（工商管理专业论文）XXX公司执行EQS管理模式的实证分析.pdf

0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星x x x 公司执行e q s 管理模式的实证分析 图表目录 第一章前言 图1 1 论文内容架构见6 第二章现代质量管理理论和e o s 管理体系 图2 1i s o9 0 0 0 系列之发展历程1 1 表2 1e q s 同i s 0 9 0 0 1 和t s l 6 9 4 9 关系1 5 图2 2e o s 同i s 0 9 0 0 1 和t s l 6 9 4 9 关系图1 6 图2 3e o s 整合流程图1 7 第三章e q s 管理评审实证分析 表3 - - 1e q s 同i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 管理评审的差别1 9 图3 - - i 管理评审流程图2 l 表3 - - 2 管理评审的清单2 7 表3 - - 3 管理评审的会议议程3 l 第四章e q s 绩效分析和改进程序( p a i p ) 实证分析 图4 一l 平衡记分卡与绩效管理系统设计的主要内容3 9 图4 2 绩效考核指标分解图3 9 图4 3 绩效分析和提高同平衡计分卡的整合流程图4 0 图4 4 目标分解图4 l 表4 - - 1 计分卡矩阵4 1 表4 2o e 矩阵4 2 图4 5 平衡记分卡内部关系图4 3 图4 6 计分卡矩阵4 4 图4 7 绩效考核结果的分析报告4 5 图4 8 平衡记分卡成功实施要素图4 6 图4 9b s c 导向的战略管理模式和流程4 7 图4 - - 1 0 实现战略导航图4 8 图4 1 1 平衡记分卡思想图4 9 第五章e q s 管理体系评估 表5 1 管理评审评估表5 l 表5 2 绩效分析和改进评估表5 2 表5 32 0 0 6 年评审的统计结果5 3 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：霉鹜牡日期：盆丑必 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：黻，导师签；缒同期：蛐。 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星x 】( ) 【公d 执行e o s 管g 模式的实证分析 中文摘要( 关键词) 从2 0f 生纪8 0 年代，各种管理体系标准蓬勃发展，各刚各企业都从识到建立和 执行管理体系标准的逗要性和迫切性。其中一些管理体系标准是标准化组织和工业 协会准备的标准。另外一些管理体系标准是强制性的，规定符合标准要求是产品或 服务上市销售的前提，政府法制部门和大型采购代理经常发布这样的标准。 e q s 是) o ( x 公i j 根据企业自身特点和实际运行情况制定的一种特殊管理体系 标准。该管理体系是建立在i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 和t s l 6 9 4 9 的管理体系标准基础上，但 增加了) 。( x 公司的特殊要求，这些特殊要求主要是体现在1 6 个主要方面。e q s 管 理体系是一个非常综合的管理体系，由于时间和篇幅的限制，本文只能选取1 6 个 方面中的2 个方面，即管理评审，绩效分析和改进作为主要研究对象。管理评审和 绩效分析、提高程序两者之间密不可分，都是公司建立有效管理体系的核心部分， 而绩效分析和提高是传理评审最重要的输入部分，管理评审是完善绩效分析和提高 的最重要的途径 本文的主要工作集中在： 1 评述了x x x 公司原有管理体系存在的问题，提出执行e q s 管理模式的意 义和要求。 2 根据执行e q s 的要求对管理评审，绩效分析和提高这两方面作实证分析。 3 对执行e o s 管理模式的有效性进行评估。 本文组织如下：第一章，介绍选题的意义和背景。第二章，评述质量管理体系 中存在的利弊，同时对e q s 管理体系作介绍，包括执行e q s 的目的、构成、意义、 指导方针、执行要求和评估。第三章，重点对e q s 中对管理评审的执行进行了实 证分析，对e q s 同i s 0 9 0 0 1 中管理评审的差异进行分析，对e q s 中管理评审程 序的输入和输出进行论述，从发现问题和解决问题的角度提出如何走出管理评审存 在的怪圈的措施，对执行e q s 管理评审过程中心得体会进行总结。第四章，对o ( 公司如何将平衡记分卡同绩效分析和提高相结合进行实证分析，特别针对平衡记分 卡在) 。o ( 的应用进行了介绍和论述，对如何做好平衡记分卡也作了详细的探讨，从 而满足了e q s 中的绩效分析和提高程序的要求。第五章，e q s 不仅有其特殊的标 准要求，它还针对各个要求制定了严格的评估标准，而这一章将特别对其评估进行 了介绍，由于篇幅的限制本章只对管理评审、绩效分析和提高两部分e q s 的要求 进行介绍。第六章，主要对执行e q s 管理体系过程中获得的启示和存在的问题进 行了论述和总结。 