（工商管理专业论文）AH客运集团绩效考核体系研究.pdf

南京理工大学硕士学位论文月 j j 客运集团绩效考核体系研究 ab s t r a ct the n at i o n a l eco ” 0 t n y fa s t d e v e 1 o p m ent and th e l i v e s oft h e peopl e l eve 1 u 毗 as 加 gl y e 汕ancc， asweu ast hcr 0 a d g e n e ra l condit io n p ro gr e s s iv e l m p r 0 v emen仁 causedth e ro ad p as s cng ert rans portat i on cnte 印 对 se too b t a inth cg o od d cvd o p m ent opportuni ty. the peri b r m ancea p p 印 ai 刘 b y th c ro adp as se n ger t r a n s port a t fo n cntc 印 ri sew a s al sol a k e n th e e 川 e 印 ri 父 曲t a ins t he g o od a chie vem 切t ， th om 幻 爪 enan沈 con t in uesoneof heal th d eve lo p m c . t m ana g c m e ntm e t b ods . t 七 ero ad p asse n g e r t r a n s p 0 rt at i o nente rp ri sci nth e a d v anc e m e ntpcrforinancea p p rp a i s alp r 0 c e ss ， h asin 仃 o d u cedm 幼ya d v anc e did c as ， th e m ethod andth cl e c 助o 1 0 g y t 址 sh as p ro v i d e dth ei m portan t th o u ght a n dt h eme1 h 0 d 铆盯 a . t e e for t h e ro a d p ass e n g e r l 扭 n s p o rt at i o n p e d b rmanceapp rp a i sal p r o g e s s . b u l t b e 加 rther anal ysismayd l s c o v cr th 战 the roadp as seng er l r a n s p 0 rt a t i 皿 perform助ce a p p rp a 1 s aia l soh asth e p r 0 b l c mw b i c h m 胡y u r g e nt l y awa i tstob e solv c d . t 七 i s arti cl e 石 rs t sum m ari沈 th e p as s enger t ra d s port a t l on e nt e 印 行 seperformanccapp 甲 ai sal d cvel 0 p m c 刀 1 b as icsi tu at i 呱 c l a bor a l ed t he p e iforman“ app rp a j sal con cep i ， th eth cory， th et oo七th e m e t h odaswen as阮 p e rforynancc叩p rp ai sa l and th e o rg an止 ation s t r a l e gyre l at i ous ， th e performancc a p p rp a is a lin th ch u 。 a nr e s o u r c e sm 幼a g eme n t“n te rl 侧 =a i is a t i on， t h e 幼a l y s i s s 如a ri z e d th e p e rforman“a p p rp a i sa i correl at i ont h coryinv i ew oft h i s a rt 1 c l e re s e a r c bobje ct户 j i p as s e n g e r tran s port a t i on gr o u p ，s s e rv i ceabi l i t y ; 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绩效考核与组织战略的关系以及在 人力资源管理中的定位: 企业现行考核办法的评析; 企业情况调查研究， 绩效目 标设 置，绩效考核体系结构;绩效考核指标及权重:绩效考核程序及制度。 