（工商管理专业论文）黄海集团绩效评价及核心能力构建策略研究.pdf

摘要 本文针对提升国有大型企业黄海集团的核心竞争力绩效评价体系进行研究。 在方法论方面，本文采用功效系数法对评价指标进行无量纲化，用专家评判法 与层次分析相结合确定指标权重：用模糊综合评价法对企业绩效进行综合评价。 本论文在对绩效评价的方法和理论进行广泛研究的基础上，结合企业核心竞 争力辨识理论和能动模型，提出了基于企业核心竞争力能动因素的绩效评价体 系，从人力资源，管理能力，市场营销，创新发展、企业战略和文化五方面反映 组织绩效，不仅可以分析出组织现实绩效，还可以看出其发展前景和发展态势。 定量指标反映现实状况，定性指标反映潜在及发展能力，指标体系可以对评价对 象进行动态评价。 本文对黄海集团的评价结果进行了分析，对影响企业绩效的因素作了深入剖 析，提出了黄海集团核心竞争力构建策略。通过实践，证明本研究具有一定现实 意义。 关键词绩效评价，核心竞争力，调查问卷 a b s t r a c t i nt h i st h e s i sa l li n v e s t i g a t i o ni sm a d ei n t oap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o ru p g r a d eo f c o r e c o m p e l e r t c eo ft h es t a t e - o w n e dl a r g e - s i z e dg r o u p , h u a n gh a lc o m p a n y i nt h es p p m i s a is y s t e m i n d i c e sa r em d e1 1 0 1 1 一d i m e n s i o n a lb ym f a l l so f a ne f f e c t i v e n e s sc o e f f i c i e n tm e t h o d , a n dw e i g h t so f t h ei n d i c e sa r ed e t e r m i n a df o l l o w i n gd e l p h im e t h o da n da n a l y t i ch i e r m c h yp r o c e s s ( a h p ) ，t h e n , t h ea p p r a i s a lo f h u a n gh a i sp e r f o r m a n c ei sm a d eu s i n ga ni n t e g r a t e df u z z ym e t h o d b a s e do n aw i d e 蛐o fb o t ht h e o r i e sa n dm e t h o d sa b o u tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n a s s o c i a t i o nw i t he n t e r p r i s ec o r ec o m p e t e n c er e c o g n i t i o nt h e o r ya n dd y n a m i cm o d e l ，t h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mb a s e do ne n t e r p r i s e sg o r ee n m p e t i t i v ea c t i v ef a c t o r si sp r o p o s e di n t h i s t h e s i s f a c t o r s 。i n c l u d i n gh l m l a n 煳m m a n a g e m e n ta b i l i t y , m a r k e t 咄o p e r a t i o n , i n n o v a t i o na n dd e v e l o p m e n t , a n ds a a t e g i e sa n dc u l t u r e , c n o to n l yr e f l e c tt h eo f g a n i z a t i o n a l p e r f o r m a n c e ，b u ta l s oi m p l yp r o s p e c ta n dt r e n do f e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ac a s e 咖d yi na s s o c i a t i o nw i t hh u a n gh a ic o m p a n yi sc a r r i e do u ta g a i n s t p e r f ；o r m a n c ea p p r a i s a la n df a c t o r sa f f e c t i n gt h ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea r ei d e n t i f i e d b a s e do nt h er e s u l tf i o mt h es