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龙岩移动公司集团客户市场渠道体系研究 摘要 随着3 g 时代的日益临近，未来的移动通信市场竞争将日趋激烈，存 量客户市场的维系和经营将成为企业生存的关键，而集团客户更是各运营 商重点争夺的对象。集团客户规模日益扩大；个人平均a r p u 较高；离网 壁垒高，行业信息化深度捆绑等特征使得集团客户已成为运营商决胜市场 的重要战略资源之一，如何为这些集团客户提供个性化、差异化的服务， 深度挖掘客户需求，实现帐务和业务捆绑，培养客户忠诚度已成为集团客 户工作的重中之重。 为此，本文以中国移动福建公司龙岩分公司集团客户渠道为例子进行 具体分析。针对集团客户当前需求情况及未来需求发展趋势，通过s w o t 分析模型对目前龙岩移动集团客户服务和营销渠道现状分析，找出现有集 团客户服务营销渠道存在的不足，根据集团客户业务需求特点，结合集团 客户消费行为特点分析，以渠道便利为导向，进行集团客户市场渠道体系 定位，针对a 、b 、c 不同集团客户规模、集团关键客户和普通成员不同客 户性质建立从空中到地面全覆盖、全天候、差异化的服务体系，拓宽直销 渠道、实体渠道、电子渠道，增加相应便捷渠道，并实行分级、分层管理。 梳理各渠道流程，特别是集团营销服务渠道与公司内部系统支撑及其他部 门之间打通渠道流程各个环节，制定集团客户多渠道体系运作流程。同时 建立集团客户多渠道运作机制，加强媒体的宣传引导，制定多渠道分流引 导口径，让客户经理的主要精力为集团关键人提供主动的、个性化的、差 异化的服务，整合客户经理以外的其他服务渠道资源为集团普通成员提供 “被动服务+ 快速响应 模式的服务。提升客户经理等直销团队的营销服务 能力，完善集团客户营销体系，打造高效合作的直销团队，发挥集团客户 渠道体系合力。 关键词：集团客户渠道体系差异化分层运作流程运作机制 t h er e s e a r c hf o r t h em a r k e to fl o n g y a n m o b i l eb r a n c hg r o u pc u s t o m e r a b s t r a c t w i t ht h ea p p r o a c h i n go f3ge r a ，t h em o b i l ec o m m u n i c a t i o nm a r k e t c o m p e t i t i o nw i l lb ei n c r e a s i n g l yf i e r c ei nt h ef u t u r e t h em a i n t a i na n d o p e r a t eo ft h es t o c km a r k e tw i l lb e c o m et h ek e yp o i n tt os u r v i v ef o rt h e e n t e r p r i s e s e v e nm o r e ，t h eg r o u pc u s t o m e ri st h ek e yo p e r a t o rf o rt h e o b j e c t t h ei n c r e a s i n go ft h es c a l eo fg r o u pc u s t o m e r s ；t h ep e r s o n a la v e r a g e h i g ha r p u ；t h eh i g hb a r r i e r sf r o mt h en e t w o r k ，t h ed e p t hb u n d l eo ft h e i n d u s t r yi n f o r m a t i o n ，t h e s ec h a r a c t e r sm a k eg r o u pc u s t o m e r sb e c o m eo n eo f t h e i m p o r t a n ts t r a t e g i c r e s o u r c e sf o rt h e e n t e r p r is e s h o w e v e r , h o wt o p r o v i d et h ec h a r a c t e r i s t i ca n dd i f f e r e n ts e r v i c e sf o rt h e s ec u s t o m e r s ，m a k e t h ei n - d e p t he x c a v a t i o nf o rc u s t o m e rd e m a n d ，a c h i e v et h ea c c o u n t sa n d b u s i n e s sb u n d l e ，c u l t i v a t e c u s t o m e r s l o y a l t y , h a v e b e c o m et h em o s t i m p o r t a n tt a s ko ft h eg r o u pc u s t o m e r s s ot h i