（工商管理专业论文）WK公司绩效管理体系改进研究.pdf

i 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 摘摘 要要 绩效管理是企业人力资源管理的核心组成部分，企业成功实施绩效管理能不断 提高组织和员工的绩效，促进组织和员工共同发展，推动企业战略目标的实现。wk 公司是典型国有企业，在绩效管理中存在诸多问题，研究这些问题，对于提高 wk 公司绩效管理水平，提高公司竞争能力具有重要意义，对其他国有企业解决类似问 题有借鉴和参考作用。 本文从理论研究入手，综合运用文献研究、专家咨询、定量与定性结合、比较 研究等方法，分析了 wk 公司绩效管理存在的绩效指标与公司战略脱节、指标设计 不科学、针对性不强、绩效管理环节不完整、考核结果偏差大以及缺乏绩效沟通、 绩效结果应用不够等突出问题及其产生的原因，并从绩效计划、绩效实施与辅导、 绩效考核、绩效结果反馈与运用等方面进行构思，提出了改进 wk 公司绩效管理的 思路，初步构建了 wk 公司绩效管理的架构和流程。在改进 wk 公司绩效管理的研 究中，借鉴了平衡记分卡、关键绩效指标、目标管理的思想。在绩效计划阶段强调 双向沟通和运用科学方法对战略目标的分解，在绩效实施及辅导中强调绩效的提高 及管理者的责任，在绩效考核中突出流程、方法、周期以及考核主体的设计，在绩 效结果反馈和应用中强调绩效改进及与人力资源其他职能的衔接。本文还以 wk 公 司中层以上管理人员为重点对象，提出了针对国有企业实际及 wk 公司发展需求的 绩效指标体系及考评办法。 关键词：关键词：绩效 绩效管理 国有企业 ii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 abstract performance management (pm) is the core content of hr management. and the implemented successfully pm can enhance the organization and employees performance, promote their co-development and the help the firm to achieve its strategic destination.wk is one of the classic stated-owned corporations. to diagnose its existed pms problems and tackle them can improve the ability of its competence, and the experience can be referred by other similar ones. this paper analyze the drawbacks of wks pm on the basis of theories studying, synthesized theses and expert consultants, quantitative and qualitative analysis, comparative analysis. the main problems of wks pm are: the mismatch between performance indices and corporations strategic destination, the unscientific and some wrongdoing setting of performance indices, the un-entire chains of pm, the deviation of assessment of pm and the lack of efficient communication of pm, and the misuse of the pr assessment results. the paper finds out the reasons to the listed problems above. and it also present the measurements to tackle them pursuant to the corporations strategic development aims focusing mainly on pm plan, execute, check, assess, feedback and refer. also the paper presents the initial wks improved pm framework and flowchart.balanced scorecard, key performance indices, target management was introduced in the process of improving wks pm. on the planning phase it emphases two-way communication and scientific decomposition of strategic aims, on the executing and checking phase it focus on the enhancement of