关键词：质量管理体系( q m s ) 管理评审( m r ) 绩效分析和提高程序( p a i p ) 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星x x x 公司执行印s 管理模式的实证分析 a b s t r a c t ( k e yw o r d s ) f r o mt h e1 9 8 0 s s o m ed e v e l o p e dc o u n t r i e se s t a b l i s h e da n dr e l e a s e dt h e m a n a g e m e n ts y s t e ms t a n d a r d ，a n dt h eo r g a n i z a t i o nr e a l i z e st h ei m p o r t a n c ea n d i m p e n d e n c yo fe s t a b l i s h i n gt h em a n a g e m e n ts y s t e m s o m ea r ea d v i s o r ya n do f f e r g e n e d cg u i d e l i n e sf o rd e v e l o p i n ga n dm a i n t a i n i n gam a n a g e m e n ts y s t e m e x a m p l e so fs u c hs t a n d a r d sa r et h o s ep r e p a r e db ys t a n d a r d i z a t i o nb o d i e sa n d i n d u s t r ya s s o c i a t i o n s o t h e r sa r em a n d a t o r ya n dd i c t a t ec o m p l i a n c ea sa p r e r e q u i s i t et om a r k e t i n gt h ep r o d u c to rs e r v i c e g o v e r n m e n tr e g u l a t o r yb o d i e s a n dl a r g eb u y i n ga g e n c i e st y p i c a l l yi s s u et h e s es t a n d a r d s e q sm a n a g e m e n ts y s t e mi sas p e c i a lm a n a g e m e n ts y s t e mt h a ts e td o w nb y x ) ( ) ( g r o u p t h i sm a n a g e m e n ts y s t e mi se s t a b l i s h e do nt h eb a s i so fi s 0 9 0 0 1a n d t s l 6 9 4 9s t a n d a r d s a n da d d st h es p e c i a lp o l i c i e so fx ) ( ) ( g r o u p t h e r eh a v e1 6 p o l i c i e si ne q ss t a n d a r d i nt h i sp a p e ro n l ys t u d yi tf r o mt w op o l i c i e sl i m i t e dt ot h e t i m ea n dt h es p a c e t h et w op o l i c i e sa r em a n a g e m e n tr e v i e wa n dp a i p t h em a i nc o n t r i b u t i o no ft h i sp a p e ri n c l u d e s ：= 1 s u r v e y t h ei s s u e so fo l dm a n a g e m e n ts y s t e mo fx x x p l a n t 。a n dp r o v i d e t h es i g n i f i c a n c ea n dt h er e q u i r e m e n to fc a r r yo u tt h ee q sm a n a g e m e n t s y s t e m 2 a n a l y s e sa n ds t u d yt h em a n a g e m e n tr e v i e wa n dp a i pa c c o r d i n gt ot h e r e q u i r e m e n to fe q s 3 t a k ea s s e s s m e n tt ot h ee q sm a n a g e m e n ts y s t e m t h et h e s e si so r g a n i z e da sf o f l o w s ： s e c t i o n1i n t r o d u c e st h es i g n i f i c a n c ea n db a c k g r o u n do