（工商管理专业论文）齐鲁石化公司第二化肥厂绩效管理体系设计.pdf

山东大学硕士研究生论文 摘要 随着经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个 企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，实践证明，绩效管理 作为人力资源的核心职能之一，是企业提升组织绩效，使组织不断获得成功的具 有战略意义的管理思想和管理方法。但是绩效管理在企业管理实践中，尤其是在 国有企业管理实践过程中还存在不少问题，严重制约了企业绩效管理水平，削弱 了企业的战略执行能力。 本文以齐鲁石化第二化肥厂为研究对象，通过企业相关资料的收集和调查问 卷统计，对企业绩效管理现状进行了深刻剖析，指出现行绩效管理体系不系统、 指标设定不科学、结果应用过于简单等问题，是影响企业组织绩效提高的瓶颈。本 文结合第二化肥厂实际，采用关键绩效指标( k p i ) 法、目标管理( 惦0 ) 法、3 6 0 。考 核法、主基二元法等先进绩效管理理论，对第二化肥厂的绩效管理工作进行优化， 改变了原有的绩效考评方法，提出用k p i 和m b o 相结合的方法强化绩效计划工作， 同时引导和监督管理者做好绩效记录和沟通工作，充分利用绩效考评结果，并且 设计了相应的实施方案，力求在企业内部建立有效的绩效管理运行机制，促进企 业组织绩效的提升。 本文在设计方案时不仅考虑到各单位的关键绩效指标，还考虑到一般管理指 标，进行综合考评，主要采用k p i 考评法、辅之以主基二元考评法，实现对各单 位的全面有效管理；在部门k p i 设定时，充分考虑部门职责和工作流程，从而对 企业总体目标形成有效支持。同时，借鉴其原有绩效考评体系中的有益部分，从 而使方案更具可操作性。 本文旨在能为齐鲁石化第二化肥厂绩效管理体系的建立发挥积极的作用，同 时也希望能对其它石化企业的绩效管理给予一定的启迪和借鉴。 关键词：绩效管理；绩效考评；k p i 。 ， r 山东大学硕士研究生论文 a b s t r a c t w i t ht h er a p i d l yi n c r e a s i n gp a c eo f e c o n o m i cg l o h a l i z a t i o na n df i e r c ec o m p e t i t i o n o f m a r k e t i n gc o m p e t i t i o n , ac o m p a n y h a st oc o n t i n u o u s l yi m p r o v ei t so v e r a l le f f i c i e n c y a n dp e r f o r m a n c ei no r d e rt ow i nc o m p e t i n ga d v a n t a g e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a s b e e np r a c t i c a l l yp r o v e dt ob eo n eo ft h ec o r ef u n c t i o n so fh u m a nr e s o u r t t 圮a n dt h e s t r a t e g i cm a n a g e r i a li d e aa n dm e t h o df o rc o m p a n i e s t og a i nc o n s t a n ts u c t ：e s $ h o w e v e r , p e r f o r m a n c em a n a g e r n e n ti nt h em a n a g e r i a lp r a c t i c eo fc o m p a n i e s ，e s p e c i a l l yo ft h e s t a t e - o w n e dc o m p a n i e s ，b e a r sl o t so fp r o b l e m sw h i c hh a v es e r i o u s l yc u r b e dt h e p e r f o r m a n c em a n a g e r i a l l e v e la n dw e a k e n e dt h e s t r a t e g i c e x e c u t i v ep o w e ro f c o m p a n i e s t h ep a p e rt a k e st h es e c o n dc h e m i c a lf e r t i l i z e rp l a n to fq i l u - p e ca st h e r e s e a r c h i n go b j e c t , b a s e do nt h ec o l l e c t i o no fr e l e v a n tm a t e r i a l sa n dq u e s t i o n n a i r e i n v e s t i g a t i o no ft h ec o m p a n y ，g i v e sap r o f o u n da n a l y s i so ft h ep r e s e n ts i t u a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nt h ec o m p a n y ，a n dp o