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黄山联通重组后人力资源管理面临的挑战及对策研究 摘要 过去三十年，中国电信业以任何人都想象不到的速度向前发展，令世界震 惊，它只用了二十余年的历史瞬间，就跨越了人类通信历史上漫长的百年发展 进展，成为中国改革开放和现代化建设成功的伟大实践之一。 在跨越式发展过程中，电信业也伴随着改革发展一直在经历着分分合合的 重组。自一九九八年国家邮电分营、电信体制改革以来，先后经历了三次大的 重组。电信企业每次重组都会出现和面对许多问题和挑战，尤其是人力资源管 理工作。 本文首先简要回顾了国内电信业发展的历程，阐述了本文研究的目的和意 义，并对人力资源管理及相关理论进行了概述，分析了黄山联通的现状及在第 三次电信业重组后面临的企业文化融合困难、劳动用工风险增大、人工成本居 高不下、专业人才短缺等挑战，提出了制定基于战略性目标的人力资源管理规 划，继承吸收优秀文化传统，塑造具有竞争力的黄山联通新文化等对策。本文 的研究对于提高黄山联通人力资源管理水平，降低企业经营风险，促进黄 山联通快速健康发展有着重要而现实的意义。 关键词：黄山联通；企业重组；人力资源管理 c h a l l e n g e sa n dc o u n t e r m e a s u r e so fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ta f t e rh u a n g s h a n u n i c o mr e o r g a n i z a t i o n a b s t r a c t o v e rt h ep a s tt h r e ed e c a d e s ，c h i n a st e l e c o mi n d u s t r yh a ss h o c k e dt h e w o r l di nt h es p e e dt h a tn oo n e c a ni m a g i n e ，i to n l yt o o k2 0y e a r so fh i s t o r i c a l m o m e n tf o rc h i n at oc r o s s al o n gh i s t o r yo ft h ec e n t u r yo fh u m a n c o m m u n i c a t i o nd e v e l o p m e n tp r o g r e s s ，w h i c hh a v eb e c a m e o n eo ft h e s u c c e s s f u lg r e a tp r a c t i c ed u r i n gt h ed e v e l o p m e n to fc h i n a s r e f o r ma n d m o d e r n i z a t i o n ， i nt h e l e a p f o r w a r dd e v e l o p m e n tp r o c e s s ，t h e t e l e c o m m u n i c a t i o n s i n d u s t r yh a s a l s ob e e ne x p e r i e n c i n gr e s t r u c t u r i n gc o n t i n u o u s l yw i t h t h e r e f o r ma n dd e v e l o p m e n t t h et e l e c o m m u n i c a t i o n s h a se x p e r i e n c e d t h r e e m a j o rr e s t r u c t u r i n gs i n c e1 9 9 8w h e nn a t i o n a lp o s t a la n dt e l e c o m m u n i c a t i o n s b e c a m es e p a r a t e da n dt h et e l e c o m m u n i c a t i o n ss y s t e ms t a r t e dt o r e f o r m t h e r ew i l lb em a n yp r o b l e m sc o m i n go u ta n dt o b ef a c e dw h e nt e l e c o m c o m p a n i e s r e s t r u c t u r i n ge v e r yt i m e ，e s p e c i a l l y f o r t h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t t h i s p a p e rf i r s t l yb r i e f l y r e v i e w st h e h i s t o r y o ft h ed o m e s t i c t e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y ，d e s c r i b e st h ep u