（工商管理专业论文）上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究.pdf

0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 摘要 在市场经济初期，国有企业的发展源于原仃的稳固基础、政府的支持利卜 内市场 的快速增长，然而随着竞争的加剧，食业的成k 将更多地依靠科技创新和高效管理体 系所培育出的独特竞争力。如何加强锈理，提高研发绩效，很多高科技企业经理人的 目光首先投向建立有效的科技开发人员绩效管理体系，以提高企业科技创新利实现战 略的能力。笔者担任总经理助理的上海精密科学仪器有限公司( 以卜简称“上海精 科”) ，作为国有高科技企业、国内最大的科学仪器制造集团之，也面临着同样的 主题。 本文首先对绩效评估、绩效管理体系的一般原理和目标管理、3 6 0 度反馈、平衡 计分卡等先进绩效管理工具进行理论上的研究。并通过开发人员问卷调查和访谈分析 e 海精科科技开发中心的现状及在绩效管理方面的闲难，发现其主要问题在于绩效管 理只有绩效评估这一部分，而绩效评估体系彳i 健全，丰要依据单纯的出勤率和项目完 成时问指标。 将理论和实际紧密结合，遵循“以人为本”的现代绩效管理基本理念，本文设计 出以过程管理运作模式和包含目标管理思想的3 6 0 度反馈考核模式为核心的绩效管理 体系解决方案。为加强应用性和借鉴性，论文还阐述了较详细的方案实施关键环节和 支持体系，并介绍了该方案实施后的实际效果。 绩效管理体系自身也有个不断发展的过程。本文在最后，以动态、长远的眼光， 指出了上海精科科技开发人员绩效管理体系今后4 i 断完善的“i 部曲”：项目经理取 代职能经理进行绩效评估实施平衡计分膏的绩效评估指标体系绩效管理体 系“软化”，简化，融入企业文化。 本文强调科技开发人员绩效管理体系必须与企业发展战略和科技开发人员特点 保持一致，紧贴业务发展需要，符合研发人员的发展愿望。这对于提高科技开发人员 绩效管理工作在企业中的地位和价值，对于将绩效管理由科技j f 发中心而推广至整个 企业均有着积极的作用。 本文为国有企业进一步加强科技开发人员绩效篱理，在理论利实践上都提供了 个有益的尝试和坚实的基础。 关键字：科技开发绩效评估绩效管理 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲上海精科建立科技开发人员绩教管理体系的研究 a b s t r a c t i nt h ei n i t i a l s t a g eo fc h i n a m a r k e te c o n o m y , s t a t e o w n e dc o m p a n i e sd e v e l o p e d q u i c k l yo w i n gt ot h e i ro r i g i n a ls t a b l ef o u n d a t i o n s ，t h es u p p o r t sf r o mg o v e r n m e n t sa n d t h e b l o o mo fd o m e s t i cm a r k e t h o w e v e r , w i t ht h e d e e p e n i n go fm a r k e tc o m p e t i t i o n ，t h e c o m p a n yg r o w t hh a sr e l i e dh e a v i l yo nt h eu n i q u ec o m p e t e n c e sb r o t i g h tb yt e c h n o l o g y i n n o v a t i o na n d h i g h e f f i c i e n t m a n a g e m e n ts y s t e m s t h e r e f o r e ，h i g h t e c he n t e r p r i s e s m a n g e r s t u r nt o e s t a b l i s h i n g e f f e c t i v e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s f o rr & d p r o f e s s i o n a l si no r d e rt oi m p r o v et e c h n o l o g yi n n o v a t i o nc a p a b i l i t y s h a n g h a ip r e c i s i o n & s c i e n t i f i ci n s t r u m e n tc o ，l t d ( h e r e i n a f t e rr e f e r r e dt oa s “s p s i c ”) ，a so n eo ft h el a r g e s t s c i e n t i f i ci n s t r u m e n t sm a n u f a c t u r i n gg r o u p si nc h i n a ，i sa l s oi nf a c eo f s u c hp r o b l e m t h e p a p e r r e s e a r c h e st h e p r i n c i p l e s o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m l i k e m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ( m b o ) ，3 6 0 。