i n t so u tt h a tt h ee x i s t i n gp r o b l e m s s u c ha st h eu n s y s t e m a t i cc u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , u n s c i e n t i f i ci n d e x e n a c t m e n ta n do v e r - s i m p l ea p p l i c a t i o no ft h er e s d te r ea r et h a t b o t t l e n e c k p o i n t s w h i c hi m p a i rt h ei m p r o v e m e n to f p e r f o r m a n c eo f t h ec o m p a n y t a k i n gt h ea c t u a lc o n d i t i o n so ft h es e c o n dc h e m i c a lf e r t i l i z e rp l a n ti n t oa c c o u n t , a n db ya d o p t i n gm e t h o d ss u c ha sk p l , m b o ，3 6 0d e g r e ea p p r a i s a l ，d u a l i t yo f d o m i n a t i o na n ds u b o r d i n a t i o na n do t h e ra d v a n c e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta p p r a l s a l m e t h o d s , t h ep a p e rp r o p o s e st h em e t h o dt h a tc o m b i n e sk p ia n dm b o t os n e n g t h e n p e r f o r m a n c ep h n n i n ga n d , a tt h es a m et i m e ，d i r e c ta n dm o n i t o rs u p c r v i $ o 塔t of i n i s h p e r f o r m a c er e c o r da n dc o m m u n i c a t i o na n dm a k eg o o du s eo ft h e r e s u l to f p e r f o m m c ea p p r a i s a l i na d d i t i o n , t h ep a p e rh a sd e s i g n e dt h ec o r r e s p o n d i n g i m p l e m e n t i n gs c h e m ei n o r d e rt oe s t a b l i s he f f e c t i v er u n n i n gm e c h a n i s mi nt h e c o m p a n ya n d f a c i l i t a t e st h ea d v a n c eo f i t sp e r f o r m a n c e t h ep a p e rs u g g e s t sc o m p r e h e n s i v ea p p r a i s a lb yc o n s i d e r i n gk e yp e r f o r m a n c e i n d e x e sa sw e l la sc o m m o nm a n a g e r i a lo n e so fv a r i o u su n i t sa n do v e r a l le f f i c i e n t m a n a g e m e n to ft h e s eu n i t sb ya d o p t i n ga p p r a i s a lm e t h o d ss u c ha sk p ia s s i s t e db y d u a l i t yo f d o m i n a t i o na n ds u b o r d i n a t i o n w h i l es e t t i i i gk p ia tt h ed e p a r t m e n tl e v e l ，t h e 7 3 山东大学硕士研究生论文 p a p e rp a y ss u f f i c i e n ta t t e n t i o nt ot h ef u n c t i o na n dw o r k i n gp r o c e d u r eo f t h ed e p a r t m e n t , t h u sf o r m i n ge f f e c t i v es u p p o r tf o rt h eo v e r a l lt a r g e to ft h ec o m p a n y m e a n w h i l e ，t h e p a p e rm a k e sr e f e r e n c et ot h eb e n e f i c i a lp a r to ft h ep r e v i o u sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m , w h i c hm a k e st h ed e s i g n e ds c h e m e m o r ef e a s i b l e t h ep a p e ra i m sa p l a y i n gp o s i t i v er o l ei nt h ee s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a r l c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h es e c o n dc h e m i c a lf e r t i l i z e rp l a n to fq i l u - p e ca n d , m e a n w h i l e h o p e st og i v es o m ee d i f i c a t i o na n dr e f e r e n c ev a l u et ot h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti no t h e rp e t r o l e u ma n dc h e m i c a lc o r p o r a t i o n s 4 k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，k p i 卜 山东大学硕士研究生论文 1 绪论 1 1 选题依据与意义 1 1 1 选题依据 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面l i 函着越来越激烈的 国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索 提高生产力的有效途径，例如，组织裁员、组织扁平化、组织分散化等成为当代 组织变革的主流趋势但实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本， 但它们并不一定能改善组织的绩效，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为 的改变。企业除了卓越的领导人、自我革新的内部管理流程以外，内部一整套绩 效管理系统，能够保障企业在激烈竞争的市场中，获得自己的发展空问。 绩效管理，作为企业人力资源管理体系的重要组成部分，其思想和方法已经 被世界上众多的公司所采用，也被国内越来越多的企业家所重视。他们已经把管 理作为建立和培育企业核心竞争力的一项重要工作，并且正在和即将通过管理咨 询公司或企业内部的人力资源管理部门建立适合于企业的绩效管理体系并加以实 施，提高企业的整体绩效，实现企业的发展战略目标。这是摆在许多企业管理层 面前的一项紧迫而重要的任务。 这种情况下，国内企业如何更好地发挥企业人力资源的作用、提高整体绩效 和核心竞争力，成为共同关注的问题。但是在国内，虽然企业对绩效管理都给予 了较高的重视，目前企业绩效管理工作总的状况却不是很理想，许多企业的绩效 管理工作由于种种原因流于形式，没有起到真正作用，也有大批的企业根本就没 有完善的考评系统。这种情况，严重影响了国内企业绩效的提升。齐鲁石化公司 作为国家资源型企业，多年来的计划经济使人力资源开发和管理一直没有得到应 有的重视，其中的员工的绩效管理工作也一直停留在传统的方法上。随着石化公 司的上市，传统的管理模式已经严重阻碍了企业的发展，成为我们发展的羁绊。 长期的管理实践使我们认识到，必须建立一个完整的、系统化的绩效管理体系， 以提高整个企业的组织绩效，使企业得到不断的发展。 1 1 2 选题意义 鉴于绩效管理的重要性和公司绩效管理存在的问题，本文旨在通过对绩效管 理方法、理论的研究和探讨，结合齐鲁石化第二化肥厂人力资源管理的现状，将 在人力资源管理系统中占据核心地位并发挥着重要作用的绩效管理与企业目标整 合起来，通过建立科学的绩效管理体系，来帮助企业实现企业组织绩效的持续提 高，促进形成以绩效为导向的企业文化，激励员工，使其工作更加投入；促使员 工不断开发自身的潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩 5 _ _ 。1 。 山东大学硕士研究生论文 效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放性的 关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会希望本文能为齐鲁石化第 二化肥厂绩效管理体系的建立发挥积极的作用，同时也希望能对其它石化企业的 绩效管理给予一定的启迪和借鉴。 1 2 论文的研究思路及研究内容 本文的研究思路是通过研究国内外关于建立绩效管理体系的理论，结合第二 化肥厂自身特点，对该厂绩效管理现状进行分析，找出现有绩效管理中存在的问 题；针对原有绩效管理中存在的这些问题，对第二化肥厂绩效管理体系进行设计， 从而提高员工、部门绩效，支撑企业持续、健康发展。论文框架如图1 1 所示。 问题的提出 绩效管理研究的理论基础 企业绩效管理现状分析 i企业绩效管理体系设计 实施绩效管理体亲的保障措施 图1 1 论文的基本框架图 本论文主要分五个部分，第一部份是绪论，阐述了论文选题依据和意义，并 对论文的构架作了简要说明。第二部分是关于绩效管理及相关管理理论简介，对 绩效管理的含义内容、作用、绩效考评方法和绩效管理体流程作了较为全面的 阐述和研究，这一部分是设计第二化肥厂绩效管理体系的理论基础。