（工商管理专业论文）预算管理在YF移动的应用研究.pdf

c 、 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：黼 日期：翮p 譬年r 月2 7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：关御年 导师签名： 日期：御7 年y 月唧日 日期：唧年y 月2 夕日 j i ，j 7 预算管理在y f 移动的应用研究 专业：工商管理硕士 硕士生：吴锦华 指导教师：扶青副教授 摘要 预算管理是企业为了实现经营发展目标而采用的一种现代企业管理机制，其 科学性、重要性也已逐步为我国大多数企业所认识，推行预算管理的企业也越来 越多。但由于我国企业开展预算管理时间短、经验少，因而不可避免地存在一些 问题。针对企业对预算管理的认识不够、预算编制未能有效衔接经营战略、预算 编制的准确性较差、缺乏实质性的预算考核机制等问题，本文进行了研究探讨， 并提出改进建议。 本文首先阐述了企业预算管理的含义、内容以及作用，认为预算管理是企业 战略目标落地实施的有效工具，因而其在企业管理中具有特别重要的地位。通过 对预算管理理论的阐述，借鉴国内外先进的预算管理方法，分析y f 移动的预算 管理现状，指出y f 移动预算管理中的特点以及存在的问题，并分析其问题产生 的原因，提出一些可行性建议，这样使得全面预算管理理论对实践更具有指导性， 能够帮助企业解决全面预算管理运用中遇到的问题，让全面预算管理在企业中真 正发挥其应有的作用。 关键词：预算管理，预算体系，绩效考核 t h er e s e a r c ho nt h e a p p l i c a t i o no fb u d g e tm a n a g e m e n t i n y fm o b i l e m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：肼jj i n h u a s u p e r v i s o r ：f uq i n g a b s t r a c t i no r d e rt of u l f i l li t so b je c t i v e so fb u s i n e s sd e v e l o p m e n t ，b u s i n e s se n t e r p r i s eu s e s b u d g e tm a n a g e m e n ta s ak i n d o fm o d e me n t e r p r i s e s y s t e m ，t h es c i e n c ea n d i m p o r t a n c eo fb u d g e tm a n a g e m e n th a v eb e e ng r a d u a l l yu n d e r s t o o db yt h em o s to f b u s i n e s so fo u rc o u n t r y , s om o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e si m p l e m e n tt h e i ro w nb u d g e t m a n a g e m e n t h o w e v e r , t h e s eb u s i n e s s e s h a v el i t t l e e x p e r i e n c ea n dt i m ei n t h e p r a c t i c eo fb u d g e tm a n a g e m e n t ，s ot h e yi n e v i t a b l y f a l la c r o s ss o m ep r o b l e m s t h e r e f o r e ，t h ep a p e rg o e sd e e pi n t ot h e s ei s s u e sa n dp u t sf o r w a r ds o m er e f o r m a t o r y i d e a s ，w h i c ha i m e da tt h ee n t e r p r i s e sp o o rk n o w l e d g eo fb u d g e tm a n a g e m e n t ，t h e i n e f f e c t i v eo fb u d g e tp r e p a r a t i o nl i n ku pt h es t r a t e g y , t h ep o o ra c c u r a c yo fb u d g e t p r e p a r a t i o na n ds oo n t h ep a p e rf i r s t l y i n t e r p r e t st h em e a n i n g ，c o n t e n ta n df u n c t i o no fe n t e r p r i s e b u d g e tm a n a g e m e n t ，p u t sf o r w a r dt h a tb u d g e tm a n a g e m e n ti sae f