f e e d b a c k a n db a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) t h e n i t a n a l y z e st h es i t u a t i o na n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m so fs p s i c r & dc e n t e r t h r o u g hq u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i o na n di n t e r v i e w s o ft e c h n i c a le m p l o y e e s i ti sf o u n dt h a t t h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m i st o os i m p l ew i t h o u tc o m p l e t ei n d i c a t o r sa n dt a r g e t s c o m b i n e da d v a n c e dt h e o r i e sa n dh u m a n o r i e n t e dc o n c e p t sw i t hr e a l i t y , t h ep a p e r p r e s e n t st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a n b a s e do np r o c e s sm a n a g e m e n tm o d e la n d q u a l i t a t i v em e t h o dt a k i n gi n m b oi d e a t h e r ea r et h ek e y sa n ds u p p o r t i n gs y s t e m sf o r i m p l e m e n t a t i o n ，a sw e l la st h ei m p a c t s a f t e ro n ey e a r sp r a c t i c e t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mh a si t so w nd e v e l o p m e n tp r o c e s s a tt h ee n d o f t h e s i s ，i ti sp r e d i c t e dt h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m o fs p s i cr & dc e n t e rw i l l h a v et h r e es t e p si ni m p r o v e m e n t t h a ti s ，p r o j e c tm a n a g e r st a k i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i n s t e a do ff u n c t i o n a l m a n a g e r s a p p l y i n g b s cf o r p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 。t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s o f t e na n ds i m p l i f i e d ，e m e r g e dw i t hc o r p o r a t ec u l t u r e a p o i n ti se m p h a s i z e dh e r et h a tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts h o u l db ec o n s i s t e n t w i t ht h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h ec o m p a n ya n dt h ec h a r a c t e r so fr & ds t a f f s ，m e e t i n g b u s i n e s sn e e d sa n di na c c o r d a n c ew i t he m p l o y e ed e v e l o p m e n tw i s h e s t h i sw i l l h a v e p o s i t i v ei m p a c t o nt h ev a l u e i n c r e a s eo fr & dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d t h e p o p u l a r i z a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h ew h o l es p s i c t h ep a p e rp r o v i d e sas t r o n gt h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lb a s i s f o rt h ed e v e l o p m e n to f t e c h n i c a lp r o f e s s i o n a lp e r f f ) r m a n c em a n a g e m e n t i ns t a t e o w n e dc o m p a n i e s t k e y w o r d s ：r & dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 引言 国有企业，尤其是大中型国有企业在| ： l 民经济中举足轻重，是t 业和国民经济的 中坚和领导力量，足现代化建设的丰要依靠。