r p o s ea n ds i g n i f i c a n c eo ft h i s s t u d y , a n dt h e ns u m m a r i z e st h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dr e l a t e d t h e o r i e s ，a n a l y s e st h es t a t u so ft h eh u a n g s h a nu n i c o ma n dt h ec h a l l e n g e s s u c ha st h ed i f f i c u l t i e so ne n t e r p r i s ec u l t u r a li n t e g r a t i o n ，i n c r e a s e dr i s ko f l a b o ra n de m p l o y m e n t ，h i g hl a b o rc o s t s ，as h o r t a g eo fp r o f e s s i o n a l sa n ds oo n a f t e rt h et h i r dr e s t r u c t u r i n go ft h et e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y , a n da tl a s t t h ep a p e rp u t sf o r w a r dc o u n t e r m e a s u r e sw h i c hi n c l u d eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tr e g u l a t i o n b a s e do n s t r a t e g i co b j e c t i v e s ，i n h e r i t i n g a n d a b s o r b i n gt h ef i n e c u l t u r a lt r a d i t i o n s ，c r e a t i n g ac o m p e t i t i v ec u l t u r eo f h u a n g s h a nu n i c o m a n ds oo n t h i sp a p e rh a sai m p o r t a n ta n dr e a l i s t i c s i g n i f i c a n c e o n i m p r o v i n g t h e h u a n g s h a n u n i c o mh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，r e d u c i n gt h eb u s i n e s s r i s k sa n dp r o m o t i n gr a p i d & h e a l t h y d e v e l o p m e n to nh u a n g s h a nu n i c o m k e yw o r d s ：h u a n g s h a nu n i c o m ： c o r p o r a t er e s t r u c t u r i n g ； h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t 2 插图清单 6 2 3 3 1 1 1 2 ii 一 一 一型案构构模方架架源组织织资重组组力业通通人信联联性电山山略次黄黄战三的的通 第后前联 内组组山 国重重黄 1 1 2 1 一 一 一 一 1 3 3 5 图图图图 表格清单 表3 - 3 重组前后职位及序列对应变化关系表1 4 表3 - 4 重组前后用工属性和人员数量统计表1 4 表4 一l2 0 0 4 2 0 0 8 年黄山联通人工成本占比统计表1 8 7 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导 师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端 行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 3 5 学位论文作者签名：7 争步毒v 签字嗍：夕吵户刖即 ， 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 金星巴王些太堂 或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 一虢才彦季一期：矽一日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盒胆王些态堂有关保留、使用学位论文的规 定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文 被查阅和借阅。本人授权金壁王些态堂可以将学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编 学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 凇虢奢寥铲 聊躲 签字日期：夕 歹年2 月万日 ? 