（工商管理专业论文）G公司的OEM升级路径研究.pdf

声= ： 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 嚣菘籍出7 多日期：助年多月、日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的 电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内 容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存 学位论文。 学位 导师 日期 澎冼 7 日 i 论文题目：g 公司的0 e m 升级路径研究 专业：工商管理硕士 硕( 博) 士生：郑海涛 指导教师：潘峡 摘要 中国自上世纪8 0 年代改革开放以来，利用国际竞争优势，为世界知名品牌 代工，成为著名的世界工厂，利用廉价的劳动力与资源，一方面年复一年创造 着经济高速度增长的奇迹，另一方面也让世界大多数的产品贴上中国制造的标 签，让世界上其它国家的人越来越了解中国。但是，在光鲜的外表下，我们必 须看到的是，我们绝大多数在做的是加工贸易，也就是说缺乏自主研发与创新， 只是单方面依赖需求方订单的发展模式。特别是在2 0 0 8 年世界金融危机爆发之 际，影响欧美消费，原聚集在中国的订单骤然减少。一向认为世界经济只进不 退的中国加工企业措手不及，导致一大批的企业倒闭。同时，世界工厂的经济 模式还会带来环境污染、能源消耗等一系列的问题。到了将来，我们用于环境 治理的钱，说不定比我们现在得到的还要多，得不偿失。 所以，世界工厂曾经给我们带来几十年的经济辉煌，但是如果一直固守这 样的经济模式，给我们带来的可能是灾难。世界工厂需要发展，必须寻求转型 之路。 本文首先介绍了论文的背景以及研究意义，并介绍了相关的基本理论。然 后通过对g 公司的经营特点及存在的问题进行分析，结合公司既有的资源说行 业发展形势，研究g 公司的o e m 转型策略。最后对全文进行总结。 关键词：o e m ，o d m ，代工，产业升级 t i t l e ： a bs t r a c t a f t e rc h i n a se c o n o m yr e v o l u t i o ns i n c el a s t19 8 0 s ，c h i n at o o kt h ei n t e r n a t i o n a l c o m p e t i t i v ea d v a n t a g et om a n u f a c t u r ep r o d u c tf o rf i r s tw o r l d - c l a s sb r a n d ，a n dt ob e t h ef a m o u sf a c t o r yo f t h ew o r l d o nt h eo n el l a n d ，c h i n ai sc r e a t i n gt h em i r a c l eo f h i g hs p e e do fe c o n o m yd e v e l o p m e n ty e a rb yy e a r ，a n do nt h eo t h e rh a n d ，m o s to ft h e p r o d u c ti nt h ew o r l da r ea f f i x e db y “m a d ei nc h i n a ，a n dt h ep e o p l ei no t h e r c o u n t r i e sk n o wa b o u tc h i n am o r ea n dm o r e h o w e v e r ，w en e e dt oa w a r et h a t ， m o s to ft h eb u s i n e s sw ea r ed o i n gi so e m t h a tm e a n sw ea r es h o r to f s e l f - t e c h n o l o g ya n dc r e a t i o n , a n ds o l e l yd e p e n d i n go nt h eo r d e rf r o mc u s t o m e r e s p e c i a l l yi n2 0 0 8w h e ng l o b a lf i n a n c i a lc r i s i sh a p p e n e d ，i th u r tu s a n de u r o p e c o n s u m e r s ，t h e ni tm a d et h eo r d e rf o rc h i n ad o w ns u d d e n l y c h i n a so e m e n t e r p r i s e sa l w a y st h o u g h tt h eg l o b a le c o n o m y w o u l db ej u s tu p ，b u tt h e yf a c e dt h e t o u g hs i t u a t i o nt h i st i m e ，a n dm o s to f t h e mw e r ec l o s e d w h a t sm o r e ，o e m e c o n