研究的目的: 一是健全绩效考核体系为组织绩效管理提供基础; 二是为员工提供 自 我评价的平台: 三是让组织了 解管理人员和普通员工工作状态的途径: 四是建立组 织内员工及团队间沟通桥梁;五是为员工任用、升降、新酬设计、培训等提供依据; 六是提供激励的机制和手段; 七是推进组织文化建设; 八是为实现组织的战略目 标及 一 愿景提供人力资源保障。 研究的意义: 通过本系统的研究， 阐述绩效考核的基本概念、 理论、 意义、 原则、 内容、 方法、 程序等方面的内 容， 为现行绩效考核办法诊断和重新设计提供理论依据。 对推动公路旅客运输企业的组织、团队和个人绩效考核具有重要的现实意义。 研究的方法: 采用访谈法、比 较分析法调查a 】 1 客运集团绩效考核体系现状， 结 合客运行业实际情况，利用s wo t法分析研究a h客运集团战略。从信度、效度、 适用性、 公平性等方面分析绩效考核体系优化思路， 针对a h客运集团原有考核办法 的缺陷与不足， 提出 基于平衡计分卡建立客运企业关键绩效指标， 采用行为等级锚定 法描述被考核人员关键行为要素。 1 河本文的基本思路和基本结构: 我国的公路旅客运输企业长期受计划经济影响， 行政干预多， 企业自 身运行机制 不完善。 随着社会主义市场经济体制的建立， 各项改革的不断深入， 公路旅客运输企 业也正在改善原有的管理方式， 并逐步建立适应企业实际情况的新的管理方式。 如何 科学、客观、理性评估企业的绩效就摆上了运输企业的议事日 程了。 什么是绩效考核?最近几十年中许多人根据自己的研究对绩效考核进行了定义. 南京理工大学硕士学位论文 人 ”客运集团绩效考核体系研究 从这些定义中， 我们不难发现， 绩效考核与组织或个人的工作能力、 工作过程、 工作 结果、 工作行为、 所作评价、 制度建立等关系密切。 现代的绩效考核与管理被赋予了 更深刻的意义， 即从如何提高企业核心竞争力角度进行思考， 通过系统化的绩效考核 和管理与企业的关键能力相联系， 确保组织具有不断提升的竞争能力。因此，从 20 世纪卯 年代起，关键绩效考核体系、平衡计分卡等旨在面向企业战略、提高企业核 心竞争力的系统评估体系， 开始获得广泛的应用。 现代的绩效考核是从企业战略、 提 高企业核心竞争力出发， 以 提高企业的 综合能力为目 的， 以 现代绩效管理为手段， 实 现企业与员工的利益共享和双赢. 现代绩效考核是非常个性化的， 不同行业、 不同企业， 甚至同一个企业的不同发 展阶段， 其绩效考核的重点、 要求、目的都是不一样的。因此， 有必要研究建立一套 有运输行业特色的绩效考核体系， 本文在这方面作了 一点小小的 探索。 本文首先介绍了国内外绩效考核的发展情况， 说明文章研究的目的、 内 容和方法; 然后分析了绩效考核的相关理论及理论对管理工作的启示，分析各种绩效考核工具， 明确了 各种考核工具的实施方法; 介绍了各种考核模式; 评价了某客运企业绩效考核 体系现状， 肯定了 成绩， 指出了问题; 针对该企业绩效考核体系中存在的问题， 提出 了解决方案; 最后进行了总结。 本文共分6 个部分， 第一部分为绪论， 第二部分为绩 效考核理论研究， 第三部分为a l l 客运集团绩效考核现状概况， 第四部分为a h客运 集团绩效考核存在的问题， 第五部分为a h客运集团绩效考核体系问题解决思路与对 策，第六部分为本文研究的成果二 南京理工大学硕士学位论文人 】 1 客运集团绩效考核体系研究 2绩效考核相关知识概述 2. 1绩效考核的概念 工作绩效是指工作主体在一定期间与条件下，完成某项或多项任务所取得的业 绩、 成效、 效果、 效率和效益。 工作绩效的表现形式多种多样， 一般来说主要体现在 工作效率、工作任务完成的质与量及工作效益等三个方面。绩效表现可以涵盖利润， 市场、 顾客、 业务、 服务、 人力资源、 资金、 成长、 管理及社会责任等各个与企业短、 中、 长期经营绩效相关的范畴。 而考核是指依据某些特定的标准进行评价。 