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 签字日期锄尹i t 矿0 勿功7 占 电话： 邮编： 致谢 毕业六年后有机会再次进入大学母校深造，我是幸运的。 时光飞逝，不知不觉间，两年的学习也即将结束。回首两年来老师们的谆 谆教导、同学们的朝夕相处，使我受益匪浅。 感谢母校合肥工业大学给予了我此次学习深造的机会， 感谢骆正清教授。本文能够如期完成，倾注了导师的大量心血，从论文的选 题、撰写、修改到定稿，导师都给予了我精心的指导。他们严谨的治学态度， 认真的工作作风，亲和的待人方式，不但提升了我的学识水平，也提升了我的 学习态度和能力。 感谢合肥工业大学吴兹生教授等诸位老师，是他们严谨、认真的治学精神和 辛勤的劳动，才使得我在求学的过程中受益良多。 感谢众多来自不同行业的学友，从他们身上，我既长了见识又学到了处事之 j 山 逼。 感谢安徽联通人力资源部有关领导和黄山联通有关同仁，他们的热情帮助 使我的论文与企业的实际有了更多的结合点，使论文的理论探讨在实际中具备 了较强的可操作性。 衷心感谢我的家人，是他们的鼓励和支持使我全身心的投入到论文写作中， 顺利完成论文。 3 作者： 和亏砂 歹负户p 具q 第一章绪论 1 1 我国电信业的发展历程及趋势 1 1 1 我国电信业的发展历程 电信业是国民经济基础性产业，电信业的健康发展对深入贯彻落实科学发 展观，推进经济和社会快速发展，转变发展方式，提高发展质量，推进信息化 与工业化融合，具有十分重要的意义。 过去三十年，中国电信业以任何人都想象不到的速度向前发展，令世界震 惊，它只用了二十余年的历史瞬间，就跨越了人类通信历史上漫长的百年发展 进展，成为中国改革开发和现代化建设成功的伟大实践之一。 党的十一届三中全会确立了改革开放的基本国策，我国开始了由计划经济 向市场经济的艰难探索。为适应国家改革的需要，邮电部门在2 0 世纪8 0 年代 就大力推行内部管理机制改革，如1 9 8 4 年实行“经济核算制 ，1 9 8 8 年进行工 资制度改革，激发企业活动，推动企业快速发展。但是在管理体制上，由于电 信业自然垄断的属性，国家对电信业采取的一直是政企合一的管理体制，集中 统一建设经营全国的通信网络。 进入2 0 世纪9 0 年代，随着技术进步和市场环境的变化，电信自然垄断性 出现弱化的趋向，电信垄断经营的弊端日益现象，社会要求电信业改革的呼声 越来越强。为顺应市场需求，邮电部首先放开了增值业务市场。1 9 9 3 年8 月， 国家决定将无线电寻呼业务、电话信息服务业务、电子信箱业务等种中电信增 值业务向社会开放。开放的效果立竿见影，电信市场随即出现寻呼业大战，给 习惯独家经营的邮电部门上了一堂生动的市场课。 1 9 9 4 年7 月以中国联通的成立为标志，电信业开始打破垄断，引入竞争。 为适应市场经济深入发展和引入竞争的新形势，邮电部随即加快了政企职责分 开的步伐，将综合部门负责的企业管理职能向邮政总局、电信总局转移，将两 个总局负责的政府管理职能向综合部门转移。1 9 9 5 年4 月，邮电部电信总局以 “中国邮电电信总局 ( 简称中国电信) 的名义在国家工商局进行企业法人登 记。这样，中国电信作为一个单独核算的企业法人在市场运行，标志着邮电部 政企职责进一步分开，为下一步电信改革打下了基础。 1 9 9 8 年，电信行业实行邮电分营，进行政企分离，同时在原电子部和邮电 部基础上组建了信息产业部，负责电信行业的监管。1 9 9 8 年后，进一步加大改 革力度，实现了政企分开、邮电分设，1 9 9 9 年2 月，国务院批准中国电信改革 方案，重组了中国电信和中国联通，正式成立了中国移动。2 0 0 1 年1 1 月，国家 下发关于印发电信体制改革的通知，规定将原中国电信所属南方和西部2 1 省的固网资产留在中国电信，形成新的中国电信集团公司；将原中国电信所属 北方十省的固网资产与网通、吉通两公司合并，重组为中国网通集团公司。重 组后允许两大集团公司各自在对方区内内建设本地电话网和经营本地同定电话 业务，双方应相互提供平等接入等互惠服务，从形式上打破了固话领域的垄断， 形成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家 基础电信企业的竞争格局。 2 0 0 8 年5 月2 4 日，工业和信息化部、国家发改委和财政部发布了关于深 化电信体制改革的通告，提出了进一步深化电信体制改革，以改革促发展， 增强创新能力，优化资源配置，完善竞争架构，提升服务水平，鼓励中国电信 收购中国联通c d m a 网( 包括资产和用户) ，中国联通与中国网通合并，中国卫 通的基础电信业务并八中国电信，中国铁通并入中国移动( 中国电信分别咀6 6 2 亿元和4 3 8 亿元的价格收购中国联通c o i a 网络资产和业务，中国卫通的基础电 信业务并入中国电信，中国联通的g s m 业务与中国网通台并，中国移动合并中 国铁通) 。从而拉开了我国电信业第三次重组的序幕。经过复杂的人员划分和资 产分割，1 9 万名联通员工进入电信工作。原联通和原网通合并后，新中国联通 人员总数达到4 6 万，成为中国电信业人数最多的企业。