第三部分简 要介绍第二化肥厂的人力资源管理现状，深入地对绩效管理现状进行分析，找出 问题所在，以便有针对性地设计绩效管理体系。第四部分是本文的重点，在前三 部分的基础上，在相关理论的指导下，结合第二化肥厂的实际，设计第二化肥厂 绩效管理体系。第五部分结合第二化肥厂实际，提出了第二化肥厂绩效管理体系 实施的保障措施 6 ， 广 山东大学硕士研究生论文 2 绩效管理相关理论研究 2 1 绩效考评与绩效管理 2 1 1 绩效的定义及特点 所谓绩效就是业绩和效果。是指员工在一定时间、空间等条件下完成相关任 务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果。绩效随着时间、空间、工作任务 及工作环境等相关因素的变化而不同，其表现形式主要体现在三个方面：工作效率： 工作数量与质量和工作效益。绩效是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素 相互作用的结果。 绩效总是特定实体的绩效，根据实体主体的不同，可以将绩效分为组织绩效、 部门绩效和员工个人绩效三个层次。因为部门是具体的组织层次，所以也可以将 绩效分为组织和员工两个层次。组织绩效是各部门绩效的整合，而部门绩效又是 员工个体的创造合力。从根本上说，员工的绩效是最基础的。没有员工绩效，就 没有部门的绩效，也没有组织的绩效。但是，反过来，组织没有绩效、没有效益、 没有赢利，部门就没有成就和回报，员工也就没有成就和回报。从组织角度来讲， 企业更看重的是部门绩效。因为，部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下 的作用。尽管从理论上讲，部门绩效是由员工绩效构成的，但是员工个体绩效并 不能简单地构成部门绩效，而且员工个体的绩效也不足以对组织绩效产生严重的 影响。组织的战略目标需经过部门、员工逐层分解，才能得以实施。企业应以组 织绩效为方向，以部门绩效为核心，以员工绩效为基点，促进企业上下共同努力， 才能实现组织长远目标。 对于不同的对象，绩效含义有所不同。对组织而言，绩效就是任务在数量、 质量及效率等方面完成的情况：对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况 的评价。它具有多因性、多维性和动态性的特点。 多因性。绩效的多因性指一个员工绩效的高低是受多种因素影响的，包括 职工的技能、激励、环境和机会四种主要因素，员工绩效是技能，激励、环境和 机会四个变量的函数。其中前两种是主观性影响因素，后两种是客观性影响因素。 多维性绩效的多维性指员工的绩效可分为不同的维度或方面，绩效既表 现为工作行为，又表现为工作结果。尽管行为与结果间存在某种程度的交叉，但 行为与结果往往不能保持完全的一致性。员工的工作行为可受员工自身直接控制， 但工作结果却不一定受其直接控制，因为绩效的高低受多方面因素决定，即便是 7 、 | r 山东大学硕士研究生论文 化的管理不断提高员工和组织绩效、员工能力和素质。绩效管理和绩效考评有着 本质的区别，绩效考评只是绩效管理的一个中问环节。目前许多企业实施的都是 绩效考评，是静态的。绩效管理是动态的循环的，它一般包括绩效计划、绩效实 施和控制、绩效考评、绩效反馈四个环节。部门绩效管理就是对部门组织的绩效 按照上述的四个环节进行管理。 部门绩效管理是一个包括以下过程的体系：( i ) 制定企业的总目标；( 2 ) 在总目标的范围内，建立一整套的绩效计划、绩效标准：( 3 ) 对各项工作进行 定期的沟通、审查。部门绩效管理的核心在于通过组织结构、技术、经营体系和 程序等手段确定部门目标并加以实旌。 部门绩效管理具备以下几个特征： ( 1 ) 部门绩效管理以企业战略为导向，是综合管理组织，团队和员工绩效的 过程。部门绩效管理使企业的目标分解为各部门的目标。部门再将目标落实为各 岗位的目标，确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致。因此， 实施部门绩效管理有利于使员工工作目标与企业的目标的整合，防止出现组织战 略稀释现象。对于企业高层领导只要使部门绩效与企业战略一致，就可以确保企 业战略的方向性。 ( 2 ) 部门绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。部门绩效管 理和员工绩效管理一样，它也是个循环的过程。部门绩效管理不仅强调绩效的结 果，而且注重达成绩效目标的过程。部门绩效管理不是一年一次的填表工作。它 不仅仅是最后的评价，而且是强调通过控制整个绩效周期中的部门的绩效情况来 达到绩效管理的目的。部门绩效管理不仅要对部门的工作绩效做出评定和估价， 对部门的绩效作出优劣的判定，更为重要的是通过绩效管理过程促进部门绩效的 改进。 ( 3 ) 部门绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作 用。部门绩效管理的最终日标是不断提高部门绩效水平，确保企业战略目标的实 现。部门绩效管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决了部门绩效管理系统 是否与企业人力资源管理的其他系统之间实现了有效的对接。只有通过绩效管理 的有效实施，可以真正把公司的目标与员工的价值创造结合起来，把公司的发展 与员工的发展结合起来，为公司选拔人才、留住人才和发展人才，保持组织强劲 的生命力和竞争力，提供最佳的人力支持，也才能真正使人力资源管理起到提升 公司的价值和核心竞争力的作用。 