近年来为激发国有企业活力，使之更有 力量地面对激烈的市场竞争，国有企业重组、改革的浪潮在神州大地上持续推进。1 9 9 9 年经过兼并重组的上海精密科学仪器有限公司( 以下简称“上海精科”) ，深切感受 到规模壮大后的国有企业健全管理机制的重要性及迫切性，力图在这方面有所突破。 重组后的上海精科明确提出了五年战略i ：1 标，有效的内部管理是实现战略目标的 基础，而科研创新对属于高科技领域的分析仪器行业来说，是企业牛存及长远发展的 动力和源泉。1 9 9 9 年精科整合研发资源，建立起公司级科技开发中心，其随后被评为 上海市“市级科技开发中心”。但如何通过现代化的绩效管理来提高科技开发人员的 研发绩效? 正处于飞速发展时期的上海精科尽管已开始由传统的人事管理向现代人 力资源鸽：理转变，而绩效管理工作却一直是困扰企业经营者的难题，缺乏行之有效的 方法。因此，根据上海精科管理的现实情况，构筑符合企业需要和科技开发人员特点 的绩效管理体系，已成为2 0 0 1 年上海精科进一步发展迫切需要解决的问题。 创新是企业的灵魂，日益激烈的高科技竞争，归根结底是研发人力资源的竞争。 然而目前上海精科对科技开发人员的绩效管理缺少合适的方法，随意性太强，未能充 分起到调动员工积极性的作用。开发人员的晋升和发展，也未能真正体现出与绩效的 相关性，部份对企业有实实在在贡献的科技人员却往往被领导疏忽。 综上，科技开发人员绩效管i 单对上海精科今后的发展具有重要价值，其成功与否 涉及企业的兴亡。于是2 0 0 1 年底，笔者利用正在学习的工商管理知识，根据公司领导 层的要求，会同公司人力资源部进行建立科技开发人员绩效管理体系的调查研究，设 讣出合适的方案，并于次年起在开发中心全面实施，获得了较好的效果。 基于对上海精科科技开发中心的分析和研究，本论文将着重对精科科技开发人员 绩效管理体系的方案及实施进行深入探讨。内容分为以下几个方面： ( 1 ) 阐述建设绩效管理体系的理论。绩效管理不是简单的工作考核，而是一个 管理业绩表现的运作体系和管殚过程。本文从实用的角度出发阐述1 ：1 标管理、过程管 理等坪论、方法在科技开发人员绩效管理体系规划中的应用。 ( 2 ) 提出卜海精科科技开发人员绩效管理体系的解决方案。在对现状的分析诊 断及期望目标分析的基础上，选择过程化以定性为丰的绩效管理模式，设计出符合企 业实际情况和科技开发人员特点的含有目标管理和3 6 0 度反馈思想的绩效管理方案。 ( 3 ) 介绍2 0 0 2 年科技开发巾心实施绩效管理方案的关键环节及支持体系，并回 顾开展科技开发人员绩效管理所取得的效果。 ( 4 ) 卜i 海精科科技开发人员目前的绩效管理体系方案是建立在科技开发中心现 有的竹理和人力资源状况基础上的。绩效管理本身是动态的过程，体系本身也是弹性 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲上海精科建立科技开发人员绩教管理体系的研究 和动态的，随着方案的逐步推进，随着企业的进一步成熟，绩效鸽州体系将如t g 发展 竹f 变化? 本文也将进行前瞻性的探讨。 “绩效管理”的概念由国外引进后，相关研究存国内日渐丰富，似从刚有食业， 特别是科技开发人员角度进行研究的并不多见。因此，笔名通过对精科科技外发中心 绩效管殚现状的分析诊断，探索建立科技开发人员绩效管理体系的模式、方法并进行 积极实践，除了试图改善所在企业的绩效管理，破除对于实现企业战略目标的“瓶颈” 制约，也期望能够对有着类似状况的广大国有企业建立绩效管理体系提供具有普遍意 义的经验和解决问题的对策。 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 i 绩效管理体系与科技开发人员绩效管理 对j 二文献资料的分析和理论探讨，依照以下绩效管理体系相关概念与其组成部 分、现代企业绩效管弹现状的发展趋势这两个专题来分别进行。 1 1 绩效管理体系 1 1 1 绩效 绩效可分为组织、团体和个体三个层面。本文所研究的绩效是就个体层面，即员 工层面的绩效而言。对于绩效目前卡要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，例如 “所谓绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务 的效率与效能”i ；另。种观点则认为绩效是行为，例如墨菲( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定 义“绩效是与个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的组行为”2 。 结合以上两种观点，笔者认为绩效应该是行为和结果的综合，行为不仅仅是结果 的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力劳动的结果，并 且实践中能够与结果分开进行判断。