f e c t i v et o o lt o i m p l e m e n tt h ee n t e r p r i s e ss t r a t e g y , s o ，h o l da nv e r yi m p o r t a n tr o l e i ne n t e r p r i s e m a n a g e m e n t b a s e do nt h et h e o r yo fb u d g e tm a n a g e m e n t ，a n dr e f e r r i n gt ot h e a d v a n c e db u d g e tm a n a g e m e n tm e t h o d s ，t h ep a p e rp o i n t so u tt h ef e a t u r e sa n d p r o b l e m so nb u d g e tm a n a g e m e n ti ny fm o b i l e ，a n da n a l y z e st h er e a s o no ft h e s e p r o b l e m s ，t h e np u t sf o r w a r ds o m ep r a c t i c a ls u g g e s t i o n si no r d e rt oh e l py fm o b i l e s o l v et h o s ep r o b l e mw h i l eu s i n gc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ，a n dc a u s et h e f u n c t i o no fc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tw h i c hi t sc a nd i s p l a yt r u l ys h o u l d i i h a v ei nb u s i n e s se n t e r p r i s e k e yw o r d s ：b u d g e tm a n a g e m e n t ，b u d g e ts y s t e m ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i i i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i v 第1 章绪论。1 1 1 研究背景和研究意义1 1 2 研究思路和研究方法4 1 3 本文可能的贡献4 1 4 论文结构4 第2 章文献综述6 2 1 预算的含义和内容6 2 2 预算管理的含义和内容9 2 3 预算管理的目标和作用l1 2 4 预算管理的程序1 2 2 5 预算松弛的定义和成因1 6 第3 章y f 移动预算管理现状分析1 8 3 1 通信行业特性1 8 3 2y f 移动现状1 9 3 3y f 移动的组织结构2 l 3 4y f 移动的预算管理体系2 2 3 5y f 移动预算管理的特点2 8 第四章y f 移动预算管理存在的问题分析。3 2 4 1 预算管理中存在的问题3 2 4 2 问题成因分析3 5 第五章完善y f 全面预算管理体系的建议。3 8 5 1 落实公司经营战略3 8 5 2 提高预算编制准确度3 8 5 3 整合信息系统资源3 9 5 4 完善预算激励机制3 9 5 5 完善预算管理组织机构4 0 5 6 规范日常基础工作4 l 5 7 掌握通信行业特征的预算管理4 1 5 8 需要注意、避免的其他行为4 l 第6 章结论与展望4 4 6 1 本论文结论4 4 6 2 未来研究展望4 4 参考文献4 6 后记4 8 i v 第1 章绪论 1 1 研究背景和研究意义 1 1 1 研究背景 早在周王朝的官厅会计中，我国已经存在预算制度，当时这一制度主要用于 计划王室收支，以后这一制度为历代王朝所效仿。1 8 世纪的英国，也开始以预 算作为手段对国王的征税权加以控制，并限制政府的开支。而预算管理在国外企 业的应用及发展始于1 9 世纪末，最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国， 并被首先应用在广告费分配上。2 0 世纪初，费雷德里克泰罗( f w t a y l o r ) 创 建了科学管理学说，其意图在于将生产作业完全标准化，从而提高生产效率。这 一学说促进了美国企业管理水平的提高，对科学管理原理的探讨研究也促使了企 业预算管理理论的进一步发展，随后预算管理成为一种重要的企业管理工具。 1 9 2 2 年麦西金出版了预算控制一书，将预算管理理论及方法从控制的角度 上进行了详细的介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成( 苏寿 堂，2 0 0 1 ) 。 自2 0 世纪3 0 年代至7 0 年代，企业预算管理先后受到会计理论及其它管理 思想发展的影响，在管理方法、管理理论上得到一定的发展。进入2 0 世纪8 0 年 代后，企业预算管理趋于成熟和定性，由于企业作为一个独立的经济实体，必须 有一套符合市场经济发展规律的管理模式，而预算管理正是这一模式的核心。 