（工商管理专业论文）W公司内部控制评估与设计.pdf

中文提要 现代内部控制制度源于美国 等西方国 家。西方国 家实行内部控制的原因和 所取得的 成效， 即 保护企业财产的安全性， 提高 会计信息的准确性， 强化企业经 营管理， 以及配合外部审计的发展， 恰恰是我国当 前进行现代 企业制度建设所迫 切需要达到的目标。本文借鉴由c o s o委员会提出的 内部控制整体架构 报告，对 w 公司进行内部控制评估与设计。 w 公司是由 清华大学企业集团以 及其他几家股东 共同出资成立的、 依托于高 校科研力量、 转化高校科研成果的高 新技术企业。 在技术成果产业化这个重大转 变中，现代化企业管理和控制理念的导入和建立尤为重要。 本文根据内 部控制理论和评估工具，首先从控制环境、风险评估、 控制活 动、信息与沟通、监督五个方面，对w公司内部控制的现状进行了调查和评估。 评估发现， w 公司的控制环境、 信息与 沟通、 风险评估相对比 较完善，控制活动 和监督要素则缺陷 较大。 然后针对其内部控制缺陷较为严重的 库存管 理业务 循环 从控制目标、控制流程、控制政策三个方面重新设计了其内部控制。 abs t r a c t m o d e m i n t e rn a l c o n t r o l s y s t e m o r i g i n a t e d fr o m u . s . a a n d s o m e o t h e r w e s t e rn c o u n t r i e s . t h e w e s t e rn c o u n t r i e s i m p l e m e n t i n t e r n a l c o n t r o l t o k e e p t h e s a f e t y o f t h e e n t e r p r i s e s p ro p e r t y , t o k e e p t h e e x a c t i t u d e o f t h e a c c o u n t i n g i n f o r m a t i o n s , t o i n t e n s i 厅 t h e ma n a g e me n t o f t h e e n t e r p r i s e s , a n d t o c o o p e r a t e w i t h t h e . o u t s i d e a u d i t i n g , t h e a b o v e i s t h e t a r g e t t h a t o u r e n t e r p r i s e s e s t a b l i s h m o d e m e n t e r p r i s e s y s t e m .t h is re p o rt , i n te r m o f c o s o r e p o rt in t e rn a l c o n t ro l - s y s te m c o n s t r u c t i o n ” ， g i v e s e v a l u a t i o n a n d d e s i g n o f w c o m p o n y s i n t e rn a l c o n t r o l . w c o m p o n y i s a s c i e n c e a n d t e c h n o l o g y e n t e r p r i s e , i t w as f o u n d e d b y t s i n g h u a u n i v e r s i t y a n d o t h e r i n v e s t o r s t o s p e e d i n g u p t h e c o mm e r c i a l i z a t i o n o f o l e d . d u r i n g t h i s s i g n i fi c a n t c o n v e r s i o n , i t s c r u c i a l t o a b s o r b a n d e s t a b l i s h t h e n o t i o n o f m o d e rn m a n a g e m e n t a n d c o n t r o l . t h i s r e p o rt u s e s i n t e rn a l c o n t r o l t h e o r y a n d j u d g m e n t a s t o o l s t o i n v e s t i g a t e a n d e v a l u a t e t h e s t a t u s o f w c o m p o n y i n i t e m s o f c o s o s r e p o rt , i n c l u d i n g c o n t r o l e n v i r o n m e n t , ri s k e v a l u a t i o n , c o