绩效考核 是指企业在一定时期内， 针对每个员工所承担的工作， 根据人力资源管理的需要， 应 用各种科学的定性与定量方法， 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、 表现 和素质特征进行的考量评估的过程。 从组织架构层次上来看， 工作绩效可以从下往上划分为员工个人绩效、 团队绩效 和企业绩效等三个层面。 员工个人的工作绩效是指员工个人的工作行为、 表现及其结 果， 如个人的生产率、生产质量、销售额、 销售利润、 工作效率、服务质量等。影响 员工工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、 技能、 环境与机会， 前两项属于员 工自 身的、 主观性影响因素， 后两项则是客观性影响因素。 其中， 激励属于员工与企 业共同作用的因素， 其作用大小主要受员工对组织战略和期望意图的感悟和理解、 对 奖酬公 平 性的感知、 对成功的 渴望程度、 对努力 一绩效关系和绩效 一奖 酬关 系的感知 以及由 此激发出来的工作努力程度等因素的影响。 目 前， 很多企业已 经从多层次的等 级组织转变成以横向协调为主、 多功能团队为基础的扁平化组织， 团队绩效是基于团 队成员合作而产生的绩效， 即员工在分工合作基础上形成了整体大于部分之和的绩效 效应。这时，团队绩效的有效衡量变得相对复杂，而不是员工个人绩效的简单相加。 企业绩效可以 看成是以整个公司为团队、 更高层次上的团队绩效， 但除了受员工 个人绩效的影响外， 企业绩效比团队绩效更多地受到企业的组织架构、 业务流程、 管 理方式等内部条件以及企业外部条件的影响。 2 2绩效考核的 模式 绩效考核需要从各个信息端口 收集信息、提供反馈并以 此为依据来评估员工绩 效， 其模式多种多样， 如直接上级考核、自 我考核、同 级考核、 小组考核、 外部员工 或供应商考核等。 各种绩效考核模式各有其优缺点， 运用时需要善加取舍、 取长补短、 综合使用。 ( 1 ) 直接上级考核 大体说来， 直接上级考核是指由直接上级对其部下进行全面考核和评价。 其优点 南京理工大学硕士学位论文a 】 1 客运集团绩效考核体系研究 是直接上级对部下的工作非常了 解， 评价结果比较细致和准确， 但其缺点是考核者和 被考核者日 常接触频繁， 在考核过程中可能会掺杂个人感情色彩， 影响考核结果的准 确性。 因此， 这种考核模式比较适合考核标准较为客观， 考评过程较少需要考核者主 观评价的 情况， 如对于一线工人的考核就常常使用这种模式。 ( 2 )同级同事考核 同级同事考评是指由同级或协作部门的职工之间相互考核和评价。 这种考核模式 会造成员工和部门之间激烈竞争的局面， 从而有助于了解到其他形式的考评所不能提 供的情况， 但由于员工对他人的评价可能会影响到自 身考核结果的排序， 把握不好的 话容易失之过严。 因此， 同级同事评价须保证同事关系的融洽性， 它通常用于专业性 组织如研发部门和中层管理人员。 ( 3 )自 我评价 自 我评价是指由员工对自己的工作绩效进行评价。 在这种考核模式下， 员工的抵 触情绪小， 有利于上级深入了解员工的具体情况， 调动员工自我管理的积极性， 但往 往不客观， 会出现自夸现象， 容易失之过宽。因此， 这种考核模式通常作为其他考核 模式的补充， 以 利于发现其他考核模式中可能存在的问 题。 当员工的自 我评价和其他 考核模式得出考核结果相差很大时，往往表明绩效考核的某一个环节出了问题。 ( 4 )间接上级考核 间接上级考核是指由间接上级越级对下级部门或员工进行全面考核和评价。 其优 点是由 于向接上级和下级之间 直接触少，考核者能站在较为独立的立场进行考核评 分，考核过程中不容易受考核者的情绪影响，因此， 考核结果比较客观公正， 但也是 由间接上级和下级之间的直接接触少， 所以间接上级对下级的工作通常了解不够全面 和深入，考核结果的准确性较差。 ( 5 ) 考核小组考评 考核小组考评模式是指由 一组固定的人员对所有员工或某一个员工群体的绩效 进行考核. 在考核小组考评模式下， 为了使考评小组具有权威性和全面性， 其成员通 常由大家公认的作风正派、 坚持原则、 懂技术、 懂业务、 会管理、员工信得过的人员 组成。 由考评小组评价工作绩效， 是民主管理原则的具体体现， 这种考核模式的优点， 一是考评小组由 各方面的人员组成， 了解情况全面， :有利于做出正确的评价; 二是多 方考核可以 有效地防止主管领导对被考核单位或个人的偏见: 三是同一个考评小组在 考核标准的理解和掌握上不存在大的差距， 考核结果具有较高的可比性。 