t u d y , s o m ep r o p o s a l st od e v e l o pt h ec o r ec o m p e t e n c ef o r h u a n gh a ic o m p a n ya r cp r o p o s e d i nt h i st h e s i s , w i t hp r o p o s a l sp r o v e dt ob ea c t i v e a n dm e a n i n g f u lt h r o u g hp r a c t i c e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，c o r ec o m p e t e n c e ，i n v e s t g a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨壅叁生或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签磊讶咚字吼砂2 年月2 猸 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤洼盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫洼盘茎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名狲 签字日期：加易年月7 铀 导师签名： 签字日期：日 第一章绪论 1 1 选题的背景与意义 1 1 1 选题背景 第一章绪论 黄海集团是以化工生产经营为主的国家大型企业，其地理位置优越，生产能 力强，在9 0 年代即已经成为上市企业，是河北省的利税大户。除传统化工产品以 外，近年来开始向工程设计，进出口贸易等领域拓展。 企业规模较大，产品质量优良，市场信誉较好，有较领先的技术优势。但随 着时代的发展，市场的变化，其所处的环境要求企业反映更加迅速。企业必须提 升自身的竞争力，才能应对原材料价格上涨，竞争对手增多，及节能、环保、安 全等多方面的挑战。企业对外界环境变化的及时应变能力，源自企业核心能力， 是与企业人力资源、管理能力、发展战略、创新意识、技术水平等密切相关的企 业能力。黄海集团是大型企业集团，为了能促进企业发展，企业绩效评价已经开 展，但旧的绩效评价体系只反映现实的经营成果，不能对企业核心能力的优势与 劣势做出识别，不利于企业竞争力的提升。所以本文拟对企业绩效评价体系及方 法进行改进，建立基于企业核心能力的绩效评价体系，以促进企业制定正确的策 略措施，提升企业的核心竞争力。 1 1 2 相关研究 从计划经济开始到2 0 世纪8 0 年代末，竞争、效益、市场等观念树立起来以 前，那时我们管理企业的形式基本是从苏联拿来的，虽然结合了自己的实际，但 谈不上理论，更没有相关深入的研究。中国企业重视绩效评价是最近几年的事。 从中国企业迈向市场经济的这2 0 年来看，绩效评价基本经历了四个发展阶段： ( 1 ) “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核， 基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给 予惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 ( 2 ) “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平 均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收 入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观 第一章绪论 感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。 ( 3 ) “德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面， 不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中 国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核 模式存在以下问题：考核指标庞杂、没有针对性( 统一划齐) 、没有明确的标准、 考核重点也不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考 核分数反而最高。 ( 4 ) “量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企 业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善 的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的 初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四 阶段量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗? 