现今，预算成为西方国家企业集团实现管理控制和对子公司经营业绩进行评 价的主要依据，在企业集团，由于没有其他可行的非正式控制工具供企业决策者 进行选择，因此更加重视预算这一管理工具。同时管理学术界也在不断地对预算 管理理论与实务进行更深入的研究，以使企业预算管理能够与时俱进，更加适应 复杂多变的市场环境。 我国的移动通信业从上世纪九十年代初期起步，十几年的发展历程，经历了 中国电信业的多次拆分、重组：首先是政企分开，1 9 9 8 年3 月，在原电子部和 邮电部基础上组建了信息产业部，电信业实现了政企分开，为随后一系列的电信 产业改革奠定了最基本的体制基础。其次是电信拆分，1 9 9 9 年2 月，信息产业 部将中国电信集团公司的寻呼、卫星和移动业务剥离出去，原中国电信集团公司 拆分成新中国电信集团公司、中国移动集团公司和中国卫星通信集团公司等3 个 公司，寻呼业务并入中国联合网络通信有限公司，同时，中国网通( 集团) 有限 公司、吉通通信有限责任公司和中国铁通集团有限公司获得了电信运营许可证， 形成了电信市场分层竞争的基本格局。再次是南北拆分，2 0 0 1 年1 0 月，中国电 信集团公司南北拆分，中国电信集团公司长途骨干网将按照光纤数和信道容量进 行分家，其中北方十省与中国网络通信集团公司、吉通通信有限责任公司合并后 新的中国网络通信集团公司占有3 0 ，南方和西部2 1 省组成新的中国电信集团 公司占有7 0 。本地接入网将按照属地原则划分，即北方十省的本地网资源归中 国网络通信集团公司，南方和西部2 l 省的本地网归新的中国电信集团公司。拆 分重组后形成6 家公司：中国电信集团公司、中国网络通信集团公司、中国移动 集团公司、中国联合网络通信有限公司、中国铁通集团有限公司以及中国卫星通 信集团公司。最后是全业务改革，2 0 0 8 年5 月中国电信集团公司收购中国联合 网络通信有限公司c d m a 网( 包括资产和用户) ，中国联合网络通信有限公司g 网 与中国网络通信集团公司合并，中国卫星通信集团公司的基础电信业务并入中国 电信集团公司，中国铁通集团有限公司并入中国移动集团公司。 中国电信业的四次拆分、重组，打破了中国电信市场的垄断局面，促使目前 竞争格局的形成。日益加剧的竞争，客户数量尤其是低端客户数量增加以及刚刚 开始的3 g 巨额投资，引发企业对内部资源需求的不断扩大，原有粗放式的规模 型发展方式已经不再适合企业发展的要求，如何有效利用越来越稀缺的企业资源 成为企业面对的首要问题。同时随着经济全球化的发展，中国各电信运营商必定 要走出国门，参与国际市场竞争和国际资本运作来增强其全球竞争力，这也迫切 要求企业尽快建立起适应全球经济发展趋势的管理机制。在内外双重压力的驱动 下，各电信运营商纷纷将预算管理作为一项有效的管理工具用于内部资源的配置 和使用。我国的各大电信运营商已陆续开始实行预算管理，但关于预算管理各个 环节和关键控制点执行的还不够理想，如何学习先进的预算管理经验，结合我国 2 的国情运用国外成熟的预算理论，十分必要。 1 1 2 研究意义 目前，通信企业所处的竞争环境和走向国际化的经营战略需要全面的“预算 管理”。复杂的国际环境和我国的电信业改革带来的国内环境，都对通信企业的 竞争优势和经营过程构成威胁，要保持通信企业的长期快速、稳定发展和强劲的 竞争势头，必须采取积极的应对措施，而全面预算管理就是其应用的有效手段。 预算管理对于移动通信企业，尤其表现在以下两个方面： 首先，实施全面预算管理有助于建立现代企业制度( 张小铁2 0 0 3 ) 。中国移 动通信企业始于过去的政企合一体制，政企分离后成为自主经营、自负盈亏的国 有企业，为了在竞争中谋发展，需要不断提高经营质量和服务水平，必须进一步 深化改革，建立现代企业制度。而现代企业制度下的预算管理是企业有关各方利 益关系的契约，推行全面预算管理对建立现代企业制度的作用至少表现在以下两 个方面：一方面可以更为科学地明确通信企业内部的权责关系。全面预算管理是 企业利用预算这一系统方法来落实企业的年度经营目标、配置企业财务、实物和 人力等资源的管理活动或过程。这样客观上要求企业在推行全面预算管理的同时 建立与之相适应的责权体系。另一方面可以提高通信企业的管理水平。对通信企 业来讲，推行全面预算管理有利于实现企业战略目标、优化配置企业资源以及加 强企业经营控制和绩效考评。 其次，实施预算管理有利于提高综合竞争力( 张小铁2 0 0 3 ) 。多次的拆分、 重组，国内通信市场的三足鼎立格局已经形成，同时走向国际又面临与国外通信 企业的竞争压力，这使得国内三大通信企业必须在国内外通信市场的激烈竞争中 取得有利市场地位，提高其综合竞争力。由于通信企业的特殊性，提高竞争力的 关键可能在于成本领先和优质服务。要获得低成本优势，一靠规模，二靠管理。 要向客户群提供优质的通信服务，需要制定和实施正确的经营战略。推行预算管 理之所以可以提高通信企业的综合竞争力，主要是因为：它可以将企业的经营战 略、年度经营计划落实到具体的经营活动中去，统一各部门对经营目标的认识， 以产生战略协同效应，通过预算实施、分析差距、反馈调整，使企业能够不断强 化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略；它还可以优化企业的资源配置，控 制成本费用支出，营造企业的低成本优势。 