但对于不同 的被考核单位或人员而言，总是由同一个考评小组来进行考评也容易导致一些缺点， 首先是考评小组的组建和运作需要花费较高的成本， 组织的协调难较大; 其次是考评 小组中的成员并非对每一个被考核对象的具体工作都十分熟悉， 因此其考核结果的准 确性和真实性就会有所偏差。 6 南京理工大学硕士学位论文户 j 】 客运集团绩效考核体系研究 ( )3 印度考核 3 印度考核则是指由 被考核者的相关人员， 包括直接上级、 直接下级、 工作中密 切接触的同 级同事、 被考核者本人、 外部客户、 供应商等对其业绩进行考核。 3 60度 考核的优缺点和考评小组考核模式大致相同， 但是它改进了小组考核模式下考核成员 与被考核者相关性较低的缺点。 在3 60度考核中， 需要为各个考核者的评价赋予一定 的权重。则可能是直线主管占叨%，群众占40%，自 评占 10%，直线主管的上级领 导占 1 0 % 2 3绩效考核与组织战略的关系 在管理实践中， 经常遇到的问 题是: 绩效考核不理想， 出现各种问题。 甚至由 于 实施了绩效考核， 产生一些问题， 企业的绩效反而不如考核前。 为此， 管理层感到困 惑， 人力资源经理更是绞尽了脑汁， 想建立一套行之有效的人力资源考核系统。 但是， 经常事与愿违。 产生上述问题的原因很多， 根本的原因是绩效考核系统没有与企业战 略有效地结合起来. 那么，怎样才能把绩效考核同企业战略溶为一体呢? (l) 绩效考核常与企业不同的发展阶段相结合 企业一生中经济形态主要有五种形式， 即创业期、 成长期、 成熟期、 衰退期与振 兴期。 不同的发展阶段， 企业对绩效考核需求不同， 而且绩效考核系统在不同发展阶 段的企业发挥的作用也不尽相同。 在成熟期企业， 组织结构复杂， 等级观念比较严重， 绩效考核主要有两个作用: 一是通过有效地绩效评估， 不断提高企业员工个人的绩效 表现与工作能力: 二是对员工进行甄选与区分， 保证优秀人才脱颖而出， 同时淘汰不 适合的人员。 在快速成长期的企业， 管理趋于扁平， 干好干坏大家都能有一个客观的 评价，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目 标的顺利实现。 (2)企业绩效考核需与企业的实际工作相结合 绩效考核的目的是为了 最终保障企业战略目 标的实现。 当前， 对绩效考核体系的 设计主要有三种思路: 一是基于岗 位职责建立绩效考核体系; 二是基于企业战略建立 的绩效考核体系:三是基于企业年度工作计划建立的绩效考核体系。 基于岗位职责的 绩效考核体系要求企业岗 位管理体系健全， 员工分工明确， 各司 其职， 在实际应用中面临具体考核指标过多， 考核重点不突出的困难。 基于企业战略 的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展， 解决了 基于岗 位职 责的绩效考核体系存在的问题。 但考核指标来自战略规划， 对企业日常工作运作支撑 不足， 适用性存在问题。 基于企业年度工作计划的绩效考核体系通过年度工作计划的 层层分解， 既解决了企业基层员工绩效目标与企业目标一致的要求， 又解决了企业战 略通过年度工作计划实现的要求。 总之， 企业绩效考核体系的建设一定要结合实际， 选择适合企业发展的绩效考核 南京理工大学硕士学位论文冉 h客运集团绩效考核体系研究 体系建设方案，绩效考核方能达到预期目 标，为企业的高效运作提供内部制度保障。 2 .4绩效考核在人力资源管理中的作用 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、 工作能力、 工作态度进行 评价。 其目的是确认员工的工作成就， 改进员工的工作方式， 以提高工作效率和经营 效益。 它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴， 是人力资源管理中一个部分。 绩 效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息， 考核结果可以为生产、 供应、 销售、 财务等其他职能部门的决策提供参考依据。 没有绩效考核就没有科学有效的人 力资源管理。 