（工商管理专业论文）上柴股份被收购后的整合绩效研究.pdf

d i s s e r t a t i o no fm a s t e rd e g r e e2 010 c o l l e g ec o d e ： 10 2 6 9 s t u d e n ti d ：51 0 8 0 4 0 6 1 0 4 e a s tc h i n an o r m a lu n i v e r s i r e s e a r c ho ft h ec o n s o l i d a t i o np e r f o r m a n c eo f d e p a r t m e n t ： m a j o r ： s d e c m b ae d u c a t i o nc e n t e r b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n r e s e a r c ha r e a ： 至i 堕垦旦曼i 垦! 4 i 塑垒g 星堡皇n ! n a m e ： t h e s i sa d v i s o r ： a s s o c i a t ep r o f e s s o rf a nx u e j u n o c t o b e r ，2 0 1 0 舢4 肌74舢8舢1舢y 华东师范大学学位论文原创性声明 郑重声明：本人呈交的学位论文上柴股份被收购后的整合绩效研究是在 华东师范大学攻读逐步门每士( 请勾选) 学位期间，在导师的指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含其他个人已经发表或撰写过的研 究成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明并表示谢意。 作者签名。婶 日期：刎汐年，月力扫 师指 华东师范大学学位论文著作权使用声明 后的整合绩效研究系本人在华东师范大学攻读学位期间在导 ( 请勾选) 学位论文，本论文的研究成果归华东师范大学所有。 本人同意华东师范大学根据相关规定保留和使用此学位论文，并向主管部门和相关机构如国 家图书馆、中信所和“知网”送交学位论文的印刷版和电子版；允许学位论文进入华东师范 大学图书馆及数据库被查阅、借阅；同意学校将学位论文加入全国博士、硕士学位论文共建 单位数据库进行检索，将学位论文的标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合 理复制学位论文。 本学位论文属于( 请勾选) () 1 经华东师范大学相关部门审查核定的“内部”或“涉密”学位论文，于 授权。 本人签名幽 驯护年，月2 d 日 “涉密”学位论文应是已经华东师范大学学位评定委员会办公室或保密委员会 审定过的学位论文( 需附获批的 毛利额 高利产品成本 高利产品 收入 关联交易额 管理费用： 根据相关系数代表自变量与因变量之间的相关性，对影响因素相关性排 序为：毛利额 总资产周转天数 资产处置收入 高利产品收入 高利产品 成本 管理费用 关联交易额； 由此，可以初步得出分析结果，在以r o e 衡量并购绩效的前提下，影响 并购绩效最主要的因素是企业的盈利能力，其中高利产品对盈利能力的贡献 较大，也进而对r o e 产生了较重要的影响；其次是营运效率及资产处置，说 明管理整合对绩效有着显著影响；最后是费用及关联交易，这可能与上柴被 上汽收购时间尚短，销售与采购网络的整合在短时间内未见成效有关。其中， 收入、盈利能力及营运效率与绩效正相关，成本费用与绩效负相关。 3 9 表2 ：对经营现金流量收益率的影响因素分析 r _ 1 囊t 互 墼 i !g 五i 壁! 立l鲢苴i 盐瞌 l i i 8 6 1j9 7 90 4 40 3 锄】j 一 -mi 硬墅 平方和盯均方，s i r 1 1 朗 0 1 043 8 7 1 80 弼 魈0 5叩2 息计 0 1 89 覆童 轹准化勰标准系数 i鞫皇误差试用版 t $ i z 1 1 ( 辜量) 瑚2 贷 9 9 7似1 资产处置收入m 3加21 3 锄叭7 i 商和产品| 嵌入 0 町0 7 5 57 7 00 鞠 l 固定赉产投入 l2 - 1 匆“5 0 四 研发及秭晶投资 0 陀32 卵1 眈o 3 从表2 可以看出，在9 5 的置信度水平下，回归方程的拟合优度好，且 通过整体f 检验，说明回归方程有效。