（工商管理专业论文）XS公司绩效考核方案改进.pdf

摘要 随着经济全球化的发展，企业竞争愈来愈激烈，有效管理人力资源已经成为企业组 织获取竞争优势的重要途径。绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，科学有效 的绩效考核体系对于企业长远有效发展起着重要作用。 本论文选取一个小型的制造企业x s 公司作为实证研究的对象，研究公司组织结构、 岗位职责、业务流程，罗列现有绩效考核体系存在的问题，分析产生问题的原因。绩效 考核内容是绩效考核体系的重要组成部分，决定了绩效考核的效果。作者从目标分解、 岗位职责、业务流程与面临解决的问题的角度出发，建立科学有效的绩效考核指标体系。 对绩效考核指标赋予相应的权重，并正确使用绩效考核结果，最终形成绩效考核制度。 在绩效考核指标设计过程中，目标管理与过程管理相结合，参考了目前比较流行的绩效 考核工具一关键绩效指标考核法。 本文不仅帮助x s 公司改进绩效考核体系，而且对公司企业文化建设与薪酬制度提 出建设性意见。有效科学的绩效考核体系功能的发挥离不开企业管理制度的配合，反过 来，它又进一步推进了企业的高效管理。 关键词：绩效管理，绩效考核，关键绩效指标 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to f t h eg l o b a l i z a t i o no f t h ew o r l de c o n o m y ，t h ec o m p e t i t i o na m o n g e n t e r p r i s e s i sb e c o m i n gm o r ea n dm o r ef i e r c e l y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e e nam a j o rf a c t o rt oi m p r o v e c o m p a n y sc o m p e t i t i v ep o w e r ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 担a ni m p o r t a n tp a r ti nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t i tp u s h e sl o n gt e r md e v e l o p m e n to f c o m p a n yi fi tr u n se f f e c t i v e l y t h i st h e s i ss e l e c t e das m a l lm a n u f a c t u r i n gc o m p a n yn a m e dx sa sa no b j e c to f s t u d y i ta n a l y z e dt h e c o m p a n ys t r u c t u r e ，j o br e s p o n s i b i l i t ya n db u s i n e s sp r o c e s s ，t h e nl i s t e dt h eq u e s t i o n so f t h ec u r r e n t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n dt a l k e da b o u tt h ec o u p e so f t h ep r o b l e m s t h ec o g e n to f p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni st h ei m p o r t a n tp a r to f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n dd e c i d e st h ee f f e c t so f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l t h ea u t h o r h e l p e de s t a b l i s h t h ee v a l u a t i o n i n d e x f r o m t h ea n g l e so f g o a l - b r e a k i n g u p ，j o b r e s p o n s i b i l i t y ，b u s i n e s sp r o c e s sa n dt h ep r o b l e m - f a c i n gt os e t t l e t h ep l a ne n d o w e dp r o p o r t i o no f e v a l u a t i o ni n d e xa n dm a d eg o o du s eo f a p p r a i s a lr e s u l t sa n dt h e nf o r m e dt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m d u r i n gt h ep r o c e s so f d e s i g n i n gp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，i te s t a b l i s h e d s c i e n t i f i cp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni n d i c a t o r sw i t ht h eh e l po f k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o