具体来说， 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系是: ( 1) 绩效考核为企业选用人员提供依据 通过绩效考核， 能够对每位员工的各方面情况进行评估， 了解每个人的能力、 专 长和态度，从而能够将其安置在适合的职位，达到人尽其才的目的。 (2) 绩效考核为员工调动和升迁提供依据 通过绩效考核， 可以 确定员工的工作成就、 工作态度、 知识和技能的运用程度等 信息， 根据这些信息可进行人员的晋升、降职、 转换、 调动等人力资源管理工作。 对 个人来说是扬长避短，对组织来说则是实现人力资源的优化再配置. ( 3 )绩效考核为员工培训提供依据 培训开发是人力资源投资的重要方式。 它可以使人力资源增值， 是企业发展的一 - 项战略任务。 绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据， 知道哪些员 工需要培训，需要培训哪些内 容，使培训开发做到有的放矢，收到事半功倍效果。 ( 4 )绩效考核为薪酬确定和员工激励提供依据 绩效考核结果为报酬分配提供依据， 使不同的绩效获取不同的待遇。 合理的薪酬 不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。 2 占绩效考核的方法 2 占 .1平衡计分卡 平 衡计分 卡担al a . 。 川s co recar d ， b s o是由 哈佛商学院的 教 授罗 伯 特 5 卡普兰 ro bo rt . no d o n 物p l an) 和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维 p 诺顿 ( d a v i d )在论文 平衡计分卡一良好绩效的评估体系中提出的一种新的绩效评 价体系。 平衡计分卡是将企业战略目 标逐层分解转化为各种具体的， 相互平衡的绩效 评估指标体系， 通过客户、内部业务流程、 学习和成长、 财务四个维度的指标之间相 互驱动的因果程序展现组织的战略轨迹。 平衡计分卡的核心是将企业的战略目 标落实到具体工作上来， 从而约束每一项具 南京理工大学硕士学位论文冉 h客运集团绩效考核体系研究 体工作按照企业战略发展的方向产生绩效最大、最符合企业发展的要求。 平衡计分卡是考核企业长期发展的考核指标框架，通过指标指示企业正确的方 向。 将指标值确定下来之后， 就成为各个方向的目 标， 企业可以用它来检查自己是否 按照预定的方向 经营和发展. (1) 平衡计分卡的四 个维度 第一， 客户维度。 传统企业的目 标往往是利润最大化， 企业服务的对象是股东和 雇员， 而客户只是实现这一目 标的工具。 而在当 今客户经济时代， 客户的获得和维持 成为关系企业命运的大事， 评价指标系统自 然要实现以 股东为核心( 财务指标评价时 期)到以客户为核心的转变。 在以客户为 核心的经营中， 企业应当把自己看做解决问 题的提供者， 了解客户需 求并替他们做这些事。 从客户角度评价绩效主要看三个指标: 客户满意度、 客户的保 持及客户的获得。驱动客户满意度是产品或服务、企业形象和客户关系这三个因素， 客户的 满意程度以及产品或服务决定了能否获得客户， 而能否保持住已 有的客户主要 由客户关系决定，同时受客户满意度影响。 客户关心的主要是价格、 质量和服务， 加 之企业形象与客户关系，企业应主要在这几方面提升价值，满足客户需要。 第二，内部业务流程维度。 从内部角度考察， 就是以获得较高的利润为目 的， 完 善企业内部的经营流程， 确保及时高效地生产出 产品或提供服务。 对客户满意度影响 最大的 业务流程， 如质量、 雇员技能和生产率的影响因素， 应成为关注的焦点。 企业 内部业务流程分为主流程、 管理流程和支持流程， 每个方面都有相应的关键成功要素 和测评指标将这种内部流程与员工的行为联系起来， 从而使每名员工明确公司的具体 目 标，并为实现这些目 标做出贡献。 企业管理者可以 通过不断的思考和内部流程再造，使企业提供更好的产品或服 务，以快速响应客户的需求，才是企业得以 持续快速健康发展的根本。 第三， 学习与成长维度。 企业要生存就必须要具有竟争力， 竞争力主要来自 于创 新能力、 执行能力和监控能力这三个方面。 在这三种能力中， 创新能力是最能使企业 保持持久竞争力的能力。 创新的能力从何而来?答案是通过学习。 学习的含义不仅是那种正规的学校教育 或者补习 班， 在企业中， 学习应当贯穿 在整个组织的所有活动中， 它更多强调的是一 种不断更新的理念， 体现在一些做法和行为上， 并通过这种做法和行为实现。 