四个变量都通过了t 检验，说明其回 归系数有效，对经营现金流量收益率有影响。 由此，可以初步得出分析结果，在以经营现金流量收益率衡量并购绩效 的前提下，影响并购绩效最主要的因素是企业的高利产品收入，说明上柴的 收益质量较好；另外资产处置收入也对并购绩效有着正向影响，说明近两年 资产处置为上柴带来了较充沛的现金收入，为其所开展的后续的投资及研发 奠定了基础。 第二节对绩效影响因素的定性分析 因在上一节的影响因素指标的筛选过程中，发现有部分影响因素由于不 可量化或不能取数无法进入回归分析。为补充定量分析的不足，本节仍然基 于管理整合的视角，从业务整合及资产整合两个方面研究对并购绩效的影 响，并对此类影响因素进行定性分析。 1 1 与业务整合相关的因素分析 依据上汽惯例会对收购公司开展“百日整合 ，主要目的在于建立沟 通平台，以进行管理输出。这项活动有明确的组织机构和行动计划。在对上 柴的整合中，主要组织形式是成立上柴专题组和上汽支持组，行动计划主要 包括组织动员、现状分析、查找问题及建立对策四个方面，并从公司战略、 4 0 研发、财务、营销、质量、流程、文化等七个方面与上汽全面实施对标。 整合过程中，上汽向上柴派驻了总经理，并有来自上汽各个职能领域的 数十名支持人员与上柴的各职能部门建立了联系，经过对标上汽，主要识别 出以下制约上柴经营绩效提升的管理方面的因素。 1 1 1 产品研发流程与整车行业的一致性上柴过去的研发流程存在的 主要问题是立项输入不明确，开发过程中内部协同较差，且没有针对行业特 点的研发要求等。具体表现在产品缺少验证，完成台架考核及少量用户配试 后，即开始销售缺少对竞争对手的研究，产品开发初始目标没有对标或没有 及时调整。产品开发没有目标成本和零部件成本控制要求，产品成本靠后续 设计降本不断改善，量产准备没有同步进行，产能投入决策滞后。而上汽推 行的g v d p ( g l o b ev e h i c l ed e v e l o p m e n tp r o g r e s s 全球汽车研发流程) 是 汽车行业通用的研发流程，导入g v d p 后不仅可以同上汽的研发实现同语言 对话，为以后的商用车动力总成研发打好基础，关键是该流程可以有效调动 市场、技术、财务、采购、工艺、质量等各个相关系统，协同解决研发问题。 ； 这个流程的导入对提升上柴成为整车行业的合格供应商奠定了基础。 一 1 1 2 与供应商的关系。上柴过去由于受采购量级及行业地位的限制， 与强势供应商的议价能力不强，另外公司内部对成本和质量的关系也一度无 法达成共识。上汽在不断提升质量、扩大品牌知名度的同时，还能连续1 3 年保持5 降本幅度的成功经验可以为上柴提供借鉴。上汽提倡上柴要通过 提高配置来促进整机质量，要求上柴借鉴上汽的供应商管理流程，全面提高 关键零部件供应商的资质水平，并大力推进供应商的精益生产降本，以此实 现外协件的高配置、国际化，确保品牌战略的顺利实施。与此同时，上柴部 分零部件还可以通过纳入到上汽的平台中统一采购，降低交易成本，实现规 模效应。但采购系统的整合需要较长的时间周期。 1 1 3 与车用市场的适配水平上柴产品结构不合理、功率段重叠以及 过度依赖福田汽车等关键客户是前几年导致经营业绩直线下滑的主要原因。 进入上汽以后，由于整车集团之间的竞争关系，上柴在福田的销售会受到负 面影响。其产品结构虽然会由于纳入上汽商用车的产品规划逐步得到调整与 4 1 周期。上汽旗下的重庆红岩及南汽，分别主要属 就当前的产品结构而言，上柴与上汽内部车用市 市场超载现象盛行，需要大功率的柴油机，但上 柴产品的功率段偏窄。在客车市场，上柴功率覆盖和配套范围又主要集中在 大中型客车，在轻型客车市场缺少适配动力。因此产品上缺陷决定即使是同 一汽车集团的下属企业，上柴在短时间内也很难进入上述主要内部的车用市 场。