sp a p e rs p e c i f i c a l l ya n a l y s e st h eg r o u pc u s t o m e rc h a n n e lo f c h i n am o b i l eg r o u pf u j i a nc o 1 t d l o n g y a nb r a n c h a s t ot h ec u r r e n t d e m a n da n dd e v e l o p m e n tt r e n d ，t h ep a p e ru s e st h es w o ta n a l y s i sm o d e lt o i d e n t i f yt h ee x i s t i n gs h o r t c o m i n g s ；a n da f t e rc a r e f u lc o n s i d e r a t i o no ft h e c o n s u m e rb e h a v i o ra n dt h ec o m p a n y sb u s i n e s sc h a r a c t e r i s t i c s ，t h es c a l e d i f f e r e n c e sb e t w e e nt h ec o m p a n y sa ，b ，cc o n s u m e r , t h ed i f f e r e n td e m a n d o ft h ec o m p a n y sc o r ec l i e n t sa n dg e n e r a lc l i e n t s ，t h ep a p e ra i m sa t d e s i g n i n gas y s t e mt h a tc a nf a c i l i t a t et h ec h a n n e l s ，t h a tc a nc o v e rf r o mt h e a i rt ot h eg r o u n d ，t h a ti n c l u d e sa l ls e c t o r s ，t h a tc a no p e r a t ei na l l w e a t h e r c o n d i t i o n s ，a n dc a no f f e r d i f f e r e n t i a t e ds e r v i c e s a l s o ，i tw i d e n st h e d i r e c t - s a l ec h a n n e l s ，c h a n n e le n t i t i e s ，e l e c t r o n i cc h a n n e l s ，a n di n c r e a s e s c o r r e s p o n d i n gc h a n n e l sa n do p e r a t e si n ah i e r a r c h i c a lm a n a g e m e n tw a y t r y i n gt ob e t t e ru n d e r s t a n da l lc h a n n e l s p r o c e s s e s ，e s p e c i a l l yt h ec o m p a n y s m a r k e t i n gc h a n n e l sa n dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h ec o m p a n y si n t e r n a l s u p p o r t i n gs y s t e ma n do t h e rd e p a r t m e n t s ，t h ep a p e r t h e ne s t a b l i s h e sa m u l t i c h a n n e lo p e r a t i n gp r o c e s s a tt h es a m et i m e ，t h ep a p e re s t a b l i s h e sa m u l t i c h a n n e lo p e r a t i n gm e c h a n i s mt oe n h a n c et h em e d i a si n f l u e n c e ，a n d d e v e l o p sam u l t i c h a n n e ld i v e r s i o ng u i d ec a l i b r ei no r d e rt ol e tt h ec u s t o m e r m a n a g e r sf o c u s eo np r o v i d i n ga na c t i v e ，p e r s o n a l i z e d ，d i f f e r e n t i a t e ds e r v i c e ， a tt h es a m et i m ei tc a ni n t e g r a t ea l lo t h e