n t r o l l i n g , i n f o r m a t i o n a n d c o m m u n i c a t i o n , s u p e r v i s e . i n t h e a s p e c t o f c o n t r o l e n v i r o n m e n t , i n f o r ma t i o n a n d c o mm u n i c a t i o n , ri s k e v a l u a t i o n , i t w o r k s w e l l , b u t c o n t r o l l i n g a n d s u p e r v i s e , h a v e b i g d e f i c i e n c i e s . a n d t h e n g i v e s t h e s u g g e s t i o n o n i n v e n t o r y ma n a g e me n t . 第一章 w 公司概述 本章第一部分对 w公司的背景作了概括介绍， 第二部分是对w公司的管理及 内部控制现状的简要描述。 一、公司简介 w 公司是由清华大学企业集团以及其他几家股东共同出资成立的、 依托于高 校科研力量、 转化高校科研成果的高 新技术企业。公司于2 0 0 1 年成立， 位于北 京中 关村科技园区核心 上地信息产业基地，注 册资金6 0 p 0 万。 w 公 司 主 要从 事 有 机 发 光 显 示 器( o l e d , o r g a n i c l i g h t e m i t t i n g d i s p l a y ) 等新型显示技术的开发、生产和销售。o l e d具有超轻薄、全固化、自发光、相 应速度快、 温度 特性好、 可实 现柔软 显示等 特性， 在各种领域有着广 泛应用。 o l e d 主要应用领域包括:家电及仪表用段式显示屏;新型便携式装置如手机、 数码相 机、 p d a 等的显示终端， 便携式电 脑、 壁挂式电视机的显示终端;电 子书籍等新 型柔软显示屏; 对环境适应性要求较高的 野外作业应用，如低温环境等。 w 公司前身是清华大学研究 o l e d的项 目 组， 该项目组自1 9 9 6 年起开始研究 这种新型材料。在积累了8 年多的研发和 3 年的中试生产经验后， w公司掌握了 o l e d 生 产制造技术， 拥有整套的产品生产工艺，申 请了4 0 多项国内 外专 利， 一 些关键技术处于 世界领先地位。目 前， w 公司承担了 多项国 家技术攻关 任务， 其 中 包括国家计委高技术产业化示范工程项目以 及国家科技部， 十五， 8 6 3重大专 项、信 息 产业部电子信息产业发展基金重大项目等，并承担了国际、国内 o l e d 标准的 制定工作。 w 公司拥有中国大陆 第一条o l e d 中 试生产线。2 0 0 3 年下半年， 中试线开始 小批量生产， 成为大陆o l e d 行业唯一一家能够在中 试生产线上进行小批量生产 的厂家。目 前，美国、日 本、韩国 和中国 等国都 在 o l e d 研发和产业化方面有所 投入， 世界范围内， 计划投资o l e d 的生 产企业大约有2 0 多家。 其中， 美国 柯达 与日本三洋成立的合资公司，己经开始大规模生产o l e d 产品。此外，日本先锋、 韩国三星和中国台湾的锌宝也走在了大规模生产的前面。从规模上与他们相比， 第一章 w 公司概述 本章第一部分对 w公司的背景作了概括介绍， 第二部分是对w公司的管理及 内部控制现状的简要描述。 一、公司简介 w 公司是由清华大学企业集团以及其他几家股东共同出资成立的、 依托于高 校科研力量、 转化高校科研成果的高 新技术企业。公司于2 0 0 1 年成立， 位于北 京中 关村科技园区核心 上地信息产业基地，注 册资金6 0 p 0 万。 w 公 司 主 要从 事 有 机 发 光 显 示 器( o l e d , o r g a n i c l i g h t e m i t t i n g d i s p l a y ) 等新型显示技术的开发、生产和销售。o l e d具有超轻薄、全固化、自发光、相 应速度快、 温度 特性好、 可实 现柔软 显示等 特性， 在各种领域有着广 泛应用。 o l e d 主要应用领域包括:家电及仪表用段式显示屏;新型便携式装置如手机、 数码相 机、 p d a 等的显示终端， 便携式电 脑、 壁挂式电视机的显示终端;电 子书籍等新 型柔软显示屏; 对环境适应性要求较高的 野外作业应用，如低温环境等。 w 公司前身是清华大学研究 o l e d的项 目 组， 该项目组自1 9 9 6 年起开始研究 这种新型材料。在积累了8 年多的研发和 3 年的中试生产经验后， w公司掌握了 o l e d 生 产制造技术， 拥有整套的产品生产工艺，申 请了4 0 多项国内 外专 利， 一 些关键技术处于 世界领先地位。目 前， w 公司承担了 多项国 家技术攻关 任务， 其 中 包括国家计委高技术产业化示范工程项目以 及国家科技部， 十五， 8 6 3重大专 项、信 息 产业部电子信息产业发展基金重大项目等，并承担了国际、国内 o l e d 标准的 制定工作。 