效，以及为了提高个人绩效而进行的激励机 制的设计，个人的绩效提高了，企业整体的绩效自然能够水涨船高。 1 4 2 传统的绩效管理过程 。 目前较为普遍被接受的绩效管理理论是由美国学者罗伯特巴克沃提出的， 他认为：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成 的协议来完成，并在协议中对未来工作达成的目标和理解，并将其可能受益的组 织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效管理是包括绩效计划、绩效考 评、绩效反馈以及绩效沟通等一系列有序活动的系统过程，绩效管理的全过程可 以用下图表示： 6 持续不断的沟通过程 图3 续效管理全过程 绩效计划定出了员工在绩效期内所应达到的绩效目标。绩效考评是指按照一 定的方法及程序对员工的工作绩效做出考核和评价，确定有待改进的关键方面或 重要的发展需求。绩效反馈是绩效管理的后置环节，绩效反馈的目的就是要对绩 效评价的结果进行评审，将绩效考评结果反馈给员工。绩效沟通在绩效管理中不 是一个独立的过程，而是贯穿在整个绩效管理全过程，通过持续的绩效沟通，使 员工、管理者、人力资源部门之间进行信息交流，相互理解，参与到绩效管理工 作中去。绩效管理不是一个孤立的过程，上一次绩效管理的结果，作为下一次绩 效管理的输入，形成新的绩效管理计划，开始新的绩效管理循环。 传统的绩效管理理论主要着眼点在于绩效管理的过程本身，而对于绩效计划 如何制定、绩效考评结果如何应用等缺乏系统的阐述。既没有对如何从企业的战 略目标分解到部门目标、个人目标，形成绩效计划的过程进行描述，也没有说明 绩效考评结果如何和有效激励联系在一起。下面的全面绩效管理概念很好的解决 了这一问题。 1 4 3 全面绩效管理模式介绍 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及 各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达 成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，亦即是由每一个员工的 绩效来支持的。绩效管理的意义在于合理分解组织目标到各个岗位，然后再通过 科学方式整合个体绩效，形成公司的整体业绩，根据整体绩效的达成情况以及与 最初设定的组织目标的差异，公司以此为依据制定出下一阶段的目标，再被分 解如此周而复始，组织目标与绩效管理的关系如下图所示：。 o 周箴彭正龙孙遇春朱晨海等，在华跨国公司人力资源管理 ，华夏出版社，2 0 0 5 7 躅4 组织目标与绩效管理。 从组织的角度来看，绩效管理并非绩效考评这么简单，而是一个包含岗位配 置管理、岗位职责管理、绩效考评管理及薪酬激励管理的全面概念。据此，提出 全面绩效管理的概念，如下图所示： 翻5 全面绩效管理模型图。 国武欣，续效管理窦务手册，机械工业 敝社，2 0 0 1 当周箴彭正龙孙遇春朱晨海等，在华跨国公司人力资源管理 ，华夏出版社，2 0 0 5 8 与传统的绩效管理概念不同，全面绩效管理是个广义的概念，强调激励的 作用。激励是提高员工绩效的必要手段，唯有采用适当的激励才能提升员工的工 作意愿从而提高工作绩效，而绩效的提高正是绩效管理的目的所在，如果绩效无 法提高，绩效考评的结果没有得到应用则绩效管理将变得毫无意义可言。 从全面绩效管理的视角出发，在绩效管理的执行过程中，组织目标分解为业 务单元目标就体现在岗位配置、职责界定之中。从这一角度看，绩效管理的全过 程应为岗、责、绩、酬一体化的管理模式，称之为“岗责绩酬”管理模式。该模 式的核心思想见下图所示： 图6 “岗责绩酬”管理模式的核心价值链 岗位配置和职责界定是绩效管理的首要工作，为后面进行的绩效考评提供了 基础信息，同时也是绩效考评指标设定的依据。绩效考评是整个绩效管理模式中 的核心环节。薪酬管理指的是与绩效密切相关的报酬，如绩效工资、奖金以及激 励性的福利制度等。唯有通过有效的薪酬管理，绩效才有长期稳定的可能性。 1 5 本文激励机制设计研究的主要内容 传统的激励理论总体上分为激励因素理论和激励过程理论两大类，激励因素 理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论，过程理论包括弗洛姆 的期望理论和波特一劳勒的综合激励模型理论等。 本文提出的主要观点是不能够以孤立的观点来研究激励理论，设计激励机 制。根据“岗职绩酬”全面绩效管理理论，激励机制是否合理有效，主要取决 于以下几个关键因素： l 、绩效目标的分解是否合理准确，是否体现了对组织战略和目标的支撑。 2 、基于目标分解的岗位配置和职责界定是否合理。 3 、绩效考评结果是否合理，考评结果是否能够正确使用。 4 、薪酬管理方案的设计是否合理，是否真正起到激励作用。 5 、激励的过程是否已经固化并能够持续改进，相关支撑系统是否完备，如 i t 支撑系统，激励的沟通机制等。 因此只有从组织角度和系统角度来研究和设计激励机制，才能够保证激励机 9 制设计的合理和有效，从而达到提高组织绩效，实现企业战略目标的任务。本文 在全面绩效管理模型一一“岗职绩酬”绩效管理理论框架指导下，从系统的角度 来研究和设计企业的激励机制。激励机制设计的主要内容包括： l 、 组织战略和目标到绩效目标的分解。主要应用的理论包括目标管理 理论，k p i 绩效管理理论等。 2 、 岗位配置管理和岗位职责管理。 3 、基于岗位配置模型的薪酬制度及激励机制设计。 4 、高科技企业员工的心理特点及行为特征以及激励机制的针对性设 计。 5 、激励机制的辅助支撑系统设计等。 本文的侧重点是激励机制的研究，更多的关注目标设置的激励性作用和薪酬 设计的激励效果，而不注重绩效管理过程的研究，虽然在介绍w 公司的内部管理 中，也介绍到其绩效管理体系。目的是为了将目标设置和薪酬体系设计放在绩效 管理的环境中去研究，更多是为了介绍环境的目的。 1 0 2 员工满意度与绩效的关系及企业激励中存在的问题 正如前面所说，绩效是企业长期存在和发展的基础，是企业管理追求的目标。 本章首先分析了影响绩效的主要因素，然后介绍了员工满意度对绩效的影响，在 此基础上提出提高员工满意度的一般方法，为后继分析w 公司在激励制度上的优 点和不足，并最终给出针对性的解决方案奠定了理论的基础。 本章同时还介绍了科技人员不同于一般产业工人的特点，介绍了国内企业的 激励现状，对影响科技人员激励的外部因素和内部因素进行了分析。