performance and the responsibilities of the management, on the assessing phase it outstands the procedure , methods, term and the undertakers ,on the feedback and referring phase it pays more attention to the performance improvement and the efficient link with others hr functions. also, the paper presents the performance indices system and assessment methods for wks pm and related state-owned enterprises for the benefit of middle management. keywords: performance performance management state-owned enterprise 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 绪论绪论 1.1 选题背景及意义选题背景及意义 绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人 才开发以及员工管理等方面发挥着重要作用。成功的实施绩效管理，不但能帮助企 业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解和逐步 逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。改革开放以来，伴随 着国有企业改革和现代企业制度的建立和完善，越来越多的国有企业学习西方管理 经验，逐步建立和完善了自己的绩效考核（管理）体系，以期解决国有企业在人力 资源管理方面存在的种种弊端。但是，由于中西文化、环境以及企业背景的不同， 西方关于绩效管理的先进理念、方法、工具在国有企业中出现了“水土不服”。在实 践中，许多国有企业在绩效管理方面所付出的努力却并未取得预期的效果，有些浅 尝辄止，有些流于形式，有些则不了了之。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际 上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系 只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它 是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基 于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及 绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实 现公司的目标，并使员工得到发展。 如何将西方先进的绩效管理理念、方法、工具和国有企业的实际结合起来，探 索适应社会主义市场经济要求和国有企业自身特色的绩效管理思路和方法体系，进 而形成独特的“中国式”绩效管理模式，是所有国有企业人力资源从业者必须思考和 面对的问题。 wk 公司是某国有特大型钢铁集团的全资子公司，1958 年成立，是该钢铁集 团重要的原料基地，现有在岗员工 13000 余人。近年来，wk 公司为适应公司发 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 展需要，进行持续的人事制度改革，但作为从国有老企业走来的 wk 公司，具有 国有企业长期以来存在的员工工作积极性不高，人浮于事以及竞争力弱等方面的 问题。当前，wk 公司人力资源管理处于从传统的人事管理向现代人力资源管理 的过渡阶段，绩效管理观念比较陈旧，方法比较落后，绩效考核不全面、不科学、 不成体系。随着集团公司产能的快速扩张，wk 公司在集团战略资源基地的地位 越来越突出，要求 wk 公司尽快由国内资源开发向国际资源开发占有迈进，成为 国际化的资源开发投资公司是 wk 公司新的战略目标，建立科学有效的绩效管理 体系，以适应公司战略发展，是 wk 公司人力资源部门面临的重要任务。管理者 们也越来越重视现代人力资源管理工作，开始学习运用科学的绩效管理工具构建 适合本企业的绩效管理体系，但是在绩效管理的过程中并不顺利，反映出各种各 样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中， 严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。 如何摆脱历史原因对企业管理的影响，如何在国有企业 wk 公司中实施有效的 绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是目前急需解决的问题，也是值 得人力资源管理研究人员努力的一个课题。本文希望就此做一个有益的探讨。 