ra n db e h a v i o u ri n d i c a t o rc o m b i n i n gg o a l m a n a g e m e ta n dp r o c e s sm a n a g e m e n t t h i sp a p e rn o to n l yh e l p e dx sc o r p o r a t i o nt oi m p r o v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb u ta l s o g a v em u c ha d v i c ef o rc u l t u r ea n dw e l f a r e e f f e c t i v ea n ds c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mn e e d s c o o p e r a t i o no f c o m p a n ym a n a g e m e n tr e g u l a t i o n s i nf 它v e r s ep u s h e sc o m p a n ym a n a g e m e n th i g h e f f e c t i v e l y k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r j i 学位论文独创性声明： 本人所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中 不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同事对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。如不实， 本人负全部责任。 论文作者( 签名) ：疆垒塞羔 2 。7 年6月上五日 学位论文使用授权说明： 河海大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期刊( 光 盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件或电子文档，可 以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质 论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅。 论文全部或部分内容的公布( 包括刊登) 授权河海大学研究生院办理。 论文作者( 签名) ： j 玺么丝! 圭：2 ，7 年月2 二日 第一章绪论 全球经济一体化推动了市场经济中企业问激烈的竞争，随着“以人为本”理念在企 业的推广，企业越来越重视人力资源管理。绩效考核是人力资源管理中非常重要的环节， 科学有效的绩效考核体系不仅客观评价员工的投入与产出，而且激励员工工作热情，推 动企业持续健康发展。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，国外先进的绩效管理思想 正在被越来越多的中国企业所重视和实施，如何设计和推行一套科学的、符合企业自身 特点的绩效考核体系对企业的管理提出了挑战。本文以作者参加的一个绩效考核体系改 进咨询项目为基础，研究和探讨科学的企业绩效考核体系改进方案。 1 1 选题背景与意义 x s 公司是中国最早专业从事橡塑机械装备设计与制造的企业之一，企业总资产已 达6 5 0 0 万，年销售额近亿元，产品结构呈现多样化。目前该公司持有一套绩效考核作 业，主要采用扣分制，用于考察公司各部门员工的工作绩效，考核结果与工资分配挂钩。 运行一段时间之后，公司管理者和员工逐渐产生抵触情绪，认为考核的许多内容不具有 可操作性，故公司持有的一套绩效考核文件成了摆设却无用武之地。随着企业的发展和 壮大，公司高层管理者希望重新改进绩效考核方案，将绩效考核纳入例行的管理活动中， 个人业绩与公司业绩相挂钩，推动企业进步。 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的重要组成部分，续效考核与绩效管理之间有 着紧密的联系，良好的绩效管理能真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能 力，帮助企业获得理想的绩效水平，作者所在的项目组用几个月的时间，将先进的绩效 管理理论与多家企业的优秀绩效管理实践相结合，帮助x s 公司改进绩效管理，设计绩 效考核改进方案，提高员工的绩效能力，推动企业的发展；同时通过沟通与专项培训， 帮助中高层管理者树立对绩效管理系统的客观认识，将纯粹的绩效考核与系统的绩效管 理相区别，保障公司绩效考核作业的顺畅进行。 1 2 研究思路 咨询项目具体背景的异同，决定了咨询人员在制定计划和设计方案中思路的差别。 我们在深刻分析与研究了x s 公司实际情况的基础上，运用专业的咨询技术，理顺公司 的管理和运作程序，找出目前绩效考核体系存在的问题，分析问题产生的原因，提出解 决方案的途径，由此设计了本次咨询的整体思路( 图卜1 ) ，在它的指引下，完成对x s 公司绩效考核体系改进方案的设计。 图1 - 1 咨询整体思路 1 2 1 内外部信息收集 在咨询的第一阶段，项目组从多种渠道收集企业信息，活动包括： ( 1 ) 收集公司现有战略计划与战略实施信息： ( 2 ) 收集公司组织结构与组织管理信息； ( 3 ) 收集并整理各主要业务流程信息； ( 4 ) 收集公司人力资源状况、人力资源结构信息； ( 5 ) 收集公司领导、各部门负责人基本情况和人力资源管理制度信息； ( 6 ) 收集公司生产运作信息，包括生产管理、成本管理、质量管理、营销管理等； ( 7 ) 收集公司企业文化信息。 1 2 2 内部管理诊断 2 通过对企业内部管理的各个方面进行综合诊断，总结公司在绩效考核过程中所存在 的主要问题，分析问题产生的根源，并提出初步解决问题的建议。