rr e s o u r c e st op r o v i d eap a s s i v e ， q u i c k r e s p o n s es e r v i c e ，a n di m p r o v em a r k e t i n gs e r v i c ec a p a c i t i e s o ft h e d i r e c t s e l lt e a ma n dt h ec o m p a n y sc u s t o m e rm a r k e t i n gs y s t e m ，a l s oi tc a n b u i l dah i g h l y e f f i c i e n tm a r k e t i n gt e a ma n de m p l o ya l lt h er e s o u r c e so ft h e c o m p a n y sc u s t o m e rc h a n n e l k e yw o r d s ：g r o u pc u s t o m e r s c h a n n e ls y s t e m d i f f e r e n t i a t i o n h i e r a c h y o p e r a t i o n a lp r o c e s s o p e r a t i o n a lm a c h a n i s m 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处， 本人签名：五幽斟 1 本人承担一切相关责任。 f i 期：出喔：堑 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 导师签名： 日期：竺堑：芝：望 e t 期：2 兰! 翌：主：兰翌 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 页共2 4 页 1 1 研究背景 第一章绪论 1 1 1 应对电信市场竞争的需要 移动公司从电信中剥离、独立运营后，由于业务性质是移动通信，移动通信完全 不同于固定通信，是面向个人市场的。但是，随着竞争的逐步加剧和2 0 0 1 年电信推出 小灵通后，个人移动通信市场的竞争则更趋激烈化、白热化，就在这种竞争环境下， 龙岩移动大胆创新，开始进行市场细分动作，宏观上细分出大众市场和集团客户市场， 并针对集团客户市场创新开发并推出了集团v p n 业务，从此一向专注个人移动通信市 场的移动公司正式启动了集团客户市场战略，拉开了移动集团客户市场竞争的帷幕， 移动集团客户从此成为市场营销谈论的热点和焦点课题。随后竞争日益激烈，竞争形 态也发生了很大变化，也由过去单一的语音业务竞争逐步向语音+ 数据综合捆绑模式的 竞争形态演变，而且服务也成为一个不可或缺的、重要的竞争因素。在这种市场竞争 形态下，服务营销渠道成为集团客户市场竞争的关键点，市场营销“心经”有云，“得渠 道者得天下”，抢占渠道从某种程度上说就是抢占了客户，抢占了市场。因此，移动公 司面向集团客户市场考虑服务营销渠道规划建设工作成为当下重中之重的课题，关乎 着移动公司长远可持续发展。 1 1 2 稳固集团客户的需要 1 8 9 7 年，意大利经济学家帕累托在他从事经济学研究时，偶然注意到1 9 世纪英国 人财富的收益模式。帕累托的研究结果是如果2 0 的人口享有8 0 的财富，那么就可 以预测，其中1 0 的人拥有约6 5 的财富，而5 0 的财富是由5 的人所拥有，因此， 8 0 2 0 成了这种不平衡关系的简称，已成为公认的市场营销金律之一。该- j r 法则揭示 出企业现有客户中，最有价值的客户仅占客户总规模的2 0 ，但是他们带给企业的价 值却高达企业市场总收入的8 0 。因此，企业如何整合集中有限资源，挖掘市场中最 有价值客户，并留住企业晟有价值客户，一直是企业市场营销策略的中心任务和重要 课题。而对电信运营商来说，最有价值客户就是集团客户和个人高价值客户，特别是 集团客户。随着3 g 时代全业务竞争的日益临近，未来的移动通信市场竞争将更加激烈， 更加残酷，市场格局也将更趋复杂化，特别是未来几年时间将是各电信运营商重新切 割蛋糕、划分版图的关键时期，由于集团客户具有办公场所固定、群体相对稳定、更 可接触性、离网壁垒高、个人a r p u 值相对较高、行业信息化深度捆绑等特征使得集 团客户已成为移动运营商决胜市场的重要战略资源之一，集团客户成为市场竞争的焦 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电大学工商管理硕：匕专业学位论文 第2 页共2 4 页 点，如何为这些集团客户提供个性化、差异化的服务，深度挖掘客户需求，实现业务、 帐务、信息化等综合捆绑，提高集团客户的满意度和忠诚度，稳固好集团客户市场已 成为移动公司市场经营工作的重中之重。 1 1 3 适应3 g 时代集团业务发展的渠道需要 种种迹象表明，3 g 作为我国移动通信产业升级的必经之路，国家将在不远的将来 打造3 4 艘世界级电信运营巨舰，这意味着3 g 时代更加激烈的市场竞争将要到来， 3 g 将促进移动通信集团业务进一步差异化，集团客户对信息移动化、移动信息化的移 动信息化整体解决方案的需求也将由潜在需求转变为现实市场需求，针对这些新变化 新趋势，移动公司也必须根据集团客户的这些新需求和发展趋势，根据移动信息化产 品不同特点，规划建设一个适合集团客户的服务营销渠道。