因而绩效应该包括做什么和如何做两个方面；在 对员工绩效进行管理的时候，既要考虑投入( 行为) ，又要考虑产出( 结果) 。由此， 工作计划、工作能力、工作态度和工作成绩共同形成员工绩效的四大支柱。而从系统 论的观点来看，企业的绩效水平与员工绩效的整合程度直接相关，只有充分发挥功能 整合的作用，才能获得企业整体意义上的高绩效。 1 1 2 绩效评估 绩效评估( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，又称绩放评价、绩效考评或绩效考核， 包括企业、部门和员工的绩效评估。由于企业、部门绩效的基础就是员工的绩效，冈 此，我们一般意义上所称的绩效评估就是指以员工绩效评估为基础的整个部门、企业 的绩效评估。过去对于绩效评估的解释，是指按照。定的标准，采用科学的方法来检 查和评定企业员t 对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。这 种概念强调的是绩效评估的科学和严格性。而目前比较常见的定义则是：绩效评估是 通过岗位管理者或岗位关联者与该岗位员_ t 之间有效的双向或多向沟通，依据考核标 准和实际工作完成资料，在分析和判断基础l 形成考核成绩，并将考核成绩反馈给员 工的一种正式工作制度。它更多地关注绩效评估中的双向沟通反馈，强调基_ j 二事实 和强调员工参与。笔者认为，这种观点更加符合当前企业的实际和“以人为本”的管 理潮流。 长期以来人力资源鹞殚研究者和企业铃理者一直认为绩效评估是管理员工绩效 的丰要方法。而近午“绩效管殚”的提法逐渐流行，绩效评估成为绩效管理体系中的 一个重要环节。 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海桔科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 1 1 3 绩效管理及其特点 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 概念是在总结绩效评估不足的基础上于2 0 世纪7 0 年代后期提出的，从9 0 年代早期起逐渐形成一个被广泛认可的人力资源管理过 程。绩效管理就是对员工行为与结果的管理，是一系列以员工为中心的干预活动，其 主要目标是充分开发和利用每个员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人 目标与企业战略结合来提高组织绩效1 。有效的绩效管理具有五个基本要素，即：明 确一致且令人鼓舞的战略：进取性强而可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构； 透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈：迅速而广泛的绩效成绩应用。 绩效评估是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；绩效评估仅是进行绩 效管理的一种手段，不包括前端的理念贯彻及后端着眼于未来的发展战略。有效的绩 效管理从建立“以人为本”的企业文化开始，结合员工个人的发展意愿及公司的总体 h 标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效评估，评估结果作为激励和发展的依据。 绩效管理的主要特点如下： ( 1 ) 绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程， 重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业牛涯计划。它 可以使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，确立“双赢”的观念。 ( 2 ) 绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该 设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理 体系成败的关键。 ( 3 ) 绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目 标：沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；沟通组织的信 息和资源；员工之间相互支持，相瓦鼓励。 ( 4 ) 绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培 训，提高员工的胜任程度：每一个员工都应该主动地学习，互相学习，绩效管理的目 标之一是建立学习型组织。 ( 5 ) 绩效管理是一种绩效导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都 与企业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、核心价值观 层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。因此，绩效管理的最终日标是建立企业 的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。 1 1 4 绩效管理体系的组成 本文将“绩效管理体系”视为人力资源管理的子系统，界定在从进入岗位到培训 与发展这一周期6 j ，对使用阶段人力资源进行管理，以提高绩效。