（工商管理专业论文）高科技企业知识型员工的沟通管理研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位敝作者繇铆 州年歹月弓9 日 ， 摘要 摘要 随着知识经济时代的到来，知识型员工在企业中越来越多。作为企业里一 个特殊的关键群体，如何充分发挥他们掌握的知识资源，为企业带来效益，成 为众多企业尤其是高科技企业关注的问题。同时，鉴于沟通在知识的积累、应 用、共享、创新中的重要作用，对知识型员工的沟通研究也越来越迫切了。本 文即以高科技企业中知识型员工研究领域的一个分支知识型员工的沟通为 特定研究对象，分析了知识型员工的沟通管理特点及体系构建，并在此基础上 结合实际案例，对高科技企业中知识型员工沟通管理的体系构建提出了实施建 议和构建策略。 a 公司为国内大型通信企业。目前拥有员工超过8 万人，4 3 从事研发工作， 其中本科以上学历人员超过9 0 ，是典型的高科技知识型企业。作为高科技企业， 其技术发展日新月异，市场竞争异常激烈。随着全球化业务的拓展，员工的工 作压力和强度不断加大，虽然公司在人性化管理方面不断投入新的资源和采取 更多的策略，但是针对员工沟通的体系性构建工作仍是人力资源管理的薄弱环 节。因此，如何更好地把握企业与知识型员工的关系，通过构建良好的沟通管理 体系来实现知识型员工的价值贡献最大化，保证企业的良性运作，成为企业急 需解决的问题。 本论文从沟通管理的角度出发，运用知识型员工、沟通、沟通管理及沟通 管理体系构建的相关理论，以a 公司为研究对象，结合具体的企业实践，对a 公司员工沟通的方式及其变化趋势、沟通支持系统构建的现状进行分析、研究， 在此基础上构建了高科技企业知识型员工的沟通管理体系基本框架，为企业管 理实践提供有意义的借鉴。 关键词知识型员工沟通管理沟通管理体系 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h ea d v e n to ft h ee r ao fk n o w l e d g ee c o n o m y , t h e r ea r em o r ea n dm o r e k n o w l e d g ew o r k e r si ne n t e r p r i s e s a sas p e c i a lk e yg r o u p ，h o wt og i v ef u l lp l a yt o t h e i rk n o w l e d g er e s o u r c e s ，h a sg o tt h ea t t e n t i o no fm a n yh i 曲t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e s c o m m u n i c a t i o ni sac r i t i c a lf a c t o ri nk n o w l e d g ea c c u m u l a t i o n , a p p l i c a t i o n ，s h a r i n g ， a n d i n n o v a t i o n ，s o ak n o w l e d g e b a s e dc o m m u n i c a t i o nr e s e a r c hh a sb e c o m e i n c r e a s i n g l yu r g e n t t h i s t h e s i sf o c u s e so ns t u d y i n go nc o m m u n i c a t i o nw i t h k n o w l e d g ew o r k e r s ，w h i c hi s ab r a n c ho fk n o w l e d g ew o r k e r sr e s e a r c hi nh i 曲 t e c h n o l o g ye n t e r p r i s e i ta n a l y z e s t h ec h a r a c t e r i s t i c sa n d s y s t e m - b u i l d i n g o f c o m m u n i c a t i o n s m a n a g e m e n t , a n d b a s e do n t h i s ，p r o p o s e si m p l e m e n t a t i o n s u g g e s t i o n sa n ds t r a t e g i e sf o rs y s t e m b u i l d i n go fc o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n t c o m p a n ya i sal a r g ed o m e s t i cc o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e i th a sm o r et h a n8 0 ，0 0 0 s t a f f s ，4 3 o fw h i c he n g a g i n gi nr