2 0 0 9 年1 月7 日，工业 和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3 张第三代移动通信( 3 g ) 牌 照。其中，中国移动获得t d 一$ c d m a 牌照，中国电信获得c d m a 2 0 0 0 牌照，中国 联通获得w c d m a 牌照。至此，我国电信业新的市场竞争格局基本形成。 图11 国内第三次电信业重组方案 】12 我国电信业的发展趋势 电信业是我国信息化建设的先行者，也是规模最大、投入最多的块。第 三次电信业重组前，电信企业一直受困于固网、移动网分业经营的格局，每家 电信企业开展信息化业务时都有堪称“致命”的短板。固网企业拥有带宽资源 和商务客户，缺乏移动化、个人化的终端设备，移动企业提供随时随地的网络 服务，却受限于带宽资源，难以提供包含复杂计算的业务。而第三次电信重组 的划时代意义不在于每家运营企业都获得移动业务牌照，而在于赋予了每家企 业全业务的网络，丰富了转型手段，使得每家企业在服务信息化时得以实现海 量运算与随时随地的完美结合，为电信业不断深化转型插上了腾飞之翼。展望 未来，电信业发展趋势主要体现在= 三个方面，一个方面是传统电信业务和运营 模式面临巨大挑战。以i p 技术为代表的新技术、新业务、新应用层出不穷，技 术、网络、产品融合的趋势越来越明显，电信业正在从语音通信产品为主导向 语音和综合信息服务产品为主导转变，传统运营模式已经很难适应新的发展要 求旧1 。第二个方面是全业务经营成为主流发展趋势。从全球主要电信运营商来看， 绝大多数运营商都是既发展固网业务，也发展移动业务，同时都在积极探索真 正意义上的固网移动融合业务。第三个方面是宽带化成为大势所趋。无论是固 网业务，还是移动业务，宽带化的趋势更加明显。电信技术与业务日益加速呈 现的移动化、宽带化、i p 化和融合化趋势，促使我们必须对产业的可持续健康 发展进行新的探索和思考。如何适应新变化新趋势，寻找新的发展思路，是我 们面临的重大课题口1 。 1 2 本文研究的目的和意义 在电信业重组中，最主要的难题不是资金、技术、资源等整合，而是人力 资源的整合、利用、开发和管理【4 】。在以往二次电信重组中，人的问题始终是重 组过程中最为敏感也最为不确定的因素，也是重组能否顺利进行的关键。在第 三次电信业重组中，人的问题将比前二次面临更多的难度和挑战，人力资源管 理如何进行创新和改革关系到重组工作是否真正完成，将对电信运营商的人力 资源管理体制产生长远的、深刻的、巨大的冲击和影响【5 】。 本文从分析国内电信业发展历程和发展趋势入手，结合黄山联通发展的历 史，详细分析总结黄山联通在第三次重组后人力资源管理工作出现的问题、面 临的挑战，这些问题和挑战都将对黄山联通的发展战略、发展前景产生重 大而深远的影响。针对这些问题，本文希望运用所学人力资源管理知识及 多年来在实际工作中积累的人力资源管理经验，对其进行了较为系统的分 析，并提出了相应的解决措施和方法，希望以此来提高重组后的黄山联通 人力资源管理工作，为黄山联通在新的竞争格局下顺利实现新的战略发展 目标提供支撑和保障。 1 3 本文研究的内容和方法 1 3 1 本文研究的内容 本文以人力资源管理理论和组织变革等理论为指导，介绍了黄山联通公司 重组的背景，采用实证研究、统计等方法分析了企业环境的变化引起人力资源 管理的变化，并提出解决问题的对策。 本文共分为六大部分。 第一部分绪论简述我国电信业重组发展的历程，分析了我国电信业的发展 趋势，分析此研究的必要性，在此基础上说明本文研究的目的和意义。 第二部分对人力资源管理及相关理论进行阐述，对当前国内外人力资源以 3 及组织变革与重组理论进行了介绍，进一步明确了研究的范围和目标。 第三部分着重介绍了黄山联通的发展历程及黄山联通在第三次电信业重组 中发生的变革。 第四部分是本文的重点。首先论述了变革重组对黄山联通人力资源管理工 作提出的挑战，通过调查、实证研究、统计等方法对黄山联通重组后人力资源 面临的问题进行分析和研究，找出问题所在。 第五部分是本文的另外一个重点。根据黄山联通公司实际，阐述黄山联通 如何解决重组后人力资源管理存在的问题，如何面对挑战，并提出解除问题和 挑战的具体对策。 第六部分就结论和展望，阐述了本文的创新和不足，对重组后已经悄然到 来的3 g 通信时代人力资源管理研究进行了展望分析。 1 3 2 本文研究的方法 研究方法是开启理论研究的钥匙，正确的研究方法是取得科研成果必不可 少的手段。研究方法是否恰当、准确，直接影响着理论研究的质量和效果。本 文采取提出问题一一分析问题一一解决问题的结构框架，从实际出发，采用了 文献资料、模型研究、统计分析等方法对目前公司企业文化现状、劳动用工、 人员状况等进行深入研究，结合人力资源相关理论和现实实践，对黄山联通重 组后人力资源面临的问题和挑战进行探讨，并提出相应的对策。 ( 1 ) 文献资料法 通过查阅文献资料，对人力资源管理理论进行综述，对黄山联通现状及存 在的问题进行分析研究。 ( 2 ) 模型研究法 通过构建黄山联通战略性人力资源管理建设模型，对黄山联通内外部环境、 组织架构、人力资源影响因素、内部管理流程等进行分析研究。 ( 3 ) 统计分析法 采用统计学中比较分析的方法，得出涉及黄山联通某项工作的统计数据， 通过数据说明黄山联通存在的问题及原因，并得到解决问题的途径和方法。 