活动包括； ( 1 ) 公司组织机构诊断； ( 2 ) 业务流程诊断； ( 3 ) 部门设置与岗位职责诊断； “) 现有绩效考核制度的梳理和诊断等。 1 2 3 绩效考核体系改进 通过内外部信息收集，对公司进行内部管理诊断，梳理公司组织结构、业务流程、 岗位职责，总结目前绩效考核体系存在的问题，揭开表面问题，分析深层次根源，搭建 绩效考核体系的建设基础。运用先进的绩效管理理论，结合优秀企业操作实践，进行绩 效考核改进方案设计。 1 3 研究内容 为了帮助x s 公司改进绩效考核体系，我们对公司的组织结构、业务流程、岗位职 责及绩效考核体系等方面进行了研究。 1 3 1 组织结构 组织结构是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争能 力，关系到企业的生存与发展。组织结构是实现公司战略目标的重要保证，是为实现目 标对资源的一种系统性安排。不管是人力资源管理咨询项目还是集团内部管理提升咨询 项目，组织结构研究都是必不可少的环节，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之 间的关系，责权明晰，才能为下一步的流程梳理、绩效考核体系改进打下基础。 1 3 2 部门岗位职责和业务流程的梳理 伴随】( s 公司经营规模的逐步壮大，业务内容的扩展，部门问的工作内容和职责也 会发生相应的变化，相应的业务流程也应不断调整。如不及时调整，将会导致流程不畅， 从而带来管理成本的增加。这不仅不利于企业经营管理效率的提升，还将影响到企业战 略目标的实现。为保证企业业务流程与战略规划相适应，有效支撑企业的进一步发展， x s 公司必须本着“求实、创新”的原则，以市场为导向，明确新型的市场竞争对企业 的要求，据此调整业务流程和各部门的岗位职责，及时梳理、优化业务流程，明确岗位 职责，充分发挥员工积极性，推动企业长远、健康、平稳地发展。在明确各部门目标和 优化部门业务流程的基础上明确部门绩效的内涵和部门的关键绩效指标。 1 3 3 部门及关键岗位绩效指标的确立 对照企业各部门、关键岗位职责及其关键控制点，明确各部门及相应岗位的绩效内 容和关键绩效行为，据此确立部门和岗位绩效指标和绩效标准，从而确保部门及部门内 每个岗位目标明确，行为规范，彼此协同，通过提高个人业绩，促进部门直至整个企业 的业绩提高。企业战略目标的实现实质上是全体员工共同努力的结果，因此，x s 公司 绩效考核指标是否科学、合理，从某种意义上讲是其能否成功的根本保证。 1 3 4 合理运用绩效考核结果 绩效考核的目的是通过对员工工作行为和工作结果的考核，达到辅导员工提高绩效 和奖勤罚懒的目的。 通过关键绩效指标的确立和关键绩效行为的界定，规范员工的工作行为和工作态 度，从而优化员工队伍。 绩效考核的结果必须得到有效运用，才能真正起到提高绩效的目的。绩效考核结果 要和薪酬、培训、晋升挂钩，才能真正落实绩效管理的思想，使绩效管理落到实处，而 不流于形式。 1 4 研究方法 本文主要采用资料分析法、访谈法，通过对公司现有绩效考核制度、反映组织愿景、 组织结构、岗位职责等相关文献资料的收集获得必要的诊断信息。通过对主要的员工， 从厂长、副厂长、部门经理和部门核心员工的访谈，了解对目前绩效考核制度、公司现 有管理及流程的理解和看法。 本次咨询以现代绩效管理理论和实践为指导，深入了解企业的现状和改善目标，分 析诊断现有绩效考核体系的优点和不足，以岗位评估为基础，对员工工作进行定量、定 性评价，明确界定绩效考核的流程；澄清绩效考核关系，设计绩效管理程序和方法，建 立绩效指标体系与考核实施方式，协助推行绩效考核的程序和实施运作；通过针对性培 训，提高管理人员的绩效管理水平，使绩效管理成为管理者工作控制的有效手段。 4 1 5 论文写作过程 在鹏a 第二学期学习过程中，学员需选择专业方向及导师。鉴于本人本科所学专业 系人力资源管理，毕业之后亦一直在著名外企人事部门工作，故将船a 方向定为人力资 源，并有幸师从商学院汪博士进行论文选题与制作。时值汪教授拟考虑接受】( s 公司绩 效考核改进咨询工作，为了帮助作者进行论文的写作和增加咨询实践机会，汪教授决定 成立专案咨询小组，由作者担任组长，帮助x s 公司进行绩效考核改进工作 鉴于项目与毕业论文紧密联系，在整个项目咨询过程中，作者不仅查阅大量资料， 了解先进绩效管理理论，而且结合多年的工作实践，抱持严谨的研究态度，对咨询成果 举一反三。令人欣慰的是，咨询成果文件经不断地调整与修改，在x s 公司得已运行， 反应效果良好。 论文开题与写作过程中，多位指导老师对作者的论文思路和结构提出了非常中肯的 意见，使得文章脉络更加清晰，层次愈越分明。 综上所述，在绩效考核体系改进工作中，我们强调绩效考核体系的有效性和可操作 性，强化咨询过程中的沟通和培训，在合作过程中完成理念传导、观念传播、技能传递。 目的是通过建立公正、合理、可操作的绩效考核程序与方法，提高公司人力资源管理的 能力，促进员工业绩的提升和发展。本文既改进) 【s 公司现行的绩效考核工作，又对其 它制造企业的绩效考核制度改进具有一定的借鉴意义。 第二章绩效考核相关理论概述 绩效考核体系的设计和改进需要先进的绩效管理理论的指导，本章列出一些绩效管 理相关理论知识。具体如下： 2 1 绩效 。绩效，一直以来不周的人就有不同理解，一种观点认为绩效就是结果，其中比较 典型的是b e r n a r d i n 等人( 1 9 8 4 ) 的定义，他们将绩效定义为“在特定时间范围内，在特 定工作职能或活动上生产出的结果记录”。他们认为，对于绩效管理来说，采用以结果 为核心的方法较为可取，因为它是从顾客角度出发，而且可以使个人努力与组织目标联 系在一起。 另一种观点是绩效的行为观点。