o m yd e v e l o p m e n tb u s i n e s sw i l lb r i n ga s e r i e so fp r o b l e ml i k ee n v i r o n m e n t p o l l u t i o na n de n e r g ye x p e n d i n g i nt h ef u t u r e ，t h em o n e yw ep a i df o re n v i r o n m e n t p r o t e c t i o nm a y b em o r et h a nt h em o n e yw ee a r nr i g h tn o w s o ，o e mh a v eb r o u g h tt ou sh i g hs p e e de c o n o m yd e v e l o p m e n ti nt h ep a s td e c a d e s ， b u ti tm a yt u r nt od i s a s t e ri fw ec o n t i n u et ot h i sk i n do fb u s i n e s s t h ef a c t o r yo f w o r l dn e e d st od e v e l o p ，a n di tn e e dt ol o o kf o rt h er o a dt oc h a n g e t h i sp a p e rf h - s t l yi n t r o d u c et h eb a c k g r o u n da n dp u r p o s e ，a n di n t r o d u c er e l a t i v eb a s i c t h e o r y t h e ns t u d ygc o m p a n y so e m c o n v e r s i o ns t r a t e g yv i at h es t u d yo f g i i c o m p a n y so p e r a t i o nf e a t u r e sa n de x i s t i n gp r o b l e mw i t hr e s o u r c ea n di n d u s t r y d e v e l o p i n gs i t u a t i o n f i n a l l ym a k e t h es u m m a r i z a t i o n k e yw o r d s ：o e m , o d m ，u p g a d e 摘要 a b s t r a c t 目录 第1 章绪论。 1 1 研究背景1 1 2 研究目的2 1 3 研究方法与思路3 第2 章文献综述4 2 1 基本理论综述4 2 2o e m 研究介绍6 2 3o d m o b m 研究介绍6 2 4 分析工具介绍8 第3 章g 公司现状分析1 5 3 1g 公司简介1 5 3 2g 公司的组织架构分析1 7 3 3g 公司面对的问题1 8 第4 章g 公司的竞争能力分析2 1 4 1g 公司的外部环境分析2 l 4 2g 公司的五力分析2 3 4 3g 公司的s w o t 分析：2 6 4 4s w o t 分析下g 公司的战略选择：2 9 第5 章g 公司的o e m 升级路径的模式选择及战略制定与执行。3 l 5 1g 公司的o e m 升级路径是一个渐进式的过程31 5 2g 公司的o e m o d m o b m 渐进式转型模式3l i v 5 3g 公司o e m 升级路径中的战略制定与执行3 3 5 4g 公司的o e m 升级路径中的产品开发步骤3 7 第6 章g 公司的o e m 升级战略实施中的问题及控制措施。3 9 6 1g 公司的o e m 升级战略与品牌客户关系3 9 6 2g 公司o e m 升级战略的资源投入4 0 6 3g 公司o e m 升级路径中的人才培养4 0 6 4g 公司的多方面战略联盟策略4 l 第7 章结论：4 3 参考文献4 4 v 1 1 研究背景 第1 章绪论 2 0 0 8 年的世界金融危机，打了中国传统的出口加工贸易一个措手不及。作 为中国最大的民营扬声器生产基地一g 公司面临着巨大的挑战。1 9 5 1 年成立， 曾经生产过“珠江牌”喇叭的g 公司，由于国内市场的无序竞争，自8 0 年代 末期以来逐渐转型为国外知名音响名牌- - h a r m a n 、b o s e 、罗技、飞利浦等做 代工生产。依靠强大的生产工程能力，同时得益于国际良好的营商环境，g 公司得以快速的发展，1 9 9 3 年，公司改制并定向募集内部职工股成立股份有 限公司，1 9 9 5 年，公司增资扩股并改制为外商投资股份有限公司，享有外资 企业的税收优惠，2 0 0 5 年公司在深圳证券交易所上市，如今g 公司的总股本 已达2 5 6 亿元，总资产也已超过1 7 亿元。但是，g 公司一直以来扮演的是为 别人做代工的角色。在这样的定位下，g 公司几乎没有自己的核心技术和自 主的品牌，总是受着客户的牵制；而且代工业务往往处于产业链的最低端， 利润极少。如果g 公司想在愈演愈烈的国际竞争中取得主动权，就必须改变 自己的经营思路，发展自己的核心技术和自主品牌。 