我们认为量化考核或 者目标考核他们真正面临的问题是：我们的绩效考核多大程度上能支撑企业发展 战略? 是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节， 继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节? 最后，不可忽视的现象是：从个 体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机。企业的战略未能 得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制这就是绩效与战略的脱节。 在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会， 顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋 剧烈，企业管理面临越来越多的挑战与冲击。成功管理业绩，成为企业持续成长、 永续经营的重要条件。而其条件是建立一套符合企业成长的、能促使企业业绩提 升的绩效评价体系。同时，市场与环境的急剧变化，还要求企业绩效评价体系的 建立要有全新的视野，不断更新变革传统的业绩考核体系。如何针对我国经济、 社会环境的特点和国际发展的趋势，加强企业绩效评价领域的研究对我国各类企 业的健康发展，对我国经济改革的进一步深入，都具有重要的现实意义。 核心竞争力是确立企业竞争优势的基础。美国经济学家哈默( h a m e l ) 和帕拉德 ( p r a h a l a d ) 1 9 9 0 年提出核心竞争力的概念，他们认为，对企业而言，在全球竞争 中处于主宰地位的强有力的方法往往是无形的。在短期，企业的竞争来自于产品 的价格绩效的贡献；在长期，竞争来自于比竞争对手更低成本、更快速度去大量 生产市场还未预见到的产品的能力。所以企业竞争力不但是企业现实能力的一个 第一章绪论 反应，更应该是企业取得长久竞争优势潜在能力的综合表现。企业竞争力真正来 源在于企业能巩固其整体的技术和生产技能，并将其转化为企业单个业务单元， 快速适应不断变化的环境的综合管理能力，这就是核心竞争力。它是一个企业独 具的特殊资源，能使企业在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性 能力，是开发新的经营业务的源泉，也使具有核心能力的企业更具有多元化扩张 的能力。我国企业要迎接挑战，长久地立于不败之地，并能持续、健康地发展下 去，就必须加强培育、保持和提高企业的核心竞争力。企业战略的制定必须围绕 提高企业核心竞争力这一根本。 企业竞争力及其核心竞争力的衡量与培育，必须是以对企业现状的深入把握 为前提。企业绩效通常指的是指企业经营成果，即指经济实体一定时期内利用有 限资源从事经营活动所取得的成果。一般表现为效果和效率两方面。企业绩效的 评价一般来讲是企业现实能力的评价，但随着企业生命周期的进展，现实的绩效 其实也是未来绩效的基础，其决定了未来企业绩效的发展趋势。所以，对企业绩 效的评价不应只停留在对表层现实评价的层面，而应该与企业竞争力联系起来， 与企业核心能力的发掘与构建联系起来，才能使绩效评价对于企业发展战略起到 长期的正面影响。 1 1 3 本研究的意义 目前企业绩效评价的研究较多，企业核心竞争力的研究也比较多，但基于核 心竞争力辨识与构建的绩效评价研究尚不多见。 具体说来，就我国企业绩效评价工作的情况而言，由于目前的经济正处于转 型时期，如何针对我国经济、社会环境的特点和国际发展的趋势，加强企业绩效 评价的研究，提升企业核心竞争力对于我国各类企业的健康发展具有特别重要的 现实意义。首先，企业改革的不断深入需要有先进合理的评价体系来有效地反映 企业的经营状况及发展趋势，以帮助企业科学的决策，构建适合的发展策略，改 变目前许多企业盲目决策的现象；其次，客观地评价企业绩效有利于企业建立合 理的治理结构，降低信息不对称程度并保证其治理结构的有效运行；再次，企业 绩效评价体系的建立，可以帮助我国企业与国际规则接轨，使它们积极投身于国 际竞争与合作的大潮中并在竞争中发展壮大；最后，突破传统企业绩效评价的理 论和方法，从评价内容、评价机制以及评价方法等方面入手，提出耨的、科学的 企业绩效评价理论与方法，有利于提高企业竞争力。综上所述，系统深入地对企 3 第一章绪论 业绩效评价进行研究，并使这些研究尽快地应用于指导企业实践，提升企业核心 竞争力，无论在理论上还是在实践中都将是有益的探索。 所以该研究的目的是通过对企业核心竞争力与企业绩效的关系研究，构建基 于企业核心竞争力能动因素的绩效评价体系，利用绩效评价的结果可以辨识企业 核心竞争力，发现影响核心能力的指标要素，从而对企业核心竞争力构建策略起 到积极的参考作用。 1 2 本文主要内容及结构 该文采用理论分析和实证研究相结合、定量分析和定性分析相结合的方法， 运用管理学、经济学、数量经济学等理论和方法进行研究。在理论研究、现状分 析及大量调研和分析资料的基础上，提出了基于核心竞争力能动因素的企业绩效 评价体系，并以黄海集团有限公司为例加以论证，最后提出黄海集团发展战略及 核心竞争力构建的建议措施。 全文共分5 章，下面简要介绍一下各部分的研究内容以及它们之间的关系。 第一章：绪论。从企业绩效评价的意义及其与企业核心竞争力的关系入手， 简要介绍课题研究的背景与现实意义，本论文的研究内容与研究方法。 第二章：企业绩效评价的概论。