w 公司拥有中国大陆 第一条o l e d 中 试生产线。2 0 0 3 年下半年， 中试线开始 小批量生产， 成为大陆o l e d 行业唯一一家能够在中 试生产线上进行小批量生产 的厂家。目 前，美国、日 本、韩国 和中国 等国都 在 o l e d 研发和产业化方面有所 投入， 世界范围内， 计划投资o l e d 的生 产企业大约有2 0 多家。 其中， 美国 柯达 与日本三洋成立的合资公司，己经开始大规模生产o l e d 产品。此外，日本先锋、 韩国三星和中国台湾的锌宝也走在了大规模生产的前面。从规模上与他们相比， w公司暂时处于劣势。w公司正在计划建立一条大规模生产线，初步估计，即使 大规模生产线产能达到 9 0 %以上，实现 6 0 0 0万至 7 0 0 0万美元的产值，也只能 占到全球市场份额的 1 0 %以下。所以，初期的w公司希望定位于一个适度规模， 有相当盈利能力的中等企业。 w 公司目 前的战略规划是: 第一步，在 2 0 0 5 年末到2 0 0 6 年初建成一条大规 模生产线; 第二步，在第一步目 标实 现后的一至两年中，也就是 2 0 0 7至 2 0 0 8 年，达到盈亏平衡。 二、管理及内 部控制现状 规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。在创业初期，迫于生存的压力， 企业一切以顾客和市场为中心， 企业发展起来以后， 规模扩大了， 市场基本稳定， 企业需要严格过程管理， 借助扎实的基础管理工作， 强化成本核算， 通过管理制 度建设，构建基本的管理工作秩序，进而提高工作效率， 。 基于对以上观点的认同，基于对管理制度建设的重视，w公司的前身一 清 华大学0 l e d 项目 组在成立之初， 就以 产业化为目 标，早期就设立了研发、市场 和融资等 “ 部门”，搭建出 “ 准公司”的架构。2 0 0 1 年公司成立时，董事会即 提出 要严格按照现代企业管理制度规范进行企业的 经营管 理。为了实现 这一要 求，公司成立之初就开始制订大量的管理制度， 根据实际工作需要设置了公司的 组织结构，当时的职能部门分别是: 财务部、行政人事部、企业管理部、 产品开 发部、采购部。随着小批量产品的投产与销售，w 公司设置了销售部。这样，就 形成了目 前的组织结构 ( 详见图1 )。同时在各部门 建立起了 相应的管理制 度。 各部门职能及相关制度如下: 1 . 财务部: 负责公司财务、会计、成本核算等方面的 工作。 相关 制度:借 款和各项费用开支标准及审批程序、 财务控制和稽核制度、 财产管理制度、 应收 账款管理制度。 2 .行政人事部: 负责固定资产管理、办公场地、办公用品、设备、通讯等 公司日 常办公相关的后勤支持工作， 人力资源管理、 人力资源开发及公司日 常人 事工作。相关制度: 会议管理制度、 文书管理制度、档案管理制度、车辆管理制 张玉利、 任学锋:发 小企业成氏的管理障碍 .天津大学出版社， 2 0 0 1 年 1 2月出版 w公司暂时处于劣势。w公司正在计划建立一条大规模生产线，初步估计，即使 大规模生产线产能达到 9 0 %以上，实现 6 0 0 0万至 7 0 0 0万美元的产值，也只能 占到全球市场份额的 1 0 %以下。所以，初期的w公司希望定位于一个适度规模， 有相当盈利能力的中等企业。 w 公司目 前的战略规划是: 第一步，在 2 0 0 5 年末到2 0 0 6 年初建成一条大规 模生产线; 第二步，在第一步目 标实 现后的一至两年中，也就是 2 0 0 7至 2 0 0 8 年，达到盈亏平衡。 二、管理及内 部控制现状 规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。在创业初期，迫于生存的压力， 企业一切以顾客和市场为中心， 企业发展起来以后， 规模扩大了， 市场基本稳定， 企业需要严格过程管理， 借助扎实的基础管理工作， 强化成本核算， 通过管理制 度建设，构建基本的管理工作秩序，进而提高工作效率， 。 基于对以上观点的认同，基于对管理制度建设的重视，w公司的前身一 清 华大学0 l e d 项目 组在成立之初， 就以 产业化为目 标，早期就设立了研发、市场 和融资等 “ 部门”，搭建出 “ 准公司”的架构。2 0 0 1 年公司成立时，董事会即 提出 要严格按照现代企业管理制度规范进行企业的 经营管 理。为了实现 这一要 求，公司成立之初就开始制订大量的管理制度， 根据实际工作需要设置了公司的 组织结构，当时的职能部门分别是: 财务部、行政人事部、企业管理部、 产品开 发部、采购部。随着小批量产品的投产与销售，w 公司设置了销售部。这样，就 形成了目 前的组织结构 ( 详见图1 )。同时在各部门 建立起了 相应的管理制 度。 各部门职能及相关制度如下: 1 . 财务部: 负责公司财务、会计、成本核算等方面的 工作。 相关 制度:借 款和各项费用开支标准及审批程序、 财务控制和稽核制度、 财产管理制度、 应收 账款管理制度。 2 .