m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 指出：“绩效被定义为一套与组织 或组织单位的目标相互关联的行为，而组织和组织单位则构成了个人工作的环境”； i l g e n 和s c h n e i d e r ( 1 9 9 1 ) 指出“绩效是个人或系统的所作所为”；c a m p b e l l ( 1 9 9 3 ) 认为“绩效可视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人 观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估 的行为或行动”。将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点 在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不能控制的 因素决定的；再者，过分强调结果或产出，很可能会导致短期效益。 绩效= 结果+ 过程。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有 的行为或素质。即：结果( 做什么) 十行为( 怎么做) = 高绩效。从实际意义上讲，将绩效 界定为“结果+ 过程”很有意义的，它不仅能够很好地解释实际现象，而且一个相对宽 泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效考核和管理是至关重要的。绩效的 含义非常广泛，不同时期、不同发展阶段、不同对象、绩效有它不同的含义。 因此绩效的性质主要体现在以下三个方面： ( 1 ) 绩效的多因性 何国玉；人力资源管理案例集；中国人民大学出版社；2 0 0 4 年 6 绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观 的多种因素。影响工作绩效的主要有四种因素，即员工的激励、技能、环境和机会，其 中前两者属于员i 自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 ( 2 ) 绩效的多维性 绩效的多维性指的是需要从多个纬度或方面去分析与评价绩效。通常，在进行绩效 评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况( 这三个纬度 分别包括许多具体的评价指标) 。但是，并不是所有的情况下都需要全面考虑所以可能 的评价纬度。根据不同的评价目的，我们可能选择不同的纬度和不同的评价指标，而且 各个纬度的权重也可能不同。因此，我们在设计绩效评价体系时往往要根据组织战略、 文化以及岗位特征等方面的情况设计出一个由多种评价指标组成的评价指标体系。这个 体系包括多个纬度，要根据各种情况确定每个纬度以及不同评价指标的不同权重。 ( 3 ) 绩效的动态性 员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原来较差的绩效有可能转好，而原来较 好的绩效也可能变差。这就要求我们在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态 性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。 2 2 绩效管理 绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的它使人力资源的管理行为和组织目 标的实现相互配合。绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能 力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理 过程。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改 善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。目前，关于绩效管理 的观点有三种o 。 ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的一种体系。 这种观点认为，绩效管理是由三个过程组成：计划、改进和考察。其中，绩效计划 主要是制定企业的愿景、战略以及对绩效进行定义等活动。绩效改进则是从过程角度进 。彭剑锋，人力资源管理概论，复人学出版社，2 0 0 3 年 7 行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动。绩效考察则包括 绩效的衡量和评估。这种观点的核心在于确定企业的战略并加以实施，雇员并不是绩效 管理的核心。它引起广泛关注的原因之一在于它把2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的众 多新兴管理思想、原理和实践结合了起来。 ( 2 ) 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。 这种观点通常用一个循环过程来描述绩效管理，具有多种形式。这种观点强调，管 理者与被管理者应该对雇员的期望值问题上达成一致的认识。绩效激励是部门管理者的 一项职责。此外，部门管理者还在绩效考察方面发挥着特殊的作用。应该特别注意的是， 绩效考察是管理者和被管理者共同参与的活动，其责任不仅在管理者，被管理者也要承 担相应的责任。而且，绩效考察应该是一项不断进行的活动。 ( 3 ) 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。 这种观点可以看作是前面两者的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行 管理。绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和 变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性，强调不断的自我超越。 