1.2 研究的主要内容和方法研究的主要内容和方法 1.2.1 研究的内容研究的内容 本文以 wk 公司为研究对象，综合有关绩效管理理论的研究，参考其他国有企 业绩效管理的研究内容和实践，对 wk 公司绩效管理体系中存在的绩效指标与公司 战略脱节、指标设计不科学、针对性不强、绩效管理环节不完整、考核结果偏差大 以及缺乏绩效沟通、绩效结果应用不够等问题进行分析研究，以平衡记分卡、关键 绩效指标、目标管理等为国内外企业普遍运用的绩效管理模式为支持，汲取国内有 关企业绩效管理实践中的经验和教训,针对 wk 公司绩效管理存在的突出问题，将已 经为企业成功运用的、被实践证明能提升企业竞争力的理念与方法应用于 wk 公司 绩效管理改进方案的设计。本文将围绕绩效计划对公司战略的承接和分解、合理确 定绩效评价维度、关键绩效指标、绩效考评方法、考评周期以及考评主体，强化绩 效实施过程中的沟通和对员工的绩效辅导、完善绩效反馈流程和绩效结果的综合运 3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 用，提出改进 wk 公司绩效管理体系方案，初步构建 wk 公司绩效管理流程，同时 对 wk 公司成功实施绩效管理提出针对性建议。 1.2.2 研究方法研究方法 本文将本着理论联系实际的原则，采取文献研究、专家访谈、比较研究、定量 定性相结合的方法开展课题研究。在新的绩效管理体系的构建过程中，本文将按公 司绩效、部门绩效和员工绩效三个层次有序展开，运用了鱼刺法，在遵循“指标的重 要性，指标的可操作性，指标的敏感性，职位的可控性”等四个原则的同时，通过“企 业 kpi 的确定，部门 kpi 的分解，个人 kpi 的分解”三个步骤，建立起 wk 公司的 基于战略导向的比较完整的关键绩效指标体系。按照绩效管理四个关键环节顺序， 结合 wk 公司实际，初步建立 wk 公司绩效管理框架和流程。 1.3 研究的理论基础研究的理论基础 1.3.1 绩效管理的概念绩效管理的概念 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现 了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及 效率等方面完成的情况； 对员工个人来说， 则是上级和同事对自己工作状况的评价1。 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术 和人力资源。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力 三要素中最核心的因素2。 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为3。绩效管理首 先是一种管理，包括计划、组织、领导、协调、控制的所有职能。其次绩效管理还 是一种循环：包括绩效计划、绩效沟通与辅导、绩效评估、绩效结果反馈及运用四 个完整的环节，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评 价、反馈的过程，不仅包括员工的绩效，还包括企业绩效及部门的绩效。 1.3.2 绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法 关键绩效指标（key performance indicator，kpi）。是通过对工作绩效特征的分 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模 式 4。kpi 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企 业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得 高效益。 平衡记分卡（the balance score-card，bsc）。是由哈佛大学教授 robert kaplan 和复兴方案公司总裁 david norton 于 1992 年合作发明的方法。 bsc 最重要的特点 是和公司的战略相结合，突出平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内 部因素与外部因素间的平衡。 bsc 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评 价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业 完成目标。bsc 是一种多维管理体系，它以战略目标为核心，通过财务、顾客、内 部运作流程及员工学习能力四个方面来实施策略管理，四个方面的指标通过因果关 系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分把公司的长期战略与公司的短期行 动联系起来，把远景目标转化为一 套系统的绩效考核指标5。 目标管理 （management by objective， mbo） 。 由管理大师彼得得鲁克 （peter druck）在 1957 年提出，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模 式。简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在 工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度6。 