e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t ，a n do v e r9 0 o ft h e m a r eb a c h e l o rd e g r e eo ra b o v e t h i sc o m p a n yi sat y p i c a lh i g h - t e c hk n o w l e d g e b a s e d e n t e r p r i s e t h o u g hn e w r e s o u r c e sw e r ep u ti na n dm o r em e a s u r e sa r et a k e ni nh u m a n o r i e n t e dm a n a g e m e n t , t h ee s t a b l i s h m e n to fc o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m b e c o m e sb o t t l e n e c kp r o b l e m t h e r e f o r e ，h o wt om a s t e rt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e n e n t e r p r i s ea n dk n o w l e d g ew o r k e r s ，m a x i m i z i n gt h ek n o w l e d g ew o r k e r s d e d i c a t i o n t h r o u g he s t a b l i s h i n gag o o dc o m m u n i c a t i o ns y s t e m ，t h o s ep r o b l e m sn e e dq u i c k s o l u t i o n sf o rc o m p a n i e s f r o mt h ev i e wo fc o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n t ，t h i st h e s i sm a k e su s eo ft h et h e o r y o fk n o w l e d g ew o r k e r sa n dc o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n tw i t hs p e c i f i ce n t e r p r i s e p r a c t i c e s i ta n a l y z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no fe s t a b l i s h i n gc o m m u n i c a t i o ns y s t e m ，a n d c o m p o s e s af r a m e w o r ko fc o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mo fh i 曲一t e c h e n t e r p r i s e sk n o w l e d g ew o r k e r s ，w h i c hp r o v i d i n g am e a n i n g f u lr e f e r e n c ef o r e n t e r p r i s ep r a c t i c e s k e yw o r d s k n o w l e d g ew o r k e r sc o m m u n i c a t i o nm a n a g e m e n t c o m m u n i c a t i o n m a n a g e m e n ts y s t e m i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景与意义1 1 1 - 1 研究背景1 1 1 2 研究意义2 第二节研究思路与框架3 1 2 1 研究思路与方法3 1 2 2 研究的主要内容4 1 2 3 研究框架4 第二章相关理论回顾7 第一节知识型员工相关理论7 2 1 1 知识型员工的含义7 2 1 2 知识攀员工的特征8 2 1 3 知识型员工的主要需求9 第二节沟通、沟通管理相关理论1 0 2 2 1 沟通概述1 0 2 2 2 沟通与沟通管理1 1 2 2 3 沟通管理的含义及基本形式1 5 第三节沟通管理体系构建1 6 2 3 1 内容分类1 6 2 3 2 方式方法1 7 2 3 3 构建内容1 9 第三章知识型员工的沟通管理2 3 第一节知识型员工的沟通需求及目标2 3 目录 3 1 1 知识型员工的沟通需求2 3 3 1 2 知识型员工的沟通目标2 4 第二节知识型员工的沟通内容和特点2 6 3 2 1 知识型员工的沟通内容2 6 3 2 2 知识型员工的沟通特点2 6 第三节知识型员工的沟通机制2 8 3 3 1 沟通机制设立原则2 8 3 3 2 沟通机制设立内容2 8 第四节知识型员工沟通管理的实践3 1 