这也是上柴被上汽收购后两年多以来，集团内部车用市场占有率一直不 高的主要原因，同时也是上汽在业务上整合上柴的重点。 1 2 与资产组合相关的因素分析 进入上汽初期，上柴内部的资产管理，主要还是依据法人产权制度，基 于传统的直线职能制，将所有资产划分为利润中心、成本中心与投资中心三 大类。利润中心主要指制造与销售部门，追求利润率、资产周转率等指标； 成本中心主要指辅助生产及管理部门，追求费用率、事故率、资产使用年限 等指标。投资中心主要指子公司，追求战略的吻合度、竞争态势、投资回报 率等指标，对上述三类中心，上柴都主要依据财务指标来评价经营业绩，优 化业务流程和管理目标。而根据所开展业务的不同，上柴内部主要三块资产， 一是船机电站业务、二是工程机械业务、三是车用业务，但这三块资产并没 有进行清晰划分，大部分资源可以共用。 在上汽的统一规划下，公司在2 0 0 8 - 2 0 1 3 年的滚动发展规划中明确提高 “快速发展车用市场、巩固发展工机市场、适度发展船电市场”的发展战略。 为有效落实这个发展战略，有必要对三块相对独立的业务及其相关资产的运 营水平进行评估。整合初期，评估的重点在于与整车业务协同性较差的船机 业务上。 从战略定位来看，所谓“适度发展船电市场 是指：通过对公司内的人 力、物力、财力等资源的有效整合，以及社会化资源集成利用的方法和途径， 来提高船机、电站业务的系统运作能力与水平，同时也为上柴发展战略的不 断延伸，构筑起一个良好的经营性平台。 基于这个发展战略，公司特别组建了由战略规划部、人力资源部、财务 部相关部门组成的资产效率优化项目组，以与船电业务相关的资产为对象， 对其资产的运营现状及未来发展方向，进行了内部调研和评估。 项目组系统回顾并审视了公司船电资产的整合及发展历程：早从1 9 9 6 年开始，公司就曾针对这块业务相继组建了伊华公司、船机公司、海外部， 力求通过推行实体化经营模式，来做大船电业务，这期间作了许多有益的尝 试，取得了不少的成果和经验，为进一步发展奠定了基础。 项目组重点分析了船电市场的总体发展态势，因为这将在很大程度上决 定船电资产的可用性及其收益。主要的分析结论是，由于我国的船电市场发 展比较缓慢且波动大，又缺乏行业组织的有效引领，行业态势比较涣散。0 2 年以来，随着国家相关法规的推动、自然灾害的影响和市场发展中新型需求 的拉动，从取消挂浆机到大功率船机、多功能船用的发展，从全国性缺电到 建筑消防安全等级的提高以及通讯、石油、军工等行业的发展对电站机组的 新需求，从零星的东南亚出口到新兴国家发展带来的电站机组出口业务的增 长，都给这片市场带来了很大的发展机遇。 与此同时，项目组还针对船电资产的人员概况、技术构成及设备状态等 主要因素进行了分析，发现公司对船电业务近几年以来的投入较少，普遍存 有人员结构不合理、技术更新滞后、设备老化等现象。 敏 结果表明，长期以来，上柴一直以发展工程机械市场配套为主业，而船 机、电站市场仅作为其主业的派生业务予以运作，这块资产的利用效率不高， 对公司整体净资产的收益贡献也有限，但这块市场仍有较好的发展前景，且 是公司唯一拥有定价权的产品市场。因此如果给予以船电资产以灵活的运作 体制，极可能获得更好的发展前景和更高的资产收益。 由此从资产的可用性、有效性及与公司主要资产的协同性三个方面考 虑，初步得出的结论是，船电资产虽然可用性强，但有效性低，而且与公司 未来的业务发展方向协同性不强。 应基于公司整体资产收益的角度，予以优化和提高，船电资产需要实施 调整布局、夯实基础的战略步骤，走专业化发展道路，实现业务的可持续发 展。要实现这两个“发展 目标，根据目前的现状，必须在资源整合与利用、 重置产品发展结构和优化经营机制上进行配套改进，以提高资产的可用性和 有效性，并且尽可能以灵活的机制减少直至消除少量协同性不强的资产对上 柴整体造成的影响。应把上柴内部有关技术、制造、营销等资源作进一步的 优化集成，组成船机、电站发展部，以更加完整的运作系统和更加灵活的运 作机制，完善实体化经营模式、实现可持续发展。 