对企业外部 因素的介绍主要还是出于环境介绍的目的，本文的分析重点在于企业内部因素对 激励的影响，因为只有这些因素才是企业自身可以控制和改变的，在设计相关激 励机制时，更主要的是考虑内部因素的影响。 2 1 员工满意度与工作绩效的关系 2 1 1 影响工作绩效的因素 员工绩效源自员工的行为，行为是一个复杂因素的作用体，具有多因性、多 维性和动念性特征，因而绩效也就不可避免具有多因性、多维性和动态性等特点。 这三个特征产生的影响因素是多种多样的，其中最主要的有四个方面，及通常所 说的“s o m e ”模型。“s o m e ”是技能( s k i l l ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 、激励( m o t i v a t i o n ) 和环境( e n v i r o n m e n t ) 四个英文单词首字母的缩写。而绩效管理就是对这四个 因素的管理和控制，使其对员工绩效的提高产生积极的促进作用。 “s o m e ”模型如下图所示： o 周箴彭正龙孙遇春朱晨海等。在华跨国公司人力资源管理 ，华夏出版社2 0 0 5 l l 图7 ，。s o m e ”因素对绩效的影响 相对于技能和激励而言，机会和环境对绩效的影响并不是持续的，因此上图 中用虚线表示。本文主要是研究激励机制的设计及对绩效的影响，因此对机会和 环境的影响不展开分析，下面主要介绍技能和激励对工作绩效的影响。 2 1 2 技能对绩效的影响 技能是一个人完成某一特定目标的工作能力，包括知识技能、经验、身体状 况及心理素质等各方面。尽管工作绩效受多方面因素的影响，但其决定因素却在 于一个人能力的商低。一般来说高能者出高绩效，低能者出低绩效。当然从另外 一个方面来说并不是高工作能力就定能够达到高绩效，这是因为绩效必须还受 其他各因素的影响。这些其他因素形成一种暗箱式的过滤器，从而产生的绩效往 往不能1 0 0 地与输入的能力相匹配。如下图所示：。 略箱式过滤器 图8 能力的输入与绩效的输出关系图 母周箴彭正龙孙遇舂朱晨海等，在华跨国公司人力资源管理 华夏出版社，2 0 0 5 1 2 绩效管理的一个很重要的任务，就是使组织的管理工作透明化，充分发挥其 他因素的积极作用，抑制其消极影响，尽量减少这一类“暗箱”对于绩效的不利 影响。而激励因素就是其中关键的积极因素，通过对员工的充分激励，促使员工 充分发挥其个人潜能，并产生提高个人能力的内在动力，从而提高个人绩效。 2 1 3 员工满意度对绩效的影响 从管理学的角度看，动力是内在的，你不能直接激励别人，但是你可以影响 他们做某事的动机。了解人们的行为动机并以此做出相应的激励措施，才能够取 得事半功倍的成效。组织行为学中对激励的定义为：激励( m o t i v a t i o n ) 定 义为通过高水平的努力实行组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些 需要为条件o 。刘正周在管理激励中激励的定义为：组织需要通过设计适当 的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通， 来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目 标的系统活动。 这一定义包含了以下几方面的内容： ( 1 )激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计、 适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要 和内在性需要。 ( 2 )有效的激励工作需要奖励和处罚并举，既要对员工表现出来的符 合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行 惩罚。 ( 3 )激励贯穿于企业员工工作的全过程，因此激励工作需要耐心。赫 兹伯格说过，激励员工要锲而不舍。 ( 4 )信息沟通贯穿于激励工作的始末。企业组织中信息沟通是否顺畅、 是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励 工作的成本。 ( 5 )激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员 实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统 一d 除了员工技能外，能否取得高绩效还取决于员工个人是否有工作意愿，激励 的直接目的就在于提高员工满意度和提高做事的意愿。一般而言，在其它因素影 响确定的情况下，员工满意度与绩效成正增长关系。很多理论与实证的研究均证 明了这一点。 斯蒂芬p 罗宾斯在组织行为学中，阐述了工作满意度对员工的生产率、 。斯蒂芬p 罗寅斯， 组织行为学( 第七敝) ，中罾人民大学出版社t 1 9 9 7 。刘正周，管理激励，上海财经大学出版杜，2 0 0 1 1 3 缺勤率和流动率的影响：o 满意度与生产率的关系：研究表明如果在组织整体水平而不是在个体水平上 收集满意度和生产率的数据，发现拥有高满意度的组织比那些低满意度员工的组 织更有效。 满意度与缺勤率：研究发现满意和缺勤之间存在一种稳定的消极关系，但是 这种相关仅达到中等水平一通常小于0 4 。 满意度与流动率：满意度和流动率之间也是负相关的，而且这种相关比我们 发现的满意度与缺勤率之间的相关程度更高。即不满意将直接导致员工的缺勤率 增加。 同样，其它的研究成果也进一步支持了上述的观点：美国奥辛顿工业公司的 总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对 你倍加关爱。研究发现高业绩公司的员工敬业度普遍较高，也正因为员工的忠诚 敬业，给公司带来了丰厚的利润。在影响员工敬业度的诸多因素中，满意度是非 常主要的一个因素，通常满意度越高的员工，敬业程度越强。进一步研究，发现 一个有趣的现象，员工满意导致员工忠诚敬业，员工的忠诚敬业给企业带来了丰 厚的业绩，由此可以得出企业提高业绩的有效办法就是让你的员工满意。 另外，是全球知名的民意测验和商业调查咨询公司盖洛普的研究发现：员工 满意度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升1 3 ，生产效率提高5 ， 顾客满意度增加5 2 ，公司利润率高出4 4 。