学习和 成长过程的目 的是使企业实现财务、 客户和内部业务流程的规划， 也是企业在平衡计 分卡的其他三项上取得良 好分数的推动力量。 实际上， 平衡计分卡使企业成为一个真正的学习型组织。 首先企业的高层管理人 员能够监督和了 解企业战略的实施状况， 并且在必要情况下对战略本身 进行根本性的 修改。 通过平衡计分卡中学习能力指标的设立， 使企业更多地关注了未来， 避免了短 9 南京理工大学硕士学位论文a 】 1 客运集团绩效考核体系研究 期行为. 通过各种层级参与制定各自 的平衡计分卡， 使员工深刻理解企业的使命和愿 景， 使员工知道自己的工作的价值和对实现战略目标的意义， 有助于企业战略的实施 和战略目 标的实现。 第四， 财务维度。 财务指标是发展最早的、 理论体系最完整、 应用最广泛的业绩 评价指标。一般来说，财务方面的绩效评价指标主要分为四个方面:盈利能力指标、 营运效率指标、 负债能力指标和发展能力指标。 此外， 还有一些与财务有关的生产比 率指标。 设计良好的财务指标可以用来控制企业运行的作用是不言而喻的， 传统的财务职 能讲求的是控制， 在这种思想基础上建立的财务评价指标体系也必然偏向 控制， 绩效 评价体系成为行为控制系统。 这种情况下企业目标不能与员工的个人目标相结合， 企 业的发展与员工的发展永远成为两条不能相交的平行线， 这显然不能适应现在的经营 环境。 平衡计分卡实际上是把战略的愿景置于中心地位， 能够把客户满意度、 内部业 务绩效以及学习与创新转化为具体、 可测量的标准， 这样把人们的目 标与企业的愿景 有机地联系起来。 (2)实施平衡计分卡的困 难 虽然平衡计分卡的应用会对企业战略的实施和绩效产生积极的影响， 但是在实际 应用过程中 会遇到很多的应用阻力和问 题， 对这些阻力和问题如果没 有足够的认识， 往往导致平衡计分卡开发和实施的失败。 第一， 四个方面设 计引发的 直接问 题。 平衡计 分卡从 客户、 内 部流程、 学习 与 成 长、 财务四个不同方面提供了一种考察企业价值创造、 将战略转化成具体经营的绩效 测评框架。 它将焦点集中在以上四个方面来研究战略和绩效评价， 为企业提供了更为 平衡的视点， 促使企业在此框架下重新描述自己的战略和关键成功要素， 确保企业的 经营活动和整体发展战略步调一致. 但是， 仅仅将焦点集中在这四个方面来研究战略 和绩效是比较局限和死板的， 因为这在一定程度限制了识别关键成功要素的范围。 由 于某些关键成功要素的设计范围有可能涉及的不仅是一个方面，甚至可能是多个方 面， 有的重要的关键成功要素可能并不属于任何一方。 这时， 我们就应该考虑进行必 要指标的增加， 例如企业的社会影响、 直接消费者、 政治、 经济、 社会环境和进行中 : 的 重 大 项目 等。 但是 增 加时 一定 要 相当 谨 慎， 因 为 如果 增加 不当， 会 让 人感觉 平 衡 计 分卡只是将组织所有的指标进行了综合的分类， 背离了平衡计分卡的初衷， 从而削弱 了它所应该发挥的作用。 第二， 确定指标方面遇到的困难。 根据以往的经验和体会， 将战略目 标转化为可 能衡量的业绩指标普遍来讲， 对管理者是一个具有挑战性的困难的事。 同时， 要求这 些指标是可以控制并且是完整的， 即应当 抓住业绩的主要方面， 达到这一点是非常不 容易的。 指标可控是指它仅仅受某个部门所能控制要素的影响， 强调可控性是使员工 拍 南京理工大学硕士学位论文 月j 客运集团绩效考核体系研究 动机最大化和使不公平的想法最小化。 指标应该体现部门的真实情况， 但在大多数情 况下这种理想是不能实现的， 因为总是存在一些因素是不可控的( 如市场波动对于市 场交易者的决策) 。 第三， 来自 员工方面的压力。 开发和维护平衡计分卡会增加很多人的工作量， 尤 其是一些需要的数据目 前并不完善， 需要继续收集， 时间长了， 容易使工作人员对这 项工作的投入越来越低。 许多企业在开展平衡计分卡这样的变革项目 时曾 经发生过先 热后冷的情况。 在这种情况下导入平衡计分卡项目 就可能面临员工队伍中玩世不恭的 态度。 另外， 平衡计分卡的应用意味着给企业引进一些变化， 这绝不是一件容易的事。 平衡计分卡强调平衡和战略动因， 透明度的增加会对某些管理者的权力产生威胁， 涉 及其中的管理者可能会出于保护自 己权力的目 的而对变革加以拒绝。 某个特定量化指 标的遗漏有时并不是疏忽或工作负荷过重，而是 “ 故意不透明气 第四， 平衡计分卡与其他管理手段配合的问题。 