4 第二章相关理论概述 2 1 人力资源管理概述 人力资源管理作为企业的种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系 和社会学家怀特巴克于1 9 5 8 年发表了人力资源功能。但是，人们常常把 人力资源管理当作一个广义的术语，对这个术语的不同理解会导致人力资源管 理研究的范围存在很大差异”1 。 美国学者雷蒙德在人力资源管理：赢得竞争优势一书中指出，人力资源 管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 美国人力资源管理学者舒勒等在管理人力资源一书中定义，人力资源管理 是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现 个人、社会和企业的利益。哈佛商学院迈克比尔教授认为，人力资源管理包 括要影响到公司和雇员之间关系性质的所有管理决策和行为”1 。 台湾中山大学黄英忠教授指出，人力资源管理是将组织所有人力资源做最 适当之确保( a c q u is i t i o n ) 、开发( d e v e l o p m e n t ) 、维持( m a i n t e n a n c e ) 和使用 ( u t i liz a t i o n ) ，为此所规划、执行和统制之过程。南京大学的赵曙明教授则进 行了比较简单的界定，人力资源管理就是对人力这一特殊的资源进行有效开发， 合理利用与科学管理w 。可见，学者对人力资源管理的定义存在比较大的差异， 而这种定义的不一致导致得出的结论不具有可比性，其结论也不一致。这种差 异在国内外的人力资源管理实证研究文献中表现得非常突出，如我国学者刘丽 文等( 1 9 9 8 年) 和罗瑾琏( 2 0 0 0 年) 在对企业人力资源管理系统进行因子分析时 其研究的范围截然不同，得出的结论也是相差甚远。因此在本文，作者尝试从 美国学者对人力资源管理的层次性理论出发进行本研究的人力资源管理定义界 定。 j a c k s o n ( 1 9 9 5 ) 认为人力资源管理包括三个层次u ：人力资源管理哲 学，它是指组织如何看待它的人力资源，人力资源在组织成功中的作用以及如 何对待和管理人力资源，它为人力资源管理政策和人力资源管理活动建立了指 导原则；人力资源管理政策，它用来指导和约束特定活动的开展，通过这些 政策的实施，每一个业务单元都可以组织与人力资源管理政策相一致的、具体 的人力资源管理活动，它是人力资源管理哲学与人力资源管理活动之间的纽带； 人力资源管理活动，它是人力资源管理政策实施的行为，如招聘、挑选和绩 效考核等。根据上文的论述，我们要深入研究企业人力资源管理，必须要对人 力资源管理各层次进行比较严格的界定。根据本文研究的需要，在j a c k s o n 对 人力资源管理定义的基础上，笔者对人力资源管理各层次含义进行如下引申界 定： 5 人力资源管理哲学即是企业人力资源管理的理念，它是指企业如何认识它 的人力资源，人力资源在组织中的作用及如何看待和管理人力资源，它为人力 资源管理思路和人力资源管理活动建立了指导原则。一般地，人力资源管理哲 学体现在企业文化理念、企业领导人言行中。在实际操作中，我们从企业文化 和公司高层领导的思路中进行判断和研究。 人力资源管理政策，它用来指导和约束特定活动的开展，通过这些政策的 实施，每一个业务单元都可以组织与人力资源管理政策相一致的、具体的人力 资源管理活动，它是人力资源管理哲学与人力资源管理活动之间的纽带，也是 企业人力资源管理活动实践的指引。一般地，人力资源管理政策都会进行书面 的表达。在实际操作中，对于明文规定的人力资源管理制度或者说管理办法， 我们就把这些界定为人力资源管理政策；而对于没有明文规定的人力资源管理 政策，也即不明文规定的某些惯例性人力资源管理政策，本文界定为不存在这 种类型人力资源管理政策，因为，相对于管理比较规范的企业而言，在人力资 源管理政策方面，一旦没有进行明文界定，可变性非常大、稳定性非常差，所 谓的惯例性都只是阶段性的或者员工感觉中的。 人力资源管理活动，它是人力资源管理政策实施的具体行为，也就是，人 力资源管理部门和直线部门对人力资源管理制度的操作。操作性地人力资源管 理活动界定在关键的活动上，或者说是，企业之间人力资源管理活动实践差别 的关键环节上，是完全依照企业的人力资源管理活动情况来判断的。比如说， 在绩效管理政策的执行上，我们将绩效考核人力资源管理活动界定为实际上企 业是怎样进行绩效评定的、绩效考核是否反馈、绩效考核的结果是怎样运用的 垄譬 1 丁- o 2 2 国外人力资源管理的产生和发展 从人力资源管理理论研究重心演变的角度出发，将西方人力资源管理理论 分为三个阶段，以揭示现代企业人力资源管理研究的特征和发展趋势。第一阶 段，雇用管理阶段，它是指1 9 世纪后半期资本主义工厂制度建立到2 0 世纪2 0 年代初。这个时期企业的人事部门和规章制度都不存在。在绝大多数工厂里， 最高管理者把所有人事权，诸如招工、解聘、定薪、提职和分配工作等统统下 放给负责车间或部门工作的工头。工头的任务是使用最少的单位成本生产产品， 他们凭自己的经验，采取高压驱动手段，无时无刻不紧盯着工人劳作。工人凭 自己的经验操作，工人和管理人员的培养依靠师傅带徒弟的方式。这一阶段是 经验积累阶段。第二阶段，人事管理阶段，它是指2 0 世纪2 0 年代到7 0 年代末。 