1 2 研究思路和研究方法 本文的研究思路是通过对预算管理理论的阐述，借鉴国内外先进的预算管理 经验，分析中国移动集团公司g d 公司y f 分公司( 以下简称：y f 移动) 的预算管理 现状，指出目前y f 移动预算管理中的特点以及存在的不足之处，并分析其产生 的原因，根据y f 移动预算管理的实际情况，针对预算管理的内容体系、预算编 制、预算执行以及预算的控制和考核等方面的不足，提出一些可行性建议。 本文采用案例研究( c a s es t u d y ) 的方法。案例研究法是结合市场实际，以 典型案例为素材，并通过具体分析、解剖，促使人们进入特定的情景和过程，建 立真实的感受和寻求解决问题的方案。案例研究是现代经济学运用较多的一种分 析方法，它以小见大，来透视经济的变迁。通过运用管理学、会计学和财务管理 学等学科的相关理论，结合y f 移动的实际，应用举例、归纳等具体方法，对预 算管理的理论以及y f 移动预算管理现状进行比较具体的分析，综合评价y f 移动 预算管理实施现状。 1 3 本文可能的贡献 本文从理论与实践相结合的角度，通过规范分析原理研究等方法，有机地整 合前人有关预算管理理论中科学之处，分析y f 移动预算管理的整体框架。 本文详细分析了通信行业的特性，并在此基础上强调了预算管理必须与公司 发展战略相一致，必须从预算管理基础建设抓起，在编制程序和方法上避免各种 错误，强化预算执行和调整，对现阶段的通信企业具有较强的实践指导意义和应 用价值。 1 4 论文结构 本论文共分为六章。 第一章为绪论，首先提出问题，说明研究预算管理的意义、必要性和本论文 的研究思路、研究方法，说明本论文的结构安排。 第二章对文献综述，说明预算管理的含义、内容及预算管理模式，以及预算 4 管理中的预算松驰现象。 第三章为y f 移动预算管理现状分析，主要以y f 移动为案例对预算管理模式 进行研究。介绍y f 移动的基本情况，对y f 移动预算的现状进行分析，指出y f 移动预算管理的特点。 第四章为分析y f 移动预算管理体系存在的问题，思考y f 移动预算管理存在 的问题，并探讨其成因。 第五章为完善y f 全面预算管理体系的建议，对y f 移动预算管理进行系统性 思考，提出可靠性建议。 第六章为本文结论，对本文相关结论进行了小结，并提出对未来研究的展望。 第2 章文献综述 本章主要介绍现有文献中关于预算、预算管理、预算管理体系等相关理论。 从理念和方法等方面对预算、预算管理、预算管理体系进行了描述。 2 1 预算的含义和内容 2 1 1 预算的含义 预算因应用的背景与范围的不同，在不同的领域中有着不同的含义。如财政 预算也称为公共财政预算，是指政府的基本财政收支计划，是按照一定的标准将 财政收入和财政支出分门别类地列入特定的收支分类表格之中，以清楚反映政府 的财政收支状况。而本文所涉及的“预算”，若无特殊说明，专指企业预算，是 企业内部管理的一种手段和制度安排。 对于预算的定义，有很多不同的见解：会计辞典认为预算是将来经营的准绳， 并用以控制将来营运进行的一种财务计划，任何未来成本费用的估计，任何有关 人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。安达信“全球最佳实务数据库” ( g l o b a lb e s tp r a c t i c e ) 中认为预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法， 它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标 实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。管理会计应用与发展的典 型案例研究：预算管理与绩效评估案例( 潘飞，2 0 0 2 ) 对预算的定义是企业经 营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式对企业未 来某一特定时期生产经营活动所作的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而 对拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。 简单地说，预算就是为了实现特定目标，以一定的方式对企业未来的生产经 营活动所做的数量说明。为理解上述概念，应注意以下问题：( 1 ) 预算以预测为 前提；( 2 ) 预算应该有明确的目标；( 3 ) 预算是以财务数字和数量方式表达的。 2 1 2 正确理解预算的含义 为了全面、深刻地理解预算的含义，本文还需要对预算做出如下说明： 6 第一，预算不同于计划经济体制中的计划活动 计划是工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤，反映了人类自觉能动地 认识和改造自然、社会的主观要求，是一种手段或达到目标的工具，既可以存在 于计划经济体制，也可以存在于市场经济体制。企业预算所具有的计划功能与计 划经济中的计划有重要的区别，它是指在企业战略目标的指引下，为合理利用企 业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产经营各个环节所进行的统筹安排。 西方企业的管理实践表明，市场经济越发达的国家，企业内部管理水平尤其是预 算水平越高。 