并将其定义为：通 过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中， 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及日标的一种正式鹳+ 理系统，是在组 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 织战略框架下展开的由制订团队和个人工作计划、管理与支持、考核与评价、激励、 培训与发展五部分组成的一个连续不断的循环过程，如图1 1 所示5 。 培训与发展 个 t 激励 组织战略目标 管理与支持 拦 考核与评价 图1 1 绩效管理体系的循环 ( 改编自陈芳绩效管理) 绩效管理体系是企业中能有效促进绩效改进和提升的各要素所组成的整体，绩效 评估是整个绩效管理体系的核心环节。远景与战略目标是基石，为企业绩效管理体系 提供根基：文化与价值观是平台，也是企业绩效管理体系运作方针原则的导向；人力 规划、绩效评估、薪酬激励、培训开发等是支柱，为企业绩效管理体系提供支持：企 业中的双向沟通作为横梁，联起各个支柱，是绩效管理体系中的润滑剂和催化剂；上 述基石、平台、支柱、横梁有效结合，支撑起企业持续的优良业绩，如图1 2 所示6 。 图1 2 绩效箭理体系的框架 ( 摘自刘韬绩妓考评操作实务) 、 定制划山计爪! 人个队团 厂 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶韵 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 1 2 现代企业绩效管理的现状与趋势 目标管理( m b o ：m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) u 3 6 0 度反馈评价是绩效管理中两种 常用的方法。目标管理自1 8 5 4 年由杜拉克提出至今，是唯一结果取向的绩效评估方法， 在众多绩效评估方法中，也唯有目标管理是完整的p d c a 管理循环。这套系统是由下属 与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根 据目标的完成情况来确定。目标管理法有4 个要素：明确目标，参与决策，规定期限 和反馈绩效。 3 6 0 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，丰 要由被评价者的上级对其进行评价；而3 6 0 度反馈评价则由与被评价者有密切关系的 人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被 评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价， 对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业 绩。作为一种新的业绩改进方法，3 6 0 度反馈评价得到了广泛的应用。财富5 0 0 强所有 的企业都已经采用了这种评价方法。h 前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。 在多数企业看来，绩效评估只不过是人力资源管理的工具，是用于控制、激励、 约束和监督的工具，但是比绩效评估具有更多内涵的绩效管理却在国际现代企业的实 践中显示出强大力量，越来越多地被用作“战略实施的工具”。绩效管理的巨大作用 在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，加以落实，最后企业从下到上 的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略一最后保证了战略同绩效的有机联系。 而研究战略实旌与绩效管理的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，是依据 企业的战略，研究企业未来的成功关键因素，依据成功关键因素建立企业的关键业绩 指标体系( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 。第二，是美国哈佛商学院 普兰教授 和诺顿提出的平衡计分膏( b s c ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 。 关键业绩指标是衡量工作绩效的一种目标式量化管理指标。在建立k p i 指标时， 首先要明确企业的战略目标，通过因素分析法找出各个业务领域的关键业绩指标，即 企业战略绂的k p i 指标，接着各部门依据企业战略级k p i 建立部门战术级k p i ，然后， 再将k p i 进一步细分为各职位工作级的k p i 指标。确定关键绩效指标应遵循s m a r t 的原 则，即明确( s p e c i f i c ) 、町衡量( m e a s u r a b l e ) 、可达到( a t t a i n a b l e ) 、现实的 ( r e a i is t i c ) 及有时限( t i m eb o u n d ) 。 k p i 对绩效管理的最大贡献，就是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂 钩，其“关键”两字，即是指企业在某一发展阶段战略上所要解决的最主要的问题， 十分具有针对性。运用关键业绩指标体系有助于企业提高效率，精简不必要的机构、 流程艰l 系统。