绩效管理是一个不断循环往复的过程。现代管理理论认为，有效的管理活动应该是 一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程。按照持续改进与提高的系统论观点， 绩效管理体系可以借用“戴明环”理论，即运用p d - c a 的动态循环模式来构建。它是 一种包含p ( p l a n ) 一计划、d ( d o ) 一执行、c ( c h e c k ) 一检查、a ( a c t i o n ) 一行动 的一个循环过程。如下图示： i 绩效反馈与面谈 i 活动：主管人员就评估 l 的结果与员工讨论 ( 1 ) 绩效计划 绩效管理循环 绩效实施 活动：观察、记录、总结 绩效，就问题与员工探讨 图2 - 1 绩效管理过程 8 在这一步要制定目标和建立期望。首先将企业战略目标分解为关键绩效指标，然后 将其移植为具体的部门任务和目标，进一步落实到各个岗位上；然后对各个岗位进行相 应的职位分析、工作分析和任职资格分析。 完成上述各项分解和分析的准备工作后，主管和下属一起讨论在计划周期内，围绕 着具体的工作职责和岗位目标，下属要做什么工作、如何作、何时完成以及为此需要的 权力和资源。这里要强调的是员工的参与，如果只是主管单向的布置任务，就失去了意 义，员工对绩效管理的接受程度也将降低很多。 ( 2 ) 绩效实施 在围绕绩效目标实施的过程中，主管要对下属的工作进行指导和监督，对发现的问 题要及时解决。同时，根据工作的展开情况适时的调整绩效计划，使其更可行、更有针 对性、更具成效。 在这一过程，要注意这种指导和监督是双向的沟通、互动的过程。实施过程中持续 的绩效沟通能保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，联络感 情，增进员工和主管之问的相互理解，从而保证员工的工作能正常进展。绩效实施沟通， 要避免出现主管一味指责下属的情况，否则有可能不能获得真实的绩效信息，使得绩效 的实施过程失控，绩效结果走偏了方向。 ( 3 ) 绩效评价 这是一个按事先确定的工作耳标和衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过 程。绩效考核的频率和时间可以根据工作性质和考核目的进行月度考核、季度考核、半 年考核和年度考核。关于考核的频率和时间最好在制定绩效计划时就确定出来，而不是 主管想当然的临时安排。根据对绩效的定义不同，绩效可以界定为结果、行为和末来潜 力，在考核时也要有相应的不同内容。 ( 4 ) 绩效反馈与面谈 绩效管理的过程不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管还需要与下属员工进 行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的力一面：并且，下属员工也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求主管指导和帮助。 绩效管理是现代人力资源管理系统中的一个重要组成部分，无论从组织的角度，还 是从管理者或员工的角度看，绩效管理都可以帮助我们解决一些实际问题，给我们的工 作带来益处。 9 ( 1 ) 绩效管理可以促进质量管理 组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。绩效管理过程可以加强全面质量管理。 因为，绩效管理可以给管理者提供管理t q m 技能和工具，使管理者能够将t o m 看做组织 文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质 量的过程达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。 ( 2 ) 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样组织结构调 整后，管理思想和j x l 格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满 足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工 作满意度；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征等，而所有这一切都必 须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。 ( 3 ) 绩效能够有效地避免冲突 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积极合作和坦 诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进步， 这是员工和经理的共同愿望。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程，将会 减少冲突，增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们 知道自己的工作职责范围，他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以，绩效管理是 激发员工积极工作的管理投资。 ( t ) 绩效管理可以节约管理者的时间成本 绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们做什 么，可以作什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要领导指导。