3 4 1 科学的人力资源管理体系3 1 3 4 2 合理合法的劳动关系体系3 2 3 4 3 员工参与企业管理的机制3 2 第四章高科技企业知识型员工的沟通体系构建3 5 第一节高科技企业有效沟通的障碍3 5 4 1 1 个人因素3 5 4 1 2 组织冈素3 6 第二节知识型员工的沟通体系构建实施建议3 6 4 2 i 沟通文化构建3 7 4 2 2 沟通制度构建4 0 4 2 3 沟通方法构建4 0 第五章案例：a 公司( 高科技企业) 的沟通体系构建4 2 第一节沟通体系构建的背景4 2 5 1 1 员工结构特点4 2 5 i 2 人力资源管理与员t 沟通4 3 5 1 - 3 公司原有沟通方式的局限4 4 第节沟通体系建设实践4 5 5 2 i 完善制度管理体系4 5 i v 目录 5 2 2 基于公百】发展的沟通活动构建4 6 5 2 3 基于员工发展的沟通活动构建4 7 结j 沧5 0 参考文献5 2 致谢5 4 个人简历5 5 v 第一章绪论 第一章绪论 本章从研究背景和研究意义两方面论述了本研究的重要性和必要性，详细介 绍了本研究的思路和使用的研究方法，在此基础上提出了研究的主要内容和框 架。 1 1 1 研究背景 第一节研究背景与意义 管理学的发展一直都是围绕着对“人的认识和企业及代表企业利益的管 理者与员工之间的关系的认识而发展的。对“人 的认识也经历了经济人社 会人复杂人的演变，这种演变在每一个阶段都极大地促进了生产力水平的提 高和对“人自身的解放、生产力的发展和“人”对自身角色和价值的理性认 识的提高，促进了更加人性化的员工关系管理理论的诞生。 1 9 9 6 年国际经济合作发展组织( o e c d ) 提出“知识经济是指建立在知识和 信息的生产、分配和使用基础上的经济”的概念。它认为与农业经济、工业经 济不同，知识作为第三种资源，将成为经济社会发展的首要资源，成为真正的 资本和首要的财富。作为经济社会的基本细胞和经济主体，企业首先处于迎接 知识经济挑战的最前沿，知识生产力已经或正在成为企业竞争和发展的关键， 以提高知识的生产力和增值率、知识的共享率和创新力为主要内容的知识管理， 将成为推动知识经济时代企业竞争和发展的主要管理模式。工业经济时代的管 理是实现劳动、资本和自然物质资源的合理而高效的配置与运用，以达到用最 少的劳动、资本和自然资源的投入取得最大限度的产出，以实现利润最大化的 目标。因此，管理的重点是如何增加生产、加快流通和销售。而在知识经济时 代，由于知识代替了劳动、资本和自然资源成为企业的最重要的资源，管理不 再停留于对它们的合理而高效的配置和运用，而是对知识有效的识别、获取、 开发、分解、使用、存储和共享，是为显性知识和隐性知识构建转化和共享的 途径，是运用集体的智慧提高应变和创新能力。管理的重点是知识的有效研究 第一章绪论 与开发、员工知识的交流、共享与培训、加快隐性知识的显性化和共享，以提 高企业的应变和创新能力。管理的对象虽然都是人，但工业经济时代的人主要 是作为劳动力的人，管理是为了提高劳动生产率和资本增值率；而在知识经济 时代的人已转变为知识载体和源泉，知识是第三种资源，管理也就转变为对知 识的产生、开发、共享和培训的管理。提高知识的生产力和增值率、知识的共 享率和创新能力成为管理的核心，知识管理将成为推动知识经济时代前进的重 要车轮。 知识型员工的工作以知识共享和创新为突出特点，而只有沟通，才能进行 共享和创新。为进行知识的共享和创新，知识型员工结成平等的网络化协作关 系，对这种关系的维系无法再用传统的命令和控制的方式，而只能进行协调和 合作，这个协调和合作的过程就是沟通过程。个人奉献出来的知识，经过公司 内部或小组成员内的互相讨论和交流、通过对话与沟通，不断明晰和整合，最 终形成集体的知识，也就是每个员工可以共享与提取的公共知识，并成为企业 的编码知识，完成知识从隐性到显性、从个人到组织的转化。相反，个人也能 学习到组织内的知识，并把它变成自己的知识。在通过沟通形成知识网络的同 时，知识型员工为实现自我的发展，还要与同事和外部环境进行情感的沟通， 以减少社会压力，寻找情感的共鸣，这种沟通是开放的、平等的，不再是纯粹 的任务和指令的传达和分配。 因此，相对于传统型工人，知识型员工对沟通的需求更为迫切。沟通是知 识型员工进行工作的必不可缺少的手段。 1 1 2 研究意义 在知识经济条件下，作为企业中的员工，已成为企业的人力资本的载体， 员工由劳动力、人力资源上升为人力资本。尤其是，以信息技术、生物技术为 代表的高新技术企业的兴起，其企业的核心竞争力更加依赖于知识员工的智慧 和创新。 从对人的认识的角度看，“以人为本”的理念进一步深化，从某种程度上 也超越了把员工作为资源或者资本等物化人的认识，逐渐回归到视员工为有着 独特个性和需求的具体的“主体人 的认识。传统的使个人服从组织等级控制 体系、把员工当成毫无个性的、可管理的资产进行行为预测和控制的“组织人” 2 第一章绪论 的认识已经落伍。而把员工视为具有主动精神、富有活力和创造力，敢于承担 责任、注重个人发展的个性人。大多数优秀公司也正在实践更加人性化的管理， 欢迎不同的观点并鼓励员工发展他们自己的思维模式，使每一个员工独特的知 识本领和能力都充分发挥出来，努力把“组织的人转化为“人的组织 。 员工不再单纯是企业老板赚钱的工具，也不是可控制的经营成本、资源和 资本，而是企业发展过程中的战略合作伙伴。