它是根据注重结果绩效 和任务管理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由 组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授 权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一 种管理模式。 1.3.3 绩效管理的主要流程绩效管理的主要流程 绩效管理是一个完整的系统，包含：绩效目标的确定（绩效计划）、绩效的实 施与绩效辅导、绩效考核、绩效结果的反馈及应用等环节，是一个相互联系、相互 制约的有机整体，这个系统中不同环节之间的关联如图 1-1 所示。 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 1-1 绩效管理主要流程7 1.3.4 绩效管理与人力资源其他工作的关系绩效管理与人力资源其他工作的关系 企业人力资源管理的各项工作是一个有机联系、相互制约的系统，绩效管理在 这个系统中处于核心地位，并对其它工作起着重要的作用。它们之间的关系如图 1-2 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 所示。 企业战略目标 绩效指标的形成 人力资源战略 人员招聘选拔职位评估 培训与开发 人力资源规划工作分析 组织机构设计 绩效管理 薪酬体系 图 1-2 绩效管理在人力资源管理中的定位8 （1）绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。从广义上讲，工作分析也应该是绩效管理的 内容之一，通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产 出，据此制定针对该职位的关键绩效指标，并按照这些关键绩效指标确定任职者的 绩效标准。可见，工作分析为绩效管理提供了基本依据。 （2）绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是 3p模型， 即以职位价值决定薪酬 （pay for position） 、 以绩效决定薪酬(pay for performance)和以任职者的胜任力决定薪酬(pay for person)的有机结合1。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不 同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通 常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分， 如绩效工资、奖金等。 （3）绩效管理与人员招聘选拔 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段， 包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，总体来讲， 这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 的能力倾向或性格与行为风格特征，据此推断员工在未来的情境中可能表现出来的 行为特征。而绩效考核则是对人的“显性特质”的评估，侧重考察人们已经表现出来 的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段， 但目的有所不同。 （4）绩效管理与培训开发 培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要 根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩 效改进计划和未来发展计划 。人力资源部门根据员工绩效中有待改进的方面，整体 设计培训开发计划，并协助各级管理者和员工共同实施培训开发计划。 1.4 绩效管理在我国的发展趋势及国企绩效管理现状绩效管理在我国的发展趋势及国企绩效管理现状 随着竞争环境的变化、组织结构的变革以及绩效管理理论日趋成熟，绩效管理 的发展呈现以下趋势9： （1）绩效管理与组织战略结合更加紧密。战略体现组织在一个发展周期内的价 值认知并对组织的发展起指导作用。绩效管理是组织实现战略目标的有效工具，为 保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，众多企业正在着力构建战略 导向的绩效管理体系。 （2）绩效管理向差异化、多元化发展。随着经济的发展和社会的和进步，中国 企业员工的需求日益呈现多样化特征，企业激励员工的方式、途径也趋向差异化、 多元化，顺应激励机制的变化，企业实施多元化、差异化的绩效管理成为必然趋势。 （3） 绩效考核内容向多维化发展。 企业为了更全面、 更客观地反映员工的贡献， 在员工的绩效考核中，除了考核其输出结果外，还对员工的行为个体特质进行甄别 与评价。 即绩效考核内容将由单纯考核“结果”向兼顾“结果、行为与个体特质”的多维 化方向转变。 （4） 绩效考核方法向多样化发展。 随着绩效管理目的、 绩效考核内容的多样化， 绩效考核方法也由原先的 “单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多 种方法”、“定性与定量方法相结合”，注重根据被考核对象及考核内容，权变性选择 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 相应绩效考核方法。 