从绩效评价的发展历程，绩效评价的概念， 功能等角度探讨企业绩效的理论依据，对绩效评价的系统要素和运行程序进行的 阐述。最后，指出企业绩效来源于多个方面，是多种因素共同作用的结果。 第三章：企业绩效评价方法的研究。首先，以纵向的视角，回顾了国内外企 业绩效评价的评价方法；其次，指出了传统绩效评价方法及其局限性，描述了现 代绩效评价方法e v a 及其在国有企业中的运用；第三，阐述了黄海集团目前的绩 效评价体系及其缺陷；最后，通过对我国国有企业绩效评价的发展趋势的研究， 提出了企业绩效评价要和企业战略相结合。 第四章；企业绩效的能动因素研究及指标体系构建。这一章首先从企业竞争 优势及企业竞争力的理论起源开始，通过介绍企业能动驱动模型和企业核心竞争 力辩识的方法，为企业绩效评价设计了一套全面、完整、细致的指标体系。即可 以对企业整体绩效水平有全面了解，又可对企业核心竞争力的辩识与提升起到积 极作用。 第五章：黄海集团核心竞争力构建策略研究。这一章是全文的实证部分，包 4 第一章绪论 括黄海集团绩效评价的实施和结果分析，首先描述了评价企业概况，接着对采集 到的定量和定性数据进行处理，最后对企业绩效基本情况进行分析，指出了黄海 集团有限公司的整体状态及存在的问题，提出了企业培育核心竞争力的选择路径 和着力点。 通过理论和实证研究，可以看出本文所设计的指标体系具有其他指标体系所 不具备的以下特点： 1 、全面性。企业的绩效不仅包括易于衡量的定量指标，如财务，成本等，还 应包括不易衡量的定性指标，如人力资源、管理、公共关系、战略意识等。本研 究将它们科学的结合起来，全面反映企业实际。 2 、科学性。本研究充分借鉴了国内外的先进成果，针对我国绩效评价体系的 不足，改进形成了新的指标体系，此绩效评价体系的主要指标是对核心竞争力驱 动因素的反映，利用调查和统计的方法取得数据，对企业绩效进行评价，可以反 映企业核心竞争力的状态，并提出提升核心竞争力的措施建议，符合绩效评价发 展的趋势。 3 、动态性。企业绩效不应只看到当前的效益。应该按照发展的观点对企业进 行动态评价。本指标体系充分考虑了企业的发展能力，克服了过去评价的静态缺 陷。 4 、信息量大。该评价方法充分调动员工的能动性，除获得了评价结果外，还 取得大量调查数据，关系到企业人员、组织、制度、意识、公共关系等多个方面， 是非常宝贵的第一手资料。从进一步分析归纳，得到几百个数据结果。对企业改 进大有帮助。 第二章企业绩效评价概论 第二章企业绩效评价概论 2 1 绩效评价的发展历程 自1 7 5 6 年瓦特改进蒸汽机开始，人类社会生产进入了机器大工业时代。企业 的组织形式和规模都发生了日新月异的巨大变化，专职的管理人员和工程师更加 关注管理以提高劳动生产率。这一时期，随着人类文明进步和对人性的认识，人 们开始自觉的进行科学管理。被誉为“科学管理之父”的泰罗在1 8 9 5 年提出的刺 激性工资制度就是一个例子。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是使工人的 能力同作业相配合：企业管理当局的责任在于为员工安排最合适的作业，培训他 们成为第一流的员工并激励他们尽最大的努力来工作。后人将这一时期的绩效管 理形象的比喻为“胡萝h 加大棒”政策旧。 2 0 世纪5 0 年代，指导规划、控制和决策的管理会计在企业中开始应用并得 到普遍重视。随后，明确企业员工责、权、利的绩效管理思想在责任会计中体现 出来。对绩效进行管理的方法和理论成为管理会计的主要内容之一。 2 0 世纪6 0 年代，企业经营绩效评价的状况是：许多控股公司的重点目标是 税负最小化，母公司一般只注重子公司的现金流量；子公司只是母公司达到其目 标的一种工具，母公司极少关心其绩效评价问题；许多控股公司处于成本效益及 管理便利考虑，常借助“投资中心”或“利润中心”实施对子公司的管理与控制。 这一时期，运用最广泛的绩效评价指标为销售利润率，但也有一些控股公司已经 开始运用投资报酬率和剩余收益。人们开始认识到有必要针对子公司特有的经营 环境，建立适合控股公司的特定的绩效评价方法。绩效评价思想开始萌芽。 截至1 9 9 6 年，全球跨国公司已经发展到4 万多家，其子公司更是遍及世界各 地，数目已经达到了3 0 多万家，跨国公司的生产总值占到全球国内生产总值的2 5 ， 跨国公司的贸易额占到全球进出口总额的3 4 。目前，跨国公司的各项管理也随着 其自身的发展而日趋完成。其中，绩效评价系统作为管理会计的重要组成部分， 亦逐步走向成熟。 2 0 世纪7 0 年代，受当时权变理论的影响，各公司的绩效评价指标差异较大， 评价方法缺乏共同性和一致性。因为，权变理论认为，不存在普遍适用的、最好 6 第二章企业绩效评价概论 的管理理论与方法，企业应对自己所处的内、外环境进行分析，选用适合自身环 境的管理方法，当时的绩效评价具有如下的特点： ( 1 ) 普遍关注投资报酬率、预算比较、利润等纯财务指标； ( 2 ) 未考虑各国间的环境差异和汇率变动对绩效评价方法的影响； ( 3 ) 对企业的评价和对企业管理者的评价没有区分。 2 0 世纪8 0 年代形成了以财务指标为主的绩效评价方法体系，以投资报酬率、 预算比较为核心的，还包括利润、现金流量、各种财务比率。该时期跨国公司绩 效评价方法有如下的特征： ( 1 ) 已经形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等以财务指 标为主的、比较完整的绩效评价方法体系。 ( 2 ) 在计算绩效评价的财务指标时已经考虑到了汇率变动、通货膨胀、转 移定价及其他环境因素的影响，使绩效评价方法更合理。 ( 3 ) 已对子公司的绩效与公司经理人员的绩效进行区分，如主要采用投资 报酬率评价子公司绩效，而在评价经理人员时偏重于以预算为标准。 ( 4 )已将非财务指标作为绩效评价系统的补充组成部分。 2 0 世纪9 0 年代，企业面临的环境是世界经济一体化、信息时代的来临、金融 工具使用频繁、市场瞬息万变，全球竞争日趋激烈。这就要求企业对原由的绩效 评价体系进行革命性的变革。变革的大趋势是： ( 1 ) 预算的作用日趋减弱。预算具有淡化战略意识、难以促进企业绩效持 续提高的缺陷，同时，编制预算又要耗费很多时间与财力，对公司的实际价值不 大。 ( 2 ) 非财务指标日显重要。顾客满意评价作为导向；注重过程创新和过程 评价；研发( i i d ) 评价受到重视；质量评价已形成国际标准。战略管理理论使人 们意识到仅运用财务指标评价跨国公司绩效的不足。一位研究者在对1 5 家英国跨 国公司调查后得出结论：“非财务指标更能促进企业改进管理。” ( 3 ) 强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价。企业越发认识到应 从长远角度考虑创新与学习的标准，即企业能否持续提高和创造价值。如果员工 不能明确理解公司目标并努力为公司工作，公司就很难在竞争日趋激烈的环境下 保持原由的竞争优势。在信息技术及科技日新月异的今天，人力资源的重要性甚 至已经超过了有形资产。 信息时代的企业是建立在如下环境基础之上的： 7 第二章企业绩效评价概论 ( 1 ) 业务程序通用化。信息时代的企业采用跨越各项传统业务功能、通用 的业务程序，这种程序把社会生产的专业化特点同一体化经营程序快速、高效、 优质的结合在一起。 ( 2 ) 客户、厂商和供应商一体化。信息时代缩短了企业与客户和供应商的 距离，使企业产供销联系一体化，从而使产供销各方在时间、成本、质量上得到 巨大的改善。 ( 3 ) 客户需求个性化。信息时代的消费者向着更高的消费层次迈进，从而 要求企业从工业时代的低成本、标准化的少品种、多批量的生产制造转向信息时 代的以顾客需要为准则，满足不同顾客的多品种、小批量的生产服务。 ( 4 ) 企业战略和企业规模全球化。信息时代所带来的世界经济一体化迫使 企业必须把营造规模和全球战略放在首位，才能在世界范围内赢得竞争优势。 ( 5 )创新是永恒的主题。以技术创新为核心的产品创新、过程创新、管理 创新是信息时代，企业长生不老、长盛不衰的良方。 ( 6 ) 知识经济和管理至关重要。信息时代自动化程度的提高使“白领”和 “蓝领”的界限变的模糊，所有员工都必须凭借自己的知识和所能提供的信息来 贡献并实现自身价值。知识经济和知识投资与管理对信息时代的企业至关重要。 信息时代，企业竞争需要各种各样的改进意见：全面质量管理、即时生产和 销售系统在时间的基础上进行竞争、建立以客户为中心的组织、群策群力，使系 统不断完善。每项计划的实施都为公司的股东、客户、供应商和雇员当中的多数 人，提供取得突破性进展和进一步创造价值的希望。 信息时代，世界经济发生了急剧的变化，商业竞争日趋激烈。处于日新月异 的运行环境中的企业纷纷从战略高度出发，组织企业运营。激励雇员，提高组织 绩效成为企业管理层关注的头等大事。适应现实和未来的需要，美国学者卡普兰 提出了现在企业的绩效计量与控制评价体系平衡记分卡，其内容包括财务、 客户、内部经营过程和雇员绩效计量四个方面，它对指导现在企业的绩效管理具 有十分重要的启示。 在激烈的市场竞争中，企业的期望是获得持续的、满意的利润并能得到众多利 益相关群体的支持。实现这一期望的基础在于吸引优秀的人才，组建精锐的团队。 实现的手段之一就是凭借绩效管理体系来测评雇员及其团队的绩效，在这一评价 的基础上给予他们优厚的待遇和福利。因此，可以说，现代绩效管理的信念不在 于利他性，而在于企业等组织可以从中获得利益，实现组织的期望。这一点已经 第= 章企业绩效评价概论 为越来越多的证据所证明。 企业建立绩效管理系统，这一系统推进了企业期望的早日实现，对个人或团 体取得的成果和有益行动给予回报，也引导个人和团体努力培养自己的知识和技 能以做出理性的决策，这些决策所产生的结果又成为企业实现期望的条件。 2 2 绩效评价的概念及功能 2 2 1 评价的概念及评价过程 评价( 评估) 是指根据确定的目的来测定对象系统的属性，并将这种属性变 为客观定量的计值或者主观效用的行为。评价过程应包括：确立评价目的和评价 的参照系统、获取评价信息、形成价值判断三个主要环节。 ( 1 ) 确立评价目的和评价参照系统 评价目的是指进行评价的理由，所回答的是为什么要进行评价。评价目的是 整个评价过程的灵魂，也是评价的前提。评价目的的确立在评价活动中具有至关 重要的作用表现在它制约着评价参照系统，通过评价参照系统制约着整个评价活 动。评价参照系统是评价者做出价值判断所参照的条件，是进行评价的逻辑框架， 评价过程的其他环节就是在这个逻辑框架中展开的。它包括评价客体( 即评价对 象) 、评价视角( 即从哪方面评价) 、评价视域( 即价值比较范围) 、评价标准( 即 评价参照客体) 。任何种评价活动都是以评价参照系统为依据的。 ( 2 ) 获取评价信息 评价信息，指的是由评价目的约束、由评价参照系统所要求的，有关评价主 体、评价客体及参照客体的信息。 