而目前从过去语音业务发 展过来的过于单一且拥挤的渠道显然不适应未来集团客户服务营销需求，更不适应全 业务竞争要求。因此，移动公司面向未来集团客户市场全方位、多形态、多层次、综 合性的需求，必须对现有的集团客户市场的服务营销渠道的角色、结构、功能进行重 新梳理，重新定位，将更加强调和侧重移动信息化整体解决方案服务、体验及营销能 力，强调服务营销渠道要创造并满足集团客户需求，所规划建设的服务营销渠道必须 同时担负起服务2 g 和3 g 客户的双重重任。可以预见，实体渠道在发挥重要作用的同 时，非实体渠道的作用及规模亦明显比2 g 时代要有所增强，要求各类渠道所承载的业 务及渠道规模需要重新规划。由此对移动公司集团客户服务营销渠道要求更为严格、 更加全面、更加系统，属地化服务、精细化服务、移动信息化体验需求比2 g 时代更为 明显，且成为发展趋势。 1 2 龙岩移动集团客户市场现状 龙岩紧靠粤赣，外连厦漳，历史工业基础相对薄弱，随着漳龙高速、龙长高速开 通使用，永武高速的开工建设，龙坎铁路、龙梅铁路的贯通使用，以及海西号的运行， 龙岩在内陆与沿海之间的桥梁纽带作用逐步增强，立体化的交通让龙岩的交通枢纽地 位日益突显。同时，在政府实施“项目带动”战略和“品牌带动”战略的共同推动下，龙岩 “1 0 + 3 ”产业不断成长、发展壮大和优化升级，产业集群效应初步显现，增长质量不断 提升，发展后劲逐步增强，全市“工业八大基地”初现雏形，预计2 0 0 7 年内全市产值亿 元以上工业企业将达到1 0 0 家，规模1 0 0 0 人以上工业企业将达到1 0 0 0 家。工业企业 的快速发展为集团客户规模的快速拓展和行业信息化运用开辟了新的蓝海领域，截至 2 0 0 7 年9 月底，龙岩移动集团客户数达4 0 0 0 多家，集团客户成员规模超过3 0 万户， 占龙岩移动总客户规模的三分之一，集团客户的a r p u 值超过1 4 0 元，接近大众市场 客户的a r p u 值的两倍，集团v p n 客户数到达1 7 1 8 8 5 户，占集团总客户的5 5 。如 何利用服务渠道资源针对集团客户核心市场为不同重要性、不同影响力、不同规模的 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电大学t 商管理硕士专业学位论文第3 页共2 4 页 集团客户提供个性化、差异化服务成为当前一个比较迫切和需要认真思考的重要课题。 1 3 研究目的 本文基于龙岩移动针对集团客户当前需求情况及未来需求发展趋势，通过对目前 集团客户服务和营销渠道现状分析，找出现有集团客户服务营销渠道存在的不足，根 据集团客户业务需求特点，结合集团客户消费行为特点分析，运用渠道原理，以渠道 便利为导向，进行集团客户市场服务营销渠道体系定位，构建移动集团客户多渠道服 务运作机制，发挥集团客户服务营销渠道体系合力，打造龙岩移动在核心集团客户市 场上的服务营销渠道竞争力，提升龙岩移动集团客户服务营销能力，实现集团客户忠 诚且满意的目标，推动移动信息专家新跨越战略的转型。 第二章集团客户消费行为分析 2 1 马斯洛需求层次理论原理 2 1 1 消费者购买行为的定义 消费者的购买行为是指人们为了满足需要或欲望而寻找、选择、购买、使用、评 价及处置产品和服务时介入的过程和活动，这种行为也意味着需要进行广泛的信息收 集、品牌对比和评价以及其他活动。消费者的购买行为是一个很复杂的过程，一般认 为消费者每次的消费行为要经历“问题认识信息搜索评估选择购买决策 购后行为”这5 个阶段。问题认识是消费者决策制定过程的第一阶段，即消费者意 识到一种需求并有一种解决问题的冲动，消费者对问题进行确认通常是一个基本的、 简单的过程，但迫使一个消费者采取确认行为的因素，即消费动机却是复杂的问题。 2 1 2 马斯洛需求层次理论原理 目前研究消费者动机最普遍的方法之一是基于心理学a h m a s l o w ( 1 9 4 8 ) 的需求 层次理论提出的。他的理论假定人类需求有五个基本层次，并且按照各自重要性以一 个金字塔形式排列( 图2 1 ) ，五个层次分别为： 生理需求：对维持生命的事物的基本层次的需求，如：衣食住行及性方面的需要； 安全需求：避免生理伤害、寻求保障和安全的需求； 社会、爱和归属需求：同别人建立满意关系并感觉到爱情、感情、归属和被接受 的欲望； 尊重需求：对成就感和得到认同、身份，以及别人的敬重的需求； 自我实现需求：自我发展的需求和实现自己潜力的欲望。 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电大学t 商管理硕士专业学位论文 第4 页共2 4 页 图2 1马斯洛的需要层次理论 根据这一理论，必须先满足较低水平的生理和安全需求，然后再高层次的需求才 变得有意义。一旦这些基本需求得到满足了，会继续尝试满足诸如自我尊重之类的更 高级别的需求。