由于企业规模的扩大以及劳资冲突，出现了正式的人力资源管理部门和人力资 源管理职能，因此有些学者认为人力资源管理的历史应该从此时候开始，也就 是说，人力资源管理只有大约8 0 年的历史。招聘、选拔、培训、绩效评价、报 6 酬、激励、参与管理、工作丰富化以及与雇主的交流等人力资源管理活动陆续 运用到了人力资源管理实践中，人力资源管理理论的有了较为成熟的框架。但 是，这时的人力源管理主要针对的是招聘、培训和激励工作，这些工作被描绘 为一种“照料性 活动，主要目标是满足雇员与工作相关的需要。在这一阶段， 人力资源管理研究的中心是，人力资源管理活动与员工个人层次绩效的关系。 第三阶段，人力资源管理阶段，它是指2 0 世纪7 0 年代末到现在。6 0 年代，在 b u c h k o 于经济学领域提倡h u m a nc a p i t a l 概念后，“h u m a nr e s o u r c e s 用 语已有逐渐取代“p e r s o n a l 的趋势，至于8 0 年代h r m 已获其全面胜利。人力 资源从保持和维持的职能，演化到了企业战略目标实现的有力手段，与财务、 市场等职能具有同等的地位。入力资源管理阶段尽管沿用了人事管理阶段的诸 如招聘、培训、考核、报酬分配等人力资源管理活动，但是它强调这些活动之 间的有机结合，形成人力资源系统化管理。更值得注意的是，这时的人力资源 管理更具前导性，要求与企业发展战略相整合，因此学者们称这时的人力资源 管理为战略性人力资源管理。人力资源管理的主要目标是有效地提高企业绩效 和竞争优势。 2 3 国内人力资源管理的发展 新中国成立后的1 9 4 9 年至1 9 7 9 年间，我国实行的是计划经济，对人员的 管理基本上是属于人事管理，实行“低工资，高就业 的制度，企业是国家所 有，企业职工是企业的主人，实行“能上不能下 的职务终身制，建立统一的 劳动保障制度，由职工所在单位负责医疗和养老，企业几乎得为员工承担所有 的风险。 1 9 7 9 年以来，我国进行改革开放，对传统的人事管理也进行了不断地改革。 2 0 世纪8 0 年代后期，现代人力资源管理理论开始引入中国，1 9 9 3 年中国人民 大学率先将“人事管理 专业更改为“人力资源管理 ，标志着“人力资源管 理系统进入中国高等教育科研领域。随着改革开放的深入，在理论研究的引 导、管理教育的推动和外资机构的示范下，中国企业积极开展人力资源管理实 践，在实践中理解、学习和创新，积累了很多经验、教训，不少企业形成了符 合自身特点的独特管理模式。人力资源管理的实践为企业带来了一定的管理收 益，这进一步推动了人力资源管理理论的研究和教育的发展，刺激了企业建设 人力资源管理的积极性。 目前对于大多数国内企业而言，人力资源管理观念已经相对普及，但真正 实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过 程中。 7 2 4 组织变革理论概述 企业组织变革是适应企业内外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效 能为根本目的的管理活动。第三次电信行业变革重组就是为了适应紧追电信技 术发展、适应电信产业发展要求及目前我国电信业，特别是电信运营企业竞争 市场严重失衡背景下所进行的。 根据组织行为学有关理论，组织变革是指运用行为科学和相关管理方法， 对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的 关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目 的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务 等方面的变化，提高组织效能n 。 我们可以把组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类。外部环境 因素。对组织管理和变革发生影响的外部环境包括一般环境因素和特殊工作环 境。一般环境因素包括文化、科学技术、教育、政治、经济、社会结构、法制、 自然资源、人口特征等许多方面。特殊工作环境主要是指那些与组织具有特定 关系，对组织中的成员、结构和运行直接发生影响的外界环境。无论是一般的 社会环境，还是特定的具体环境都在不同程度的发生变化，这些不同方面的外 部环境的变化都可能对组织产生强烈的冲击，从而促使组织正常发展进程和工 作秩序发生改变，致使产生变革的压力，引发组织变革。内部环境因素。除 了外部环境之外，内部环境也是引起组织变革的另一重要原因。所谓组织内部 环境，是指组织成员的工作态度、士气、期望、个人的价值观念、人员素质的 变化、组织结构、组织目标、组织冲突等方面的变化。在现实组织管理当中， 现行的组织结构、设计和管理型态是与职工期望之间存在很大差异的。差异的 扩大，将压抑组织成员的积极性。为了改变这种状况，组织必须变革。美国学 者西斯克认为，如果一个组织内部出现了下列情况中的一种，那就是组织变革 的征兆n 引：决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错 误的决策；沟通不良；组织的机能不能得到正常发挥，效率低下；缺乏创新精 神，开发不出新产品，无法开拓新市场，组织发展处于停滞状态。 