通过赋 予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的 误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错，通过找出通向成 功的障碍，以免日后付出更大的代价，领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进 行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事情。 ( 5 ) 绩效管理可以促进员工的发展 通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定的绩效 后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以 提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，个人得到了进步 i o 2 3 绩效考核 绩效考核是绩效管理体系中最关键的环节，指对企业员工、部门及整个组织的绩效 结果做出客观公正的测量、考核和评价。包括三个层面的含义： ( 1 ) 绩效考核从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力 资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； ( 2 ) 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和贯的制度性 规范、程序和方法进行考评； 3 ) 绩效考核是对组织成员在同常工作中所表现的能力、态度和业绩，以事实为依 据的评价。 运用到企业内的绩效考核方法主要有曰： ( 1 ) 图尺度评价法 也称等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。这种方法先给 出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级 进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。 ( 2 ) 关键事件法 考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非同 寻常的不良行为( 或事故) 记录下来，然后每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考 核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 ( 3 ) 目标管理法 目标管理由管理大师彼得得鲁克在1 9 5 7 年提出，被称为“管理中的管理”，是 一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如 今已广泛应用于各个行业。简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工 作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。它是根据注 重结果绩效和任务管理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然 后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权 的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模 式。目标管理的实质是目标绩效导向的自我管理，目标体系、有效的授权、双向的沟通、 自我激励是其构成要素。作为计划管理工具，目标管理将企业经营目标经过层层分解、 o 王璞，新编人力资源管理咨询实务 ，中信出版社，2 0 0 5 年 展开、落实到基层，实现企业内信息自上而下的传递；作为一项激励措施，目标管理在 每项计划指标确定过程中，充分与下级讨论，尊重下级，满足员工的高层次需要，同时 实现企业内信息自下而上的流动。 ( 4 ) 3 6 0 。考核 3 6 0 度考核法，又称为“全方位全视角考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实 施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体 对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客3 6 0 度来 考核，更能全方位、准确地考核员工的工作业绩。同时，员工通过评论知晓各方面的意 见，更能清楚自己的长处和短处。与传统的上级评价相比，3 6 0 度考核法更能体现多层 次、多维度，可以综合不同评价者的意见，得出一个相对全面、公正的评价。 在执行3 6 0 9 绩效考核的过程当中，应与企业的发展战略、文化等内容有机的结合 起来，这种考核本身就是一把双刃剑，它对企业的文化、价值观管理理念有着相应的要 求。如果企业的员工有着高度的参与感，内部上下级和同级之间高度信任，那么推行这 种考核制度就能取得良好的绩效，反而会对企业造成杀伤。3 6 0 。绩效考核要求企业具 备。三稳定”的前提条件，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及人员相对稳 定。因此对于快速成长的企业、战略转型中的企业、组织结构和人员变动频繁的企业， 都不适用。 ( 5 ) 关键绩效指标 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) 是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常 情况下，k p i 是用来反映战略执行效果。 k p i 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。这使得绩效 管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。