9 员工的工作绩效是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果；对组织 而言，绩效就是任务在数量、质量及效率方面完成的情况。绩效考评是用数学方 法对员工或组织的业绩进行客观描述的过程。绩效评价是应用考核结果的描述， 并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。 绩效管理是运用各种科学的定性和定量的方法，对组织中每个员工的工作行 为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价的过程，也是依据事先达 成的协议来实施的一个动态沟通过程。 绩效管理是对绩效考评和评价的总称，是绩效考评理念的升华，由于缺乏考 核双方的持续动态的沟通，脱离绩效管理体系的考核难以发挥其应有的功能。绩 效管理的实质则在于通过双方持续动态的沟通达到真正提高绩效，实现部门或企 业目标，帮助组织提高效能，帮助员工提升技能，直接为人力资源的招募、培训、 人才选拔、薪酬等环节提供依据。是对素质测评的印证，对工作分析的检验。 2 2 绩效管理的目的和作用 2 2 1 绩效管理的目的 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种系统的方式取得、记录与分 析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，通过评估与回馈来 提升下属的工作业绩，并进而发掘下属未来发展的潜力，以协助下属开拓更宽广 的生涯发展空间，也希望通过这种方式，把企业经营的更好。 绩效管理的主要目的有：定义和沟通员工的期望；提供给员工有关他们绩效 的反馈；改进员工的绩效；将组织的目标与个人的目标联系起来；提供对好的绩 效表现的认可准则；使员工现有的工作能力得到提高；使员工在未来的职位上得 到发展；提供与薪酬决策有关的信息；识别培训的需求；将员工个人职业生涯发 展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。概括的说，绩效管理的核心目的在 于激励和帮助员工不断提高自己的能力、素质和工作绩效，改进与提高组织绩效 水平，实现组织目标，促进员工发展。 2 2 2 绩效管理的作用 绩效管理足公司人力资源管理的核心，它结合公司的发展战略，通过上下级 之间持续、动态的沟通，在过程中影响员工的行为，达到改进和提高公司绩效的 目的。实施科学的绩效管理。可以大大地提高管理者的领导能力，激发了被管理 者创造力，提高产品的质量、产量和客户的满意度，极大地推进公司的经济效益 和社会效益的双增长 1 0 山东大学硕士研究生论文 1 、对企业的作用。企业的战略是经过企业高层的精心策划，甚至是以高价从 咨询公司的手中买来的然而，再好的战略都是为了实施，如果不能很好的实施， 那么它只不过是空想。而一个企业的战略如何贯彻执行，如何使企业部门的员工 在明确企业战略计划、清楚自己在整个战略中的位置和具体分工的同时，通过个 人的努力工作，逐步实现企业的战略意图，这绝不是一个小的工程。 同时，公司适应新的市场发展状况及社会发展要求，对企业的战略和企业的 文化做出新的调整，这时，企业的发展方向就会发生变化，如果不能引导员工朝 新的方向去努力，即使企业已经拥有高素质的员工，且员工都积极努力的工作， 其最终的结果仍然是失败。绩效管理的目的之一就是要向员工指明努力的方向， 是员工一开始就清楚他们的目标在哪里，它能够明确的告诉员工其在企业战略实 施过程中的具体角色，这样，如果员工分担的工作能保证完成的话，企业战略计 划的实施也就自然不成问题。同时，在员工想起目标努力的过程中，通过一系列 的管理手段，确保员工没有偏离目标，并以最快的速度达到目标，而且员工完成 目标的手段也是符合企业文化要求的，是符合道德规范的。因此，绩效管理系统 的运行过程，实际上也是企业文化的灌输过程。它是企业高层表达和宣传企业文 化的重要途径，它向员工表明了企业领导们所推崇的做事方式，让员工和管理者 明确什么是企业所鼓励的行为，什么是企业不鼓励的行为所有这些都可以在绩 效管理的运行中反映出来，使得企业文化最终被员工们所理解和接受。建立高效 的绩效管理系统对企业的管理是非常重要的。企业只有通过有效的员工绩效来确 保其员工的步调和企业发展的步调保持高度一致，企业才有可能在竞争中处于不 败之地。 2 、对管理者的作用。有研究表明，员工往往忠实于优秀的经理，而非公司。 若一名优秀的管理者辞职，他或她的许多下属也将随之而去其原因或许在于新 管理者所带来的种种不确定性，也或许源于关系问题。那么，该如何做才能成为 一名优秀的管理者呢? 美国创造性领导技能研究中心通过一系列的测试来寻求解 答该问题。结论是：优秀的管理者真正关心和热爱下属，他们能够公正、客观的 进行个人表彰，提高绩效标准并改善与员工的关系。这可以间接的帮助他们获得 更多的权利、发挥更大的影响并维持高效水准。 所以说，优秀的管理者越来越多的被要求作为辅导者、教练、师长，而不再 是以往的督导人员这么一个角色，来管理她的团队，他们被期望通过介绍、指导、 建议和鼓励等各种手段来帮助员工改进工作绩效。从这里我们可以看出，现代管 理要求管理者提高自己的管理水平来适应这一新的角色。绩效管理帮助管理者提 山东大学硕士研究生论文 高了管理者的管理水平。 3 、对员工的作用。当企业和管理者从绩效管理中得到益处时，作为企业一 分子的员工也同时成为受益者之一。