fs e l e c tt h i s s u b j e c t s e c t i o n2s u r v e yt h ea d v a n t a g ea n dd i s a d v a n t a g eo fq u a i l t ym a n a g e m e n t s y s t e m ，a n di n t r o d u c et h ee q sm a n a g e m e n ts y s t e m ，i n c l u d ep u r p o s e ，s t r u c t u r e ， s i g n i f i c a n c e ，g u i d e l i n e s ，r e q u i r e m e n ta n d a s s e s s m e n t s e c t i o n3f o c u s e so nt h ed e m o n s t r a t i o na n da n a l y s i so ft h em a n a g e m e n t r e v i e w f i n do u tt h ed i f f e r e n c eo fm a n a g e m e n tr e v i e wo fe q sa n di s 0 9 0 0 1 ： 2 0 0 0 t h i ss e c t i o nd i s c u s st h ei n p u ta n dt h eo u t p u to fe q sm a n a g e m e n tr e v i e w ， a n db r i n gf o r w a r dt h ea c t i o nt os o r to u tt h ei s s u et h a th a p p e n e di nm a n a g e m e n t 2 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星 x x x 公司执行e q s 管理模式的实证分析 r e v i e w a n ds u m m a r i z et h ee x p e r i e n c et h a th a si e a r n e di nc a r r yo u tt h e m a n a g e m e n tr e v i e wo fe q s s e c t i o n4d e m o n s t r a t ea n da n a l y s e st h ea p p l i c a t i o no fb a l a n c es c o r ec a r di n t h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c ea n a l y s e sa n di m p r o v e m e n t 。a n dm e e tt h e r e q u i r e m e n to fe q s s e c t i o n5i n t r o d u c e st h ea s s e s s m e n to fe q s a n di i s tt h er e q u i r e m e n to f c a l i b r a t i n gt h em a n a g e m e n tr e v i e w ，p e r f o r m a n c ea n a l y s i sa n di m p r o v e m e n t p r o c e d u r e s e c t i o n6s u m m a r i z e st h ee x p e r i e n c ea n di e s s o nt h a ti e a r n e di nt h e i n c o r p o r a t i o np r o c e s so fe q s k e yw o r d s ： q u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e m ( q m s ) m a n a g e m e n tr e v i e w ( m r ) p e r f o r m a n c ea n a l y s e sa n di m p r o v e m e n tp r o c e s s ( p a i p ) 3 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星x x x 公司执行e o s 管理模式的实证分析 第一章前言 1 1 选题背景 进入2 l 世纪之后，世界经济正高速地向全球化的方向发展。经济全球化趋 势导致人类社会的价值观和质量概念发牛剧烈的变化，企业的外部顾客、利益相 关方、资源、市场规则都将发牛深刻的变化，给传统的经营思路带来了巨大的冲 击。消费和质量概念的变化集中反映在顾客的价值观念的变革上，体现在对产品 和服务的选择上。在市场竞争的五大要素：品种、质量、价格、服务及交货期中， 决定竞争胜负的要素是质量。产品和服务的质量水平己经成为全球化市场竞争的一 个制胜因素。 