k p i 不但是对组织和个人进行 绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，k p i 的设鬣代 表了企业运行管理的价值导向和战略方向。 建立战略导向的企业k p i 指标体系对于企业绩效管理有着非常重要的意义：第一， 使k p i 指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；第 二，通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使k p i 指标体系有效地阐释与传 播企业的战略，成为企业的战略实施工具；第三，是对传统绩效考核理念( 以控制为核 心) 的创新，战略导向的k p i 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效 考核过程中的核心作用。 k p i 考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。k p i 考核的一个重要的管理假设 就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以，k p i 一定要抓住 那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以“要什么，考什么”， 应抓住那些急需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。k p i 考核对症下药，有助于迅速 实现组织目标，在完成k p i 设计后，操作比较简单方便，考核的结果直观k p i 指标的 设定通常是在企业战略分析基础上的，因此可以使绩效管理坚持战略导向。关键绩效指 标法比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接 增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产 人员等。而对于事务性岗位，则不太适合。一个职位是否适合于用关键绩效指标来进行 考核，归根结底还要视企业或组织的战略目标而定。 ( 6 ) 平衡计分卡 平衡计分卡( t h eb a l a n c es c o r e - c a r d ，b s c ) 是由哈佛大学教授r o b e r tk a p l a n 和复兴方案公司总裁d a v i dn o r t o n 于1 9 9 2 年合作发明的方法，平衡记分卡( b s c ) 引 发了一次绩效管理革命。 b s c 最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期 目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素问的平衡，也强调结果的趋动因素。b s c 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检 查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管理体系，以战略 目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管 理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方 面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战 略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 平衡计分卡是目前为止所出现的解决传统绩效考核问题的一个最理想的框架。国外 企业七、八年的实践证实平衡计分卡也会有一些缺点，如平衡计分卡的关键绩效指标的 创建和量化难度大。在四个维度的关键绩效指标中，财务维度的指标创立与量化是比较 容易的，但其他三个维度的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业 务、外部环境加以仔细地去斟酌。但有些指标不易收集，有些指标如员工满意度方面的 指标很难量化，这对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求；平衡计分卡必须辅以 k p i 法确定关键绩效指标，有时还要辅以3 6 0 。绩效考核等其他考核方式来评分，对于 业务复杂的企业甚至需要管理信息系统的支持，等等。由于平衡计分卡本身复杂性的限 制，目前主要应用于少数大公司。是否选择平衡计分卡，如何建立，都必须要结合自身 的管理基础、员工素质、企业文化和竞争环境等企业实情来考虑。 现代绩效考评方法众多，除了上述5 种常用的之外，还有其他一些方法。实际上， 我们在选用这些考评方法的时候，应该根据企业的实际情况进行取舍。而且对于一个企 业来说，绩效考评的方法往往不是单一的，而是一套方法的组合。考评的标准和方法是 考核者和被考核者充分沟通达成共识的结果，双方都认同的方法就是最有效的方法。 绩效是绩效结果和绩效行为的统一，本次咨询的最终目标是帮助x s 公司改进绩效 管理体系，其中在绩效指标确定的过程中，既包括反映结果的任务绩效，也包括反映行 为的行为绩效。在绩效管理工具的选择上，根据公司战略、人力资源管理能力、组织结 构、业务流程及岗位职责设置等企业综合情况，我们选择了日标管理、关键绩效指标法， 无论从绩效指标的确定，还是绩效管理制度的落实，我们都建立在企业实际情况基础上 进行工作的开展。 本章重点介绍了绩效、绩效考核与绩效管理的概念、意义等相关理论知识，明晰了 绩效考核与绩效管理之问的正确关系，) ( s 公司绩效考核改进应将先进的理论与实践相 结合，设计绩效考核改进方案。 1 4 第三章x s 公司现状诊断 对组织结构、业务流程、岗位职责、绩效考核现状进行诊断，是改进绩效系统的非 常关键的一步。