德鲁克在2 1 世纪的管理挑战中指 出：“越来越多的组织者已经是知识分子，他们是脑力劳动者，不再是老板的 下属，而是合伙人 。 人才的稀缺、企业间的争夺以及企业内部管理不善带来的员工高流动风险 成为正常现象。由于高科技企业高度依赖知识集成与知识创新，必然伴随着对 人才的旺盛需求，人才短缺的问题也随之而来，优秀人才的获得更是异常艰难。 企业内部管理不善，缺乏人性化的企业文化、没有竞争力的薪酬等也造成员工 满意度和忠诚度降低，甚至造成企业员工关系恶化。这些，都加剧了人才的流 动和流失，也必然给企业带来了巨大的运营风险。 上述变化，使高科技企业员工关系管理理论和实践都面临着新的挑战，这 需要更好地把握企业与员工关系，通过良好的沟通管理来实现知识型员工的价 值贡献最大化，保证企业的良性运作。 在知识型员工头脑中所拥有的知识越来越成为高科技企业核心竞争力的来 源的背景下，本文通过对知识型员工及沟通管理相关理论的综述，在知识型员 工沟通机制及沟通体系构建方面进行有益的探索和尝试，以期望为高科技企业 的员工关系管理提供有价值的帮助。 1 2 1 研究思路与方法 第二节研究思路与框架 本文将主要遵循以下思路来进行研究。 第一，归纳和概括了知识型员工的相关理论，重点阐述了知识型员工的定 义、特征及其主要需求。 第二，对沟通、沟通管理及沟通管理体系构建的相关理论进行了系统的梳 理，为本文的研究奠定理论基础。 3u 第一章绪论 第三，对知识型员工的沟通和沟通管理进行了分析，通过对知识型员工的 沟通需求、目标、沟通特点、沟通内容及沟通机制的分析，为高科技企业知识 型员工沟通管理体系构建提供了思路。 第四，提出构建高科技企业知识型员工沟通管理体系的策略，综合前面研 究的基础上发展形成高科技企业的知识型员工沟通管理体系构建思路，并通过 进一步理论分析，提出构建策略，得出解决方案建议。 第五，结合a 公司( 高科技企业) 的沟通体系构建的实践，为本文高科技 企业员工沟通管理的探讨提供思路和解决方案借鉴。 本文研究方法主要采用理论归纳和案例分析结合的方法，以a 公司( 高科 技企业) 的员工沟通体系为框架，结合其发展的案例及思路进行分析，并根据 相关理论，构建高科技企业的知识型员工沟通管理体系模型。 1 2 2 研究的主要内容 对高科技企业员工的沟通管理的研究，就是在知识经济这样一个时代背景 下，对企业最关键的知识资源的拥有者知识型员工进行的有关沟通流程、内 容等方面的研究。这里所说的沟通是指组织内的以完成工作任务为主要内容的 沟通，这种沟通属于沟通管理中的一部分，即组织中人的沟通。 一个完整的沟通过程从发出者经过媒介到接受者涉及一系列环节，本文的 重点是从沟通的角度以逻辑顺序研究知识型员工不同于传统型员工的特点，包 括对沟通者、沟通内容、沟通方式、沟通的支持系统的研究等。 论文将集中对知识型员工的沟通进行研究，并在沟通者、沟通内容、沟通 方式( 渠道) 、沟通的支持系统等方面顺序展开，以高科技企业a 公司的员工 关系管理中的沟通管理为案例，对高科技企业的员工沟通管理进行分析阐述， 最终对高科技企业的知识型员工沟通管理中存在的问题提出建议和解决方案。 1 2 3 研究框架 本论文研究的基本框架如图1 1 所示。 4 第一章绪论 资料来源：本研究设计 图1 1 论文研究框架图 第一部分为绪论，基本的研究背景、思路方法等的介绍。 第_ 部分为相关理论回顾，对前人关于知识型员工、沟通管理和沟通管理 体系构建三个方面的研究进行了系统的梳理，为论文的研究提供理论基础。 第三部分为知识型员工的沟通和沟通管理分析。本部分就知识型员工的特 点，阐述了知识型员工独特的沟通需求、沟通目标、沟通内容、沟通特点及沟 通机制，并在此基础上分析了知识型员工沟通管理的需求和实践，为本文高科 技企业员工的沟通管理体系构建提供了研究思路。 第四部分对高科技企业员工沟通的方式及其变化趋势、沟通支持系统构建 及沟通管理的需求与实践进行了分析。 第五部分结合相关理论和案例分析，对高科技企业员工的沟通体系构建提 出设计建议，并对构建策略进行分析、阐述。 5 第一章绪论 最后为论文的研究结论及建议。 总体上讲本文按照高科技企业的特点、知识型员工及其沟通管理的特点和 需求、知识型员工沟通体系构建分析等逻辑顺序，对知识型员工的沟通体系构 建进行了探索和研究。本论文的研究目的是探讨知识型员工的沟通体系构建基 本框架和特点，以便为今后更深入的研究打下基础，并为企业管理实践提供有 意义的借鉴。 6 第一章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 本章对前人关于知识型员工、沟通管理和沟通管理体系构建三个方面的研 究成果进行了系统的梳理，通过对知识型员工的定义、特点等相关理论的分析、 沟通及管理沟通的相关理论的分析及沟通理论模型的构建分析，为论文的研究 提供理论基础。 第一节知识型员工相关理论 2 1 1 知识型员工的含义 “知识型员工 由著名管理学家彼得德鲁克提出。彼得德鲁克在书中 指出： “知识型员工是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。 知识型员工的生产力是2 1 世纪对管理最大的挑战。1 这里所说的知识型员工， 是那些能充分利用现代科学技术提高工作效率，同时又具备较强学习知识和创 新知识能力的员。