平衡计分卡与其他管理手段相连 接， 可以 使企业员工获得一致的信息， 企业根据平衡计分卡所确定的关键活动和目 标 编制经营计划和预算， 可以 将平衡计分卡与企业的经营计划和预算系统相连接。 有人 认为: 为了发挥平衡计分卡在管理过程中的关键作用， 平衡计分卡应当取代而不是补 充企业现有的绩效评价系统， 因为一个有效的绩效评价方法必须使成员的报酬和所评 价的指标密切相关。 但是， 也存在运用平衡计分卡追踪和报告多种业绩指标的同时， 最终常常将重心 放在衡量获利能力上， 采用原来建立在历史财务业绩基础上的奖酬方式。 有的公司正 好与之相反， 它们将奖金完全与平衡计分卡的指标联系起来， 这强化了公司对平衡计 分卡方法的责任。 如果平衡计分卡某项指标起码的业绩水平没有达到， 尽管其他方面 取得较高的成绩， 但还是没有任何奖金。 这种方法不一定值得去普及， 但却符合平衡 计分卡的观点， 因为平衡计分卡的每项指标代表了 业绩的重要关键领域， 其中任何一 项没有实现就代表了整个业绩水平的不佳。 第五，坚持反馈与学习。随着时间的推移， 管理者应当检查所选择的战略是否被 正确地实施， 然后检查先前所确定的因果关系假设是否真实。 由于企业以盈利为主要 目 标的社会组织，因此无论某些非财务指标多么重要，都只是实现财务指标的手段， 必须最终能够转化为财务成果。所以 在实际中， 有些企业原来一直使用平衡计分卡， 一旦财务成果没有实现， 就仓促地放弃平衡计分卡。 这种做法是不可取的。 财务成果 没有实现可能有多种原因， 企业应当 认真地检查， 或者是由些外部环境的变化， 这时 一 企业需要及时对战略和平衡计分卡进重新修订， 2 万 j关键绩效指标 关 键绩 效 指标 ( kcy p o iformaneelndi ca t o r s ， kpi)是 指企业宏观战 略目 标经过层 南京理工大学硕士学位论文 人 】 j 客运集团绩效考核体系研究 层分解产生的可操作性的战术目 标， 是衡量企业战略实施效果的关键指标。 其目的是 建立一种机制， 将企业战略转化为内部过程的活动， 从而不断增强企业的核心竞争力 并获得持续的发展。 通过k p i ， 可以落实企业战略目 标和业务重点， 传递企业的价值 导向， 有效激励员工， 促进企业和员工绩效改进与提升。 通常采用基于战略的成功关 键因素分析法来建立kl，i 体系。 k p i 是用来衡量某一职位工作人员的工作绩效表现在具体量化指标， 是对工作完 成效果的最直接衡量方式。 k p i 来自 于对企业总体战略目 标的分解， 反映最能有效影 响企业价值创造的关键驱动力的经营行动上， 及时诊断生产经营活动中的问题并采取 提高绩效水平的改进措施。 k p i 并不一定能直接用于或适合所有岗 位的人员评估， 但因为kpi 能在相当程度 上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效评估的基础。k p i 是指标，不是 目 标， 但是能够通过k p i 确定目 标或行为标准; k p i 是绩效指标， 不是能力或态度指 标;k p i 是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 ( 1 )e 卫 】 的特点 k p i 是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， k 护 1 具备如下几个特点: 第一， kpi 来自 于对企业战略目 标的分解有以下几层含义: k p i 作为衡量各职位 工作绩效的关键指标， 所体现的衡量内容最终取决于企业的战略目 标。 当k p i 构成企 业战略目 标的有效组成部分或支持体系时， 它所衡量的职位便以实现企业战略目 标的 相关部门作为自 身的主要职责; 如果舒1 与企业战略目 标脱离， 则它所衡量的职位的 努力方向也将与企业战略的实现产生分歧。 k p i 是对企业战略目 标的进一步细化和发展. 企业战略目 标是长期的、 指导性的、 概括性的， 而各职位的k p i 内容丰富， 针对职位而设置， 着眼于评估当年的工作绩效， 具有可衡量性。 因此， k p i 是对真正驱动企业战略目 标实现的具体因素的发掘， 是企 业战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 k p i 随企业战略目 标的发