分析国内对于组织变革重组的研究，可以发现研究更多地集中于对企业 外部环境的分析及外部环境变化可能对企业的组织形态、运作方式和管理模式 的影响，即趋势研究，而这些研究多集中在变革的组织结构和技术层面，主要 集中在两个大环境下的企业变革趋势：信息技术和i n t e r n e t 的应用和知识经济 和全球化。 总结中国学者在组织变革方面的研究，可以发现主要问题是缺乏实证研究， 多数文章局限于定性的描述变革的趋势，也就是关心目标，而不考虑过程与结 果。但近几年来，国内越来越多的学者开始关注变革过程和变革中的行为，这 与越来越多企业进行各种变革而遇到实施困难是有关系的，实践再一次引导理 8 论研究走入新领域。 w “f r i e dk r u g e r 的变革管理冰山( c h a n g em a n a g e m e n ti c e b e r g ) 理论形 象地论证了组织变革的关键一一应对变革障碍n 引。根据k r u g e r 的研究，大多 数变革管理者只关注变革冰山的项层( 水面以上部分) ，即变革所牵涉的成本、 质量和时间等问题( 问题管理) 。然而，冰山的水面以下部分，包含着变革管 理更为重要的两个方面：感知与信仰管理，权力与政治管理。露出来的是极少 的一部分，大部分的冰体潜伏在水面以下；并且水面以下的部分决定了整个冰 山的稳定存在状态；露出水面部分是相对容易处理，藏在水面下没有露出来的 那部分才是真正难以处理，并影响整个变革管理能否成功的关键。 k r u g e r 强调，变革管理是一项长期的任务和挑战，冰山项层的问题的处理， 只有与水面以下管理保持一致，才可能达到一定预期的效果。水面以下才正是 变革管理的基础，它反映出来的就是，人际行为维度和文化标准维度的权力与 政治管理以及感知与信仰管理n 引。 9 第三章黄山联通现状分析 3 1 黄山联通简介 1 9 9 4 年7 月1 9 日，中国联通正式挂牌成立。中国联通的成立，打破了我国 电信市场长期存在的垄断局面，将竞争机制引入到电信业，使电信业务消费者 第一次拥有了选择的权利。中国联通的成立为广大客户提供了诸如即买即通、 低柜台服务等的全新服务理念，加快了入网费和初装费的取消，快速大幅度降 低了电信业务使用费用，对繁荣国内电信市场，对促进了我国电信业的跨越式 发展起到了极大的推动作用，是中国电信发展史上具有里程碑意义的一件大事 i s o 中国联通黄山分公司( 简称黄山联通) 是中国联通在黄山地区设立的分支 机构，1 9 9 9 年1 0 月1 7 日正式运营。截止2 0 0 8 年底，公司拥有总资产4 亿多元， 年业务收入突破6 0 0 0 万元，网上用户逾1 2 万户，经营范围包括g s m 移动通信 网、市话网、长途网、宽带互联网、i p 电话网等，是黄山地区三大主导全业务 电信运营商之一。目前，用户市场占有率近3 0 。经过多年市场竞争的洗礼，黄 山联通拥有了一支敢于拼搏、善于竞争、充满活力的员工队伍，下辖七个区县 级分公司和1 个城区营销中心，有员工2 0 0 余人。 黄山联通成立十年来以优质的网络、优良的服务、优惠的资费诠释着“让 一切自由连通 、“以客户为中心 的经营服务理念。在黄山电信市场率先推 出低柜台、即买即通等服务，推出了免费查询通话详单、1 0 0 1 0 客服热线、客户 俱乐部、预存话费送手机、用户积分奖励、贵宾式服务等多种差异化服务举措， 为黄山地区电信市场服务水平的提高做出了重大贡献。为提高服务质量，黄山 联通还郑重承诺对话费中存在的“错收的超长超短话单、“不该收费的语音 提示和免费电话”、“未按业务办理单据中客户选择的业务资费标准收费刀、 “错收的联通在信业务信息费 等四项计费误差实行双倍返还n 。其中，“错 收的联通在信业务信息费 实行“先行赔付 。这些服务新举措，为广大电信 用户提供了创新的服务体验。目前黄山联通已初步形成自己的产品、业务与服 务品牌体系，其中，产品品牌包括世界风、新势力、如意通、新时空；业务品 牌包括联通无限、一网连通；服务品牌1 0 0 1 0 ：联通客户可以根据自身需要自由 选择联通提供的各种品牌套餐，享受优质服务。 2 0 0 5 年以来，公司先后获得黄山市第四届文明单位、安徽省第八届文明单 位，文明创建工作继续取得良好成绩。公司工会获得“中国联通模范职工之家 在称号，在省总工会“创建学习型组织，争做知识型职工”活动中，信息化支 撑中心获得“优秀班组 称号，多名员工获得省工会和国资委颁发的“先进个 人 称号。公司主营业厅先后获得市级“工人先锋号 、市级“青年文明号”、 l o 市级“优秀青年志愿者先进集体等荣誉。公司“职工之家书屋”被评为市级 “职工书屋 称号。8 个县级分公司有1 个获得市级“巾帼文明岗 荣誉，6 个 获得县级“文明单位称号，3 个获得县级“消费者信得过单位”称号，一批员 工分别获得市、县及省分公司表彰。 3 2 黄山联通重组前的人力资源管理概况 黄山联通成立十年来，人力资源管理大概经历了三个阶段n 7 1 ： 第一阶段为人事管理阶段。1 9 9 9 年黄山联通挂牌成立，白手起家，除了一 名安徽联通下派的临时负责人负责公司筹建工作外，只有三个刚毕业的大学生。 随后，安徽联通通过政府组织选拔的方式从地方政府中选聘了一名正式负责人， 真正启动了黄山联通的筹备建设工作。刚成立之初，公司无专职人员负责人力 资源管理，仅由办公室一名员工按照安徽联通确定的工资标准每月造表发放工 资，并具体负责人员招聘工作。