不仅包括传统的科研技术人员、医生、律师、咨询人员，还 包括在专业领域有专长、熟悉业的高级蓝领技术人才如高级技师、制造工艺师 等。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身 具备较强的学习知识和创新知识的能力。彼得德鲁克同时敏锐地注意到，在 知识经济时代对知识工作者的管理将更加重要。德鲁克说道：“提供知识工作者 的生产率会成为管理的中心，正如1 0 0 年前( 自泰罗之后) 提高体力劳动者的 生产率是当时管理的中心一样。这就需要一套与以往截然不同的关于组织中的 人及其工作的假设，不是控制人而是引导人，目标是让每一个人的优势和知识 得到发挥。” 针对知识型员工的定义，国内外学者达成共识是：知识工人是以脑力劳动 为主，拥有专门知识和相应技能；不仅包括高素质，具有创新能力的专门人才 ( 知识白领) ，而且包括数以千万计的有良好素质、技能、执行决策者意图的 1 美 彼得德鲁克管理实践上海：上海译文出版社，1 9 9 9 ：1 8 9 7 第二章相关理论回顾 普通操作人员( 知识蓝领) 。其中知识蓝领相比传统蓝领( 从事体力劳动为主) 和知识白领需要具备更高的技能，而知识结构不如知识白领但优于传统蓝领， 体力要求高于知识白领但低于传统蓝领。 综上所述，我们可以概括出知识型员工是这样一类组织成员：具有良好的 教育背景，从事创造性的工作，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力， 能为企业或组织带来知识资本增值并以此为职业的人。基于本文研究的目的， 我们把“知识型员工界定为：在高科技企业中通过自己生产、创造、传递和 综合运用知识活动，为企业做出创新型贡献，带来知识资本和货币资本快速增 值的专职工作人员。高科技企业典型的知识型员工包括企业的管理人员、专职 研发人员、专业技术人员以及高级营销人员等。 2 1 2 知识型员工的特征 彼德德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何 其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。 为此，必须充分了解及掌 握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。为了对知识型员工进行更好的 管理，必须对他们的特征有个深刻的理解和把握。知识型员工不同于普通员工 的本质特征是拥有知识资本这一生产资料。纵观文献资料中对知识型员工特征 的论述，观点较为统一，大体有如下几个方面。 第一，具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统 的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能。同时由于受教育 水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈 的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 第二，独立性和自主性。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有 很强的独立性和自主性。这种特性表现在对工作场所、工作时间方面的灵活性 要求以及享有宽松的组织气氛，他们不愿受到上司的过多指挥，更强调工作中 的自我引导。 第三，劳动具有创新性。创新是知识型员工最重要的特征。正如有的学者 指出的那样，知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知 识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。知识型员工从事的不是简单 重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感， 8 第_ 章相关理论回顾 应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。 第四，工作过程难以直接监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，依 靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场 所。加之工作没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎么做，固定的劳 动规则并不存在，因此对劳动过程难以监控。 第五，劳动成果难以衡量。知识型员工一般并不独立工作，他们往往组成 工作团队，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，通过跨越组织界限以便 获得综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，难以在个体间进 行准确分割，这给衡量个人的绩效带来了困难。 