实际上，人们的需求并非得以一种爬阶梯的方式，一个层次一个层次 地往上爬，有时候会越过某一个层次进入更高层次的需求，但较低水平的需要是消费 者购买行为的持续不断的动机来源。 2 2 集团客户的消费行为分析 集团客户是包括了单位实体和员工个人的一个综合性概念，包括集团单位需求和 员工个人需求两个方面，员工个人需求一定程度上等同大众客户需求，但又受集团单 位需求影响，而集团单位需求是组织性需求，是组织在生产、销售、服务、控制、管 理等过程中所表现出来的支撑组织发展的需求，集团单位需求是组织购买、组织消费、 组织付费的。集团单位的购买行为不同于普通大众客户，集团单位购买者对电信产品 需求量大，技术要求高，有不同程度安全和保密要求，价格弹性小，决策慎重，主导 需求因行业不同财政能力不同各有侧重。集团客户购买行为是指电信客户在购买动机 支配下，为满足集团单位或员工个人在工作、生活或家庭等方面的消费需求而购买电 信产品或服务的活动以及与这种活动有关的决策过程。在其购买过程中，还要受集团 单位财政能力、行业地位、社会地位、价值观、环境、决策者个人性格和思想观念、 以及产品特征、广告宣传等方面的影响。移动公司的策略是努力通过满足集团单位需 求的基础上满足员工个人的电信需求，达到集团客户团购目标。 2 2 1 影响集团客户消费行为的主要因素 对运营商而言，要取得营销成功，很大部分依赖于对消费者行为的了解程度。不 仅需要了解顾客的需求，还需要了解其如何将这种需求转换成购买行为。每一个消费 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第5 页共2 4 页 者在进行购买行为的决策时，有时会经过十分理性的思考，在反复进行分析、研究、 比较、判断后才做出决定，但有时却只是一种偶然的决策，这种决策的过程会受到很 多非理性因素的影响。同时不同集团客户消费行为会有一些差异，许多集团客户对需 求会采取综合打包购买，一部分集团客户对需求会采取分别购买，许多集团客户对单 位需求与员工需求的共同部分会一同购买( 这种情况会绝对影响员工个人购买决策) 。 由于集团客户不仅是社会人，同时还是单位人，所以集团客户在作出购买决策时，会 受到一系列因素的影响，具体说，是由环境因素、组织因素、人际因素和个人因素四 大类等综合作用的结果。影响客户购买行为的因素见表2 1 表2 一l 影响电信客户购买行为的主要因素 环境因素组织冈素人际因素个人因素 需求水平组织结构地位生活方式 经济前景规章政策职权年龄与人生阶段 市场竞争文化相关群体个性与自我理念 技术创新亚文化家庭状况性别、职业、教育 储蓄与信贷模式社会阶层 在现实社会环境下，影响集团客户消费行为的主要因素有：决策者的文化水平、 思想观念，支付能力，由谁支付，上级单位政策管制强度等。个人产品类的主要影响 因素有：消费者的文化观念、支付能力等。 2 2 2 集团客户的消费行为特点 基于以上的影响因素，采用“5 w 2 h ”分析方法来解析电信客户购买行为，即：为何 购买( w h y ) 、购买什么( w h a t ) 、何时购买( w h e n ) 、何处购买( w h e r e ) 、如何购买 ( h o w ) 、购买多少( h o wm a n y ) 、谁来购买( w h o ) ( 1 ) 为何购买( w h y ) ： 电信集团客户是企业人，由许多个体组成，这些个体成员属于社会的工薪阶层， 大多受过良好的教育，形成某种特定的文化意识形态，比较讲政治，注重与政府对接， 能与时俱进，购买行为有时代性，对新事物的接受能力较强，如：春节前后一般都会 利用短信拜年等，其文化意识形态、思想观念对消费行为起着巨大的影响力，当然也 受财政能力影响。 集团单位由于在生产、销售、服务、控制、管理等工作过程中有提高工作效率、 提升销售能力、提升客户服务水平、提升管理水平、节省通信成本、改善工作条件等 各种需求，而且不同发展阶段会表现出不同的需求，一般会呈现需求逐渐增多的规律。 同时集团成员在服务和满足单位需求外，也同时有个人通信需求，这与普通大众客户 需求基本相当，受群体意识的影响较大，容易产生从众行为，其同事朋友对电信产品 的兴趣、爱好、评价等将直接影响其购买行为。 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电人学工商管理硕上专业学位论文第6 页共2 4 页 不论是集团单位还是集团成员个人，正是他们现实情况与期望情况始终存在着差 距，所以不断驱动他们有源源不断的需求，有不断的购买力。他们的购买动因，完全 符合马斯洛需求理论原理，即包括生理需要、安全需要、社会需要、自我实现需要等 五个层次，而且也会表现出多样化需求和主导需求特征。因此针对不同集团单位、集 团成员个人的不同需求，必须给予不同的服务营销渠道去对接。 ( 2 ) 购买什么( w h a t ) 集团单位首先必须满足其在生产、销售、服务、控制、管理等方面一项或多项需 求，包括办公通信、v p n 集团网、集团专线、移动办公助理等移动信息化产品。集团 成员个人除保持与其组织一致的v p n 集团网需求外，还具有生活、娱乐、家庭等引申 需求，尤其对新产品需求较为强烈( 如：e - - m a i l ，手机上网等) 。