伴随着改革开放和社会主义市场经济的建立和完善，国有企业普遍建立了现代 企业制度，并越来越深入地参与到全球竞争中去。人力资源是企业核心地竞争力的 源泉，人力资源管理在国有企业管理中占据越来越重要的地位，越来越多的国有企 业积极开展绩效管理工作，当前绩效管理在国有企业呈现出以下特征： （1）多数企业能积极开展绩效管理工作。绩效管理为企业寻找了一条通过加强 对员工的开发与管理，来实现企业目标的有效途径。随着企业间的竞争压力的逐步 加大，谋求绩效改善是国有企业在竞争中生存与发展的必然选择。 （2）绩效管理的实施过程步履艰难。虽然国有企业积极开展绩效管理工作，但 是由于种种原因，在实施绩效管理的过程中步履艰难。一是由于对绩效管理的理解 偏差。绩效管理与其说是一种工具不如说是一种管理理念和思想，而众多国有企业 却仅把其作为一种管理工具加以使用，没有理解绩效管理的精髓。二是所用方法缺 乏可操作性，实施中带有强烈的完美主义倾向，片面追求其所谓的科学方法，追求 考核指标的量化和考核过程的客观性，而忽视了标准制定和资料收集的可能性，致 使有些考核指标的考核流于形式。三是国有企业文化倾向的影响，员工从众心理和 亲情关系大于法律、制度的思维根深蒂固，在西方企业很容易做到的一些事情在国 有企业却很难实施。 （3）企业实施绩效管理成功率低。一是由于没有充分的思想和理论基础，许多 国有企业往往在理论准备以及员工认识不足的情况下，匆匆上马实施新的绩效管理 体系，包括一般员工和各级管理者都对绩效管理一知半解，参与的主动性和积极性 严重不足，导致绩效管理的最终失败。二是设计实施绩效管理过程中，没有与国有 企业的文化相结合，没有注意西方企业业绩导向文化与国有企业以稳定为导向的亲 情文化的差别，并采取相应的权变措施加以改进，从而使西方的绩效管理在国有企 业产生“水土不服”。三是一些国有企业管理基础薄弱，绩效管理缺乏有力支撑。绩 效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，但在很多国有企业，企业管理基础不扎实、 不规范，绩效管理的效果必然大打折扣。 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 wk 公司的绩效管理公司的绩效管理 2.1 wk 公司基本状况介绍公司基本状况介绍 wk 公司是某钢铁集团公司最大的全资子公司和重要的原料基地，公司下属 13 个全资子公司（含 2 家境外公司） ，固定资产 70 亿元，2008 年，实现销售收入 93 亿元，实现利润 7.3 亿元，到“十一五”末将形成年产球团矿 950 万吨、活性灰 60 万吨、轻烧白云石 30 万吨、颗粒灰 30 万吨，实现年销售收入 120150 亿元、 利润 1215 亿元的目标。wk 公司现有员工 11365 人，人员结构如表 2-1、2-2、 2-3 所示。 表 2-1 员工类别结构 管理人员 技术人员 操作人员 人数 所占比例 人数 所占比例 人数 所占比例 581 5.1% 1271 11.2% 9513 83.7% 表 2-2 员工学历结构 学历 研究生 大学 大专 中专 高中及以下 人数 72 1040 1763 557 7933 比例 0.63 9.15 15.51 4.90 69.80 表 2-3 专业技术人员职称等级结构 职称等级 高级职称 中级职称 初级职称 人数 170 806 634 占技术人员比例 10.56 50.06 39.38 wk 公司组织结构如图 2-1 所示。 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 图 2-1 wk 公司组织结构图 2.2 wk 公司绩效管理现状公司绩效管理现状 wk 公司是新中国成立后第一批建立的工业企业，是具有代表性的老国有企业， 一直以来，wk 公司在员工管理方面具有浓厚的计划经济和政府色彩，员工被分为 干部和工人两类，分属组织部和劳资处管理，员工的考核评价基本上在干部中进行， 并且是在干部职务升迁和年度总结时进行，工人基本以任务考核和考勤为主。随着 改革开放和现代企业制度的逐步建立，wk 公司也在积极寻求建立适应公司发展变 化的人力资源管理模式，逐步引进员工绩效考核，2003 年将组织部和劳资处整合为 组织人事处，并逐步建立了针对不同类别员工的绩效考评体系。但是，由于历史和 传统因素影响，wk 在员工管理方面具有明显的传统人事管理痕迹。 2.2.1 考核对象考核对象 wk 公司将员工分为管理人员、专业技术人员、操作人员三大系列。对管理人 员的考核分为两个层次，处级领导人员的考核、科级及以下管理人员的考核。其中， 处级领导人员包括公司领导层、直属单位领导层、部门正职，科级人员为部门副职。 2.2.2 考核内容考核内容 对于管理人员的考评由工作绩效指标（60%）、个人素质指标（20%）、民主测 董事长 （总经理）党委书记 工会主席 纪委书记 副经 理 经营计划处 财务处 生产处 设备处 工程处 技术处 安全环保处 办公室 纪委监察室 组织人事处 宣传部 工会 团委青工部 ez球团厂 铁矿 铁矿 熔剂矿 恩施铁矿开发 有限公司70%控股 加拿大资源投资公司 钢材销售公司 设备物资采购中心 澳洲资源投资公司 粘土矿 铁矿 dy铁矿 副经 理 副经 理 九江铁流工贸公司 原料分公司 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 评指标（20%）和责任追究（否决）指标组成。 