世界经济全球化的进程及我国市场经济体系日趋完善为中国企业的发展提供 了巨大的发展机遇，也给中国企业带来了严峻的挑战。随着贸易壁垒的消失， 中国经济正逐渐融入世界经济体系之中，企业将会有更大的发展空间。同时，中 国的企业所面临的激烈竞争也是全方位的，内有竞争对手的围追堵截，外有竞争 对手虎视耽耽。因此，中国企业要想突围而出，谋取生存与发展，唯有认清形势， 苦练内功，学习国外跨国大公司的管理经验和企业文化，增强自身的核心竞争力。 质量是企业核心竞争力的基础，没有高质量的人才队伍，以及高质量的产品和服务， 企业将无法获得顾客和占领市场。 早在2 0 世纪8 0 年代，邓小平同志就提出了“质量是个战略问题”的著名论断。 江泽民同志在党的十五届三中全会上指出，我们的经济增长是质量和效益的的增长， 把质量摆在了效益的前面，同时提出要从粗放型管理转变为集约型管理的思想。经 过二十年的不断探索、研究和实践，质量管理的内涵已经发生了根本性的变化，目 前得知两不仅包括产品和服务质量，而且已经渗透到人们社会生活中的方方面面。 为了迎接2 l 世纪的挑战，1 9 9 9 年我国召开了建国以来第二次全国质量工作会 议，与会人员包括各省领导。朱铬基同志在会议上作了重要讲话，并指出，在当前 经济结构调整的关键时期，质量是主攻方向，没有质量就没有效益，放任假冒伪劣， 中国就没有希望。朱绍基同志的重要讲话，进一步注解了江泽民同志所说的质量和 效益的关系。同年，朱站基同志所作的政府工作报告中，有十多处提及“质量”， 并第一次提出了“经济运行质量”的概念，2 0 0 0 年政府工作报告中又提出“经济增 长质量”问题。朱镕基同志在2 0 0 3 年的政府工作报告中进一步强调，提高产品质量 是兴国之道，也是提高竞争力和效益的根本之策。 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星 x x x 公司执行e q s 管理模式的实证分析 2 0 0 4 年的经济工作会议上，胡锦涛总书记和温家宝总理在 井话中指出，在加强 宏观调控，确保经济平稳较快增长的基础上，要紧持经济发展要以质量效益为中心， 要把工作重点真正放在提高经济增长的质量和效益上来。 由此可见，党和国家领导人一贯非常重视质量，质量是关系到一个国家兴衰的关键。 各国的竞争，已经从过去在量上的竞争，逐渐向质的方面倾斜。正如质量管理大师 朱兰所说“2 1 世纪是质量的世纪”，各个国家和地区，各个公司和单位都在质量角 度加强控制和管理，从而保证与时俱迸，共谋发展。 发展是硬道理，质量是关键。 回顾中国质量管理走过的道路，应该说中国的质量现状不容乐观。在计划经 济的早期阶段，产品质量从总体上来说是有保证的。但是，伴随着经济改革的进展， 集体和私营企业如雨后春笋般大量涌现，企业职工队伍迅速扩大，但却没有事先的 必要培训，缺乏管理资源和产品质量监督。为追求短期利润，国内的企业以质量为 代价来扩大产品数量。这些年来，尽管在国际市场“m a d ei nc h i n a ”随处可见，但 多是些资源型初级产品，产品的技术含量低、文化含量低、附加值不高。中国产品 在国际市场上遭遇退货和抵制，除反倾销外，多与质量有关。因此，提高我国整体 质量水平，不仅关系到企业的生存与发展，也关系到整个国家的兴旺与发达。 近几年来，我国政府和企业为提高质量作了大量工作，产品质量和服务质量有 所提高，出现了一批可以让国人引以自豪并可以信赖的企业和品牌，例如海尔、华 为、联想等，但形势依然严峻。虽然“质量是企业的生命，质量是永恒的主题”等 话语已经成为很多的企业管理者的口头禅，而且在全国各行各业都掀起了i s 0 9 0 0 0 国际质量标准认证的热潮，但是很大一部分的企业把通过i s o9 0 0 0 认证作为参与市 场竞争的筹码，而没有认真地去推动体系的运行，没有根据企业自身的特点建立符 合自己发展的管理体系 1 2 选题的意义和特点 由于原有的各种管理体系在实际的运行和执行中存在较大的问题，而且更多的 公司通过体系认证并不是为了提高自身的管理能力和质量水平，而是作为获取通向 国际市场的通行证。基于本人长期在外企工作经验和掌握的理论水平，通过对在x x x 公司如何建立e q s 管理模式，以及对如何执行e q s 管理模式进行分析研究，希望能 给中国的企业有许借鉴作用，为中国企业走向世界参与全球竞争，缩短同国外企业 的差距作一点贡献。 由于时间和篇幅的限制，我只能通过对e q s 的1 6 个方面中选取两个方面，即管 理评审，绩效分析和改进程序作为本文的主要研究对象。其中对于管理评审主要根 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星 x x x 公司执行e q s 管理模式的实证分析 据e q s 的要求发现问题和解决问题来弥补管理评审中存在的不足，从而达到e q s 的 管理评审同原有管理体系的有效融合。对于绩效分析和改进程序，本文乇要通过对 平衡记分 在绩效分析和提高中的应用来说明公司是如何根据e q s 的要求建立有效 的管理模式。对于执行过程中完成的文件和记录，公司通过e q s 评估系统对执行的 结果进行评估，从而达到认识差距，发现问题，解决问题和持续改进的作用。 