第六，高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就 激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果， 认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问 题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就 是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如 此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会 的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 上面所述的这些特征勾勒出了知识型员工的典型形象，他们表现出明显不 同于传统型员工的特点。总之，知识型员工这类组织成员，具有良好的教育背 景，从事创造性的工作，崇尚自由，重视自身的发展，有完善的职业规划，并 要从工作中获得认同感、归属感、成就感和新的知识。 2 1 3 知识型员工的主要需求 根据马斯洛的需要层次论说，从知识型员工的特点来看，他们的需要主要 集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。知识管理专家玛汉坦姆仆经过大 量实证研究发现，知识型员工注重的前四个因素及比重依次为：个体成长( 3 4 ) 、工作自主( 3 1 ) 、业务成就( 2 8 ) 和金钱财富( 7 ) 。如图2 1 所示。 ( 1 ) 个体成长。即知识型员工充分发挥自己的潜能，追求知识的更新和事 业的发展。 ( 2 ) 工作自土。即知识型员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架 下，按照自己的工作方式完成任务。 9 第二章相关理论回顾 ( 3 ) 业务成就。即知识型员工经过努力所取得的工作满意度和成就感。 ( 4 ) 金钱财富。是获得与自己的贡献相对等的报酬。 图2 1 知识型员工的主要注重因素 资料来源：蒋春燕，赵曙明知识型员工流动的特点、原因与对策中国软科学，2 0 0 1 ( 2 ) 从图中我们可以发现，知识型员工的需求层次较高，对个体成长、工作自 主、业务成就的关注和追求远远超出对金钱财富的追求。在四个主要因素中， 金钱财富明显居于相对次要地位。基于知识型员工的特点，必须采取与传统的 “硬 管理不同的“弹性管理”，才能较好地满足知识型员工的主要需求。 2 2 1 沟通概述 第二节沟通、沟通管理相关理论 沟通有多重意义。有的学者认为“所谓沟通，是指人与人之间传递信息、 指令、感情或观念的过程”，1 还有学者定义“沟通是由一个人向其他人传递思想 或意见的过程 。2 管理学对沟通的定义为：沟通是将某一信息传递给对方，并期 1 孙菲组织行为学沈阳：东北财经人学_ f ；版社，2 0 0 3 2 4 2 2 【美】安妮玛丽弗朗两斯科顾宝炎等译国际组织行为学，北京：中国人民人学i l ；版社，1 9 9 7 6 1 1 0 第二章相关理论回顾 望对方做出预期效果的反应的过程。这一概念的含义是：沟通是一个过程，这 一过程包括一系列环节，沟通是双方的行为，而且要通过媒介或载体。 在此基础上，我们首先简要探讨一下此词语中包含的各种意义。如有强调 共享内涵的( 施拉姆，1 9 7 1 年) ；有突出“意图性 和“影响 的( 霍夫兰，1 9 5 3 ) 年；或关注“互动”过程的( 格伯纳，1 9 6 7 年) 等。 综合以上分析，我们可以得出以下结论，1 沟通是一种普遍的社会行为，沟 通是人们之间相互作用的信息系统的复杂过程，沟通是借用多种象征符号和手 段进行的。 2 2 2 沟通与沟通管理 1 沟通的功能 在群体或组织中，沟通有4 种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。 ( 1 ) 控制功能。员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企 业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员 工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。 ( 2 ) 激励功能。沟通通过下面途径来激励员工：明确告诉员工做什么，如 何来做，没有达到标准时应如何改进。激励理论中的目标设置理论和强化理论 中指出，具体目标的设置、实现目标过程中的持续反馈以及对理想行为的强化， 这些过程都有激励作用，而这些过程又都需要沟通。 ( 3 ) 情绪表达功能。员工在工作中难免有挫折感或满足感，这两种情绪必 须及时释放才能让人愉快，而沟通提供了这种释放情感的情绪表达机制。满足 了员工的社交需要。 ( 4 ) 信息功能。沟通可为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策都能 够确定并评估各种备选方案。 因此，有效的沟通能实现对员工行为的控制和激励，为员工的发展创造良 好的心理环境。 2 沟通的要素 沟通过程由三个要素组成：一是信息源即信息的发送者，二是通道即信息 传送的媒介物，三是信息的接受者。一个有效的沟通，必须三个要素合理匹配。 