工作绩效指标：指各级人员在所任职岗位履行职责和完成上级下达的各项任务 的情况。根据任职岗位性质的不同，分为所有人员都要承接的基本指标和结合岗位 不同设定的分类指标。工作绩效指标考核分月、年度工作绩效考核和督办事项办理 情况考核。 个人素质指标：主要反映领导人员履行岗位责任所必备的素质状况。包括思想 政治素质、政策理论水平、领导管理能力、工作态度与作风、廉洁自律和需要纳入 考评的其他个性化指标。 民主评议指标：主要指年度组织各层次职工对各级领导干部的德、能、勤、绩、 廉各方面进行民主评议，作为绩效考核的参考依据。 责任追究和专项否决指标：是指按照wk 公司领导人员责任追究条例的规 定而设置的处罚指标。凡是在生产经营过程中出现安全、防火、设备、环保等方面 的重大责任事故和违规违纪行为，在绩效考评中实施专项否决并直接列入尾者淘汰。 此外，处级领导人员还有可持续发展指标：主要指企业领导人员落实科学发展 观的要求，构建持续、和谐、快速的企业发展模式的实施情况等方面的指标。 对于专业主管以上专业技术人员的考核除进行以上考核外，还实行项目责任制 考核，每年年初围绕公司生产、经营、管理工作的重点或难点，和工作中的疑难问 题确立 13 个课题，课题完成情况与年度绩效考核挂钩。对操作人员主要是按照工 作量（上级布置任务完成情况）加上考勤情况进行考核。 2.2.3 考核周期和考核方法考核周期和考核方法 （1）考评周期。分为月度考核和年度考核，月度主要考核工作绩效，年度主要 考核个人素质。考评方法采取主管评价为主，个人自评、民主评议为辅的方式进行， 每月首先由个人制定月度工作计划并实施，月底进行自评并交直接领导评价给出评 价分值，年底进行述职报告（工作总结）并组织综合绩效考核。 （2）考核方法。以直接主管评价为主，中层以上人员在年底进行民主评议。主 管评价采用分层和分类的方式进行。各单位正职分别由公司经理、党委书记进行评 价，副职（含助理）由各单位党政正职评价，部门正职由主管领导评价，副职及其 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 他人员由部门正职评价。 专业技术人员项目责任制考评办法是：年初立项，季度向主管领导反馈项目进 展情况，年中和年底分别进行项目自评和主管领导评价，填写专业技术岗位项目 年中评价表 。评估档次分为优、良、一般、差四个档次，考核结果与综合考核挂钩， 挂钩比例为 20%。 2.2.4 考核结果的反馈和应用考核结果的反馈和应用 考核结果分为：优秀、称职、基本称职、不称职四档。处级干部的考核结果由 公司领导和组织人事部门负责人反馈，其他人员的考核结果由各单位（部门负责人） 按照管理权限反馈给被考核者。考核结果与薪酬和职务调整挂钩。具体办法为：年 度考核档次为优秀的，次年的岗位工资系数上调 0.4, 为基本称职的岗位系数下降 0.2，考核档次为不称职的岗位系数下降 0.4。考核为基本称职的中层以上管理干部， 第一年进行诫勉谈话，连续两年考核档次为基本称职的，免去其职务，考核档次为 不称职的直接免去其职务。 2.3 wk 公司绩效管理存在的问题公司绩效管理存在的问题 绩效管理不仅仅是考核，考核只是一种手段，最终目的是确保公司战略的有效 贯彻实施，不断改进和提高员工与组织的绩效，实现组织与员工的共同发展10。wk 公司现行的绩效管理体系虽然明确了全体员工的工作职责与任务，对员工完成工作 的情况进行相应的考核和评价，在一定程度上实现了绩效管理的目标之一，但由于 绩效管理体系在设计方面存在缺陷，且在操作过程中未能严格遵守考核原则，绩效 管理的作用难以得到充分体现。总的来看，公司现行的绩效管理体系存在着如下问题。 2.3.1 考核指标与公司战略实质上存在脱节考核指标与公司战略实质上存在脱节 wk 公司虽然已经明确了自己的战略，但在制定员工绩效计划时，没有利用科 学的绩效管理工具对战略目标进行层层分解，没有把绩效计划的制定过程变为明确 公司战略，达成共识的过程，造成各层次绩效目标彼此孤立，没有根据战略的要求 来明确各执行机构的关键绩效考评领域和相应的资源配置计划，导致公司的战略难 以严格的贯彻执行。比如：公司重点工作通过公司年度方针目标分解至各部门，但 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 是部门员工个人目标却与重点工作脱节，员工的月度工作计划不是根据公司战略目 标要求或部门指责和岗位职责而来，往往是根据自己的喜好，选择近期易于完成、 不易受考核的工作作为月度工作任务，从而导致公司一些战略性任务在某些部门和 单位被搁置或延误，常常出现一个考核期结束后，大部分员工个人绩效得分高，而 组织绩效得分低的现象。 2.3.2 绩效标准设计不科学，主观性太强绩效标准设计不科学，主观性太强 所谓标准就是衡量事物的依据和准则。一般来说，考评标准应该包括数量、成 本、质量、时间和行为等几个方面10。在设置考评标准时，要尽量使用具体的和可 理解的指标，并使考评标准应尽量的量化，使考评标准切合实际，且要有明确的时 间要求。但 wk 公司的考评标准中，很多考评要素定性多，没有量化的指标，绩效 指标过粗，过于泛化、概念化。这种现象突出表现在对能力态度类指标上，如：对 工作态度与作风的评价标准是：“工作责任心和敬业心强,能认真履行岗位职责,求真 务实，服务基层”。结果是考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩 记录对被考评者的工作情况做出评定，因而很容易造成评定上的失误。 