第二，预算不等于财务计划 预算从其本质上看属于计划的范畴，但不等于财务计划，不管从内容上、形 式上或其他方面来看，预算与财务计划都有着显著的区别。 ( 1 ) 从内容上看，预算是企业全方位的计划，而财务计划只是其中的一部分。 西方全面预算概念的提出，首先明确了预算存在于企业生产经营活动始终，包括 财务预算在内的各种职能预算。 2 ) 从形式上看，预算既能以价值形式表示，又能以实物等多种数量形式表 示：而财务计划则是以价值形式所表现的计划，没有非货币形式。 ( 3 ) 从组织者及执行过程控制的范围看，预算是由企业各不同部门、组织的 当事人或参与者共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，具有极强的内部 协调功能，而且执行过程、反馈与考评过程都是基于不同组织和不同部门进行的， 预算管理的范围远远超出了企业财务管理的范围和财务部门与人员的权限，是整 个企业管理的重要组成部分；而财务计划则主要是由企业财务部门组织编制并执 行和控制的，财务部门在其中起着决定性作用。 第三，预算不等于预测 ( 1 ) 预算是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。预 测源于经济事件的不确定性与风险，而企业所面临的风险主要来自于市场风险， 通过预测并进行有效的预算是防范风险的一项非常重要的措施，市场经济越发 达，市场风险越高，也就越离不开预算以及预算管理。 ( 2 ) 预测是预算的前提，没有预测就没有预算。如果未来经济事项的后果 是完全确定已知的，就无须使用预算方法。预算应当是以预测为基础、根据预测 结果提出的对策性方案与规划，旨在趋利避险，以求实现较好的结果，力避风险。 ( 3 ) 由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础( 如环境或 变量因素) 和方法是否科学、可靠。因此，不可知因素越少，方法越恰当科学， 其风险性也就越小；反之，不可知因素越多，或者方法相对不科学，其风险性也 就越大。因此预测方式的科学性与结果的准确性对于预算的编制至关重要，它直 接影响到预算编制基础和编制导向的正确性，甚至决定了预算水平及预算质量的 高低。因为，预算是针对预测结果采用的一种预先的趋利避险的抵御风险与差异 控制系统，预测结果越确定，预算的过程也就越简单，准确性也就越高，效果自 然也就越好：而如果预测结果越不确定，预算的过程也就越复杂，预算的方法选 择也就越多样化，准确性也就越低，效果可想而知。 2 1 3 全面预算的内容 全面预算是企业未来计划及目标的全面性数量说明，是以货币形式具体体现 的企业未来特定期间的全部经营活动及其决策目标，具有系统化、全面性的特点 ( 何建明，2 0 0 5 ) 。全面预算反映的是企业未来某一特定期问，它以实现企业 的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预 测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期 间的财务状况和经营成果。 从内容上来说，全面预算由业务预算、资本预算和财务预算组成( 余新 培，2 0 0 3 ) 。其中，业务预算具体包括销售预算、生产预算等各个部门预算；财务 预算具体包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等；它 是根据各个部门预算编制而成。资本预算具体包括资本支出预算等。全面预算体 系是以销售预算为起点，以预计财务报表为终点( 赵光忠，2 0 0 4 ) 。 全面预算体系内容构成及其相互关系如图卜1 所示( 张云亭，2 0 0 1 ) ： 8 图1 - 1 全面预算的内容体系及其相互关系 从全面预算的内容体系上来看，全面预算具有全面性和系统性。所谓全面性 是指预算内容必须涵盖企业经营的全部和财务的全部；所谓系统性是指各项预算 之间存在着密切的内在联系，它们环环相扣，并按一定的逻辑顺序编制而成。经 营预算、专项预算与财务预算缺一不可，而且它们是一个整体，相互支撑，相互 依赖，是一个完整而紧密的系统( 邢峥，2 0 0 4 ) 。 2 2 预算管理的含义和内容 2 2 1 预算管理的含义 美国管理学家罗兰( f l o y dh r o l a n d ) 从控制的角度来论述企业预算管理，把 9 企业预算管理论述为：“是由目标的设定，事前激发管理者达成预算的意愿，而 与实际比较来做为评价的方法”( r o l a n d ，1 9 4 5 ) 。威尔士( w e l s c h ) 将“企业预 算的编成控制 称为“预算管理 ，并提出了“综合的利益计划及控制” ( c o m p r e h e n s i v ep r o f i tp l a n n i n ga n dc o n t r 0 1 ) 这一预算术语，他将“综合的 利益计划及控制 定义为“为实施经营计划及经营控制机能的重要侧面的组织上 的重要方法( w e i s c h ，1 9 7 6 ) ”( 苏寿堂，2 0 0 1 ) 。日本的预算管理学者小林健吾将 企业预算管理定义为“乃是最高经营者就各部门的活动计划作事前的综合性调整 后，订出各部门的活动方向，并透过预算与实际的比较及差异分析，评定各管理 者的业绩，以此激励管理者，实现利益管理的技法( 小林健吾，1 9 8 9 ) 。 