获取评价主体的信息其实质是把握评价主体的需要及需求。要把握主体的各 种需要，并把握这些需要之间的轻重关系，即评价主体对各种需要的权重，这样 才能确定评价客体能否满足评价主体的需要，能在何种程度上满足这种需要等。 同时，还要把握主体需要的发展趋势与规律，使评价引导的实践活动符合目的。 获取评价客体和评价参照客体的信息，其关键是解决信息的筛选和对信息的 理解问题。评价客体和参照客体的存在是不以人的意志为转移的，但对其信息却 第二章企业绩效评价概论 是以主体的目的、素质、价值观、经验、情感等为基础来理解和进行筛选的。由 于人的评价都是在特定条件下，在有限范围内做出的，因而会受时间、精力、财 力及主体特征的限制，评价时不可能将所有可能的参照客体都纳入评价信息的收 集及解释范围内，所以评价除了受对评价主、客体信息的把握之外，还受参照客 体信息的制约。 ( 3 ) 形成价值判断 价值判断，是评价主体经过一系列的评价环节而得到的关于评价客体与评价 主体价值关系的结论。即评价客体对评价主体有无价值，有何价值，价值大小的 判断。做出合理的价值判断的必要前提是：评价者必须明确评价目的，必须确定 以这个评价目的为核心的恰当评价参照系统，必须较充分地、真实地、合目的地 获取关于评价客体、评价主体以及参照客体的信息，并将这些信息进行有序化处 理。在实际评价活动中，价值判断的形式一般有形象思维判断方式、逻辑思维判 断方式和直觉判断方式，三者在同一评价过程中是兼容并著，相辅相成的。除此 之外，在评价过程中，还存在着价值判断的量化与非量化形式的区别，量化价值 判断与非量化价值判断也是相互补充的。根据评价目的和要求，准确运用价值判 断的各种形式，对合理评价是十分有利的。 2 2 2 企业绩效评价的定义 以上评价的定义及评价基本环节对各类评价都是适用的。企业绩效评价作 为一种评价活动，同样也遵循这三个主要评价环节。因此，我们要较准确地给出 企业绩效评价的定义，必须先明确企业绩效的内涵。 通常讲，企业绩效就是指企业经营成果，即指经济实体一定时期内利用有限 资源从事经营活动所取得的成果。一般表现为效果和效率两方面。布雷德鲁普 在业绩营理中对此还作了进一步细分，将企业绩效分为组织层次上的绩效和 个体层次上绩效，他认为：组织层次上绩效表现为三方面，有效性( 满足顾客需 要的程度) 、效率( 企业使用资源的节约程度) 、变革性( 企业应对将来变革的准 备程度) ；个体层次上的绩效表现为经营者或职员的努力程度( 对组织绩效的贡 献) 、效率( 资源的利用) 、特性和能力( 技术、知识、专长、应变能力、决策能 力等) 。我国于1 9 9 9 年6 月颁发的国有资本金效绩评价规则，明确地给出 1 0 第二章企业绩效评价概论 了企业绩效评价的定义：所谓企业效绩评价，是对企业资本运营效益评判和经 营者业绩评估的简称，它是指运用数理统计的经济计量学等方法，采用现代市场 经济条件下通用的企业经营指标体系，按照规定的程序，参照预先测算的行业标 准值，对企业一定经营期间的资本运营效益和经营者业绩，进行较为全面和科学 地定量及定性对比分析，并做出客观、公正、准确的综合评判。 实践当中，企业业绩评价包括以下四个层面： 第一个层面是政府管理部门所进行的以企业所提供的税金、就业机会、职工 的社会福利、环境保护等为主要内容的社会贡献评价。社会贡献评价是一个相对 较为独立的层面，它主要通过一些特定指标，如社会贡献率、人均利税率、就业 增长率等形成补充性的投资决策参考和政府行业政策、税收政策的参考。 第二个层面是投资者从投资决策角度对企业业绩的评价，即价值分析。其评 价主体是资本市场上进行股票买卖或者筹划企业并购的投资者，其评价目的是投 资者在投资之前所进行的决策分析，往往通过和市场价格比较确定投资价值。 第三个层面是资源提供者( 包括所有者，职工，银行等) 对于企业经营业绩 的评价”。这一层面的业绩评价是资源提供者从委托人角度对其所投入企业的资 源保值增值情况的关注。通过评价判定企业的决策是否正确，是否符合资源提供 者的利益，以辅助改进企业管理结构及决策。 第四个层面企业经营者对于内部各管理层面的管理者的业绩评价。在分层管 理的企业组织中，由于企业内部的层层委托代理关系，较高层管理者需要考虑其 下属管理部门的权限和责任来选择适当的业绩评价方式，以形成有效的激励和约 束机制。这一层面的业绩评价作为企业内部控制系统的组成部分，一直受到管理 界和学术界的广泛重视，其评价理论和方法较为成熟。一个设计良好的业绩评价 系统可以使高层管理者判断现有经营活动的获利性：发现尚未控制的领域；有效 地配置公司有限的资源：评价管理业绩。上述业绩评价四个基本层面在评价目的、 评价主体方面有着明显的差异，评价内容方面各个层面之间存在交叉和重合，没 有明确的界限，尤其是第二层面和第三层面之问；就评价方法而言也不存在明确 的界限，一些评价方法可以用于多个层面的业绩评价。本文着重讨论第四层面的 评价问题。将再本文的后面详细讨论。 相对于国外发达国家的企业业绩评价的发展状况而言，我国的业绩评价尚 处于起步阶段。在我国建立市场经济条件下对企业实施业绩评价，就企业内部而 言，有利于提高企业的管理水平，增强竞争优势，实现自身的战略目标；就企业 第二章企业绩效评价概论 外部而言，实质上是按照市场经济要求实行的一项企业监督管理的新制度，有利 于保护投资者和资源提供者的利益，实现社会资源的优化。 2 2 3 绩效评价的功能 为什么要进行绩效评价? 