行政人事部: 负责固定资产管理、办公场地、办公用品、设备、通讯等 公司日 常办公相关的后勤支持工作， 人力资源管理、 人力资源开发及公司日 常人 事工作。相关制度: 会议管理制度、 文书管理制度、档案管理制度、车辆管理制 张玉利、 任学锋:发 小企业成氏的管理障碍 .天津大学出版社， 2 0 0 1 年 1 2月出版 度、保密制度、员工聘用制度、员工管理制度、考勤管理制度、员工福利管理制 度、员工培训制度、人事考核管理制度。 3 .企业管理部: 负责公司的质量管理、制度管理、合同管理、企业形象宣 传与推广、各项专利的申请等工作。相关制度:合同管理制度. 4 .销售部: 负责公司市场调查及预测、市场分析、业务拓展等市场工作， 产品销售、 售后服务、 客户投诉管理、 应收 账款管理等工作。 相关制 度: 销售计 划管理制 度、 销售组织管理制度、 市 场调查及预测管理制度、 售后服务管理制度、 客 户投诉管理制 度。 5 . 产品开发部: 负责产品的 研制开发工作。 6 .采购部: 负责商品、 材料的 采购及保管工作。相关制度: 采购管理制度。 w 公司根据各部门 职能 规定了 各工作岗 位名 称和职能， 制定了各岗 位职责并 编制了职务说明书， 以职务说明书的形式记录员工应履行的职责以及应达到的标 准和业务素质要求。 同时公司根据各项业务的 特点和各部门 职责制定了 一些业务 流程。 “ 只要创业者对建立大规模、可持续的企业有兴趣，就必须动手制定正规 的 制度与 程序，这种组织的 基础结构使企业得以 发展2 。” w 公司现行内 部管理 制度的 制定和执行情况， 按照 现代内 部控制 标准衡量是否健全， 如果不健全存在 哪些缺陷，如果存在缺陷如何加以 改进等， 是公司高级管理层十分关注的 议题。 因此，对 w公司的内部控制加以评估是非常必要的。 ( 美)阿玛尔 毕海德:名 创业精神 哈佛商业评论) ，中国人民大学出版社，2 0 0 0年6月出版 图 i组织结构图 第二章 w 公司内部控制整体评估及相关建议 本章第一部分对内部控制的发展历程及内部控制的要素作了简要介绍， 第二 部分根据经过修改的c o s o 内部控制 评估工具，从控制环境、 风险评估、 控制活 动、 信息与沟 通、 ， 监督五个方面， 评估w 公司内 部控制系统现状， 并针对评估中 发现的控制缺陷提出改进措施。 一、内 部控制概述 ( 一 ) 内部 控 制 的 历 程 内部控制概念的演变大致可划分为四个历史阶段:上世纪4 0 年代前:4 0 年 代末至8 0 年代;8 0 年代至9 0 年代;9 0 年代之后， 。 1 .上世纪4 0 年代前 在上世纪 4 0 年代前，人们习惯用内部牵制这一概念。内部牵制是基于以下 两个基本设想: ( 1 ) 两个或两个以 上的人或部门 无意识地犯同 样错误要比 单独 一个人或部门犯错误的机会小; ( 2 )两个或两个以上的人或部门有意识地合伙 舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。 在现代的内 部控制理论中，内 部牵制仍占 据相当 重要地位， 是有关组织规划 控制的基础。 2 . 4 0 年代末至8 0 年代 1 9 4 9 年， 美国 会计师协会的审计 程序委员会 ( c o m m i t t e e o n a u d i t i n g p r o c e d u r e o f t h e a m e r i c a n i n s t i t u t e o f a c c o u n t a n t s ) 对内 部控制首次作了 权威性定义: 内部控制包括组织结构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措 施。 这些方法和措施都用于 保护企业的 财产， 检查会计 信息的准确性， 提高 经营 效率，推动企业坚持执行既定的管理政策。 1 9 5 8 年1 0 月该委员会对内 部控制定 义重新 进行表述， 将内 部控制划分为内 部 会计控制和内部管理控制。 朱荣思“ 内部控制理论概述” ， 中国审计 ， 2 0 0 1 年第8期 第二章 w 公司内部控制整体评估及相关建议 本章第一部分对内部控制的发展历程及内部控制的要素作了简要介绍， 第二 部分根据经过修改的c o s o 内部控制 评估工具，从控制环境、 风险评估、 控制活 动、 信息与沟 通、 ， 监督五个方面， 评估w 公司内 部控制系统现状， 并针对评估中 发现的控制缺陷提出改进措施。 一、内 部控制概述 ( 一 ) 内部 控 制 的 历 程 内部控制概念的演变大致可划分为四个历史阶段:上世纪4 0 年代前:4 0 年 代末至8 0 年代;8 0 年代至9 0 年代;9 0 年代之后， 。 1 .上世纪4 0 年代前 在上世纪 4 0 年代前，人们习惯用内部牵制这一概念。内部牵制是基于以下 两个基本设想: ( 1 ) 两个或两个以 上的人或部门 无意识地犯同 样错误要比 单独 一个人或部门犯错误的机会小; ( 2 )两个或两个以上的人或部门有意识地合伙 舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。 