本文认为，预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，基于企业 战略，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管 理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。 2 2 2 预算管理的内容 预算管理就是对企业资源的优化配置和有效实施，并对这一过程进行控制和 考评，将企业的目标利润与各项经济活动连接起来，使配置了的资源都能发挥出 最大作用。因此，预算管理以预算为主线并据此全面展开，预算的组成内容直接 决定了预算管理的内容体系。 预算管理主要包括预算的编制、执行及考评三个方面内容。其中预算的编制 是指在企业发展战略的指导下，对企业未来某一特定时期( 通常为一年) 全部生产 经营活动的目标和资源配置所作的定量说明。预算的执行就是按照预算编制的目 标和内容有效地组织与协调企业的全部生产经营活动的过程。预算的考评是对企 业内部各责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。 预算编制和执行的过程，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相 互间的冲突与矛盾；同时还能让企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间 的相互关系，明确各部门的责任，充分调动企业各部门的积极性，促成企业长期 目标的最终实现，以各部门预算目标的完成情况作为考评相关责任人业绩的一个 主要依据。 1 0 2 3 预算管理的目标和作用 2 3 1 预算管理的目标 预算管理的目标就是企业进行预算管理所要达到的目的。现阶段管理会计的 发展促进了预算管理目标的进一步提升，就是通过有效地利用资源追溯、探寻、 关注顾客价值、股东价值及组织创新的驱动因素来为组织创造和增加价值。这一 目标有两层含义：首先，该目标表明在企业创造价值的过程中预算应起到更为直 接、更为积极的作用，过去的预算管理主要对既定价值创造模式和程序进行维持 性管理，不过多考虑增值过程本身的有效性，它对企业的价值贡献是间接的。而 现阶段的预算管理需要不断地分析组织资源是否被有效地利用，现存的作业、流 程是否为组织带来了增值，通过不断地消除非增值作业、流程而直接为股东、顾 客及其他利益相关者增加和创造价值。其次，该目标为预算管理过程中的决策事 项提供了一个基本的原则即企业价值的最大化。 2 3 2 预算管理的作用 ( 1 ) 实现战略目标 预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各 个方面信息的全面预算。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与 企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现 企业战略目标。同时通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通 过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业 战略管理的应变能力。 ( 2 ) 有效监控与考核 预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面 信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和 分析，为经营者提供了有效的监控手段。 ( 3 ) 高效使用企业资源 预算过程和预算指标数据直接体现了( 集团公司) 各子公司和各部门使用资 源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面 预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费 和低效使用。 ( 4 ) 明确各部门的目标 预算管理明确规定了整个企业各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算 目标。预算管理的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从 而使各部门明确自己的工作目标和任务。明确目标可以起到两个作用：一是引导， 即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差：二是激励，即最大限 度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。 ( 5 ) 协调各部门的工作 预算的编制使各部门的经理人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门 与其他部门间的关系。预算的制定过程同时也是企业各部门信息互相交换的过 程。可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协 调一致。