这就决定了，在向 集团客户推荐产品时，不单单只是基础的通信产品，还需要进行相关引申业务的推荐， 不单单只是推广集团业务、集团信息化，还需要针对集团成员个人推广增值业务产品。 而目前集团营销的主要渠道是直销渠道，由客户经理负责，其自身素质和职能无法满 足集团客户的全方位需求。 ( 3 ) 何时、何处购买( 讹e i l 、w h e r e ) 集团单位在感到不可缺少时就会提出现实购买需求，这由集团单位的实际情况决 定，同时由于集团客户的稀缺性和运营商的行商特点，往往是运营商上门发展，为集 团单位提供便利。 而集团成员个体也会在工作、生活、娱乐、家庭等方面有需要且有能力支付时则 表现出购买行为，但由于集团成员个体受组织纪律监督约束机制影响，必须遵守组织 规定的工作时间规定，不能迟到早退，一般只能在非正常上班时间抽空办理自己的相 关业务，在上班时间里只能通过移动公司的上门服务：如客户经理、产品经理、集团 驻点服务等上门方式办理，但由于移动公司的主动服务受其人员队伍规模、成本、时 间、工作任务等各种因素影响，现实情况下不可能每天都进行主动式服务。 在非上班时间，集团成员个体只能通过移动公司的被动服务：如到营业厅或电子 渠道等渠道办理，但相关的实体渠道和电子渠道目前所承载的业务内容有限，受到的 制约较多，无法满足集团客户的这种需求，为此就迫切需要更加便捷和多样的渠道服 务。 ( 4 ) 如何购买( h o w ) 不同集团客户有不同的购买方式，许多集团客户对需求会采取综合打包购买，一 些集团客户对需求会采取分别购买，许多集团客户在v p n 集团网基础通信产品上会帮 助员工一同购买，其付款方式一般采取现金或是银行代扣、托收方式，但由于涉及金 额大，购买周期长，需要专门人员跟踪才能完成购买行为，而在目前完成此职能的客 户经理又由于其他琐事的拖累，导致其没办法很好地实现服务。但对于个人需求特征 的产品的购买，集团成员个体往往也会选择委托客户经理，或通过网上营业厅、或到 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第7 页共2 4 页 实体营业厅去办理，也有很多是通过移动公司短信引导或外呼引导办理。 ( 5 ) 购买多少( h o wm a n y ) 集团客户在确定产品或服务的数量时取决于他的实际需求、支付能力、经济效益 和技术能力，购买电信产品注重产品的效用，受价格涨落影响的程度较小，且比较关 注电信公司的服务及售后水平等，而目前集团客户主要是通过客户经理渠道享受相关 的售后服务，享受渠道面窄，集团客户服务渠道支撑力度有限。集团成员个体在确定 产品或服务的数量时取决于他的文化观念、实际需求、支付能力，相对更关注价格因 素。 ( 6 ) 谁来购买( w h 0 ) 集团客户购买满足组织需求的电信产品或服务时，往往通过一个采购团队来完成， 其中涉及倡议者、影响者、决策者、购买者、使用者等角色，这些因素相互影响，相 互制约，从而对电信产品的购买决策与购买行为产生重要影响。而其中决策者最为关 键，集团单位领导往往扮演着决策者的角色。因此，我们在提供服务渠道时必须尽量 争取集团单位领导，通过客户经理等相关渠道与其保持良好的服务关系，以有针对性 地开展营销。 集团客户个体购买个人需求产品或服务时，由于决策者、购买者、使用者一般同 属一个人，这种情况主要还由消费者本身购买，但会受其集团单位行为或其紧密接触 人群的影响。 第三章集团客户市场渠道现状分析 3 1 集团客户市场渠道现状 移动公司在市场经营上是先有个人市场，然后随着市场竞争演变才逐步走向集团 市场的，不仅如此，而且移动公司做集团客户市场起初也是基于简单v p n 集团网语音 业务做起的，在业务初始拓展期也只有客户经理这支直销队伍。随着竞争形态的变化， 集团客户对移动信息化整体解决方案需求的逐步增强，为进一步满足客户需求，应对 竞争，随后又增加了产品经理直销队伍，但目前产品经理直销队伍比较少，仍主要依 靠客户经理队伍。具体见下图： 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电大学t 商管理硕士专业学位论文第8 页共2 4 页 图3 1龙岩移动集团客户渠道现状 备注：标蓝色虚线部分为目前办理集团业务较为局限，未形成规模推广。 3 i 1 直销渠道目前承载功能说明 客户经理：目前龙岩移动集团营销及服务的主要渠道是客户经理，针对a b c 类所 有集团提供营销服务，服务对象主要集中在集团关键人物上，集团关键人物指领导、 办公室主任、科技科负责人、联络员等。绝大部分客户经理仅胜任推介简单的集团业 务，如v p n 集团网、移动办公助理、小区短信等业务。对涉及技术含量的移动信息化 解决方案的推介能力则欠缺。 产品经理：针对客户经理营销能力不足而进行营销渠道补充和加强，主要职能是 负责集团信息化整体解决方案的咨询、宣传、演示、推广、技术支持等工作。 3 1 2 实体渠道目前承载功能说明 营业厅集团客户专席：由于v p n 集团网业务涉及比较复杂的帐务支撑，关乎集团 付费准确度，所以过去一直通过客户经理后台支撑队伍进行专项支撑，没有在营业厅 承载集团业务受理功能。为适应未来发展需要，2 0 0 7 年初开始尝试在自营厅实体渠道 设立集团客户专席，通过集团客户专席支撑集团客户市场的服务与营销，开放部分集 团业务受理，如：集团预存优惠业务受理等，目前还处在试运行阶段。