但是k p i 指标之间的内在联系不够明确，对于绩效的考核和管理还没能 跨越其职能障碍，战略的导向作用难以贯彻于员工的绩效管理与行为改进方面。 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 目前，平衡计分 应用与推广的热潮正从国外涌入国内。到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业中已有6 0 采用了平衡计分卡系统8 。平衡计分卡的框架体系包括四类指标：学 习与成长性指标，内部管理性指标，客户价值指标以及财务指标。四方面指标之间有 深刻的内在关系，即学习与成长解决企业长期牛命力的问题，是提高企业内部战略管 理素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意 导致企业良好的财务效益。平衡计分卡系统强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关 系，强调指标的确定必须包括财务性和非财务性的，并且强调了对非财务性指标的管 理，吲为非财务性指标是结果性指标，而财务指标是决定结果性指标的驱动指标。然 而，平衡计分卡系统要求企业有强大的信息数据收集功能和清晰的流程，实施起来比 较复杂，因此适用于管理基础较好，成熟度较高的企业。 1 3 科技开发人员绩效管理 在高科技产业中，科技开发绩效评价的复杂性由于产业的技术特性及企业特性而 对员工绩效评价带来更大的挑战。首先，在高科技企业中，员工的个人绩效对团队存 在着较大的依赖性，这其中一个重要的原因就在于大多数企业在研究开发活动中普遍 采用项目制，因而传统的强调个人业绩的员工评价就出现许多不适应性。其次，单纯 的货币化评价在实践中也暴露出一些问题，典型的如导致研究开发活动出现短期化行 为倾向，以及项目主管和项日组成员为了实现其短期绩效而不愿意承担人力资源培养 目标的现象。 为了解决上述研发活动绩效评价的复杂性问题，高科技企业在研发部门员工绩效 评价体系的构建上，需有效地均衡下列三个重要的目标：( 1 ) 对员工及团队在组织 中的贡献进行评估，公平台理地确定其薪酬和奖励，包括职位及技术等级的晋升。高 技术公司往往面临着激烈的人力资源竞争，技术人员的流失率比较高。而激励体系的 公平合理性是影响员工满意度与“跳槽”可能性的一个重要原因。( 2 ) 高技术企业 对人力资本的依赖性大大高于传统企业，如何提升公司的科技人力资源基础并提高对 现有科技人员的运用效率，是研发部门面临的重要问题。( 3 ) 为员工及团队的行为 提供导向性激励。如果员工能够在激励与绩效评价之间建立清晰的逻辑认识，那么绩 效评价体系将对员工产生行为诱导，并使之朝公司所期望的方向发展，推动技术资源 的共享和加速团队精神的形成。 科技开发人员是个特殊群体，分析各激励因素对研发人员的作用，建立绩效管理 和激励制度，激发技术人员的积极性，才能保证较高的工作绩效。根据研究，科技开 发人员所看重的因素依次是：工作兴趣、一 作成就感、专业技能的培训、充分发挥个 人潜能、个人能力得到施展的程度、学习新的知识、成长的机会、自尊需要满足程度、 工作业绩得到认同的程度、工作的意义、薪酬的高低、员工在团队中的重要性、福利 待遇、团队沟通情况和工作的责任感。 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系韵研究 凶此对研究开发人员的绩效管理和激励需要注意以下几点：( 1 ) 要从使研究开 发人员充分施展个人才能的角度出发，来设计管理制度。研究开发人员的个人才能不 同，需要按才赋位。没有管理才能或管理欲望的技术人员，就应支持他们全心全意地 从事技术工作。这样，企业和个人都能实现效用的最大化。( 2 ) 要给研究开发人员 以继续教育投资。在知识经济时代的竞争社会中，个人拥有的知识量代表着研究开发 人员个人拥有的资本量。迫于生存竞争的压力和发展的欲望，研究开发人员必然会更 多地关心自己的知识更新与积累。 对研发人员的考核需要先建立考核的原则，而后设计考核流程和具体考核指标， 明确考核的负责人及其需要的技能。考核的结果必须要有激励机制的配套，如果没有 激励，考核就会失去后劲，变成虎头蛇尾。考核研发人员的原则有三：( 1 ) 考核指 标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品( 包括新上市的 或改进的产品) ；( 2 ) 研发部门、小组和个人的考核指标必须息息相关，是由上而下 的指标分解过程而形成的体系；( 3 ) 根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指 标、绩效指标与技能指标之间的关系。 与其他部门的考核类似，对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两部 分构成。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周 期、考核与激励的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。 考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等：而考核研发效 率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借用率等。对研发人员的激励必须按 照既定的考核指标。针对管理人员、高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成 果的奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学 习与创新。