1 3 论文内容架构 本论文主要从e q s 的两个方面( 管理评审，绩效分析和改进) 来论述x x x 公司 是如何执行e q s 管理模式，对于e q s 的不同方面在执行中应用不同的方法和技巧。 在e q s 整合中1 6 个方面是以 s o 质量管理体系为基准，以公司的特殊要求为准则： 各部分之间是独立的。但又是互相紧密联系的。论文内容架构见图1 1 = 王墨三互 图1 一l 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星 x x x 公司执行e q s 管理模式的实证分析 第二章现代质量管理理论和e q s 管理体系 2 1 文献概述 2 1 1 质量管理概述 技术和管理是国民经济系统中两个相瓦独立又相瓦依存的组成部分。技术很重 要，管理更重要，“三分技术、七分管理”就是一个形象的说明。质量管理是管理 科学中一个重要的分支，随着现代管理科学的发展，现代质量管理也已发展成为一 门独立的管理科学质量管理工程。 质量管理的产生和发展过程走过了漫长的道路，可以说是源远流长。 人类历史上自有商品生产以来，就开始了以商品的成品检验为主的质量管理方 法，大概在公元4 0 0 多年以前，就已有了青铜制刀枪武器的质量检验制度。 按照质量管理所依据的手段和方式，我们可以将质量管理发展历史大致划分为 以下四个阶段。 2 1 1 1 传统质量管理阶段 这个阶段从开始出现质量管理一直到1 9 世纪末资本主义的工厂逐步取代分散 经营的家庭手工业作坊为止。这段时期受小生产经营方式或手工业作坊式生产经营 方式的影响，产品质量主要依靠工人的实际操作经验，靠手摸、眼看等感官估计和 简单的度量衡器测量而定。工人既是操作者又是质量检验、质量管理者，且经验就 是“标准”。质量标准的实施是靠“师傅带徒弟”的方式口授手教进行的，因此， 有人又称之为“操作者的质量管理”。考工记开头就写道“审曲面势，以饬五 材，以辩民器”。所谓“审曲面势”，就是对当时的手工业产品作类型与规格的设 计，“以伤五材”是确定所用的原材料，“以辩民器”就是对生产出的产品要进行 质量检查，合格者才能使用。 先秦时期的礼记中“月令”篇，有“物勒工名，以考其诚，工有不当，必 行其罪，以究其情。”的记载，其内容是在生产的产品上刻上工匠或工场名字，并 设置了政府中负责质量的官员职位“大工尹”，目的是为了考查质量，如质量不好 就要处罚和治罪。 到公元1 0 7 3 年北宋时期，为了加强对兵器的质量管理，专设了军器监，当时军 器监总管沈括著写的梦溪笔谈中就谈到了当时兵器生产的质量管理情况。据古 书记载，当时兵器生产批量剧增，质量标准也更具体。 2 1 1 2 质量检验管理阶段日q c 阶段，1 9 2 0 1 9 4 0 年) 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星 x x x 公司执行e q s 管理模式的实证分析 资产阶级工业革命成功之后，机器工业牛产取代了于工作坊式牛产，劳动者集 中到一个工内共同进行批量牛产劳动，于是产牛了企业管理和质量检验管理。就 是说，通过严格检验来控制和保证出j 或转入下道工序的产品质量。检验工作是这 一阶段执行质量职能的丰要内容。然而，由谁来执行这一职能则有个变化的过程。 质量检验所使用的于段是各种各样的检测设备和仪表，它的方式是严格把关， 进行百分之百的检验。 1 9 1 8 年前后，美国出现了以泰勒为代表的“科学管理运动”，强调工长在保证 质量方面的作用，于是执行质量管理的责任就由操作者转移给工长。有人称它为“工 长的质量管理”。 1 9 4 0 年以前，由于企业的规模扩大，这一职能又由工长转移给专职的检验人员， 大多数企业都设置专职的检验部门并直属厂长领导，负责全厂各生产单位和产品检 验工作。有人称它为“检验员的质量管理”。 专职检验的特点是“三权分立”，即：有人专职制定标准( 立法) ；有人负责 生产制造( 执法) ；有人专职按照标准检验产品质量( 司法) 。 但我们又应看到，这种检验也有其弱点。其一，是出现质量问题容易扯皮、推 诿，缺乏系统优化的观念；其二，它属于“事后检验”；第三，它要求对成品进行 百分之百的检验，这样做有时在经济上并不合理，有时从技术上考虑也不可能( 例 如破坏性检验) ，在生产规模扩大和大批量生产的情况下，这个弱点尤为突出。后 来，又改为百分比抽样方法，以减少检验损失费用但这种抽样方法片面认为样本和 总体是成比例的，因此，抽取的样本数总是和检查批量数保持一个规定的比值，如 百分之几或千分之几。但这实际上存在者大批严、小批宽，以致产品批量增大后， 抽样检验越来越严格的情况，使相同质量的产品因批量大小不同而受到不同的处理。 2 1 i 3 质量管理阶段统计质理管理阶段( s q c ：s t a t i s t i c a lq u a l i t y c o n t r 0 1 ) ：1 9 4 0 1 9 6 0 年 这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。第一次世界大战后期，休 哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。控制图的出现，是 质量管理从单纯事后检验进入检验加预防阶段的标志，也是形成- - f - j 独立学科的开 始。 