集团客户专席 需要不断后续优化提升。 集团驻点服务渠道：为提高客户经理的集团服务能力，提高集团成员个体服务满 意度，龙岩移动专门组建一个集团驻点服务团队，配合客户经理，针对集团单位提供 上门营销服务，一般为提供些品牌套餐互转、v p n 集团网及增值业务的受理、话费咨 询、手机香熏、清洗等服务。 集团单位宣传栏：告知集团客户阶段性促销政策或是集团产品的宣传推广。 3 i 3 电子渠道目前承载功能说明 1 0 0 8 6 服务热线：为分流客户经理工作压力，提高效率，集中支撑集团客户共性需 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电大学工商管理硕十专业学位论文第9 页共2 4 页 求标准化业务，省公司在1 0 0 8 6 服务热线中设立集团客户专席，目前1 0 0 8 6 服务热线 每班设置5 个台席提供集团客户咨询服务，为集团客户提供大众化、标准化业务的服 务。 3 2 目前集团客户渠道体系s w o t 模型分析 3 2 1 直销渠道 ( 1 ) 优势( s t r e n g t h ) ：直销渠道最扁平最直接面向客户，而且是面对面的人际传 播，宣传针对性强，营销针对性强，服务针对性强，能很好适应匹配集团客户需求， 是集团信息化整体解决方案和行业应用解决方案营销的最主要渠道，在集团信息化演 示体验厅的辅助作用下，营销效果最好。直销渠道服务对象以集团关键人物为主，营 销侧重于对公，适当兼顾服务对象的标准化、大众化业务服务营销，直销渠道匹配承 载的产品针对集团整体或集团关键人属性的服务营销，承载业务特征是个性化、差异 化、交互良好、客户需求响应快速灵活。 ( 2 ) 劣势( w e a k n e s s ) ：目前龙岩移动集团服务营销的主要渠道是客户经理等直销 渠道，服务人员有限，产能不高；仅针对a b c 类集团关键人有相应的维系规范；服务 时间局限于集团客户正常上班时间；由于服务人员本身素质导致其未能有效承载集团 客户所有的服务营销工作。 ( 3 ) 机会( o p p o r t u n i t y ) ：直销人员职能精细化分工，客户经理、产品经理、行 业经理分工的日益清晰和配置的完善，精细的分工带来个人营销服务能力的提升，将 直接提高直销渠道的营销服务水平。 ( 4 ) 威胁( t h r e a t s ) ：人员的增加，导致公司管理压力增大，同时导致公司人工 成本开支上升，对公司长远科学可持续发展造成影响。 3 2 2 实体渠道 ( 1 ) 优势( s t r e n g t h ) ：针对集团整体或集团关键人属性的服务营销，承载业务特 征具有保密性、交互性、标准化、属地化、体验化、可演示性，有效满足集团客户对 集团信息化和行业应用解决方案演示、体验及业务办理需求。 ( 2 ) 劣势( w e a k n e s s ) ：营业厅集团专席处于试运行阶段，由于b o s s 系统支撑 能力跟不上，受理权限、受理集团业务都很有限，一线人员对集团产品和业务相当生 疏，系统支撑不够；集团驻点由于受时间、人员、设备，其所承载集团业务内容及服 务都较为有限，只能提供较为简单的服务；对客户个性化需求反应较慢：服务时间局 限于集团客户正常上班时间。 ( 3 ) 机会( o p p o r t u n i t y ) ：竞争对手尚未设立专门的实体渠道。 ( 4 ) 威胁( 1 1 鹏a t s ) ：建设成本和人工成本的不断上升。 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电人学工商管理硕一l 专业学位论文第l o 页共2 4 页 3 2 3 电子渠道 ( 1 ) 优势( s t r e n g t h ) ：针对集团客户全员服务，主要承担集团普通成员服务。业 务特征是大众化、标准化、7 x 2 4 小时全天候服务、客户标准化需求反应较快速、产能 弹性具全员服务能力。 ( 2 ) 劣势( w e a k n e s s ) ：由于目前推广力度小，未形成消费习惯，导致利用率很 低，另由于受理权限、话务员技能、系统支撑等方面都不够，未能有效承载集团客户 标准化服务工作，且渠道单一，只有一个语音专线，无法满足集团客户个性化、差异 化服务需求。 ( 3 ) 机会( o p p o r t u n i t y ) ：开发成本较低，且大部分集团客户具备自助终端条件。 ( 4 ) 威胁( t h r e a t s ) ：由于电子渠道对系统的要求较高，系统稳定性问题成为制 约该渠道的主要威胁。 3 3 集团客户市场渠道问题分析 3 3 1 没有统筹考虑集团客户两重性的差异性 因为集团客户具有公家需求与成员个体需求两重性，基于集团内部工作沟通的基 础移动语音通信公家需求是建立在成员个体基础移动语音业务上的，对成员个体移动 语音通信需求有较大的主导影响作用，而成员个体的基础移动语音业务一旦被公家主 导控制，则成员个体的其他需求由于受移动公司业务运营支撑系统( 即b o s s 系统) 支撑空白或滞后影响就难以在大众客户渠道上进行承载，因而表现出产品、渠道与客 户需求的不匹配矛盾。 