第三节因素分析整体结论 1 1 定量分析结论 关于获利指标的回归分析结果显示，企业的盈利能力是影响绩效最重要 的因素，其中高利产品对盈利能力的贡献较大，进而对绩效产生了较重要的 影响；其次是营运效率及资产处置，说明管理整合对绩效有着显著影响；最 后是费用及关联交易，这可能与上柴被上汽收购时间尚短，销售与采购网络 的整合在短时间内未见成效有关。其中，收入、盈利能力及营运效率等因素 与绩效正相关，成本费用与绩效负相关。 关于现金流量指标的回归分析结果显示，高利产品收入是影响绩效最重 要的因素，与并购绩效高度正相关；另外由于现金是最具流动性的优质资产， 说明上柴收益的整体质量较好；另外资产处置收入也对并购绩效有着正向影 响，说明近两年资产处置为上柴带来了较充沛的现金收入，有利于其开展后 续的投资及研发。 1 2 定性分析结论 与资产整合相关的主要因素是：资产运营的有效性、资产的可用性、与 其它资产的协同性：与业务整合相关的主要因素是：与车用市场的适配水平、 与供应商的关系、产品研发流程与整车行业的一致性。 公司已经通过对船电资产的优化组合提升了此类资产的运营效率及收 益，在资产整合方面有了一个良好的开端；在业务整合方面通过成功的导入 上汽g v d p 流程，对提升研发效率建立了流程保障，但在供应商网络及车用 市场的整合方面则尚未取得突破性进展。 第五章进一步提高上柴股份整合绩效的建议 上柴并入上汽后，通过注入相对先进的经营管理理念以及整车技术发 展的带动，进行了完整的系统梳理和流程再造，并结合集团商用车发展规划， 公司有了清晰的战略定位和发展目标，产品平台也作了统一规划和部署，但 还需要在以下几方面持续推进各项工作，以进一步提高公司经济效益，实现 可持续发展。 1 进一步加强与车用市场的整合 产品结构的调整是业务整合的重中之重，要从目前以工程机械为主，逐 步过渡到以车用为主，结合上海汽车轻型商用车项目发展规划，开发与之匹 配的轻型车用柴油机产品并实现配套和批量生产完善产品平台，形成自主品 牌柴油机系列。 集团内商用车企业的配套是上柴公司快速发展车用市场的重要支撑，重 点是上依红的重卡市场、南维柯的轻卡市场等，因此在未来的主要上汽内配 市场，即上依红、福田、华菱的重卡市场、南维柯的中轻卡市场等中，应加 强对集团内部市场的配套规划、加快配套推进。要充分利用现有产能，积极 参与和开展新燃料、新能源动力的研制：进一步完善产品平台，优化产品结 构，在现有产品基础上开发或引进4 - 7 l 和2 - 3 l 产品，形成2 - 1 2 l 产品系列， 满足重卡、中卡、大中客等各个车用细分市场的动力需求。在现有的车用市 场，则应大力推进电控天然气产品的商品化进程。 2 借力上汽供应商网络及管理经验，推进采购资源的协同和优化 引进上海通用等合资企业先进的供应商管理模式，梳理并修善供应商管 理流程；优化供应商网络，提高网络运行质量和水平：导入上汽集团供应商 资源，逐步淘汰c 、d 两级供应商；a 、b 、c 级供应商要全面通过第三方t s l 6 9 4 9 2 0 0 2 版及p p a p ；通过采购集中和优化，由一品多厂逐步过渡到一品一厂的 单货源供应方式；进入上汽物资采购平台，集中采购原材料等物资；探索国 际化采购渠道，关注巴西、印度、韩国、日本等国家的柴油机零部件。建立 战略合作伙伴关系，构建合作共赢平台：发展与关键零部件供应商的战略伙 伴关系，重点有：电控燃油系统、电控燃气系统、后处理器和发动机排气制 4 5 质量、成本、服务等进行全方位合作，提升供应 3 做好和整车企业的价格与成本协同 排放升级带来关键零部件成本增加，钢材、生铁价格上升，人工成本提 高等，使柴油机总体成本上升，因此做好与整车的成本、价格协同显得尤为 重要；因为销售价格直接影响到销售净收入的总量，而成本水平则直接影响 到企业的边际收益，上柴应充分运用边际收益分析模型以实现与整车成本、 价格的同平台对话，该模型重点对材料成本、三包服务费用、价格、促销费 用、销售返利费用、运输费用等前六位关键因素进行严格控制，并建立起各 因素间的关联关系，能清晰识别成本与价格间的动态影响，有利于实现与整 车成本、价格管理协同工作的开展。 4 在g v d p 的基础上更进一步导入g p d p ，持续强化研发能力 g p d p ( g l o b ep o w e r t