第二次世界大战开始以后，统计质量管理得到了广泛应用。美国军政部门组织 一批专家和工程技术人员，于1 9 4 1 1 9 4 2 年问先后制订并公布了z 1 1 质量管理 指南、z 1 2 数据分析用控制图法和z 1 3 l 记录资料归档 坡事瑗执霞扣叫决议事项鼹 图3 - - l 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星x x x 公司执行e 。s 管理模式的实证分析 3 ) 对管理评审中提出的不合格项提出整改计划并要求按期关闭，将所有的记录 由质量部归档保管。 3 5 走出管理评审的怪圈 由于i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 管理评审在执行中存在较大问题，对企业的个体没有特殊 性，因此x x x 公司在e o s 同公司原有体系的整合中丰要是解决如何克服原有体系中 的缺陷，同时将e o s 的管理评审要求整合进原有体系中去，从而形成有x x x 公司特 色的切实可行的管理评审程序。 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 管理评审在实际的执行中由于种种原因的影响，在大多数企 业都存在严重问题，以前在x x x 公司也存在同样的问题，但通过e q s 的建立执行管 理评审的效果和质量得到了很大的提高。 按照e o s 的要求，公司必须进行管理评审，它既是最高管理者应履行的重要职 责，又是不可缺少的重要质量活动，更是一种高层次的对管理体系和业务目标全面 而系统的评价。但是，公司在进行管理评审时，存在着不同程度的问题，直接影响 到质量管理体系和业务体系的持续有效地运行和组织的发展。 3 5 1 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 管理评审存在问题 根据大多公司在实际执行中存在的问题，本公司也不例外，其主要问题如下： i ) 评审流于形式。公司的管理评审，初看有计划、有记录、有报告，但深入 查阅却发现评审记录无实质性内容。在评审中只是最高管理者的”开场白” 和管理者代表的”体系运行情况汇报”，其他人的发言仅为三言两语，且无 实际内容。记录未充分反映管理评审计划的内容，管理评审报告的结论和 作出的决定在记录中没有体现。 2 ) 评审的重点不突出。管理评审避重就轻或抓不住主要问题，几乎看不到有 ”份量”的评审内容。比如，体系运行中存在的问题大多数是现场标识实施 不好、文件发放记录不齐全、质量记录不规范等，而对质量管理体系是否 适宜、充分和有效，以及质量方针、目标的实现情况却很少讨论或没有讨 论。 3 ) 评审的输出与体系的运行实际不符。管理评审输出的有关决定和措施与组 织体系的运行实际情况不吻合。主要表现在：管理评审围未涉及审核中查 出的主要问题：管理评审报告提出的改进措施没有认真落实，跟踪验证的 证据不充分或没有证据等。 4 ) 评审的目的不明确；评审的依据不足；评审的对象不清楚：评审的内容匮 乏；评审时间问隔不合理；评审的信息泛泛而谈，涉及不到深层次的问题， 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星x x x 公司执行e q s 管理模式的实证分析 甚至与内容雷同；评审记录不真实或无针对性；评审由管理者代表组织一 次会议走走过场，最高管理者只在管理评审报告上签字：评审时避重就轻 或避实就虚，或评审结论“两本账”内外有别，评审报告是专给公司看的； 有的评审会议议而不决，没有形成报告；有的报告不规范，层次不清，缺 乏全面性、针对性；评审后虽有改进需求，却没有落实到责任部门，最 后不了了之；有的改进了却提供不出已采取纠正或预防措施的证据等等。 3 5 2 原因分析 1 ) 体系归口管理部门对管理评审信息传递的要求不明确，仅仅满足于各部 门有一份汇报材料，丽对汇报材料是否适宜心中无数； 2 ) 管理者代表对汇报材料分析归纳不够，造成评审时主题不突出，缺乏针对 性； 3 ) 组织的最高管理者没有树立现代质量管理理念，质量市场观念和大质量观 念比较淡漠，传统质量管理意识根深蒂固，在市场经济条件下仍固守计 划经济的推理模式，造成对管理评审在思想上不够重视；对i s o9 0 0 1 和 e q s 标准缺乏全面理解，缺乏正确的指导和方法，或者模糊操作，使管理 评审达不到预期的效果；对管理体系认证的态度不够端正，往往在受益者 推动下急于取得认证证书，一旦获得认证证书就认为大功告成，对体系运 行流于形式或走过场，对监督复评审核存在“马虎”、“凑合”、“满不 在乎”的现象。 3 5 3 采取措施 本公司针对管理体系中存在的普遍现象在e q s 的整合中是如何克服的昵? 组织 如何开展管理评审呢? 为了提高管理理评审的有效性。我们主要抓好以下几点： 1 ) 抓好策划。管理评审的策划包括确定管理评审的目的、内容、重点、方 法、时间安排及评审输入的要求，并以书面形式将管理评审计划发至参 加管理评审的部门和人员。各部门的文件资料突出重点注重事实、数 据和结论。对找出的问题应有分析、有建议。管理者代表或体系归口管 理部门对各职能部门的工作应做到有布置、有检查，对达不到要求者，应 提出继续完善的要求。