3 3 2 没有考虑渠道的业务有效承载和渠道能力评估 由于集团客户包括公家需求和成员个体需求两个层面，且公家需求具有多样化、 层次化、主导性、技术化、复杂化、综合性、保密性、安全性以及需演示、体验等特 点，现有客户经理、产品经理、1 0 0 8 6 集团客户专线及营业厅集团客户专席等渠道无法 有效承载这些业务，也缺乏对现有渠道承载能力、营销能力进行评估。 3 3 3 营销渠道较为单一，营销服务能力比较弱 在集团客户的两重性需求中，特别是集团客户公家需求主导性比较突显，很多先 进的代表发展趋势的移动信息化解决方案又需要演示与体验，而目前虽然已建立了从 实体渠道到电子渠道的全方位的客户接触平台，在大众市场上也积累了众多渠道经验， 但集团客户获得集团产品的主要渠道仍然是依靠直销的客户经理和产品经理，加上客 户经理工作琐碎，非增值、繁琐、被动性事务占据了客户经理5 0 左右时间，只能将 有限的精力放在为集团关键人提供主动的、个性化的、差异化的服务上，因而直销渠 道无法满足集团客户对移动信息化整体解决方案演示与体验需求，因而表现为营销渠 道单一。同时，客户经理由于自身素质因素和产品经理力量不足，对集团客户需求挖 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第l l 页共2 4 页 掘不足，导致集团信息化整体解决方案和行业应用推广能力薄弱。 3 3 4 内部系统支撑和跨部门工作流程较为繁琐 ( 1 ) 由于移动公司的业务起源于个人客户市场，业务运营支撑系统是也从个人业 务支撑做起，移动集团客户市场也是随着竞争加剧才成为重要细分市场，随后才有集 团客户概念，因此移动公司对集团客户运营的系统支撑，特别是对集团业务的系统支 撑相对不足，缺乏经验，许多方面还无法有效支撑集团客户营销服务渠道的支撑要求。 ( 2 ) 由于集团业务大部分是需要量身定制，需要根据集团客户的具体需求以及集 团客户本身的内部网系统特点进行针对性地产品开发、系统集成，才能实现移动信息 化整体解决方案的成功营销。其中产品开发、系统集成涉及企业内外，需要调动各方 面资源，其中必需要有一个跨部门协同工作流程来支撑集团客户营销渠道的产品营销。 在这方面，移动公司也相对缺乏经验，对外部优势资源也缺乏整合能力，也还跟不上 移动信息化整体解决方案的渠道营销配套要求。 第四章集团客户多渠道体系结构设计 基于目前集团客户消费行为期望与渠道现状存在较大的差距，无法满足集团客户 多层次、多维度服务营销渠道需求，为维系集团存量客户，拓展新集团客户，提高集 团客户满意度，迫切需要对集团客户各渠道进行业务定义及范围界定，根据集团产品、 集团客户营销渠道、集团客户需求相匹配原则，进行集团客户渠道体系结构设计及定 位。 4 1 各服务渠道定义及集团客户工作业务范围 4 i i 直销渠道定义及集团业务范围 渠道定义：直销渠道包括客户经理、电话经理、产品经理等产品、技术、服务支撑 人员，是集团关键人与移动公司互动的最重要的接触点，通过面对面的个性化的客户 接触，挖掘客户需求，创造客户需求，稳定和发展集团客户；同时依靠地市电话外呼 系统，配合公司整体策略，针对目标客户群以非面对面的一对一的电子接触方式进行 特定、主动、有计划的服务及营销。 业务范围：集团客户资料收集、整理和完善；集团客户关系的建立、主动维系和发 展；产品和服务需求的调查与收集；集团业务( 标准化、个性化、行业信息化应用) 的售前、售中、售后服务工作：计划、组织、实施集团客户驻点服务和集团关键人联 谊活动；增值业务营销；欠费提醒；满意度调查；阶段性促销信息告知；疑难告知； 移动集团客户渠道体系研究 北京邮电人学工商管理硕士专业学位论文第1 2 页共2 4 页 投诉回复等。 4 1 2 实体渠道定义及集团业务范围 ( 1 ) 营业厅集团客户服务专区集团驻点 渠道定义：依靠特定地点( 如：营业厅) 提供属地化集团客户服务、营销、宣传 推广；配备有集团客户外服人员，为属地集团客户提供响应式基础服务。 业务范围：集团内标准化属性业务咨询、业务受理的直接窗口；客户需求信息采 集；集团产品和业务的宣传、推介、展示；增值业务营销。 ( 2 ) 营业厅集团客户演示、体验厅 渠道定义：依靠特定地点营业场所为属地化集团客户提供集团单项产品、移动信 息化整体解决方案及行业信息化应用平台的演示、客户体验、推介。 业务范围：宣传、演示、推介集团产品、移动信息化整体解决方案典型案例及行 业信息化应用，并为集团客户提供集团业务的体验活动；集团客户个性化需求预受理； 增值业务演示、体验与服务。 4 1 3 电子渠道定义及集团业务范围 ( 1 ) 1 0 0 8 8 集团客户服务热线 渠道定义：通过全省集中设立的统一接入号( 如：接入号为1 0 0 8 8 ) ，配备专属台 席和专属服务人员，为集团关键人及集团普通成员提供专属电子服务通道，体现服务 差异化，为集团客户提供基于集团标准化产品的业务咨询、业务受理和投诉受理服务。 业务范围：集团客户需求信息采集；集团标准化业务咨询、业务受理、投诉受理； 集团个性化业务需求预受理；集团产品宣传和推荐等。 ( 2 ) 短信营业厅 渠道定义：依靠区域中心特定的接入号，针对目标客户群以非面对面的一对一的 电子接触方式进行特定、主动、有计划的集团标准化产品、增值业务营销，业务定制、 变更和取消互动。 业务范围：集团大众