在现代的内 部控制理论中，内 部牵制仍占 据相当 重要地位， 是有关组织规划 控制的基础。 2 . 4 0 年代末至8 0 年代 1 9 4 9 年， 美国 会计师协会的审计 程序委员会 ( c o m m i t t e e o n a u d i t i n g p r o c e d u r e o f t h e a m e r i c a n i n s t i t u t e o f a c c o u n t a n t s ) 对内 部控制首次作了 权威性定义: 内部控制包括组织结构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措 施。 这些方法和措施都用于 保护企业的 财产， 检查会计 信息的准确性， 提高 经营 效率，推动企业坚持执行既定的管理政策。 1 9 5 8 年1 0 月该委员会对内 部控制定 义重新 进行表述， 将内 部控制划分为内 部 会计控制和内部管理控制。 朱荣思“ 内部控制理论概述” ， 中国审计 ， 2 0 0 1 年第8期 3 . 8 0 年代至9 0 年代 1 9 8 8 年美国注册会计师协会发布 审计准则公告第5 5 号( s a s n o . 5 5 ) ，从 1 9 9 0 年1 月起取代1 9 7 2 年发布的 审计准则公告第1 号 。 该文告首次以内 部控制 结构 ( i n t e r n a l c o n t r o l s t r u c t u r e ) 一词取代原有的 “ 内 部控制”一词，内 部 控制结构具体包括三个要素 ( e l e m e n t s ) ，分别是控制环境 ( c o n t r o l e n v i r o n m e n t ) 、 会计系统( a c c o u n t i n g s y s t e m ) . 控制程序( c o n t r o l p r o c e d u r e s ) . 4 .9 0年代之后 1 9 9 2 年， 美国 “ 反 对虚假财务报告委员会” ( 即t r e a d w a y 委员会) ， 所属的 内部控制专门研究委员会发起组织委员会 ( c o m m i t t e e o f s p o n s o r i n g o r g a n i z a t i o n s o f t h e t r e a d - w a y c o m m i s s i o n ，简称 c o s o 委员会) ，在进行专 门 研究后 提出 专 题报告: 内 部 控制 一一整体 框架 ( 工 n t e r n a l c o n t r o l 一 一 i n t e g r a t e d f r a m e w o r k ) ) ， 也称 c o s o 报告。 1 9 9 6 年， 美国注册会计师协会( a i c p a ) 全面接受c o s o 报告的内 容， 据以 发布了 审计准则公告 第7 8 号 ( s a s 7 8 ) ， 并 自1 9 9 7 年 1 月起取代 1 9 8 8 年发布的 审计准则公告第 5 5 号( s a s 5 5 ) 。新准 则将内部控制定义为 “ 由一个企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程，旨 在为下列目标提供合理保证: 财务报告的可靠性、经营的效果和效率、 符合适用 的法律和法规。 ” 该准则将内 部控制划分 为五种要素 ( c o m p o n e n t s ) ， 分别是控制 环境 ( c o n t r o l e n v i r o n m e n t ) 、 风险评估 ( r i s k a s s e s s m e n t ) 、 控制活动 ( c o n t r o l a c t i v i t i e s ) 、 信 息 与 沟 通 (i n f o r m a t i o n a n d c o m m u n i c a t i o n ) 、 监 督 ( m o n i t o r i n g ) . 归结以往文献，我国有学者认为:内部控制是为合理保证单位经营活动的 效益性、 财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部 业务活动的自 律系统。 其贯穿于经营活动的 全部过程， 包括控制环境、 风险评估、 控制活动、信息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影 晌。 0 c o s o委员会由 美国 执业会计师协会 a i c p a ) 、内部宙 计师 协会( i i a )、 财务经理协会( f b i ) 、 美国 会计 学 会 凡4 a )、管理会计学会( 工ma ) 等多 个专业团 体组织 共同发起组成。 ， 清华大学陈关亭副教授在国家会计学院开办的第四期财务总监高级研修班上所作题为 企业内部控制设 计的报告。 ( 二 ) 内部 控 制 的要 素 下面对c o s o 报告提出的内部控制五项要素及其结构 分别 进行简要阐述。 