1 李东知识型企业的管理沟通上海：上海人民 j 版社，2 0 0 2 4 4 - 4 5 1 l 第二章相关理论回顾 信息发送者在整个沟通过程中举足轻重，信息和通道的选择主要取决于发送者， 发送者的技能、态度、知识、价值观影响信息的准确性、表达的技巧性和逻辑 性，当然信息接受者的技能、态度、知识、价值观也影响对信息的理解和接受。 3 沟通的方式 沟通方式有许多，大致有以下几种： ( 1 ) 方向性沟通。包括自上而下、自下而上的垂直和水平方向沟通。领导 者或管理者给下属分配工作目标、告知企业的方针政策、指出需要注意的问题 等属于自上而下的沟通，这种沟通最常见，在企业中应用广泛。员工向上级汇 报工作，给企业提意见、建议等等则是自下而上的沟通，这种沟通能使管理者 了解到员工对他们的工作以及对组织的感觉，了解到哪些工作需要改进，并增 进管理者与员工的相互理解。这类沟通管道较多，如设置意见箱、定期召开员 工座谈会、发放员工调查问卷、民主测评管理人员等等。现代企业强调员工参 与管理，对这一类型的沟通必须重视。从实践来看，充分利用这一沟通，不仅 使管理人员能够全面获得各方面的真实情况，使管理工作具有针对性，也为上 下级之间的协调创造了条件。 水平方向沟通指发生在同一等级员工之间的横向沟通，这类沟通对促进合 作、提高效率也十分必要。但横向沟通必须在垂直沟通管道通畅的前提下才能 发挥作用，否则会产生功能失调。如下级员工避开领导进行横向联系、做出决 策、采取措施，结果上司不知道，这必然会带来冲突，不仅不能提高工作效率， 反而会使工作受到影响。 ( 2 ) 正式沟通和非正式沟通。是指严格按照企业规定的程序和渠道进行信 息交流，如会议、文件、广播、报刊等。一般来说，这种沟通遵循权力系统要 求，主要进行与工作有关的信息沟通。正式沟通管道的建立根据企业性质和特 点的不同而不同，如要突出领导地位并保障信息的精确和速度，则采取轮式沟 通网，即以领导为中心把沟通管道辐射各方；如注重成员的满意度并保证信息 的快捷，则采用全通道式的沟通网络，即建立各方互相交叉的沟通管道。非正 式沟通指正式沟通渠道以外的信息传递与交流，如非正式场合的交流、小道消 息的传播，这种沟通不受管理层控制，有些人认为它比正式沟通渠道更可信、 更可靠。非正式沟通能反映出员工认为重要的内容，因此它有过滤信息和反馈 的功能，也能建构和缓解焦虑。 1 2 第二章相关理论回顾 ( 3 ) 文字沟通和口头沟通。包括书面、电子邮件、多媒体等通过书写的文 字表达的沟通，这种沟通发送者与接受者不直接联系，较少感情色彩，比较严 肃和直接地表达某种意思。这种方式信息传送速度快，但反馈慢甚至无法反馈。 在企业中，主要用于文件的传达、情况报告等。口头沟通是指接受者与发送者 直接通过语言进行的沟通，如电话、面对面谈心等，这类沟通虽然耗时耗力但 有利于信息传送和反馈，尤其是面对面沟通信息丰富、反馈及时，思想工作、 协调工作使用这种方式效果较好。 4 沟通的障碍与克服 沟通是一个过程或流程，在这个过程中的任一环节出现偏差或障碍，都可 能对沟通的效果产生影响。1 而在实际工作中，管理层的沟通愿望往往不能实现， 沟通不能达到预期效果，这说明存在着沟通障碍。在此，对几种常见的沟通障 碍予以分析。 美国著名管理学家斯蒂芬p 罗宾斯认为，沟通障碍主要有过滤、选择性 知觉、情绪、语言4 个方面。2 ( 1 ) 过滤。是指信息发送者有意操纵、整合信息，以使信息对接受者或发 送者更为有利，如一个管理者告诉上级的信息都是上级想要听到的，这个管理 人员就是在有意过滤信息。造成过滤的主要原因是人员素质问题，当然组织结 构中层级的数目客观上也会增加过滤的机会，所以这种障碍也称组织结构障碍。 ( 2 ) 选择性知觉。是指信息接受者会根据自己的需要、动机、经验、兴趣 及其他个人特点有选择的接受信息，这往往导致信息接受者看不到事实的真相， 容易造成误解。 ( 3 ) 情绪。在接收信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。不 同的情绪感觉会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜 或狂怒，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进行客观而理性的 思维活动，代之以情绪性的判断。 ( 4 ) 语言。指在沟通中由于沟通的双方文化水平的不同、文化生活背景的 不同、职务的不同等造成对同一词汇的理解不同，从而导致的障碍。除此之外， 观念习俗、心理、个人性格、信任度等也会构成沟通的障碍。 1 于斌组织行为学灭津：南开大学版社，2 0 0 6 1 8 2 1 8 3 2 荚】斯蒂芬- p 罗宾斯孙健敏、李原等译组织行为学( 第七版) 北京：中国人民大学 h 版社， 1 9 9 7 3 0 1 3 0 2 1 3 第章相关理论同顾 5 沟通在企业管理中的具体运用 ( 1 ) 员工管理。在一个组织中，每一成员与该组织及组织中的其他人之间 总有一套不成文的期望在起作用，这种期望带有心理契约色彩。在企业员工管 理中，从员工招聘、岗位安排到培养这一系列过程可以说是员工心理期望的形 成和变化过程，心理期望定位准确、稳步实现，则促进员工工作满意度的提高， 随之必将提高工作绩效；反之，若心理期望在工作实践中不能如愿，则必然带 来工作积极性的下降。心理期望虽然与企业的薪酬等制度有关，但沟通对该期 望的合理定位和稳定至关重要。 ( 2 ) 绩效管理。