绩效评价能发挥哪些作用? 这就涉及绩效评价的 功能问题。许多学者及管理者把绩效评价作为一种有用的人力资源管理工具，在 录用、调配、解雇。培训、提升及奖励等方面绩效评价确实可提供有力支持，但 这只发挥它部分功能。绩效评价其本质是一种管理控制手段，它将已发生的结果 或行为和预先确定的标准进行对比，来判断现状的好坏，为管理者采取下一步管 理活动提供分析依据。 绩效评价的作用0 1 ( 1 ) 确保组织目标的实现。组织目标是企业运营等工作的核心，而确保目标 的实现是绩效评价的中心工作。企业在任务的进行中及完成后，都需要不问断的 实施有效的绩效管理，以确保目标的实现。 ( 2 ) 问题的发现与解决。企业面对的环境充满了不确定性，从这点来说，未 来给予企业的可能机遇也可能是障碍和困难。通过绩效管理系统这个“屏幕”可 以反映出市场对企业的影响和未来企业的发展趋势，帮助企业决策，以应对变化。 ( 3 ) 校正日常营运和管理。绩效评价所产生的反馈信息，使管理当局可随时 掌握其责任范围内的工作状况，特别是对重大差异的揭示和分析，有助于管理当 局进行高效率的例外管理。 ( 4 ) 改进管理方法和程序。从广泛的视角看，企业大多数的问题，皆由于管 理不当所致，而问题的解决与改进，则有赖于更完善的管理。管理的作用之一是 在于督促及协助、改进其方法和程序。 ( 5 ) 确定绩效报酬，进行事后的奖惩。绩效管理系统包括绩效评价和报酬 体系两部分。绩效评价的对象是组织和雇员的行为过程及其结果，绩效管理的结 果则作为确定报酬的重要依据。根据绩效质量确定不同层次的报酬，可以对组织 和雇员起到奖惩作用。富有吸引力的报酬能够激励、促进管理者良好的完成未来 的目标计划，做出更好的绩效。 第二章企业绩效评价概论 2 3 绩效评价系统的确立 绩效评价系统属于公司管理控制系统的一部分，而企业管理控制系统是企业 战略目标实现的重要保障。由于每个企业战略目标有其特殊性，所以有效的绩效 评价系统在各公司中表现各不相同，但作为企业实现战略目标的通用工具，各企 业有效的绩效评价系统具有同质性。对企业资本运营效益和经营者业绩的评价， 应遵循前述评价的三个基本环节： 确立绩效评价的目的和要求绩效评价系统的确立， 建立评价的参照系统设置评价标准， 获取评价信息绩效评价指标的构建， 形成价值判断分析影响绩效的有关因素，得出评价结论。 本节主要研究有效的绩效评价系统应具有的一般特性及基本原理，构建现代 绩效评价的一般框架体系。 2 3 1 绩效评价系统要素 绩效评价系统作为企业管理控制系统中一个相对独立的予系统，由以下几个 基本要素构成： ( 1 ) 评价目标 企业绩效评价系统的目标是整个系统运行的指南和目的，它服从和服务于企 业目标。现代企业制度的一个重要内容是有效的科学管理，而有效管理的目标是 实现企业持续价值最大化。目标代表着一个组织预期的绩效，从当前绩效结果可 以评估企业目标实现情况。在市场经济条件下，任何一个企业的绩效都受其利益 相关者的关注，不同利益相关者对绩效的性质和标准持不同的观点。因此，企业 目标呈层次性和多元化趋势，企业必须以整体持续价值最大化为核心目标，在众 多利益相关者之间进行平衡来制定企业战略目标。以战略为中心是当前优秀企业 和大型企业集团的主要特征，绩效评价作为管理者控制管理的手段，其目标应该 是为企业制定最优化战略及实施战略提供有用信息的，也为战略分析提供支持性 信息、为战略实施提供控制性信息。 第= 章企业绩效评价概论 ( 2 ) 评价主体 绩效评价的主体分为两个层次：( 1 ) 作为企业组织，在两权分离后，资源提 供者及其董事会对受托的经营者的绩效评价及考核。因此，在这一层面上，资源 提供者及其董事会就成了绩效管理的主体。( 2 ) 大型企业组织内部的各层关系所 导致的，高层管理对中低层管理者及雇员的绩效评价和考核。在这一层面上，任 何上一级的管理者都有可能成为绩效管理的主体。 ( 3 ) 评价客体( 对象) 评价对象是业绩评价体系的客体，它决定了评价指标及评价标准。企业绩效 评价有两类评价对象，一是人；二是企业经营系统。评价对象的区分和确定非常 重要。一方面，这关系到信息的收集和整理问题，评价系统在运行中应以评价对 象为单位来收集和分析信息。另一方面，评价结果对不同的评价对象产生的影响 不同，这关系到评价对象今后的命运。如：对战略经营系统的评价关系到是扩张、 维持、重组、收缩等；对管理者或雇员的评价关系到他们奖惩、升降、发展前途 等。为了全面发挥绩效评价系统的功能，既要对这两类评价对象适当分开，又要 将二者有机结合起来，避免企业通常所进行的不分对象的评价。 ( 4 ) 评价指标 评价指标是评价对象的载体和外在表现形式，是指对评价对象的哪些方面进 行评价。评价对象具有多方面的特征，我们不可能，更没有必要关心与它相关的 全部信息。作为企业战略管理的有用工具，绩效评价系统关心的是评价对象与企 业战略成败密切相关的方面，即所谓的关键成功因素( k e ys u c c e s sf a c t o r s k s f s ) ，将这些关键成功因素具体表现在评价指标上，关键成功因素有财务方面 的，如投资报酬率( r o i ) 、经济增加值( e v a ) 、销售利润率、每股税后利润率等； 也有非财务方面的，如顾客满意程度、产品质量、市场占有率、创新速度及能力 等。因此，作为衡量绩效的指标也分为财务指标和非财务指标。如何将关键成功 因素准确的体现在各具体指标上，是绩效评价系统设计的重要问题。