在以往，g 公司凭借着廉价的劳动力和极佳的生产基础，赢得不少国外 品牌客户的订单，然而随着国家税务政策的改变，劳动力与原材料的上涨， 国外自我贸易保护意识的加强，g 公司一直以来所依赖的优势消失或被逐渐 削弱，与之相同经营模式的其它许多公司甚至以极快的速度由强转弱，并面 临生存的问题。特别是在2 0 0 8 年爆发的世界金融危机，品牌客户的战线集体 一收缩，g 公司的订单就大缩水，工人没有足够的开工时间，积压的原材料 没有及时的消化，现金流开始紧绷，这些都直接增大了公司的风险。g 公司 的代工待业发展步入“寒冬。因此，提高g 公司自身的技术创新能力，并积 极建立自己的自主品牌已显得刻不容缓。 1 2 研究目的 改革开放初期，国家为了振兴积极，打开国门，鼓励中国企业走出去。而 许多苦陷于内地价格战的企业抓住这个机遇，纷纷转型为国外品牌商做o e m 代工生产，依托低廉的劳动力成本与强大的生产基础，许多企业迅速成长起 来。但是，就像一个硬币有两面一样，过度的以来与o e m 的生产模式，使得 这些企业失去自主创新的动力，失去对自己市场营销能力的培养。2 0 0 8 年的 世界金融危机的到来，就拉响了中国o e m 企业的警报。 而突然转变公司的发展策略，从o e m 完完全全的转变成o b m 的品牌发 展又是否可行呢? 因为o b m 的品牌发展需要投入巨大的资源，同时有可能会 影响与现有品牌客户的关系，造成国际市场上自有品牌与代工的品牌两者进 行竞争，无论哪者取得市场，都对双方的发展带来不良的影响。因此，需要 对企业实际情况做出分析。 本文通过g 公司的发展现状，结合国内外相关理论研究，来探讨g 公司 o e m 升级的路径选择。一方面是为了给g 公司正在进行的战略转型做分析， 提供o e m 升级的路径供其参考，而且对其在战略转变过程中可能遇到的问题 提出自己的看法与解决问题的方法建议。这些分析都结合了分析的工具，在g 公司的战略转型实践上具备理论上的指导。另一方面是为了给广大类似g 公 司的企业提供借鉴，同时也希望为o e m 转型升级的理论研究做出一些补充。 2 1 1 3 研究方法与思路 g 公司要增强其自身的竞争力，要想在行业中长处的发展，就需要对自己 现所处的社会经济与行业环境做出分析，必须考虑在基于现代工生产经营模式 下，如何建立起自身的品牌产品。在本文中，将会首先对g 公司的外部与内部 环境做出分析，分析中将会运用到五力模式对公司现所面临的外部环境做出清 晰的定位。然后指出g 公司需要立足于现在代工o e m 模划的基础上，如何发 展自有品牌业务。 在g 公司的发展史上，o e m 模式曾经给其带来了长达二十年的辉煌，但 是随着我国劳动力成本和原材料价格的不断提高，加上国家为平衡经济发展出 台的出口退税政策的改变，使得原本利润就低的g 公司受到更大的威胁。同时， 随着国外品牌公司越来越意识到扩展其产业链的重要性，纷纷直接或间接投资 办厂，g 公司在行业的发展形势将不容乐观。当然，每个企业的发展必然经过 不同的阶段，g 公司有着强大的o e m 生产基础，企业的制造水平相当成熟， 工程技术也有一定的积累，可以说这些因素都是g 公司一直以来发展壮大的核 心竞争力。如今面对着世界经济格局的改变，中国经济的转型，如果要说让g 公司马上完全从一个加工厂转变成为一个品牌商是不现实的，如何保持现在 o e m 业务的领先地位，同时加强自身o d m o b m 业务的发展，提高产品的利 润，并在全球市场占一席之地，这就成为g 公司发展需要思考的必然方向。本 文结合前人研究的结果，同时结合现今社会经济形势对g 公司进行分析，希望 能为类似g 公司的企业提供自己的建议，为中国“世界工厂 经济模式的转型 提供自己的一点见解。 2 1 基本理论综述 第2 章文献综述 o e m 英文即o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r ( 原始设备制造商) ，也就是我 们平时说的代工生产，指利用客户的品牌、技术，自己提供地点，物料资源， 劳动力来生产产品。在这种方式下，外资品牌客户控制核心技术和市场渠道， 然后把具体的加工工作交给其它的公司去做，而这些专门做加工业务的公司就 被称为o e m 厂商。中国现在就是世界的第一大的o e m 经营国，也就是我们经 常称呼的“世界加工厂 。在上世纪八十年代，外资品牌公司纷纷专注其在市场 与技术研发方面的开发，而减少在生产方面的投入，并通过让别的公司来承担 其生产任务，而中国就抓住机遇，利用自身的比较优势，国内的经济快速的增 长，成为拉动经济的主要动力之一。o e m 的优势体现在其充分发挥各公司的优 势，品牌公司长于市场，o e m 厂商善于生产，而且进入o e m 产业起步较容易， 见效快，企业不直接面对消费市场，减少了一定的市场风险，同时通过与外资 大公司合作的方式可以学习到先进的管理方法和接触到相关的技术。但是， o e m 发展模式也有其弊端，由于o e m 厂商位于供应链的最底端，受到来自上 层客户的制约，缺乏核心技术与品牌也使得企业无法再争取更多的利润。企业 的竞争力小，对外资品牌的依赖性也强，加上o e m 厂商缺乏对自己的销售渠 道的开发，一旦外资公司撤单，o e m 厂商将受到严重的打击。另外，几十年的 世界加工厂的发展模式也给中国带来一系列的问题，如产业结构单一、资源消 耗压力、能源消耗压力、环境污染等。 