1 . 控制环境 控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意 识，是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素主要包括: 诚信的原 则和道德价值观; 员 工的能力; 董事会或审计委员会; 管理哲学和经营风格: 组 织结构;责任的分配与授权;人万资源政策及实施。 2 . 风险评估 每个企业都面临来 自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。 评估风险的先决条件是制定目 标。 风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发 生的风险。 辨识和分析风险是一种持续及反复的过程， 也是有效内部控制的关键 组成要素，管理阶层须谨慎注意各部门阶层的风险， 并采取必要的管理措施。当 经济、产业及管理等环境发生 变化时，企业的活动应随之改 变。 3 . 控制活动 企业各个管理阶层须针对已经辨认出的各类风险发出必要的指令。控制活 动就是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序， 如核准、 授权、 验证、 调节、 复核营业绩效、 保障资产安全及职务分工等。 控制活动在企业内的各个阶层和职 能 之间 都会出现， 这主要包括: 高 层经理人员对企业绩效进行分析; 直接部门 管 理:对信息处理的控制;实体控制;绩效指标的比较;职责分离等。 4 . 信息与沟通 企业在其经营过程中，需按某种形式辨识、取得确切的信息，并进行沟通， 以 使员 工能 够履行其职责。 信息系统处理企业内 部信息和外部信息， 并将有效信 息及时传递给适当的人员， 通过沟通， 使员工能够知悉其营业、财务报告及遵循 法律的责任。企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承担控制责任的信 息， 而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法，并对外界顾客、 供应商、政府 主管机关和股东等做有效的 沟通。 信息与交流是整个内 部控制系统的生 命线， 为 管理层监督各项活动和在必要时采取纠正措施提供了保证“ 。 6李麟:0 c o s o内部控制整体框架” ， 金融会计 ，2 0 0 1 年3月 1 0 5 . 监督 内部控制系统需被监督。 监督是由 适当的人员，以适当方式及时评估内 部 控制的设计和运作状况的过程。监督活动包括持续监督、个别评估和报告缺陷， 旨在确保企业内部控制能持续有效的运作。 上述五种要素实际上内容广泛，相互关联。控制环境是其他控制要素的基 础， 如果漏洞百出， 企业的内部控 制就不可能有效: 在规划控 制活动时， 必须对 企业可能面临的风险有细致的 分杯 风险评估和控制活动必须借助信息与沟通; 最后，内部控制的设计和执行必须受到有效地监督 ， 。上述内 部控制要素构成见 图2 8 0 监督 息/ 控 制 程 序息 风险评估 控制环境 图2内部控制要素构成图 二、 w 公司内 部控制整体评估及相关建议 在美国，c o s o 报告具有广泛的适用性， 。同时，美国内部控制评审准则强调 7 朱荣恩:“ 内部控制理论概述” ， 中国审计 ， 3 朱荣恩:“ 内部控制理论概述” ， 中国审计 ， 9 朱荣恩:“ 内部控制理论概述” ， 中国审计 ， 2 0 0 1 年第s期 2 0 0 1 年第a期 2 0 0 1年第8期 5 . 监督 内部控制系统需被监督。 监督是由 适当的人员，以适当方式及时评估内 部 控制的设计和运作状况的过程。监督活动包括持续监督、个别评估和报告缺陷， 旨在确保企业内部控制能持续有效的运作。 上述五种要素实际上内容广泛，相互关联。控制环境是其他控制要素的基 础， 如果漏洞百出， 企业的内部控 制就不可能有效: 在规划控 制活动时， 必须对 企业可能面临的风险有细致的 分杯 风险评估和控制活动必须借助信息与沟通; 最后，内部控制的设计和执行必须受到有效地监督 ， 。上述内 部控制要素构成见 图2 8 0 监督 息/ 控 制 程 序息 风险评估 控制环境 图2内部控制要素构成图 二、 w 公司内 部控制整体评估及相关建议 在美国，c o s o 报告具有广泛的适用性， 。同时，美国内部控制评审准则强调 7 朱荣恩:“ 内部控制理论概述” ， 中国审计 ， 3 朱荣恩:“ 内部控制理论概述” ， 中国审计 ， 9 朱荣恩:“ 内部控制理论概述” ， 中国审计 ， 2 0 0 1 年第s期 2 0 0 1 年第a期 2 0 0 1年第8期 内部控制在中小企业中的应用， 指出: 当中小企业涉及复杂的业务， 或者必须受那 些大企业也需遵守的法律法规的 要求支配时， 需要有比较正式的方法确保内 部控 制目 标的实现。 基于这种认识， 美国 准则在增加的附录 内部控制成分 中， 分别 阐述了五项控制要素在中小企业中的应用 “ 。 