在最初的3 到4 年中，为尽快扩大市场占有率， 赢得生存权和发展空间，黄山联通将绝大部分精力和绝大部分资源用于网络建 设和业务发展，在人力资源管理上投入相对不足。黄山联通的人力资源管理工 作仅仅停留简单的人事管理上，招聘由安徽联通掌控；薪酬变动由安徽联通统 一安排，地市级公司只需执行。公司每年只安排一次考核，考核结果由安徽联 通应用，员工档案管理由安徽联通统一管理；基本不开展有针对性人力资源培 训与开发；员工劳动合同基本不签。至2 0 0 2 年底，黄山联通的人力资源工作仅 限于工资福利的发放、人员的招聘、各类保险的办理等传统人事管理。 第二阶段为逐步规范管理阶段。2 0 0 1 年年底，经过近三年的快速发展，黄 山联通用户市场占有率达到历史上的最高位，达到4 0 ，随之而来是员工人数急 剧增加，员工人数达到13 0 多人。2 0 0 2 年，黄山联通上马了c d m a 业务，和弦铃 音、话音清晰、保密性强诸多市场卖点一问世立即大受市场欢迎，尤其昂贵的 身份定位一度也成为了黄山人身份象征的产品。加之超强的宣传攻势，零首付、 担保、质押赠话机等新颖富有创意的营销模式的推广，让竞争对手如坐针毡。 由于c d m a 网络中大部分硬件设施都需要另外投入建设，网络建设和业务发展的 不断扩张增加了对人员的需求。员工队伍的增加和人员结构的日趋复杂使得原 有的人力资源管理模式已不能适应业务发展的需要。为适应人力资源工作量的 急剧增加，2 0 0 2 年底，黄山联通在综合部安排了一名员工专门从事人力资源管 理工作。 同时，由于地市级分公司规模的扩大和人员的快速增长，安徽联通对部分 人力资源管理权限实行逐步下移，在人事管理上只掌控与公司直签合同的合同 制员工，其他用工形式由地市自行管理；在薪酬上，实行薪酬总额管理；在培 训上以地市安排作为主导；在日常绩效考核上以地市为主。这些权利的下发， 即对黄山联通人力资源管理工作提出了挑战，也促使黄山联通逐步重视并规范 人力资源管理工作。先后规范了派遣员工薪酬管理办法、奖金分配办法；建立 了覆盖所有区县分公司、部门和区县中心的绩效考核办法；完善了员工福利管 理制度；建立了退休人员管理办法；建立了员工内部晋升机制等规章制度。 2 0 0 7 年年底，为强化人力资源工作对公司发展的保障和支撑，在安徽联通 的统筹安排下，综合部增设一名入力资源专职副经理，具体负责管理入力资源 管理工作。至此，黄山联通人力资源工作从零开始，逐步走上了较为规范的专 业化管理道路。 第三阶段为重组后的困惑阶段。2 0 0 8 年是电信业重组年，从5 月份重组方 案公布以后，人力资源部门最主要的工作就是安排重组期间的人员划转，按照 c d m a 业务所占的比例，黄山联通划转至黄山电信的合同制员工为1 6 名，除了6 名专职从事c d m a 业务的员工为必须转职到电信外，另有1 0 名员工需从1 9 0 余 名员工中产生，由于大部分员工对去电信的前景表示担忧，如何来确定划转到 黄山电信的员工，让黄山联通费劲了心思。从人员划转工作的启动到人员划转 工作的结束，给具体经办人员好好地上了一堂具体而生动的人力资源管理实战 课。因为，从最初员工岗位属性的界定到转职人员档案资料的转移，中间过程 基本涉及了人力资源管理的各个环节，历史上，人力资源管理做得好与不好、 严谨不严谨，在划转过程中都得到了充分地检验和评价n 引。 2 0 0 8 年l o 月，划转工作基本结束，随之而来的是网通与联通的融合。融合 后，新的黄山联通拥有了电信全业务运营的资质。融合后的第一件事情就是给 所有的人员找凳子，等大家坐下后，问题随之而来，主要是凳子够不够坐；凳 子是不是适合于人；凳子多了，凳子与凳子之间的互动是否顺畅；同样的凳子， 坐在上面的人薪酬不一样；凳子上的入对问题的看法不一样；对新公司的归属 感不一样等等。随着时间的推移，我们基本可以得出这样的结论，一是硬件设 施的融合能在很短的时间实现；二是业务的融合能在较短的时间实现；三是人 力资源的融合要很长时间才能完成。重组前，有业内专家就表示， “第三次电 信行业重组，对联通任务最为艰巨，其中，难度最大的就是人的融合，要实现 真正意义上的融合，需要3 - 5 年的时间 。实践证明，这种看法是正确的。融 合后，薪酬体系需要统一、企业文化需要整合、考核体系需要重建、业务流程 需要重组等，这些工作的完成需要一个漫长的过程。而且，因涉及面广、不可 控因素多、与员工利益关联度高等原因，导致工作难度大、困惑多。 3 3 黄山联通重组后的变革 第三次电信业重组对电信业产生了很大的影响，特别是对黄山联通的影响 尤为明显。黄山联通向黄山电信出售了c d m a 网络资产、客户，并有1 6 名员工 转到黄山电信；黄山联通和黄山网通合并成立新黄山联通，黄山联通成为具有 全业务运营的综合电信运营商，其组织架构、业务流程、薪酬体系、劳动关系 1 2 管理等都发牛了巨大变化 3 3l 组织架构的变革 组织架构变革情况如图3 一l 、3 - 2 所示 i i 市分公司副总经理 移 i ii 建信 震i l 黧黼鋈藿 动 网 设 息 i 络 摊化 市 护支 级 i 部撑 分 中 公 心 司 _ _县级分公司城区营爿中心 图3 1 重组后的黄山联通组织架构 圈3 2 重组前的黄山联通组织架构”o 3 3 2 职位及薪酬体系的变革 重组前，黄山职位序列分成管理、业务、技术、营销4 个职位序列，