并且，通过案例表明：员工满意度 上升5 个单位，顾客满意度将上升1 3 个单位，最后将使公司收益增长水平上升 0 5 ，由此看出：高度满意、敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。 2 1 4 影响员工满意度的主要因素 双因素理论也称激励保健因素理论。5 0 年代末期，美国心理学家赫茨 伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有 关。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用， 故称为保健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关 系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内 容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的 激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有工作成就、提升、任务性质、 个人发展的可能性、职务上的责任感等。 对于高科技企业的员工来说，除了关注保健因素，确保员工没有不满意外， 要更加注重激励因素的使用，因为激励性因素更加有利于科技人员潜能的发挥， o 斯蒂芬p 罗宾斯，组织行为学( 第七版) ，中国人民大学出版社，1 9 9 7 1 4 通过双管齐下，提高员工的满意度和敬业精神，最终达到提高企业绩效的目标。 研究成果表明，员工的满意度主要受到5 个方面因素的影响： 1 、工作环境。其中包括： ( 1 ) 工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度； 很多公司特别重视办公地点的选择和环境的建设，尽量为员工创造舒适的工作环 境。 ( 2 ) 工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等；比如c i s c o 等实施 的灵活的弹性工作制度，研发人员可以通过v p n 网络在家里连接到公司进行开发 和办公，而无需每天准点赶到公司打卡。 ( 3 ) 工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够 用。 ( 4 ) 福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。 2 、工作群体。其中包括： ( 1 ) 合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及 下属领会意图、完成任务情况，得到尊重； ( 2 ) 信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。在m i c r o s o f t ， 即使是最普通的雇员，也有机会直接从比尔盖茨处获得关于公司相关最新政策 和技术动态的电子邮件。 3 、工作内容。其中包括： ( 1 ) 兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个人职业发展目标， 是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐。特别对于软件开 发人员来说，软件是一个很具有挑战性的，但可能也是一个比较艰苦的工作，你 需要长时间埋首在计算机前思考程序的结构和编写，难以想象一个对软件没有兴 趣的人如何能够长时间的保持高效投入。 ( 2 ) 工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足 个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量。 4 、企业背景。其中包括； ( d 企业了解度：对企业的历史，企业文化、战略政策的理解和认同程度。 ( 2 ) 组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得 到统一，有成就感和归属感等。 ( 3 ) 企业前景：对企业发展前景看好，充满信心。 5 、人格与工作相匹配，霍兰德得出的一个结论是员工的人格与职业的高度 匹配将给个体带来更多的满意感。比如对于一个性格内向，喜欢独自钻研技术的 人来说，如果把他放到需要和人打交道的管理或者市场销售岗位上，肯定很难适 应，如果把他放到技术研究岗位，更能够发挥他的特长。所以对于企业来说，“用 人所长”是非常重要的管理准则。 2 1 5 提高员工满意度的方法 根据上面总结的影响员工满意度的5 个要素，下面给出提高员工满意度的5 点方法： 2 1 5 1 创造高质量工作环境 舒适、便利、氛围轻松的工作环境是对员工最好的激励手段之一，在这样的 环境下工作，更容易激发科技员工的创造力。g o o g l e 是高质量工作环境的狂热 追求者和实践者： g o o g l e 是世界领先的搜索引擎提供商，其成功的因素是多种多样的，但无 可否认的是它对员工及其工作环境的关注，为g o o g l e 的创造力提供了无尽的源 泉，其采取的一些措施是“正常”公司难以想象的。比如：公司内部游泳池，工 作闲暇之余随时可以去放松一下身心。位于硅谷的g o o g l e 总部4 幢大楼内外， 弥漫着游乐场里才有的快乐气氛。有人在露天小游泳池里“畅游”：带狗上班： 在这家互联网公司，员工们可以随意带自己的狗来上班，并随时与它们亲热一下， 就像在家里一样：提供露天免费餐厅：这里不仅遵循“百步之内必有食物”的 原则，而且免费食物种类之多超过想象。 2 1 5 2 创造公平竞争的环境 公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地 工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工 满意，使员工能够心无杂念地专心工作。 在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。在法国，麦当劳的每个员工都 处在同一个起跑线上。首先，一个有文凭的年轻人要当4 6 个月的实习助理， 做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。 