许多企业的绩效管理虽然制定了绩效目标，也进行了考核， 但效果不理想，究其原因是缺乏有效的沟通跟进。在绩效管理中，必须自始至 终地保持沟通，对绩效总目标的完成过程中每一个进步要进行正面沟通，及时 表扬和鼓励；对偏离绩效目标的每一个差错要进行负面沟通，及时批评和纠正。 沟通在绩效管理中既是管理者的责任，也是其职业道德。另外，企业是由多个 任务型群体构成的组织，每一群体内部的工作任务都不是绝对独立的，都有一 定的相互依赖性，各群体之间的工作任务也是相互依赖、相互作用的。在群体 内部，个体必须学会与别人进行坦诚公开的沟通，从沟通中得到及时的任务目 标反馈，以反馈引导行为，使工作做得更好、效率更高。在群体之间，横向的 及时沟通能够减少矛盾、促进协调。 ( 3 ) 企业决策。企业管理过程也是一个不断决策过程，而任何决策都要以 信息为基础，从反馈看效果。沟通是信息传送和反馈的主要手段。当今市场瞬 息万变，要求企业的决策能应对市场作出快速、准确地反应，决策的准确性要 求信息真实可靠，决策的迅速性要求信息快速传递，沟通管道畅通则加快信息 的传递速度，沟通管道的选择对信息的准确性和真实性起决定作用，企业应针 对市场建立快速沟通通道，减少通道上的信息过滤。在决策过程中，充分沟通 既是对信息的准确快速把握，又是一种磨合与理解，经过充分沟通，一旦作出 决策，则会立即付诸实施。沟通可以在决策过程中得到有效的意见反馈，有效 地纠正决策的失误和决策思维上的偏差。 ( 4 ) 文化整合。企业的员工来自社会各个层次，文化背景各有不同，企业 要求员工认同企业的价值观，建立共同的企业文化，必须对企业的员工进行文 化整合，营造一种和谐宽容、积极进取的氛围。制度构建是文化整合的基础， 要实现员工对价值观的理解和认同，沟通必不可少。平等的双向沟通有助于解 1 4 第_ 章相关理论回顾 决抱怨、促进理解；真诚的面对面的非正式沟通能够激发人的创造性；感情沟 通能消除隔阂，加强情感联系，如唠家常、联欢会等等；意见沟通涉及思想深 处，通过交换意见，观念上容易达成共识。沟通既能增强制度执行力度，更能 促进对价值观念的认同。 总之，随着企业管理水平的提高，沟通在其中运用越来越多。它是贯穿于 企业经营中的持续的管理手段，是调节员工心理、提高企业绩效的有力杠杆。 2 2 3 沟通管理的含义及基本形式 美国著名的未来学家约翰奈斯比特曾说“未来竞争将是管理的竞争，竞 争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通 。的 确，沟通是管理的灵魂，有效的沟通决定管理的效率。 沟通管理是指所有为了达到管理目的而进行的沟通。管理者与被管理者之 间，即组织成员内部互相之间，或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生 的，旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的，对组织而言 有意义资讯的发送、接受与反馈的交流全过程，及各组织对该过程的设计、规 划、管理、实施与反省。在企业管理中，越来越多的人认识到：现代信息社会， 企业管理的本质和核心是沟通，管理的难度和难题也就是沟通的难度和难题。 根据沟通学家的研究，所有的沟通包括沟通管理的各种形式。对沟通管理 的形式至少可以从两个不同的角度来分类。一个角度是按沟通管理所采用的信 息载体和渠道进行划分；另一个角度是按照沟通管理的参与人数多少和沟通覆 盖范围大小进行划分。 1 按其信息载体和渠道进行形式分类 企业沟通管理正如一般沟通，如果按照沟通所用的信息载体和传送渠道不 同，可以将沟通管理分为语言沟通和非语言沟通两大沟通形式。 语言沟通管理形式建立在语言文字基础上，以语言文字和言语声音为其载 体。语言沟通形式又可分为口头语言和书面语言及电子数据语言三大类沟通形 式。 非语言沟通管理形式是指通过某些媒介而非语言文字来传递管理性质的信 息。非语言沟通管理形式主要包括身体语言沟通形式、副语言沟通形式和物体 操纵或者说道具沟通形式三种。 1 5 第二章相关理论同顾 2 沟通覆盖范围大小进行形式分类 沟通管理如果换个角度，从参与沟通的人数多少和沟通的覆盖面大小，又 可以分为人际沟通、群体沟通、企业沟通、跨企业沟通管理、跨文化沟通等多 种形式；后面的沟通形式其实也包含了前面的沟通形式。 人际沟通管理是为了达到管理的目的而进行的人和人之间的情感和信息的 传递、交流过程。它是群体沟通管理、企业沟通管理、跨企业沟通管理、跨文 化沟通管理的基础。群体沟通管理也可以叫做小组或者团队管理沟通。它是指 在为数不多的有限人群内部进行的沟通管理。它是企业沟通管理内部的重要组 成部分。企业沟通管理是指发生在整个企业内部和相关外部的沟通，可分为企 业内部沟通管理和企业对外沟通管理两大部分。跨企业沟通管理是指两个以上 的企业与企业之间的信息沟通，如数据共享、互联网、供应链管理等等。跨文 化沟通管理，则是处于两种不同文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管 理性质的信息沟通。 第三节沟通管理体系构建 2 3 1 内容分类 企业中的沟通管理，内容五花a f - j ，几乎是无所不包，如何才能进行系统 分类，从而可以根据不同的内容确定不同的沟通方式呢? 我国的沟通管理学者郑 文斌在他的沟通管理新论中提出按照沟通管理内容的性质