最后，考核的数据并不代表一切，它可能只是某些潜在管理问题的表面迹 象。关键在于公司的管理部门如何综合分析考核的数据结果，并将之作为一个研发管 理过程的切入点，这才是科技开发人员绩效管理最有价值的积极意义。 从目前的情况看，我国许多高技术企业在建立研发部门的员工绩效评价体系时， 往往比较注重薪酬分配方面的作用，但对其在人力资源提升和员工行为导向性激励方 面的价值还重视不够。 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 2 上海精科科技开发中心绩效管理状况分析 2 0 0 1 年1 2 月，笔者通过与公司人力资源部共同开展的开发中心气氛问卷调查和科 技人员访谈，获得了一系列的调研数据，对本企业现状、科技开发巾心人力资源状况 和绩效管理状况有了更加清晰的认识。 2 1 上海精科的基本状况 上海精密科学仪器有限公司( 以下简称“上海精科”) 是一家国有企业，坐落于 漕河泾开发区，系上海市高新技术企业，连续多年居上海市工业企业销售5 0 0 强之列。 公司下属3 0 余家子、分公司和一个市级科技开发中心，员工总数超过2 2 0 0 名，是中国 最大的科学仪器制造集团之一。上海精科的主要产品包括四大类：分析及实验室仪器、 电工仪器、测量仪器和牛化、环保类仪器。上海精科在分析、实验室仪器及电子示波 器等领域居于国内领先地位，拥有自营进出口权，产品不仅畅销全国，还远销欧美、 中东、非洲、东南亚等国家和地区。2 0 0 2 年度，公司净资产为6 3 亿元人民币，销售 收入达7 6 亿元，净利润1 4 0 0 万元。上海精科近年来建立了近1 0 家合资企业，规模较 大的有安捷伦上海分析仪器有限公司( 原惠普上海分析仪器有限公司) 、上海爱普生 磁性器件有限公司及上海易初日精有限公司。分析仪器事业部、天平仪器事业部、电 化学仪器事业部和物理光学仪器事业部均通过i s 0 9 0 0 2 质量体系认证。 1 9 9 9 年底，上海精科与上海仪表集团及上海电表厂进行资产重组，规模迅速壮大， 产品线大为拓展。为了以客户和业务为导向，整合内部资源，实现“快速响应、资源 共享、行为一致、管理有效”的e i 标，2 0 0 0 年，上海精科实施实体化改造，合并和精 简现有公司与下属企业二级组织，建立起扁平化的组织架构及适应市场和用户需求、 富有竞争力的管理运行机制。将原来的二级法人企业上海分析仪器厂、上海天平仪器 j 、上海雷磁仪器j 。和上海物理光学仪器厂变为事业部，并组建了公司科技开发中心。 上海精科目前的矩阵式组织结构如下图2 1 所示。横向是以快速响应市场需求为重点 的业务i 二i 标联动管理体系：纵向则是以提高整体竞争优势为重点的策略规范直线管理 体系；纵横交错，在整个经营管理体系中形成相互联系、相互依赖、相互配合的整体。 2 0 0 1 年，结构重组后的上海精科随即进行战略研究和规划，指明了未来的发展方 向。e 海精科这样描绘自己的愿景：我们的员工将会以自己为天更蓝，水更清，生活 更美好所作出的贡献而感到自豪。而公司的使命是：上海精科生存和发展的价值是最 好地满足客户的需求，改革创新使上海精科成为中国最大的分析和测量仪器供应商。 同时，公司的战略目标也明确提出：在十五期问，上海精科将以发展为目标，发扬原 有优势，加强投入，在分析和实验室仪器及测量仪器方面形成拳头，电工仪器显著扩 大市场h 有率，环保监测系统和生化医疗仪器系列将成为公- d 强有力的经济增长点。 卜海精_ 1 应体现出以先进的管理体制、丰导产品符合质量要求的良好性能、合理的价 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 格和快速反应为特征的强大竞争优势，除继续保持中低档产品的领先地位外，在技术 先进的高档产品方面，也占有一定的市场份额，并开始拥有自身的知识产权。 ；一囤 卜卜网 i i _ j 图2 1 上海精科组织结构图 而此时，成长中的上海精科正面临着内外两方面的压力。从外部看，简单地表现 为与国外产品和国内先进企业产品相比，在技术含量、品质、效用价值等方面存在较 大差距，竞争地位日益受到威胁。然而深入分析，关键还是在员工的理念、技能上有 差距，不适应企业发展的需要。从内部看，由于体制和机制上的问题，有限的人力资 源没有得到充分的发挥。一方面导致员工的积极性普遍受到压抑，这在技术、市场等 岗位尤其突出。员工增加收入和事业成功的愿望难以实现，产生各种小稳定因素，影 响了工作的效率。另一方面，缺乏有效的激励机制、优胜劣汰机制，缺乏绩效管理和 富有竞争力的薪制政策，人力资源优势很难保持，造成人力资源成本相对较高，使企 业经济效益低下，形成了一个恶性循环。 而新战略的实施，对于上海精科的人力资源管j 单也提出了新的要求：( 1 ) 在丰 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 要功能上，要求企业从传统被动管人的人事事务管理转向积极主动的人力资源开发。 ( 2 ) 在管理方式上，要求企业从相对静态的局部事务管理走向动态的系统过程管理。 它不但能对其他业务职能积极响应，而且能提供有效的支持。这种新的管理体系不再 单纯是企业的需要，而是企业和员_ 的共同需要：也不再是管理者管理员工的手段和 工具，而是保证企业与员工共同成功的一种有效方法。( 3 ) 在管理理念上，要求企 业转变过去那种人事部门“居高临下”，以控制监督为主要方式的管理理念，突出“以 人为本”的思想，充分调动员工积极性，特别是针对分析仪器行业需要高技术、高学 历、创新型人才的特点，以崭新的理念为企业吸引、保留、用好人才做好服务。因此， 改革现有人力资源管理工作十分紧迫。 