o d m ( o r i g i n a ld e s i g nm a n u f a c t u r e r ) ，也就是原始设计制造商，与o e m 不 同的是，客户只需要提供市场需求，o d m 厂商就能为客户提供从产品开发、生 产制造及售后质量服务等全部内容，当然最后贴上的品牌依然是外资品牌商所 有，不过此模式中o d m 厂商掌握着技术开发能力。o e m 只有低附加值且只在 生产过程中产生，但o d m 在从产品的结构设计，功能设计，软件的设计，样 品的测试，可行性的开发这些过程中均创造出价值，这样o d m 模式中，厂商 总体的附加值显然要超过o e m 。o b m ，指的是o r i g i n a lb r a n dm a n u f a c t u r e r , 在 4 这个模式下，厂商拥有自己的品牌产品。也就是说在o d m 的基础上，企业同 时拓展销售的渠道，可以做到从设计，生产以及销售一条链的管理和统筹。在 o b m 的模式下，企业从表面上能控制价值链上的方方面面，但是往往会由于战 线拉得太大而导致资金链产生断裂的风险。因此，一般企业采购的是o d m o b m 模式，在以o d m 模式为主的同时，也在有限度开发自己的o b m 业务，既很好 的利用现在的资源，也不放弃对自我品牌培养的热情。 国外相关研究提到，一个企业在其行业中从低端升级是通过从代工生产到 研发设计，直到建立自己的品牌这样一个步骤的。在中国改革开放的几十年来， o e m 的代工生产模式为中国企业提供了一个切入全球价值链的一个契机。而且 o e m 模式的发展给企业带来坚实的工程生产基础，企业也通过发展o e m 积累 了大量的资本，这些都给企业转型o d m o b m 模式给予巨大的优势， 研究表明，在国外的一些地区，特别是在东亚地区，o e m 在其经济发展中 起着巨大的作用。曾经的东亚四小龙中的很多公司在上世纪六七十年代发展初 期都是在承接国外品牌商的代工生产工作，而很大一部份公司在发展过程中积 累了生产基础，并通过与品牌商合作发展了自身的技术研发能力，相当一部份 公司同时建立起自己的品牌，实现本土意义上的o b m 。但是，如果只是经营自 己的o b m ，而彻底放弃为国外大品牌商代工，这样长期以来，企业无法接触到 世界先进一流的技术水平，其技术水平与国际的品牌商相比没有优势，从而不 可能让自己的品牌全球化。所以，企业需要从o e m 升级到o d m o b m ，在争 取为品牌商做技术研发与生产代工的同时，发展自己的品牌业务，这样就可以 通过给国际著名品牌商代工的同时，学习先进的研发技术及品牌发展经验，真 正的让自己具有适合世界发展的产品设计制造能力，也有益于推动自己品牌业 务的开展。 国内o e m 厂商在近年来，由于经济危机，劳动用工成本变高，原材料成本 大涨等原因，公司的劣势逐渐的放大起来。如何让o e m 公司进行产业链上的 升级成为国内众多经济学者的热门话题。 其中有学者认为，国内的o e m 厂商应该借鉴台湾行业发展的经验，不要只 抓住o e m 一根稻草不放，而且在现在的全球化经济下，建立在劳动密集型产 品的o e m 代工产业的优势将越来越弱，只有在其基础上进一步的升级成为技 术密集型产业，加上原有的人工与资源优势，才能具有新的国际竞争比较优势， 而这种升级是需要在原有o e m 模式已经积累到一定程度的时候才能够去进行 的。在一些专家学者的研究中，认为，发展中国家从劳动密集型向技术密集型 升级将应该循序以下阶段：代工加工贸易技术研发代工技术品牌发展 进行。而且在这个阶段基础上提到某些中国企业在经历了长期o e m 生产积累 下，已经具备了发展更高端产业的基础。同时由于利润低，o e m 在发展阶段需 要利用发展规模化而成长，当成长到一定的程度，就需要发展研发技术与自己 的品牌来继续持续成长。 2 2o e m 研究介绍 o e m 的实质是指企业发展到一定的程度，面对激烈的市场经济与高昂的人 工成本，集中资源在市场及技术开发，并将生产外包给公司外的第一家公司进 行。有研究将企业外包模式分成四种类型：一种是纯粹业务上的分包，把公司 产业链上的某个环节委托给另一公司。一种是服务业转包给专门从事服务的公 司，第三种是向委托的公司派管理人员，参于管理，还有第四种是对委托的公 司进行投资，进行利益的分成。o e m 则是属于第一种，是其它国家品牌企业把 生产环节从其产业链中剥离出来，外包给其它国家，而这种方式处于产业链的 最低端，利润微薄。 o e m 最早的产品外包是服装、玩具等轻型的产品，如运动服装公司耐克、 阿迪达斯就只专注在产品的开发与设计，还有市场营销与销售，而把生产全部 外包给其它国家的公司。的在上世纪六、七十年代以来，随着全球经济的快速 发展，电子产业也发展到了生产外包之列。在个人电脑领域，无论是美国的惠 普、戴尔，还是日本的东芝、索尼，大多数都选择中国的公司进行o e m 贴牌 生产。这些品牌商在选择为其代工企业时往往最看重的是价格，现在由于中国 工厂的成本在增加，这些公司未来有可能会向越南、印度等加工成本低廉的国 家选择新的加工厂。 2 3o d m o b m 研究介绍 6 o d m ，即是制造商为客户提供一整套包括从产品设计研发、生产制造到后期 服务的全部服务，客户只需向o d m 服务商提出产品的外观定义及基本功能参数。 性能甚至只需提供产品的构思。o d m 制造商就可以将产品从设想变为现实。o d m 现盛行于如一些比较大的电子类产品行业，如鸿海集团、华为等。很多国外知 名品牌企业为了节省研究开发时间并集中精力做市场营销，全部或部分利用其 他制造商的产品设计，配上自己的品牌名称来进行生产的合作方式。