2.3.3 考核针对性不强考核针对性不强 不同类型员工由于在组织中所处地位不同，岗位不同、工作性质不同，在组织 战略实施中承担的职责不同，这就需要制定不同的绩效标准，才能准确衡量其工作 效果。wk 公司在设计绩效指标时，没有针对不同岗位、不同层级员工设计出不同 的绩效指标。比如：在对管理人员的考核中，高层、中层、基层管理人员基本采用 同样的绩效指标体系，没有体现出不同层级人员对于业绩、素质、能力等各方面不 同的要求。导致一些重要人员的关键绩效不能考核出来，考核的信度和效度大打折扣。 2.3.4 考核环节不严密完整考核环节不严密完整 完整的绩效管理是指“绩效计划的制订绩效的实施和指导绩效评价绩效 的反馈和应用”这样一种良性循环，任一环节的缺失都将会对整个绩效管理体系产生 影响11。wk 公司虽然在制度设计中提出绩效管理上述几个环节，但在绩效管理具 体实施中实质上却只注重绩效考核，表现在：不注重绩效目标和绩效标准的科学制 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 订，使绩效考核失去科学的依据和基础，成为无本之木；不注重绩效的辅导和改进， 绩效考核仅仅停留在只是每月的打分，年终的评定，基本丧失了绩效管理的关键环 节和关键职能；不注重绩效结果的和分析和应用，绩效考评结束后，考核结果除直 接运用于奖金的发放、薪酬的调整外，基本上束之高阁，没有对绩效出现偏差的原 因的进行科学的分析研究，没有应用于职工的培训、职业生涯设计、人员的调整上。 2.3.5 绩效管理过程中缺乏沟通绩效管理过程中缺乏沟通 绩效管理中最为重要的内容是管理者通过辅导和帮助下属员工提高个人绩效来 达成组织绩效的提升。在 wk 公司绩效管理实施中，员工的主动性和参与性严重不 足，员工在整个考核过程中大都处于被动应付状态。绩效管理目标是由主管人员或 员工单方面制定的，组织和个人没有形成共识。在绩效实施过程中，管理者也很少 关注员工绩效目标的推进情况，对员工绩效实施缺乏及时有效地辅导，尤其是一些 做业务出身的管理人员，管理知识比较缺乏，只注重抓业务工作，而很少关注应当 如何与员工进行沟通和为他们提供不断提高自身能力的机会，考核结束后，很多部 门并没有及时将考核结果反馈给个人，更谈不上与员工一起分析考核结果形成的原 因，帮员工查找差距，制定绩效改善计划了。 2.3.6 考核结果偏差大考核结果偏差大 wk 公司由于在绩效管理体系设计上存在不足之处，导致绩效考核结果与实际 偏差过大。这种偏差主要表现在以下方面：一是由于绩效指标和标准设计上地缺陷 导致地评价偏差过大，由于没有运用科学的方法和工具把战略分解到组织和个人， 绩效标准的确定存在一定的随意性，从而使考评结果不能反映组织的需求，比如： 对于部门负责人的考核，其绩效指标没有与部门绩效挂钩，而与高层领导采用类似 的绩效标准，对其考核没有体现出部门负责人应有的要求。二是由于考核方法的不 科学导致的偏差过大：比如对处级干部年度考评采取：听述职报告、个别谈话、民 主测评、查看资料，方法单一，千篇一律，对不同单位和个人缺乏针对性，评价方 法缺乏科学性，主观性强。在引入 360 度考评中，由于考核对象选择不科学，一些 与考核者不相关的人员被选为考评者，由于对被考核者完全不了解，导致考核结果 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 严重失真。三是由于考评者的原因导致偏差过大。这种偏差一是宽厚误差，二是苛 严误差，第三种是居中趋势。比如，在 wk 公司中，总经理的评价趋于严格，完成 目标的不加分，未达到者扣分，党委书记的评价趋于宽松，经常出现加分现象，导 致党群干部总体得分高于行政领导的现象。在民主评议中，出现最多的就是第三种 情况，许多考评者由于对被考评者不了解或抱着不得罪人的心态参与考评，因而大 多数人民主评议结果区域平均水平。 2.4 wk 公司绩效管理问题原因探析公司绩效管理问题原因探析 导致 wk 公司绩效管理出现以上问题的原因， 首先是技术层面的原因， 由于 wk 公司各级人力资源从业者都是业务和行政出身，做人力资源属于“半路出家”，多数 人对人力资源的认识还处于做好人事管理工作的阶段，对于现代人力资源管理的发 展趋势、理论精髓、科学工具缺乏学习、理解和应用，往往导致工作结果和工作目 标出现偏差。在实施绩效管理中，虽然在设计绩效管理体系中从宏观上也涵盖了绩 效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈四个阶段，但是由于缺乏对绩效管理相关 工具的学习和掌握，致使在每个阶段的细节设计时出现科学性严重不足，如在绩效 计划阶段，由于不了解 bsc、kpi、mbo 等科学的工具和方法，导致绩效目标与公 司战略严重脱节、绩效目标与考核目的严重背离，同样由于没有运用科学的工具， 导致绩效标准的概念化和主观化，考评主体、考评周期、考评方法的选择违背客观 和科学原则。由于对绩效管理认识不足，导致绩效管理设计四个环节细节的缺失， 如：没有对绩效辅导的设计，没有设计法定的绩效反馈程序和员工的申诉渠道，绩 效结果的应用不全面不科学，这些问题，足以导致绩效管理偏离预期的目的。 除了技术层面的原因外，wk 公司绩效管理出现以上问题，还要归于两个方面 的深层次原因。一是 wk 公司各级领导对绩效管理的认识不到位，公司领导人尽管 意识到绩效管理的重要性，但是对绩效管理的认识实质上是不全面、不到位的，认 为绩效管理就是绩效考核，能把员工区分出来，奖优罚劣就是绩效管理地目的。