此外，分析仪器行业属于高科技产业，企业的竞争力来源于技术创新。在这样的 战略目标之下，科研开发如同强大的推进器，是精科生存的基础与发展的动力。所以， 公司的科技开发中心作为新产品、新技术的孵化基地，肩负创新重任，不仅受到全公 司员工的注目，更成为上海精科高层管理者关注的焦点和改革创新的试验场。 由此，2 0 0 1 年底，公司领导选择科技开发中心开展绩效管理的研究，制订绩效管 理新方案，并于2 0 0 2 年开始试行，作为全公司实施现代人力资源管理的突破口，一旦 成功，便可以在公司的各部门、各企业推广，并不断扩展到人力资源管殚的其他领域。 笔者会同人力资源部参与了科技开发中心绩效管理项耳的整个过程。 2 2 上海精科科技开发中心现状 2 2 1 科技开发中心的基本状况 上海精科科技开发中心于1 9 9 9 年1 1 月在分析仪器事业部、天平仪器事业部、电化 学仪器事业部和物理光学仪器事业部四个研究室( 设计科) 的基础上筹建成立，其组 织结构如下图2 2 所示。开发中心的主要职能是：( 1 ) 着眼于精科长期发展，对重大 关键技术进行自主开发：( 2 ) 参与精科技术发展战略的制定、重大技术引进和技术 改造项目的论证，为企业产品和技术决策提供咨询：( 3 ) 与有关高校院所及国内外 通行建立长期稳定的技术交流与合作关系，促进产学研合作创新；( 4 ) 吸引国内外 科技人才以各种形式来精科工作，通过研究开发实践为企业培养和造就大批高素质的 科技人才；( 5 ) 对即可i 与有的科技成果进行技术经济评估，促进科技成果在企业内 外的推广应用。2 0 0 1 年3 月，科技开发中心被评为上海市“市级技术开发中心”。2 0 0 2 年，科技开发中心的技术开发费用为1 2 9 1 万元，约占上海精科当年销售收入的1 8 a 2 0 0 0 年至2 0 0 1 年的两年，科技开发中，心进行了一系列改革。首先是机制的改变， 开发中心遵循“选择合适人员，运用合理方法，安排合适岗位”这一现代人力资源管 理原则，根据业务需求对公司内外进行公开招聘、双向选择，形成了开发人员能进能 出的机制。2 0 0 1 1 ：，科技开发中心招聘新员i l l 5 人，淘汰和流失科技人员共9 人。 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 科技开发 中心主任 i 市场分析 兑蛋币1 已l l则务 l i 一 i 外协省埋 lc a d 管理l ll l 情报资料i 1 分析仪器研究室天平仪器研究室电化学仪器研究室物理光学仪器研究室 i上上 1 ll j一 1 一 茸订 仪 传 光 感 仪 仪 谱器 器 器 器 课课 课 课 课 题题 题 题 题 组 组组组 组 图2 2 科技开发中心组织结构图 其次是观念的改变。在开发人员中树立“经济技术”意识，不再闭门造车，而是 关注市场和客户，将技术资源与市场资源紧密结合。科技开发中心开始注重培训，建 立起企业与员工“双赢”的理念。并且打破封闭，积极对外寻求和组合有效资源，与 复旦大学、上海变通大学、华东理工大学、中科院兰州生化所等高校院所建立长期合 作关系。为倡导创新精神，开发中心为年轻人创造了许多发展机会，招聘上岗的1 2 个关键岗位中，9 名是青年科技人员。 三是方法的改变，对新产品开发实行过程管理，实施并行工程。以前，产品开发 一直沿袭串行的设计方法，即从。概念设计一详细设计一过程设计一加工制造一实验 验证一设计修改”流程，由于这种流程不能够在设计的早期考虑后期的可制造性、可 装配性、质量保证等因素，造成批试出来的产品有很多缺陷，不得不对原有设计进行 多次反复的修改，从而大大延长了产品的上市时间，并增加了成本。1 ，e 这种情况下， 2 0 0 1 年初科技开发中心引进并行工程，在项目初期就建立由开发、制造、市场和财务 各方而人员组成l 】勺“三人小组”，参与从项目确定、初样试制、正样试制到批试生产 的全过程，共同i | f 项目负责，这样就可以打破部门界限，加强联动，似证产品设计人 0 1 2 0 2 5 1 4 3 徐晶劲 上海精科建立科技开发人员绩效管理体系的研究 员从一开始就充分考虑产品开发周期巾所有要素，包括质量、成本、进度计划、用户 需求等，并能够及时解决各阶段中可能出现的问题。2 0 0 1 年开发中心新品项目进展顺 利，在高校院所的配合下，共完成u v 7 6 2 紫外可见分光光度计等1 9 项新产品的研制。 2 2 ，2 人力资源总量和结构分析 人员的总量和结构是企业人力资源的一个基本而重要的方面。分析仪器行业技术 含量高、专业性强、设计和工艺复杂的特点，决定了其科研人员总量和结构也有别于 其他行业。从数量上看，2 0 0 1 年科技开发中心共有8 2 人，其中专职开发人员7 1 人，分 布在分析仪器、天平仪器、电化学仪器和物理光学仪器四个研究室；另有管理人员1 1 人。专职研发人员中除研究室主任、课题组组长外，基层开发人员的岗位主要有电了 设计、机械设计、软件开发等。科技开发中心的技术人员学历层次相对较高，在国内 同行业中占有一定优势。研发人员中本科学历4 5 人，硕士8 人，5 2 人具有中高级职称， 4 ) k 是国家级专家。有2 名开发人员因成绩突出而分别被评为全国劳模和上海市劳模。 但从深层次分析，结构不合理的问题也比较突出。科技开发人员的平均年龄是4 0 岁，有些老化。在年龄段上，3 0 岁以下的年轻员工占2 8 ，多为近两年引进的大学毕 业生，经验相对不足。5 0 岁以上的开发人员占2 3 ，他们虽经验丰富，但知识结构相 对陈旧。而研发的主要力量，3 1 岁至4 0 岁年富力强的科技人员，比例却不高，仅为1 8 。 从技能上看，具有本科及以上学历的开发人员占7 4