同时预算本身也反映了各部门之间的利益关系，合理的预算能够正确处 理好这些部门之间的关系，减少内部矛盾，做到公平与效率兼顾，鼓励企业所有 员工为争取实现企业的共同目标而努力，发挥企业内部资源的最大功能。 2 4 预算管理的程序 2 4 1 建立企业预算管理系统 系统是指由若干个相互作用的部分组成，在一定的环境中具有特定功能的有 机整体，本质上系统是过程的复合体。企业预算管理系统就是以企业战略目标的 实现为宗旨，分解目标、配置资源，组织与协调企业生产经营活动的管理系统。 一个完善而有效的企业预算管理系统由四个部分组成：预算管理机构；预算编制 管理；预算控制管理；预算评价管理。 2 4 2 选择企业预算管理的起点 企业预算管理是以市场为导向，对企业内部资源进行优化配置，把企业的经 营目标与企业的日常经营活动连接起来，发挥企业各项资源的最大潜能，促使企 业经营目标的实现。因此，预算管理也因企业所处的市场环境的不同，以及同一 1 2 企业因产品生命周期的不同，将选择预算管理模式的起点。通常按照企业生命周 期，可将预算管理分为四大模式。 ( 1 ) 企业初创期一以资本预算为起点的预算管理模式 企业初创期由于产品投入市场成败的不确定性，面临很大的经营风险，一方 面企业投入较大，存在大量资本支出与现金流出，由于经营现金收入较少，使得 企业净现金流量为负值；另一方面由于新产品投入市场成败的不确定性，导致未 来现金流量的大小也同样具有的不确定性，因而投资风险较大。 由于企业经营风险较大，这时的预算管理以资本预算为重点。虽然资本预算 管理模式同样包括预算的编制、预算的执行与控制、以及预算的考核与评价三方 面的内容，只是由于产品开发期的不确定性，需要从资本投入预算开始介入管理 的全过程，需要从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划，借助于未来 预期现金流对项目的优劣进行取舍，从时间维度上考虑多项目资本支出的现金流 出量规划。这时，以资本投入为中心的资本预算成为该阶段的主要预算管理模式。 ( 2 ) 企业增长期一以销售为起点的预算管理模式 步入增长期的企业，由于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接 受还存在不确定性，从而表现为经营风险，同时由于大量的市场营销费用投入使 现金流依然保持负值而产生的财务风险。这时企业的战略重点不在财务而在营 销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，同样，预算管理的重点 是有效组织企业资源，全面落实营销战略，以取得企业可持续的竞争优势。 在这一阶段，以销售为起点的预算管理模式，能够为企业营销战略实施、并 持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。其预算编制的基本思路是：以市场为 依托，基于销售预侧而编制销售预算；以“以销定产 为原则，编制生产、费用 等各职能预算；以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 ( 3 ) 市场成熟期一以成本控制为起点的预算管理模式 在这一阶段，企业经营风险有所下降，一方面虽然市场增长减慢，但企业占 有较为稳定的份额，产品价格也趋于稳定：另一方面由于大量销售和较低的资本 支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低，但潜 在的压力则非常大：一是成熟期长短变化所导致的持续经营压力；二是成本下降 压力。即在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一因素。 成本下降风险是指由于其他企业的竞争优势对企业的收益威胁，因此，成本控制 成为这一阶段财务管理的核心，同样以成本为预算起点的成本管理模式成为这一 阶段企业预算管理的主导模式。 以成本预算为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与主 线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为己知变量来规划企业总预算成本， 它以预算总成本为基础，分解到涉及成本发生的各部门，形成约束各部门的分预 算成本。 ( 4 ) 企业衰退期一以现金流量为起点的预算管理模式 在这一时期，企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长， 同时大量应收账款在本期收回，而潜在的投资项目并未确定，企业自由现金流量 闲置较多，如何确保现金的收回并得到有效利用，成为这一时期管理的重点，预 算管理也要适应这一需要，以现金流量为起点，以现金流入流出控制为核心，加 强现金流量的管理力度。 需要注意的是，以现金流量为起点的预算管理模式并不完全等同于现金预 算。现金预算仅仅是财务预算的一部分，它旨在降低支付风险，协调现金流动性 与收益性的矛盾。而以现金流量为起点的预算管理模式，要求企业管理必须围绕 现金的收回与合理支出为核心，为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资 本潜力。 按生命周期理论来选择预算管理模式，它适用于单一产品的生产企业，与现 实中多产品的企业有一定的差距，但是对多产品生产企业乃至多企业的集团公司 也具有指导意义，因为，不论是多产品企业还是多企业的集团公司，其管理对象 都最终要落实在某一产品中。