严格按管理评审清单( c h e c kl i s t ) 准备相关资 料和数据，并且要按规定时间交管理者代表汇总。 2 ) 开好管理评审会议。最高管理者应与管理者代表共同研究确定会议的议 题。本公司有标准的会议议程，最高管理者可以按照标准的会议议程来 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星 x x x 公司执行b q s 管理模式的实证分析 会议进行，最高管理者和管理者代表应各有侧重，前者应着重讲明评审 会议的日的、意义和要求把握会议的丰题和重点，组织好与会者的发 言和讨论；后者应认真分析各部门的汇报材料，找出体系运行中存在的 主要问题，引导与会人员深入讨论，取得共识，找出原因明确改进的 方向和办法，力求把管理评审会议开成生动、活泼、民主的讨论会、总 结会。对于需要专题研究的事项最向管理者可责成管理者代表或分管 领导组织有关部门或人员进行专项研究并写出报告。 3 ) 做好记录。管理评审记录是评审会议的重要客观证据，应由专人负责， 一般在会议开始前要确定会议记录人员。记录应反映与会者发言的真实 情况，包括发言人的姓名和内容。 4 ) 注重整改的落实和措施实施情况的验证。管理评审的结果，可能会导致 质量管理体系文件的更改和补充，组织机构的调整和职能内完善过程 的改进和优化，资源的重新分配和补充等。要落实和解决这些问题，必 须充分发挥体系归口管理部门的组织、协调、督促、检查和考核作用及 各职能部门的主导作用。在整改中，对实施的措施必须进行跟踪和验证。 难验证一定要注重其有效性，对效果不明显或没有效果的，要重新采取 措施，直到有效。 5 ) 改变传统的一年一次的评审计划，把本公司管理层每周的总结会和每个 月的质量会议列入管理评审的范畴。这样丰富了管理评审的内容，也提 高了管理评审的效果；克服了每个部门为了一年一度的管理评审而缺乏 必要的及时的数据和信息资料。由于本公司管理层对每次会议的主题和 目的非常明确，并且每次会议都轮换主持人，从而保证不会产生对会议 流于形式的这种现象。 总之，在管理评审过程中，只要坚持从实际出发，把管理评审视为对质量管理 体系进行全面”会诊”并”对症下药”的有效评价手段，而不是泛泛讨论或议而不决、 决而不行，质量管理体系就能够持续保持其适宜性、充分性和有效性，从而确保质 量方针和质量目标得到实现。 3 6e q s 管理评审心得 管理评审是一个公司的最高管理者对整个管理体系的运行情况进行总结，分析， 和持续改进的过程。在公司质量管理体系的建立，整合和管理评审的进行过程中有 许多值得总结和提高的东西，而本人在这过程中也有非常深的体会和心得。 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星x x x 公司执行e o s 管理模式的实证分析 1 ) 深刻理解标准内涵树立现代质量管理理念。思想观念是行为的先导，如 果组织的最高管理者没有树立现代质量管理观念就不能自觉地推进质量管王! l 体 系持续改进。 2 ) 做到管理评审的“五性”： a 高层次性即由最高管理者丰持，管理者代表协助，质量管理负责人 员参加的相对高层次的正式评价活动； b 全局性即对质量管理体系，质量方针、质量目标的评审，带有整体 性、全局性的重大问题，对组织发展具有重大影响； c 长远性即谋求质量方针、质量目标和质量管理体系对组织发展在较 长时间内的适应性，不是为了取得短期满足( 如单纯通过体系认证) ， 而是为组织较长远利益的谋略； d 战略性即从战略的眼光来审视包括目标在内的整个经营活动是否适 宜，又从战略的高度来审时度势，随机应变，科学决策发展方向； e 风险性即评审的结果可能引起组织对质量方针、质量目标、质量管 理体系的重大改进，而组织的外部环境具有多变性，不可控性和复杂性， 潜伏着许多不确定因素，因此，这种改进不能冒一定的风险。 3 ) 质量管理体系的现状、差距和改进建议输入足够适用的信息。 评审输入要为管理评审提供充分和准确的信息，这是管理评审实施的前提条 件，各相关部门应围绕质量管理体系的当前业绩与预期目标的差距及可能改进的 建议去提供信息，应包括： a 审核的结果包括内部审核、第二方审核和第三方审核； b 顾客反馈包括对顾客满意度测量结果分析、顾客抱怨和投诉； c 过程业绩包括过程能力分析，过程的受控和改进状况，资源的配置及 利率分析，活动的有效性和效益的分析； d 产品的符合性包括产品合格率、优良品率、返工率、返修率、报废率 等分析； e 体系运行过程中，纠正和预防措施的状况，持续改进能力分析； f 以往管理评审中采取措施实施状况及效果评价； g 可能影响质量管理体系策划的变更情况分析。如外部质量概念，质量管 理体系标准改版，法律法规产品标准变化，内部因新技术、新设备、新 工艺、新材料的变化引起基础设施的变化；管理运行机制、组织机构变 化等； 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星 x x x 公司执行e o s 管理模式的实证分析 h 由于各种原因引起的有关组织的产品、过程和体系改进的建议； i 组织在市场中所处的地位、市场占有率、竞争对于情况分析及需要改进 方向； j 安全和环境方面的影响； k 雇员的满意度； l 供应链管理情况，包括供应商履行情况、供应商的观点、供应商的开发 和管理； m 其他，包括e b e 、6o 、i s 0 1 4 0 0 1 、p r o l a u n c h 、e s p s 等的执行情况。 