第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间内负责餐 厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计在实践中摸索 经验。晋升对每一个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就会快。 松下公司则重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性和透明 度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘 的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的 1 6 竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的 人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资 格工资和能力工资，使人事考评公开化。 2 1 5 3 创造追求进步的氛围 企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。 社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训 已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自 身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企 业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员 工选择企业的一个优先的指标。大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训，它每年 的教育经费支出就达5 0 0 0 万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并 把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。 2 1 5 4 创造自由开放的氛围 现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开 放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工 能在企业晕自由平等地沟通。 古语说：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使企业员工的满意度提高， 必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情 地把工作才能发挥出来。丰田公司特别强调员工参与企业的管理决策和创新，在 丰田生产方式中，“工作”被定义为“作业”+ “改善”，从而要求员工自主创新， 提倡员工向高目标挑战，鼓励成功但容忍失败，并以此作为员工的评价标准，并 逐渐形成了一种被企业全员所接受的价值观，从而增强了员工的主人翁意识。 在自由开放的企业氛围里。企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工 作不仅是训练，而且是辅导、参谋、发现并协助解决问题、教育等。 自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门 和工作岗位上任职。这种任命般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换 的制度，以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。 自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工问的关系，增强 员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。在 i b m 倡导公司和员工之间的双向沟通，使员工能够随时反馈意见，及时了解公司 的动态。为此，i b m 创造了形式多样的沟通制度，包括：圆 1 r o u n dt a b l e ：定期召集不同部门的若干员工与总经理座谈； 2 s p e a ku p ：i b m 在全球的每个办公室里，都设有一个“s p e a ku p ”的箱 子，它其实是只意见箱，能够开启箱锁的是人力资源部门的高级经理， 信件则呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，i b m 各分公司的 员工都可以把自己的想法直接交给“s p e a ku p ”，意见与建议将直接反 馈到公司的高级管理层。公司会派高层人员及时、妥善处理相关问题。 3 o p e n - d o o r ：它是i b m “门户开放”的政策。员工可以通过o p e n d o o r 向 各部门主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，员工的申 诉会得到上级的充分重视，上级会进行细致的调查，并实施解决问题之 策。 4 信息公示：人力资源部门主动通过电子邮件等方式向每一位员工发布信 息，内容涉及公司的发展动态、重大事件，以及与员工工作与生活密切 相关的信息。 2 1 5 5 创造关爱员工的氛围 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度 上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持， 使员工安心地在企业工作。 关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工 做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成 功的喜悦。 关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以 在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工 解除后顾之忧。车田公司就