这些既负 责产品生产又部分负责产品设计的企业就叫o d m 方；品牌拥有者通常仅提出自 己的要求，然后把设计和加工全部委托给厂商，制造商则根据要求设计开发符 合要求的产品。而品牌拥有者自己只是做市场销售的渠道部分。相对o e m 来说， o e m 是需要客户提供产品蓝图、草图等，以便制造商进行生产，而o d m 则要求 制造商本身具备设计能力。因此o e m 只有低附加值，它只在制造过程中产生， 而o d m 却不一样，从产品的构想、设计，所有软件的制作到最终产品生产的每 一件事都要由制造商来完成，这样它的附加值就大大超过o e m ；o d m 厂商不仅是 客户的生产车间，更是它的设计部，从产品的开发、设计、改进( 投入) 设备、 试产、投产，并可以包括从生产到售后。市场的反馈都一条龙地服务下去。如 此看来o d m 的涵义是指代工企业除了承担制造活动外，也进行深度加工组装和 产品设计等活动。但是，虽然在o d m 这个层面上，制造商承担了更多产业链前 端的工作，但是，其产品的品牌仍然为客户所有。对于生产的深度加工组装和 产品设计的活动，仍然具有o e m 或代工的性质，只不过可以称之为是一种较高 级的代工形式。 o b m ，即o r i g i n a lb r a n dm a n u f a c t u r e r ( 原始品牌制造商) ，代工厂经营自 有品牌，由于代工厂做0bm 要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很 大，花费的精力也远比0em 和0dm 高，而且常会与自己0em 、0dm 客 户有所冲突。通常为保证大客户利益，代工厂很少大张旗鼓去做o b m 。其涵义 是指企业形成自己的独立品牌，参与国际竞争。o b m 是制造业产业升级的一个 崭新阶段，表现在制造企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有并 深度开拓自己的品牌。也常可代表相对于o e m o d m 的另一方企业。o b m 占据价 值链的全部环节，随着外包的兴起，很多o b m 企业将制造，甚至产品设计、技 术研发、售后服务等委托给o d m 或o e m 方，而自身主要占据价值链的产品研发 7 和市场销售、服务等环节。 o d m o b m ，由于o d m 模式始终无法摆脱品牌商对其的控制，而o b m 需投入 巨大资源，短时间难以出效果。所以，最折衷的方式是采用o d m o b m 模式。在 这种模式下，一方面，制造商主营o d m 业务，承接知名品牌商的产品设计、开 发及制造工作，在这种模式下学习知名品牌商产品市场定位开发能力，同时培 养自己的技术开发能力。另一方面，成立专门的o b m 部门，进行市场调研与开 发，同时依靠强大的技术及生产制造能力，快速的制作样品，并对市场认可的 产品进行试产或量产。其涵义是指企业在既保留着o d m 的发展优势下，培养自 身o b m 模式的发展触觉，避免了资源投入过大导致制造商资金链断裂的风险。 2 4 分析工具介绍 2 3 1 五力分析 五力分析是迈克尔波特( m i c h a e lp o a e r ) 提出的理论，下面是图表说明， 图2 2五力分析图 如上图所示，五力分析包括新进入者的威胁、现存竞争者的竞争程度、替 代品的威胁、购买者的议价能力与供应商的议价能力。 新进入者的威胁：取决于经济的规模、资本与投资的需求、转换的成本、 8 销售的渠道、品牌的忠诚度、人为的障碍以及政府对行业的管理。 现存竞争者的竞争程度：取决于竞争者的数量，如果行业内竞争者很多， 但是规模都不大，还处在同等的竞争地位，那么将导致竞争的程度加强。而如 果行业只有一两个巨头，则业内的竞争就不会那么的激烈。除此之外还取决于 产业结构成本、产品差异化的程度、转换的成本、固定成本与变换成本的高低 以及竞争者之前的关系。 替代品的威胁：取决于是否有其它质量更好的替代品、客户购买替代品所 付出的非产品的额外的成本、替代品的相对价格以及制造潜代品厂商的战略野 心。 购买者的议价能力：买家的行业内是否只有一两个是处于支配地位、买家 可选择的产品是否存在差异化、买家的赢利水平、买家是否有向产业链前后进 行整合的野心以及买家一旦变更供应商所付出的转换成本。 供应商的议价能力：取决于供应商的数量，是否有大量供应商还是只有少 数几个大的供应商、供应商的品牌是否很强、供应商的收益率、供应商是否有 向产业链前端整合的野心、供应商在产业中所占的质量与服务的水平以及供应 商是否能很容易的找到新的客户。 2 3 2s w o t 分析 s w o t 分析是对企业的强弱机危四个方面进行综合分析，是对企业的竞争 态势的分析方法，通过对企业的优势( s t r e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s e s ) 、竞争机 会( o p p o r t u n i t i e s ) 和威胁( t h r e a t s ) 的研究，来对企业进行全面的分析及定位。 9 劣势 图2 1s w o t 分析图 机会 扭转性战略增长性战略 w os o 防御性战略多元化战略 w t s t 危机 优势 s w o t 分析方法让企业根据其自身的既定内在条件进行分析。按照企业竞 争战略的定义，战略应该是一个企业能够做到的指的是组织的强项和弱点和 可能能够做到的一指的是环境的机会和威胁之间的有机组合。 