我们可以从以上的论证中看出这一点：当企 业从绩效管理中得到好处时，企业的收益会提高，企业的利润和员工的收入就会 同步增加：企业的所有者就会更加容易认同绩效管理工作，会投入更多的资源， 通过管理活动使员工持续成为企业的“资产”而非“负债”，员工的个人素质 也会必然同时提高；当管理者的管理水平提高后，员工将会得到更多的帮助和辅 导，管理者和被管理者的关系就会更加融洽，双方的工作也必将更加顺利。 总之，通过绩效管理的实施，可将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层 分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支 撑企业战略，保证战略同绩效的有机联系。因此，实现企业战略、帮助员工发展， 是绩效管理最根本的作用 2 3 绩效管理流程 绩效管理流程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即 绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈面谈。 2 3 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制 定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划开始阶段，管理者和 被管理者己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩 效管理的基础。绩效管理过程是连续性过程，而不是一年内只进行一两次的活动。 2 3 2 绩效计划实施与管理 制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开始工作。在工作的过程中， 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对 绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展 会根据实际情况不断调整。 2 3 3 绩效考评 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标 完成情况进行评估。绩效考评的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的 关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能说明被评估者绩 效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 2 3 4 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考评时打出一个分数就结束了，主管人员还需 、 、 ， 广 要与下属进行面对面的交流。通过面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自 己的绩效，认识自己有待改进的方面。并且，下属也可以提出自己在完成绩效目 标中遇到的困难，请求上司指导。 以上四个环节构成了绩效管理的循环，如图2 1 所示。在这个循环中得到的 绩效考评结果可以有多种用途。首先，绩效考评的结果可以用于员工工作绩效和 工作技能的提高，针对工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对 性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效考评的结果可以比较公平地显示出员 工对公司所做贡献的大小，以此决定对员工奖励和报酬的调整。此外，通过对员 工绩效状况分析，可以发现员工对现有职位是否适应，根据员工绩效高于或低于 绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。 组织目标分解 工作单元 结 殒 广i 效期活动：与员工一起确定绩效目i 效 管 理 过卅标，发展目标和行动计划卜 程 i 时间：新绩效期何开始时il 1 l 绩效反馈血谈 绩娥计划实旖与管理 活动：主管人员就评估结果与 话动：观察、记录和总结续 员工讨论 效；提供反馈；就出现问题 时同：绩效期间结束时与员工探讨 丁 旧，薯熹的筹 f i 时间，绩效期间结束时l 上 评估结果使用； 员工发展培训计划 薪酮调整 奖金发放 人事变动 1 栖斜白云鄯蓓藕犏薯= 且杯导鼠的绩教考评 中胃纳织出敷社第1 7 3 页 山东大学硕士研究生论文 2 4 绩效考评的方法 2 4 1 目标管理o h a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，船0 ) 1 、目标管理( 姗o ) 的含义 目标管理( 凇0 ) 既是一种管理原则，又是一种管理方法。目标管理就是每一 个人根据公司的总目标，建立起特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、控 制、考评的管理方法。简单地说，它就是引导各阶层主管的工作迈向企业整体的 预期成果的一种管理方法。目标管理是以提高绩效为目的，应用行为科学原理， 组织内上下级人员共同协商订立层级目标以及成果评价标准，以启发各级人员的 潜力。其优点：目标明确，高度的参与性和鲜明的培养性。 与传统的管理制度比较，目标管理最主要的意义在于能改进管理方式经理 人员除了需考虑如何去完成成果以及所需的资源或成员外，所需的部门间协助以 及应予控制的要点均考虑在内，以保证目标的实现。 