4 ) 采取科学、有效、实用的评审方法 评审方法应以应用、有效、经济、科学，最宜达到评审目的和要求为原则， 一般采用以下两种。 a 专题研讨审法：在广泛收集输入信息的基础上经过综合分析，对所需评审 的项目和要求分成数个专题( 可按营销、技术、质量、设计开发、物资、 设备、人员、安全、过程) ，事先责成组织分管的领导、有关部门和 人员进行专题研讨后，分别写出专题报告经汇总后报送最高管理者审定并 决议，最后形成集中式的管理评审报告。这种方法专业性强，有一定的深 度，适合于大规模的组织。 b 集体讨论评审法：这种方法是在会议前根据各部门提供信息，由质量管理 体系乇管部门列出所有需要评审的实际或潜在的议题，并事先发给相关部 门和人员，以便做好充分的准备，然后通过评审会议广泛讨论，集思广益， 并将讨论、分析、评价和决议的结果形成评审报告。此法如涉及人多面广 时，意见往往不易集中，最高管理者必须审时度势作出权威性的决断。此 法适用中、小型组织。也可以是几个人的碰头会议。 不管用什么方法，评审结束后要整理一套完整的记录。如管理评审计划、各种 输入信息资料，有关数据统计分析资料、评审记录、管理评审报告、纠正或预防措 施表及其验证结果的证据。以及上述有关文件的发放记录等。 5 ) 认真实施管理评审后任何改进决定和措施 管理评审的输出是评审活动的结果，是最高管理者对组织质量管理体系乃至经 营宗旨作出战略性的重要基础。需要改进的决定和措施应包括：质量管理体系变更， 质量方针、质量目标的改进；质量管理体系过程有效性的改进决定和措施；与顾客 要求有关产品的改进和措施；有关资源需求的决定和措施。可能是针对已发现的， 也可能是潜在的问题，因此要根据不同的决定采取相应的纠正或预防措施。值得注 0 4 2 0 2 5 2 7 9 陈佛星x x x 公司执行e q s 管理模式的实证分析 意的是，责任部门或人员必须认真分析丰要原因，要从人、机、料、法、环、测等 方面着于，要讲丰观不要讲客观，讲内因不要讲外因，讲自身不讲别人。然后针对 原因制定切实可行的纠正或预防措施计划，它可以是短期能解决的，也可以是较长 期解决的。计划的可能性、万能性、风险性要经过综合考虑其对组织影响的程度， 因此要经管理者代表批准。在实施过程中有关丰管部门和人员要跟踪验证，其内容 包括：计划是否按规定日期完成；计划中的各项措施是否都已完成；完成后的效果 如何；实旌情况是否有记录可查。并附上相应的证据，如会议分析记录、有效的实 体照片、学习记录、责任人检查或处分结果、修改的文件、增加资源的凭证 只有这样才能对管理评审p d c a 全过程控制。 3 7e q s 管理评审的清单和会议议程 3 7 1 管理评审的清单 根据x x x 公司企业的特点和实际情况，制定了固定的管理评审清单，最高管理 者将按清单要求进行评审，而各相关部门按清单要求准备相关资料，具体见表3 - - 2 。 3 7 2 管理评审的会议议程 在最高管理者召开管理评审会议前，要将管理评审会议议程发到各位到会人员 的手中；在进行会议时，管理者要严格按会议议程进行评审，会议议程见表3 - - 3 所示。 t o pm a n a g e m e n t “s h a l l s ”c h e c k l i s t a ，t h et o pm a n a g e m e n ts h a l l sc h e c k l i s ti ss h o w nb e l o wa n di sr e q u i r e do fa 1 1 p l a n t sc e r t i f i e dt oi s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0o ri s o t s1 6 9 4 9 ：2 0 0 2 t h i sc h e c k l i s ti s t ob eu s e du n l e s sa m e n d e db yt h eo p e r a t i o nl e v e lq u a lit ya s s u r a n c em a n a g e r b c e l l st h a ta r es h a d e dc a nb ec o n s i d e r e dc o m p l e t ea n dn oa d d i t i o n a le v i d e n c e m a yb er e q u i r e d c c e l i st h a ta r eb l a n kn e e dt ob ea d d r e s s e db yt o pm a n a g e m e n tp r i o rt o m a n a g e m e n tr e v i e w s d o n c ec o m p l e t e d ，t h ec h e c k li s ts h o u l db er e v i e w e df o rc o n