竞争优势( s ) 是指一个企业能够超越其它竞争者的能力，或者是说企业独 有的能提高其竞争力的东西。其包括以下几个方面：在技术技能优势方面， 是否拥有独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技 术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越 的大规模采购技能。在有形资产优势方面：是否具备先进的生产流水线， 现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充 足的资金，完备的资料信息。在无形资产优势方面：是否具有优秀的品 牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。在人力资源优势方面： 是否拥有关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能 力，丰富的经验在组织体系优势方面：是否具有高质量的控制体系，完 l o 善的信息管理 方面：其产品 系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。 竞争劣势( w ) 是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使 公司处于劣势的条件。导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技 能技术、缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产、 重要领域里的竞争能力正在丧失。 公司面临的潜在机会( o ) 是影响公司战略的重大因素。公司应当确认每 一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和 组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。其潜在 的发展机会可能是客户群的扩大趋势或产品细分市场、技能技术向新产 品新业务转移，为更大客户群服务、前向或后向整合、市场进入壁垒降 低、获得购并竞争对手的能力、市场需求增长强劲及快速扩张的机会 危及公司的外部威胁( t ) 总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位 构成威胁的因素。公司应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价 并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威 胁可能是出现将进入市场的强大的新竞争对手、替代品抢占公司销售额、 主要产品市场增长率下降、汇率和外贸政策的不利变动、人口特征，社 会消费方式的不利变动、客户或供应商的谈判能力提高、市场需求减少 以及容易受到经济萧条和业务周期的冲击 2 3 2p e s t 分析 ( 1 ) 政治要素 p 即p o l i t i c s ，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的 政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所 经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法 律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。法律环境主要包括政府 制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、 环境保护法以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可 分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政 策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时 了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保 障等。这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润政治环境 主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府 制定的法律、法规。对于中国内地政治法律环境来看，政治环境相对来说 较为稳定，虽然偶尔在一些地区会发生民族冲突，但总的来说并不会影响 国内的政治稳定性。在上世纪八十年代以来，出口贸易带给中国强劲的经 济发展动力，但在世界经济发展不景气的状况下，国家鼓励企业开发国内 市场，而对于以往出口企业的税收优惠政策将面临着取消。在市场道德标 准方面，中国政府鼓励诚信做事。在经济政策方面，国家意图摆脱单依靠 出口、投资的经济政策，而扶持内地的消费市场。中国政府关注本土文化， 同时也吸取其它少数民族和国外的文化习惯，同时在不影响政局与经济发 展的前提下，尊重不同的宗教习惯。 ( 2 ) 经济要素 e 即e c o n o m i c ，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、 产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环 境的关键要素包括g d p 的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋 势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制 的完善程度、市场需求状况等等。由于企业是处于宏观大环境中的微观个 体，经济环境决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还带来了国家之 间经济上的的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜 索、监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。 ( 3 ) 社会要素 s 即s o c i e t y ，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化 传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环 境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水 平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量， 年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。 每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性，这些价 值观和文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍和社会教育而传播延续的， 因此具有相当的稳定性。而一些次价值观是比较容易改变的。每一种文化 都是由许多亚文化组成的，它们由共同语言、共同价值观念体系及共同生 活经验或生活环境的群体所构成，不同的群体有不同的社会态度、爱好和 行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。 不同的国家之间有人文的差异，不同的民族之间同样有差异，我国有 众多民族，虽同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方 式和藏传佛教的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区的 越野车辆市场中日本丰田越野车占据着绝对的市场分额，原因是其标识形 似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。可见文化对于战略的影响有时是巨大 的。 自然环境是指企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生态等环 境。不同的地区企业由于其所处自然环境的不同，对于企业战略会有一定 程度的影响。我国是一个幅员辽阔的国家，这种影响尤其明显，如同一种 产品在我国东南部的广东地区其市场的营销战略和西藏等西北高寒地区 有较大差距，但很多时候此点会被忽略。 ( 4 ) 技术要素 t 即t e c h n o l o g y ，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变 化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发 展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术 领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的 生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用 先进技术的同类组织具有更强的竞争力。技术环境不仅包括发明，而 且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以 及应用背景。在世界范围内，科技降低了产品和服务的成本，并提高了质 量，特别是电子产品的发展，以极快的速度更新换代，同时提高产品的性 能。科技也为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、 新一代3 g 无线上网等。同时科技也在改变者分销渠道的。网络书店、网 上商城、淘宝网拍卖等新型的营销段。 1 4 3 1g 公司简介 g 公司前身为一 同年成立股份有限公 在1 9 9 3 年成立股份公司时，不但承继了原厂的生产和销售任选，同时也增加了 一些扬声器下游产品音箱的生产和销售方面的业务。作为一家o e m 的生产厂 商，其产品并不直接面向最终消费者，而是给欧洲、美国、日本与香港等地区 的h i f i ( 高保真) 、多媒体与家庭影院等视听类的产品品牌公司做代工生产服务， 主要客户包括欧洲j a m o ( 欧洲珍宝) 、h a r m a n ( 美国哈曼) 、罗技、东芝、h p 等世界著名的企业及专业公司。 