因为，只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织 目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地改进绩效管理系统。 诊断组织现状时，至少需考虑四个因素：( 1 ) 原因：为什么要改进绩效考核系统? ( 2 ) 目标：我们的战略目标是什么? 如何衡量绩效? 设计绩效管理系统的目的是什么? ( 3 ) 设计：何种衡量标准适当? 如何与员工沟通绩效或反馈? ( 4 ) 结果：对行为有什么影 响? 成功的标准是什么? 总之，通过组织现状诊断，我们应该清楚地知道：需要做什么、为什么需要做、如 何做、何时傲以及谁来做等问题。 3 1 公司的概况 本节旨在介绍x s 公司发展历史，产品业务，组织结构等基本情况，为内部管理诊 断提供背景信息。 3 1 1 总体介绍 x s 公司创建于1 9 5 9 年，是中国最早专业从事橡塑机械装备设计与制造的企业之一， 在近5 0 年发展中，公司本着。求实、创新”宗旨，不断创造着辉煌。企业于2 0 0 2 年完 成股份制改制，目前企业总资产已达6 5 0 0 万，年销售额近亿元，产品结构呈现多样化。 企业产品有造粒生产线、钢管防腐生产线、平行同向双螺杆挤出机、塑料膜片、板系列 挤出生产线、单螺杆挤出机、异向双螺杆、串联挤出机等。1 9 8 2 年企业研制出中国第 一台双螺杆挤出机，至今已有3 8 0 0 多套双螺杆挤出机配混生产线在国内外运行。四十 多年来，) 【s 公司的产品远销美国、日本、保加利亚、俄罗斯、新加坡、马来西亚、香 港等国家和地区，国内市场覆盖全国3 1 个省、市、自治区。在数十年的生产加工过程 中，积累了丰富的生产经验，实现了专业零部件的加工设备高度专用化，先进的生产系 统满足了不同的客户需求，强大的生产力量保证了供货的快捷和品质。 企业现有高级科技人员近5 0 人，高中级职称工程技术人员4 0 余人。公司具有全方 位电脑设计i n t e r n e t 系统，并配备了c a d c a p p c a e 计算机辅助设计和分析的全套软件， 先进的c a e 过程分析帮助企业掌握挤出过程中的核心技术，提升产品科技含量。 x s 公司倡导企业的理念是人类文化与民族精神的崇高凝聚，企业形象是综合实力 与时代风采的有机融合，企业的行为是智慧创造与真诚奉献的最佳体现。x s 公司以良 好的服务和雄厚的技术不断增强企业的核心竞争力，在创新中求生存，在求实中谋发展。 企业在创新中求生存表现为机制创新和技术创新。机制创新指从原来的国有企业体制完 全转化为产权明晰的现代有限责任公司制。技术创新指企业瞄准塑料加工业最前沿市场 动态和先进技术，坚持最新科技成果在生产设计上的同步应用。在求实中谋发展，一方i 面包含质量精耕细作，拒绝缺憾；另一方面是用最完善的服务来满足客户的需求。 x s 公司于1 9 9 9 年在橡塑机械行业里第一个通过了i s 0 9 0 0 2 质量体系认证。企业的 质量方针是科技领先、科学组织、健全体制、实现一流管理；信誉至上、生产一流产品、 提供一流服务。企业的质量目标为x s 公司的产品出厂合格率1 0 0 ，优等品率9 5 以上， 用户对产品满意率( 售前售后) 必须达到9 5 以上。 3 1 2 公司组织架构 公司组织结构图如图3 - 1 ，设有董事会，总经理直接对董事会负责。公司采用传统 的直线职能制组织形式，设1 名总经理和4 名副总经理，分别是管理者代表、营销副总、 常务副总和行政副总，行政副总兼任企业党支书记。 公司设置八个部门，分别是售后服务部、销售公司、生产制造公司、管理部、技术 开发部、财务部、总工办和厂办。销售公司下设产品销售和信息中心。生产制造公司下 设四个部门，分别是采购供应、工段、零部件设计和质管部。新品设计隶属技术开发部。 厂办下设档案室。此外，财务部下设成本核算与物资管理。从组织结构图可看出，管理 者代表负责总工办，营销副总分管售后服务部，常务副总分管销售公司，行政副总分管 管理部。 图3 - 1x s 公司组织结构图 3 2 绩效考核的现状 项目组进入x s 公司后，在最初的二周内逐步与企业的员工访谈，包括总经理中高 层管理者及一般员工，了解公司的基本概况，特别是绩效考核现状，倾听高层管理者对 项目的要求与期望，员工对绩效考核的态度与想法，从而为问题的诊断与分析提供依据。 如附件卜3 为分别为总经理、厂办主任及售后服务部干事访谈摘要。 x s 公司目前没有一套完整的绩效管理体系，仅仅是一些简单的绩效考核表。x s 公 司的绩效考核主要采用扣分制，用于考察公司各部门员工的工作绩效，考核结果与工资 分配挂钩。运行一段时间之后，公司管理者和员工逐渐产生抵触情绪，认为考核的许多 内容不具有可操作性，如着装考核，公司已规定一些部门员工不必穿工作服上班，但考 核的内容依然有此项；命令执行，公司管理者发现下属经常在执行命令表现不佳，或者 晚执行，或者根本没有执行，员工考核表的内容也没有体现此项内容，但他们确实希望 在这方面有所加强，等等。所以公司持有的一套绩效考核文件成了摆设却无用武之地。 公司设置八个部门，公司现有的考核表相应地有八张，考核初期从部门主管到普通 员工共用同一张表进行月度考核。考核项目分为三类，分别是主要考核指标、次要指标 及其它。主要和次要指标的考核以工作内容为准进行分类设置，其它指标的考核内容对 1 7 各部门而言是相同的，即遵章守纪、规范着装及文明办公。考核采用扣分制形式，分栏 计算德分，最后进行汇总。考核主体为三类，即自评、领导评及考核小组评价。每张考 核表右下角须填写总经理意见。总经理可直接否决和更改绩效考核结果。考核表的扣分 即扣个人工资的百分数，各部门考核按月进行，公司办公室负责考核文件的发放与收集。 因为采用扣分制，做不好惩罚，做好是应该的，没有相应的奖励，所以谁都不愿意得罪 人，在加上对特殊员工的特殊放行政策，使得公司现有的绩效考核制度流于形式。 如公司办公室原考核表3 1 。 表3 - 1x s 公司办公室原考核样表 总得分： 标实际扣分 自