同 时，领导人由于认识和习惯的影响，本人有时也不能做到根据绩效管理的要求与所 属部门的经理制订工作目标并实施严格的绩效考核。在企业的高层不能正确认识绩 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 效管理对组织战略实施的重要性的情况下，中层管理人员对于员工的绩效管理也就 同样会敷衍了事，导致员工在工作中没有感到真正的绩效压力，也就不会积极主动 去工作。二是 wk 公司作为国有老企业，绩效管理受企业文化及其传统因素影响很 大。由于是非市场化环境中成长起来的国有企业，中国文化背景浓厚，wk 公司的 员工往往“主人翁意识”强烈，人际关系复杂，尤其是“老好人”现象特别突出。在管理 中，管理者虽然“等级”严明，但“管理职权”却不甚清晰，“长官意志”往往影响科学决 策。在绩效管理中，上级领导的意见往往左右员工考评的结果，在绩效实施中，各 级管理者往往碍于情面，不愿也不敢于做客观公正的评估、由于顾忌员工的“面子”， 管理者往往不愿指出员工的不足，不愿帮助员工改进绩效，导致绩效管理实质上成 了事后的评价，考核结果只要表面上“公平”、多数员工满意就行，而绩效管理的本 质却被舍弃了。 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 对对 wk 公司绩效管理的改进公司绩效管理的改进 wk 公司要想在激烈的竞争中获得和保持长期的竞争优势，就必须对现有的绩 效管理体系进行改革，建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的、符合 自身特点的、较完整的新的绩效管理体系。 3.1 改进的原则及思路改进的原则及思路 3.1.1 改进的原则改进的原则 （1）战略导向原则。企业成功与否，与企业的战略有着非常大的关系，好的战 略必须要有好的执行系统做保证。绩效管理体系要成为 wk 公司战略落实的工具， 就要在绩效计划、绩效实施辅导、绩效考评、绩效结果的运用等各个环节，都要体 现公司战略要求，通过实施战略绩效管理，促进公司战略目标的分解、战略计划的 执行、战略目标的实现。 （2）全流程原则。绩效管理不能仅仅将注意力集中在绩效考核上，要充分重视 并做好绩效计划对战略的分解作用，绩效实施过程中对员工的绩效辅导和提高，绩 效考核对员工的科学、客观、全面评价，绩效结果的科学分析和全面运用。 （3）客观公正原则。在改进绩效管理的全过程中，始终要把客观公正贯穿于绩 效管理的每一个环节之中。在绩效计划时，制定的考核方法要符合实际，操作性强， 考核标准要一致；绩效考评时，考核内容、标准、方法和结果都要公开；考核评分 应客观、规范、公正，避免主观因素与感情色彩的影响，各项考核要用事实说话， 忌主观武断，做到考核过程透明，考核结果公正。 （4）充分沟通原则：管理者和员工之间的绩效沟通自始至终贯穿于绩效管理的 过程中。绩效计划需要管理者与员工共同参与，达成共识；绩效评估需要就绩效进 行讨论，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申诉的通道；不论将结 果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展都应与员工进行明确的沟通。 （5）差别性原则。对不同考核对象其绩效指标和评价方法要有差别，同时，绩 效评估等级之间要有明显的界限差别，并在绩效考核结果的应用上体现出明显的差 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 别，使绩效考核体现出应有的激励性。 3.1.2 改进的思路改进的思路 总体设想是：根据企业所处的内、外环境和实际需要，在深入分析 wk 公司的 战略定位和战略目标的基础上，充分借鉴和运用已有的绩效管理思想和工具，确立 公司级绩效目标，并在此基础上，将公司的战略目标分解到各部门及岗位，结合部 门及岗位职责形成部门级和各类员工的的关键绩效指标体系，明确绩效评估方法和 周期，完善绩效管理流程，建立 wk 公司绩效管理的基本框架。并通过制度和培训 让各级主管人员掌握绩效管理的思想和方法，促进新的绩效管理体系的实施，为企 业赢得竞争优势。 具体设计思路是：强调绩效管理体系及流程的完善和对公司战略的支撑，在改 进绩效管理时围绕“三个目的、四个环节和五个关键决策”进行（三个目的指：战略 目的、管理目的和开发目的；四个环节是:绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效考 评结果的反馈和应用；五个关键决策是：评价什么、评价周期、谁来评价、评价方 法和结果应用13） ，如图 3-1 所示。 图 3-1 wk 公司绩效管理改进的思路设想 考评内容 考评周期 谁来考评考评方法 结果应用 战略目的 管理目的开发目的 绩效 计划 绩效 考评 绩效 辅导 绩效 反馈 观察与记录 中期评估调整 指导与反馈 制定公司、 部门 与个人目标 反复沟通、 建立 共识 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、 形成共识 薪酬福利 职务调整 培训发展 绩效改进计划 19 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3.2 wk 公司战略分析公司战略分析 3.2.1 绩效管理与