公司的主要产品包括扬声器各音响，涵盖了一般传统扬声器，专业扬声器、 多媒体扬声器、家用音箱、专业音箱等系统 从上述可以看出，g 公司的客户主要集中在欧美与日本等地区，由于具备 国企的原始背景，因此其拥有良好的生产基础，在国家鼓励出口经济的八九十 年代的背景之下，g 公司也顺理成章的实施加工生产，贴牌加工的外贸经济模 式。特别是在九十年代至新世纪的前十年，g 公司的行业发展逐渐进入正轨， 进入快速发展的时期，同时在国家各种优惠政策、制度的支持下，g 公司发展 到了一个高峰。 表3 1g 公司最近三年营业收入与利润 2 0 0 9 年2 0 0 8 年2 0 0 7 年 营业总收入1 ，0 4 2 ，0 0 8 ，0 1 59 8 4 ，4 0 3 ，4 2 88 3 9 ，2 7 4 ，6 7 6 利润总额1 2 6 ，9 3 0 ，9 8 91 0 1 ，3 5 4 ，4 3 39 1 ，6 1 0 ，5 0 6 ( 2 0 0 7 年一2 0 0 9 年g 公司的营业收入与利润) 音响主营业务收入总体及各类产品比上年增减情况：从下表我们可以看到与 2 0 0 8 年相比，2 0 0 9 年的音响业务增长量只有百分之五，与往年百分之十之的增长 率相比，有明显的下滑趋势。 图3 1g 公司2 0 0 9 年音响业务收入总体及各类产品比上年增减情况 从下面的音响业务各类产品销售比重表可以知道，多媒体类的音响产品占 据g 公司超过百分之五十的份额。产品过于向某类产品倾斜，而且多媒体类产 品通常是一些低附加值，低利润的产品。 图3 2g 公司2 0 0 9 年音响业务各类产品销售比重 1 6 3 根据以上结构图的架构，g 公司分为两个事业部，一个是投资事业部，主 1 7 要职能是投资其它行业。另一个是音响事业部，专门从事其主营业务扬声器 与音响产品的销售生产活动，从部门设置里面可以看出，音响事业部其实就是 一个代工厂，里面设置的部门的主要职责都是围绕着生产这个核心来转的，销 售部门主要是跟进客户的订单与平时客户的联系，但不具备市场与开发新客户 的功能。由于客户大而稳定，销售部门也失去了开发新客户的动力。所要做的， 只是跟进客户每年的开发计划，做好技术开发，与工程生产的先行兵。作为一 个o e m 工厂，以生产为导向是正确的，毕竟这是客户最看重的资源，按时交 货，一方面令现有客户放心，另一方面也可以提高自身的生产质量控制水平。 从架构上看，其部门功能齐全，也表现出了其强大的生产能力。但是，这也从 另一个侧面反映出公司发展方向过于单一，几乎把所有的资源都只往代工这样 一个发展方向上靠。这样会产生两个问题，一方面开发产权被国外品牌公司所 控制，g 公司的技术水平的提升所制约，另一方面由于从事的是加工贸易，利 润微薄，在成本控制上要非常谨慎，容易造成与工人的劳资纠纷，使公司运作 受到影响。 3 3g 公司面对的问题 3 3 1 世界金融危机 2 0 0 8 年的世界经济危机，使得国际的经济环境急促下滑，也致使全球经济 陷入低谷与全球的消费能力下降。在这场经济危机中，g 公司主要的客户地区， 欧美人民的收入下降厉害，从而也使其消费的能力大幅的下降。作为与全球消 费能力水平息息相关的的电子消费产品首当其冲，大批以代工生产电子消费产 品的中小型企业纷纷倒闭。目前经济危机带来的影响虽已有所减弱，但欧美等 国的消费市场信心恢复缓慢。 3 3 2 两税合一 2 0 0 7 年3 月1 6 日第十届全国人民代表大会第五次会议通过了中华人民 共和国企业所得税法，于2 0 0 8 年1 月1 日后起正式执行。这部法律参照国际 通行做法，对内外资企业适用统一的企业所得税法。g 公司为设立于沿海经济 开发区所在城市的中外合资企业，现行企业所得税税率为2 4 ，地方所得税税 率为3 ；作为出口型企业，依据现中华人民共和国外商投资企业和外国企业 所得税法实施细则第七十五条的有关规定，本公司在两税合一前的企业所得 税减按1 2 征收。 g 公司是国际知名企业及专业厂商电声器件的o e m 供应商，9 0 以上的产 品出口，因此公司的利润主要依附在出口产品上，在所得税为1 2 的情况下， 2 0 0 6 年我司的净利润率为1 3 ，如统一所得税率为2 5 ，对g 司的利润收入将 产生重大影响。另外，由于g 司为a 股上市公司，如此大的税率变动将极有可 能影响投资者的信心，也影响银行投资机构对g 公司的评估，不利于g 公司再 融资。今年为g 公司上市第三年，工业园区正大兴土木，当年招股书上列明的 项目今年将进入关键期，资金链本来就比较紧张，倘若这个关键时刻发生问题的 话，将会给g 公司长远的发展产生极大的影响。 3 3 3 用工荒 据国内多家媒体报道，广州及周边的东莞等城市的缺口在2 0 0 9 年底已接近 1 0 0 万。经济发展到今天，新一代的从农村走出来的农民工对于机械化的低薪工 作缺乏兴趣，他们更希望能从事多样化的工作，宁愿少加班，少点工资，也要 多接触一些新的东西。 g 公司做为一家典型的加工制造业企业，利用廉价的劳动力从事简单的装 配工作是其发展的优势之一。如今，随着用工荒的越来越严重，g 公司面临的 问题也越来越大。一旦生产由于用工的问题停滞，公司销售将会受到极大的影 响，客户也会对g 公司的生产能力产生怀疑。 3 3 4 贸易壁垒 世界经济危机之后，欧美经济受到严重打击，这些国家开始反思其以前过 于依赖进口消费的经济政策，开始提出要保护本国工业发展。这时候，有的国 家的贸易保护主义开始抬头，近年来，我国经济发生玩具