内部控制的建立健全和完善是一个长期的工作， 我国的内部控制规范才刚刚 开始， 在 此过程中， 适当地借鉴美国 等发达国 家的 有益经验和实际做法， 可以 为我 国的会计服务市场的发展和内部控制评价的认识提供新的视角” 。 本章内容主要是根据经过修改的 c o s o内部控制评估工具，在访谈 w公司各 层管理者并翻阅大量制度、 资料的基础上， 结合本人在实际工作中的观察和分析， 评估w 公司内部控制系统现状， 并针对评估中 发现的控制缺陷提出改进措施。 下面就 w公司内部控制系统的评估情况，按照控制环境、风险评估、控制 活动、信息与沟通、 监督五个方面，分别加以描述，并对各要素的评估情况作出 结论，对控制缺陷提出改进措施。 一) 控 制 环 境 控制环境由操守和价值观、胜任的承诺、董事会或审计委员会、管理理念和 经营风格、 组织结构、 权责的 分派、 人力资源政策及实务构成， 其评 估结果见 表 1 - 70 1 .操守和价值观 1 )操守和价值观评估 表 1 控制环境操守和价值观评估表 操守和价值观 注意焦点 . 是否存在并落实了员工行为守则及其 它有关实务标准、 利益冲突的处理方式 或对行为的 期望 等方面的政策。例如， 考虑: t 守 mll涌 羔的内霖-t个而 .是 说明/ 评注 公司制订有 员工守则 ，守则的内容 还是比较完善的。其中的处分制度规 定: 对一切破坏制度、 违反规定的行为 要进行批评教育，直至给予处分。 公司员工人手一份 员工守则每位员 iu 陈关亭、 李妹: “ 中 美内 部控制评审准则比较” ， 审计研究 ， 一 2 0 0 2 年第5 期 ，1 朱荣恩、应唯、袁敏“ 美国财务报告内部控制评价的发展及对我国的启示” ， 会计研究，2 0 0 3年8月 内部控制在中小企业中的应用， 指出: 当中小企业涉及复杂的业务， 或者必须受那 些大企业也需遵守的法律法规的 要求支配时， 需要有比较正式的方法确保内 部控 制目 标的实现。 基于这种认识， 美国 准则在增加的附录 内部控制成分 中， 分别 阐述了五项控制要素在中小企业中的应用 “ 。 内部控制的建立健全和完善是一个长期的工作， 我国的内部控制规范才刚刚 开始， 在 此过程中， 适当地借鉴美国 等发达国 家的 有益经验和实际做法， 可以 为我 国的会计服务市场的发展和内部控制评价的认识提供新的视角” 。 本章内容主要是根据经过修改的 c o s o内部控制评估工具，在访谈 w公司各 层管理者并翻阅大量制度、 资料的基础上， 结合本人在实际工作中的观察和分析， 评估w 公司内部控制系统现状， 并针对评估中 发现的控制缺陷提出改进措施。 下面就 w公司内部控制系统的评估情况，按照控制环境、风险评估、控制 活动、信息与沟通、 监督五个方面，分别加以描述，并对各要素的评估情况作出 结论，对控制缺陷提出改进措施。 一) 控 制 环 境 控制环境由操守和价值观、胜任的承诺、董事会或审计委员会、管理理念和 经营风格、 组织结构、 权责的 分派、 人力资源政策及实务构成， 其评 估结果见 表 1 - 70 1 .操守和价值观 1 )操守和价值观评估 表 1 控制环境操守和价值观评估表 操守和价值观 注意焦点 . 是否存在并落实了员工行为守则及其 它有关实务标准、 利益冲突的处理方式 或对行为的 期望 等方面的政策。例如， 考虑: t 守 mll涌 羔的内霖-t个而 .是 说明/ 评注 公司制订有 员工守则 ，守则的内容 还是比较完善的。其中的处分制度规 定: 对一切破坏制度、 违反规定的行为 要进行批评教育，直至给予处分。 公司员工人手一份 员工守则每位员 iu 陈关亭、 李妹: “ 中 美内 部控制评审准则比较” ， 审计研究 ， 一 2 0 0 2 年第5 期 ，1 朱荣恩、应唯、袁敏“ 美国财务报告内部控制评价的发展及对我国的启示” ， 会计研究，2 0 0 3年8月 否规定了发生利益冲突、不法或不 当支出、内部交易时等处理方式。 是否定期让所有员工知晓行为守则 有关事宜。 员工了解何种行为能被接受，何种 行为不能被接受，如何处理不当行 为。 如果不存在书面的行为守则，管理 文化是否通过会议或一对一面谈， 或者借管理层对日 常事务的处理等 方式，强调了操守和价值观的重要 j性。 .“ 高 层的风气” 的树立 包括对孰是 孰非的明示的道德指引一一和其在组 织中沟通的程度。 管理层对操守和道德的承诺是否以 实际言行在组织中得到有效沟通。 同事间的压力是迫使员工按正确方 式行事，还是迫使员工挖空心思走 “ 捷径，o 管理层对问题征兆进行适当处理， 特别是在发现和处理问题的成本非 常高时，例如，产品有潜在瑕疵或 废弃物有毒等。 工都熟悉 守则的内 容， 并且在每一 年度的 考核中， 都要重申 这些内容。 . 守则规定，员工要遵纪守法，要遵 守 劳动合同及 保秘协议中的各 项规定，要维护公司荣誉与利益，要在 工作中积极进取、 严于自 律，不准索取 或者收受相关业务往来单位 ( 客户)的 酬金 ( 回扣) ，员工不得挪用公款谋求 个人利益或为他人谋取利益。 . 管理层与员工、 供应商、 顾客、 投资人、 债权人、 保险公司、 竞争对手和审计师 等的交往。 例如， 管理层开展业务时是 否体现出 高的 道德操守， 并坚持对方也 这样做， 或是对道德问题极少注意。 