尤其对于集团公司，完全可以按照下属子公司的产 品本身，根据上述思想所设定的不同的预算起点，制定不同的预算战略与管理体 系。 2 4 3 预算管理的三个主要环节 预算管理由若干个密切联系的环节组成，从编制到执行，从考核到奖惩，任 何一个环节的疏漏都会造成管理上的失误，甚至出现重大的经营管理失败。因此， 对预算管理的每一个组成部分都要给予足够的关注，同时对预算管理主要的三个 环节：预算的编制、预算的执行与控制、预算的考评与激励进行控制。 1 4 ( 1 ) 预算的编制 预算的编制是整个预算管理体系的基础和起点。预算编制的过程就是将企业 预算目标及企业预算按照预算执行组织结构逐层分解为各责任单位及责任人的 责任目标，并通过编制责任预算而加以具体化的过程。如果缺乏经过精心准备的、 合理而明确的预算文件，以下的各阶段工作也就无从开展。通常，预算编制可以 采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。整个预算编制过程 包括以下两个环节： 首先，确定企业预算目标，编制企业预算，由高层管理者提出企业总目标， 各部门和个人制定本单位的预算方案，呈报预算管理委员会，预算管理委员会通 过审查预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案再下达给各部 门，通过上下结合，形成最终预算。企业预算目标明确了企业预算期的发展方向。 其次，将预算总目标分解为部门预算目标。部门预算目标既是企业预算目标 的细化，又是企业预算目标实现的基础。对于各级部门和个人而言，最具有直接 激励与约束作用的是与其相关的预算目标。由于部门预算目标的激励与约束作 用，在一定程度上导致了预算执行者和目标下达者之间的利益冲突，从而决定了 该过程是一个复杂而繁琐的过程。 ( 2 ) 预算的执行与控制 预算执行是企业预算目标实现与否的关键。不能有效地执行预算目标，就有 如空中楼阁，华而不实，无法实现企业经营目标。而预算的有效实施，必须借助 于激励与约束机制，充分调动员工的积极性和创造性，并强化其责任意识。在预 算执行过程中，要做好预算执行情况真实、完整的记录，有效进行预算信息的收 集和反馈，同时也要建立适宜的激励制度，使每一位员工积极主动的参与管理， 并通过个人能力的充分发挥，同时实现企业价值和个人价值。 预算调控是指预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它包 括：预算协调、预算调整、预算监控等等。其中预算协调是为了保证预算的顺利 执行，在预算编制和预算执行过程中需要对企业各项资源在各个预算部门之间进 行协调。预算编制过程本身就是一个协调过程，而预算执行过程中的协调是一种 “微调”，其效力主要是维持全面的平衡。预算通常要求其具有稳定不变的特征， 但预算毕竟是一种预先的规划，是建立在对未来各种内外环境的预期基础上的， 当企业内外部环境发生重大的变化时，原有预算便失去了存在的基础。为了更好 地发挥预算的指导和约束作用，客观评价预算执行情况，适时调整预算是十分必 要的。在预算执行过程中，由于种种主客观因素作用的结果，实际执行情况难免 与预算发生偏离，为了纠正偏差，保证企业按预算目标运行，对预算执行情况日 常监督和控制也是必不可少的。 ( 3 ) 预算的考评与激励 全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，它将企业的目标逐 步分解到各个层次，各个部门，甚至每个个人，为每个人和部门提供了工作目标 和行为依据( 苏寿堂，2 0 0 1 ) 。预算考评是指对预算执行的最终结果进行评价与 考核( 施能自，2 0 0 3 ) 。预算考评通常是通过预算差异分析进行的，即对预算实 际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析。对预算的执 行情况进行考评，可以有效落实预算的执行情况，加强和完善企业的内部控制。 预算考评的目的主要有两个：第一，通过分析评价，掌握预算的运行状况以及存 在的问题，为查明产生问题的原因提供思路；第二，从整个企业生产经营循环来 看，预算考评作为一次预算管理循环的总结，而且为下一年度预算管理提供依据。 预算明确了一定期间( 一般为一个经营年度) 企业所要达到的经营目标，它 提供了数量化和货币化的经营指标，为业绩评价提供了可以量化的考评标准，是 业绩评价的重要依据。考评与奖惩是预算管理工作生命线，严格考评不仅可以比 较预算指标值与预算的实际执行结果的差异，找出预算工作中存在的问题，为以 后改进的工作提供了历史经验，而且由于都是可以量化的指标，这对员工实施公 正的奖惩提供了量化指标，对于调动员工的积极性，激励员工共同努力有很强的 推动作用。由此可见，预算考评与激励在整个企业全面预算体系中占有极其重要 的地位。 2 5 预算松弛的定义和成因 2 5 1 预算松弛的定义 m e r c h a n t ( 1 9 8 5 a ) 将“预算松弛 定义为，某项预算的预算额超出其实际需 要额的部分。这个定义只适用于诸如“管理费用”等费用性预算。 1 6 l u k k a ( 1 9 8 8 ) 认为，所谓“存在松弛的预算 是相对于“诚实的预算估计值 ( h o n e s tb u d g