2 、目标设定流程 各业界、同业界的动向 竞争对手的动向 顾客的动向 需求的动向 其他 问题的把握 解决策略的检讨与 从下属收集信息 公司的经营观念与方针 公司目标( 长中短期) 事业计划 关联部门的状况 i 主管的目标l 总体的把握 决定 ii 解决方针的检讨与 l l 业绩的推移及其他 之上上 本部门甘标下属的改善提案 量土 l 把目标方针分给下扁负责执行 图2 2 单位目标设定流程图1 决定 目标设定由上下级共同讨论在一定考绩周期内须达到的绩效目标。绩效目标 的确定一般是根据被考核者的职务说明进行的，有时也会将企业近期的总目标逐 黄宪仁目标管理实务广摩经济出版社0 i 1 4 、 、 、 ， ， 山东大学硕士研究生论文 层分解为目标体系，其中之一就会成为被考核者的关键绩效指标( k p i ) 或目标管 理( 惦o ) 卡。目标设定不仅要确定出具体、明确、可测量的结果指标，而且还要 包括进度、期限、成本预算、中间检查次数以及具体的行动方案。目标流程的设 定见图2 2 ，应该包括以下几点：上级目标与方针，应明示下属；下属可质疑目 标，做好充分讨论；下属设定自己的目标：上级与下属讨论所订定的目标；目标 体系整理：将目标加以书面化。 3 、目标管理的执行过程 在目标管理的执行过程中，一方面是上级充分放权，让下级发挥主动性与创 造性；另一方面上级又不能完全撒手，适当的非正式检查、鼓励和提供咨询、帮 助仍是必要的。同时，根据内外环境的变化对设定的目标进行适当的协调和调整 也是上级所不容忽视的。目标设定的执行过程要点如下：订立总目标一订定目标 管理的工作目的、工作期限、数值标准及达成目标的计划一执行目标管理计划的 各项工作一考核执行成果一追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象一最终 目标：降低成本，提高经营管理绩效，健全企业体制。 2 4 2 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 考评法 l 、关键绩效指标( k p i ) 的含义 关键绩效指标( k p i ) 是指用于评估和管理被评估者绩效的定置化或行为化的 标准体系。由于我们所设定的绩效指标集中在对一项工作来说最关键的一系列指 标上，因此称为关键绩效指标。关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化 的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。 关键绩效指标( k p i ) 体现对组织目标有增值作用的绩效指标。它是连接个体绩 效与组织目标的一个桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指 标。 通过在关键绩效指标( k p i ) 上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期 望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石， 是组织中关于绩效沟通的共同辞典。 2 、确定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母 的缩写： 第一，关键绩效指标必须是具体的( s p e c i f i c ) ，以保证其明确的指导性： 第二，关键绩效指标必须是可衡量的( m e a s u r a b l e ) ，必须有明确的衡量指 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找 出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这 些关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 接下来，各部门的主管需 要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的 要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这 些业绩衡量指标就是员工考评的要素和依据。这种对k p i 体系的建立和测评过程 本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者 的绩效考评工作起到大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题；多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可 以解释被评估者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操 作? 等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价 对象的绩效，而且易于操作 2 4 3 3 6 0 。绩效考评法 所谓3 6 0 。绩效考评就是综合利用上司、下属、同事、顾客等多方面人员的 评价结果对工作进行最终的考评。3 6 0 。绩效考评。既是一个相关群体共同参与的 过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。”由于上述各种考评的信息来自 不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可 1 6 广 ， 山东大学硕士研究生论文 靠。 3 6 0 。绩效考评法一般采用问卷形式。问卷可以是为评估者提供5 级或7 级量 表，让其选择相应分值，也可以是开放式地由评估者写一些自己的评估意见。