例 如，考虑: 日常与顾客、供应商、员工和其它 团体交往中是否基于诚信与公平的 原则。例如，顾客多付或供应商少 收等是否未被忽略:员工要求合法 权益时，管理层是否横加阻挠:管 公司员工大多 数受过高等教育， 相当 一 部分员 工拥有硕士、 博士学位， 高尚 的 道德观为广大员工认同， 大多数员工在 日 常工作中特别注重自己的 行为， 使得 良好的风气能在企业中迅速传播。 公司针对管理中易于出现的问题， 制订 了各种相应的制度， 在广大员工的 监督 和管理层自 身的约束下， 基本能很好的 执行。 管理层在处理问 题时， 能够本着对社会 和企业负责的 精神， 而不是单单顾及到 成本 问题 。 本公司同员工、 客 户、 公众及社会之间 都保持着良好的关系，提倡的是遵纪守 法的、诚意坦率的商业道德。 任何员工只要在工作场合受到不公正 待遇， 可以直接到直属上级部门 或人力 资源部门询问， 也可以写报告给上级领 导。 任何个人一旦被发现以不公正的 态 度对待他人，将为此受到处罚。 针对出现的问题， 管理层通常能够拿出 一份客观的报告。 理层出示的报告是否完整、正确， 不会引起误解。 . 管理层对介入或逾越既定控制的态度。 例如，考虑: 管理层是否己对需要介入控制的情 形和频度提供指导。 d 管理层的介入己书面记录，并予适 当解释。 ， 管理层的逾越是否被明文禁止。 对管理层违背既定政策行为是否己 适当调查和记录。 .无 . 达到不切实际的目 标特别是短期 目标一一 的压力， 以及报酬与这些目标 的联系程度。例如，考虑: 是否存在极端激励或诱惑情形，导 致对员工道德操守进行不必要和不 公平的检查。 报酬或晋升是否仅基于短期业绩目 标的实现程度。 是否存在减少诱惑的控制措施，假 若这种控制不存在，则诱惑可能会 出现。 .公司目前处于研发阶段，仅有小批量生 产，尚未盈利，员工收入不与盈亏挂钩， 不存在极端激励或诱惑。 今公司要达到赢利尚需时日，在公司盈利 前，报酬或晋升不可能仅仅基于短期业 绩目 标的实现程度。 是否通过媒体、咨询、研讨会、或 与在研发方面比本公司先进的企业 合资等方式， 获取技术开发的信息。 是否监视竞争对手开发的新技 术及其应用。 d 是否设有运用、控制新技术，并将 其纳入生产流程或信息系统的机 制。 新增生产线、 新开发产品、新设置的 作业及新购入的资产: z 是否有合理预测未来经营及财务状 .新的或重新设计的 信息系 统 在信息系统建设 方面，公司现状是: 1 、 有自 己的计算机内部网 络。 2 、内 部网 络的 功能限于办公自 动化。 3 、公司有 自己的网站. 公司没有设立系统的评估机制。 由于内部网络应用只限于办公自动化， 系统的更新，大多数只是硬件的 升级， 并不 涉及管理本身。 信息系统的改进是应管理的需要而进行 的。不存在员工的抵触情绪问题。 .快速增长 当信息 量迅速增加时， 系统是有能力升 级的。 公司目 前状况，信息数量的增加尚不会 导致需要人员增加。 没有修改预算或者预测的程序。 在修改一个部门的目 标或者计划时，从 程序中 一般都 会考虑修改后的目 标和计划 对其他部门的影响。 .新技术 : 公司高度关注与本公司技术成果有关 的信息， 随时通过媒体、 研讨会等方 式获 取 相关信息。 公司高度关注竟争对手开发的新技术 及其应用。 公司目 标即是将技术成果转化为生 产 力。 今新增生产线、 新开 发产品、 新设置的 作 业及新购入的资产 公司 2 0 0 5年制订的企业发展战 略纲 要 况的能力。 当有新的生产线、产品或作业出现 时，是否评估现有信息系统和控制 活动的适当性。 在开发新产品或从事新作业时， 是 否订有招聘或培训所需专业人员的 计划。 d 是否订有记录早期营运结果， 并视 情况修正产销策略的程序。 财务报告和法律法规的要求是否被 认定并予遵循。 是否监视本公司的新举动对其他公 司的产品和盈利能力的影响。 是否修正一般管理费用的分摊以正 确反映产品 的不同 贡献。 公司重组: 在裁员或重新分派职务时，是否分 析其对相关作业的潜在影响。 当员工被调任或解雇时， 是否重新 指派其他员工负责其担任的控制责 任。 在企业大量 裁员之后， 是否考虑裁 员对留任员工士气的影响。 d 是否有防止 心怀不满的离职员工进 行报复的安全措施。 海外业务: 当有海外业务时，管理阶层是否对 当地的 政治、法规、商业 和社会文 化等情况有充分了解。 是否让员工知道当地习俗和规矩。 是否订有当海外业务活动或通讯一 e i 中断时的替代方案。 提出分两步走的战略目 标。 第一步， 用 i 年 左右的时间，在2 0 0 5 年底2 0 0 6 年初， 建成 一条大规模生产线。第二步，大规模生产线 建成后的一至两年中，也就是2 0 0 7 至2 0 0 8 年，公司达到盈亏平衡。 当 新的生 产线建 成时， 必然会评估 现有 信息系统和控制活动的适当性，必然会拟订 招聘或培训所需专业人员的计划。 .公司重组: i 、当员工在被调任或被解雇时，其职位由 新指派的人员担任。 2 、公司的 工作交接制度确保了 重要控制环 节不会失控，同时， 公司有针对重要控制环 节的备份制度，以防止心怀不满的离职员工 进 行报复。 . 海外