本文将在第 四章中详细讨论。 第二章企业绩效评价概论 ( 5 ) 评价标准 评价标准是对评价对象进行分析评价的标尺，评价标准是在一定前提条件下 产生的，具有相对性，随着经济体系外部环境的变化，评价标准也将发展、变化。 续效评价标准是判断评价对象绩效优劣的基准。选择什么标准取决于评价目的。 为了全面发挥绩效评价功能，就须在同一评价系统中同时使用多种标准，目前常 用的标准有( 1 ) 预算标准和资本成本，如果准备得很仔细的话，应当说它是 最好的正式标准，可以成为评价绩效的依据。但预算十分准确是很难的，预算越 精确其成本越高，必须在成本和效益之间进行权衡。( 2 ) 历史标准，它的假定前 提是企业今年的内部资源和外部资源情况应与上年或历史情况大致相当，并且假 定经营者是一贯努力的，否则它的应用就有很大局限性。( 3 ) 外部标准。外部标 准是以其他公司绩效为评价依据，其困难在于很难找到这样一个横向比较的对 象。因为从何处得到众多企业的资料供挑选，从何角度认定它是竞争对手等问题 较为棘手，同时各企业有各自的经营方式与理财方法，如果事先不能对同业的财 务资料内容一一深入了解，则究竟哪个企业能作为比较对象实在难以选择。一般 来说，评价对象为管理者和其他雇员时，采用年度预算标准；当评价对象为企业 或分部时，则采用资本成本标准或竞争对手标准：当评价企业整体时，选用行业 平均水准则较为恰当。当然，在选用标准时应考虑到企业经营产品的生命周期状 况。因此现在许多企业评价绩效时，多以计划目标为标准。然而近两年发展起来 的“标杆瞄准”使绩效评价标准问题有了很大的进展。为了全面发挥绩效评价的 功能，本文采用企业标杆瞄准为主，辅以其他标准。 ( 6 ) 评价报告 绩效评价分析报告是评价系统的输出信息，也是绩效评价系统的结论性文 件。评价人员按规定的程序进行收集信息，加工整理、计算对比、综合分析等， 得出评价对象绩效的优劣状况，按一定的格式汇总形成绩效评价报告。绩效评价 报告是供管理当局使用的，因此它应具有可理解性、简明、突出关键，最好附上 评价人员的建议，供管理者决策时参考。 上述六个要素之间相互联系，相互影响，共同组成一个完整的绩效评价系统。 第二章企业绩效评价概论 2 3 2 绩效评价系统设计 ( 1 ) 绩效评价系统设计要求 乔伊米勒在国际会计中指出：“一个设计很好的绩效评价系统可以使 高层管理a ：判断现有经营活动的获利性b ：发现尚未控制的领域c ：有效配置 公司有限的资源d ：评价管理者业绩。”随着企业战略发展和组织演进，使得组 织外部环境和内部结构日趋复杂，这就从根本上要求企业必须建立一个完善的评 价系统服务于企业。一个有效的绩效评价系统的设计必须满足以下要求： 准确。若要确认实际绩效是否符合预期绩效，关于绩效的信息就必须是 准确的。所以，在一个有效的绩效评价系统中，计量什么及如何计量应十分清楚。 及时。信息只有及时才是有用的。因此，何时计量，以多快的速度将计 量结果予以报告就成为一个有效控制的关键。 客观。信息必须尽可能客观，而不只限于个人意见。但确保客观也有困 难。因为感性的偏见很可能影响既使看起来是客观的绩效计量。 可接受。一个绩效控制系统只有当人去使用它时才有用。如果不能为组 织成员所接受，那么他们会无视它的存在，或不情愿遵守它，这样提供的信息很 可能是不准确、不及时、不客观的，也难以被理解。 成本效益。一个良好的绩效评价系统应能提供较其实施和维护成本更多 的利益，这种利益包括基于系统提供的信息所作管理决策的改善。 目标一致性。有效的绩效评价系统，其评价指标应是战略目标实施计划 的分解，评价指标很好完成也就能保证战略目标计划的完成。 可控性和激励性。对管理人员的评价必须将评价范围限制在他可控制的范 围内，他才能接受，才会感到公平。此外，指标水平应是平均先进水平，这对经 理人员的工作具有一定挑战性，以激发其工作潜能。 良好的应变性。良好的绩效评价系统应对公司战略变化及内外部环境变化 进行反映。并能及时做出调整，以适应变化的要求。 ( 2 ) 绩效评价系统结构 每一个系统都有其一般规律，掌握这一规律有助于系统设计，并使系统维持 正常运行，而研究系统结构是发现系统一般规律的有效途径。企业绩效评价系统 1 6 第二章企业绩效评价概论 的基本结构可用图2 - i 来表示； 图2 - i 企业绩效评价系统结构 从图中我们看到，企业绩效评价系统并不是一个孤立的封闭系统，它通过信 息的输入和输出与企业内部其他系统发生联系，一同构成整个企业战略管理体 系。企业最高管理当局通过战略分析，为企业规定了经营领域并提出战略任务， 接着将战略任务转换为战略目标。为了实现战略目标，企业各职能部门制定具体 战略作为输入信息，企业绩效评价系统的任务就是如何为实现企业战略有效提供 信息。 在企业战略指导下，选定绩效评价的基本单位：一类是人，另一类是经营系 统。确定它们与战略成功最相关的因素，将这些因素制作成评价指标，然后根据 评价对象各自的特点选择评价标准，进行对比分析，在此基础上形成绩效评价报 告。报告的结论，一方面作为系统内的反馈信息，调整或修正企业战略实施计划， 保证战略的顺利进行；另一方面，作为绩效评价系统的输出信息，全面发挥它的 各种功能，为企业总目标服务。 在企业管理体系中，由于企业是一个层次结构，绩效评价系统也具有明显的 层次结构。最高层是公司总部一级，其次是各分部及子公司，接下来是备部门或 分厂，最后到班组。每一层次的基本结构是相似的，本文主要研究公司总部一级， 董