3 6 0 。 绩效考评法的优点：具有更多的信息渠道：重视团队内部和外部( 顾客) 的评价，有 利于提高顾客满意度：有助于加强组织内部横向、纵向协作，提高组织凝聚力，提 升整体绩效。3 6 0 。绩效考评的缺点：收集信息的成本较高：来自不同方面的意见可 能会发生冲突：可能会相互串通起来集体作弊。 2 4 4 主基二元法 将被考评单位的考评指标分为主元指标和基元指标，主元指标主要包括分解 的k p i 、员工的职责，影响提高员工工作业绩最大弱项、重要的临时性工作等， 这些是考评的主要指标，基元指标是指其他的所有基础性的工作，起到辅助考评 作用。使用主基二元法既能提高企业关键绩效，而且也能兼顾一般绩效，使被考 评单位全面协调发展。 主基二元考核法综合了k p i 和b s c 的相关优点，总体来说有以下三大优点： 1 、主基二元考核法能刺激主要业绩不断提升。抓问题的主要矛盾是提高工作 效率的有效方法，在主基二元考核法中，主要业绩就是问题的主要矛盾。当每一 位员工的主要绩效增长后，整个企业的组织绩效就提高了。 2 、主基二元考核法将临时工作纳入主要绩效。设置临时工作这一指标，可以 避免工作者经常有临时任务而又无法对其进行工作评价，同时既然工作者的工作 任务中能够加入临时任务就说明其必要性，就必须有相应的结果。这种方式完善 了对工作者的整体工作评价。 3 ，主基二元考核法能有效激励员工。它可以时刻鞭策优秀和落后，利用主要 绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与劣绩效者考核分的差距，通过统一的 考核分数标准展示各个对象的绩效结果。 1 7 山东大学硕士研究生论文 3 齐鲁石化第二化肥厂绩效管理现状分析 本章采取定性与定量分析相结合的方法对齐鲁石化第二化肥厂的绩效管理体 系现状进行了分析。首先介绍了该厂的基本状况、组织结构与人力资源概况，然 后通过调查问卷的方式，收集到了员工对现行绩效管理的意见，并且对数据进行 了统计分析。最后，在定性分析和定量分析的基础上，总结出了第二化肥厂现行 绩效管理体系存在的问题。 3 1 企业简介及人力资源概况 3 1 1 企业简介 中国石化股份有限公司齐鲁分公司第二化肥厂始建于1 9 7 4 年，是中国石油化 工股份有限公司齐鲁分公司所属主要生产厂之一，担负着齐鲁公司各生产厂氮气、 氧气供应，是全国最大的丁辛醇生产基地。1 9 7 4 年4 月，全国首批从日本东洋工 程公司引进的1 3 套大化肥装置之一在这里破土动工，设计年生产能力为3 0 万吨 合成氨、4 8 万吨尿素，于1 9 7 6 年8 月建成投产。经过3 0 多年的建设和发展，迄 今已发展成为拥有年生产能力1 0 万吨甲醇、1 3 5 万吨丁辛醇、1 9 1 万吨的辛醇 异丁醇装置和产氮1 8 0 0 0 n m 3 h 、产氧1 3 0 0 0 n m 3 h 空分装置等五套大型现代化 装置的综合型石化企业。2 0 0 4 年1 2 月，总投资1 5 2 6 亿元的资源优化技术改造 项目获得中国石化股份有限公司批复，目前，项目建设各项工作正在全面展开。 第二化肥厂长期以来一直非常重视对生产管理和技术管理能力的培养，形成 了一套较为完整和有效的生产和技术管理制度、流程和规定等，培养出了一大批 有着丰富经验的管理人员和技术工人，生产装置的产量、消耗、运行周期等主要 指标多年保持国内领先水平。 第二化肥厂企业近年来也不断提升内部运营管理水平，在引入i s 0 9 0 0 0 质量 管理体系的基础上，又利用e r p 提高了企业在采购等环节的效率，近期还首次借 助管理咨询公司全面导入了现代人力资源管理理念和方法，其中，绩效管理是咨 询的核心内容之一面对新的机遇和挑战，第二化肥厂将以“一流的管理、最佳 的效益”的企业宗旨，自强不息，开拓进取，坚持以经济效益为中心，不断深化 内部改革，健全创新激励机制，努力培育新的效益增长点，实现企业健康，持续 发展。 3 1 2 第二化肥厂组织结构 山东大学硕士研究生论文 2 0 0 5 年底，第二化肥厂根据上级公司要求，结合本厂实际，重新进行了机构 设置、定编定员等各项工作，使机构进一步精简，职能部门由原来的1 5 个压缩至 现在9 个部门，管理人员数量减少近3 0 * , 6 。目前，除厂部领导外，现共设9 个部 门：厂办、党委工作部、生产管理部、安全环保部、机械动力部、成本计划部、 人力资源部、综合管理部、群众工作部。1 4 个车问级单位：甲醇车间、空分车间、 丁辛醇车间、储运车问、仪表车间、电工车间、检修车间、水气车间、质检室、 信息中心、计量中心、物资中心、工程中心、治保中心企业组织机构为直线职 能制。该厂组织结构如图3 1 所示 图3 1 第二化肥厂组织机构图 第二化肥厂机构改革前，职能部门太多，相互扯皮，工作效率低下，致使管 理荒疏，不利于企业运营和发展。企业对职能部室重新设置后，将技术开发处、 质管处，生产调度处合并成立生产管理部，负责全厂的工艺管理，从而使工艺、 山东大学硕士研究生论文 生产调度、技术管理、产品开发、质量管理等各项职能有机地融为一体，提高了 管理效能和工作效率；成立党委工作部、群众工作部，取消了组干处、宣传处、 工会、团委、纪委、监察室，使企业非生产管理人员大幅减少，进一步强化了企 业生产经营这一中心任务。新成立的5 个中心，专业更加明确，可以更好地服务 于企业的生产经营。事实证明，机构重新设置后，企业各方面工作得以加强，企 业整体绩效有了明显提高。 3 1 3 第二化肥厂员工结构 第二化肥厂目前共有员工1 7 4 1 人厂领导层5 人，中层领导1 2 6 人，一般管 理人员、工程技术人员共3 1 1 入，其余为一般员工。 从学