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鞍钢集团全面预算管理 现状分析与对策研究 摘要 鞍山钢铁集团公司( 以下简称鞍钢) 是解放后最早恢复和建设起来的我国第 一个大型钢铁联合企业。作为“共和国钢铁长子”，鞍钢曾为国家做出了巨大的 贡献。经过“九五”的改造和“十五”的发展，鞍钢目前已具有年产钢、铁、钢 材三超1 0 0 0 万吨的综合生产能力。能够生产7 0 0 多个品种、2 5 0 0 0 多个规格的 钢材产品。已连续两年跻身世界钢铁企业十强。在世界钢铁业飞速发展、竞争日 益激烈的形势下，面临中国入世、工业化进程加快、知识经济飞速发展和人才竞 争激烈等新的挑战，鞍钢的发展越来越受到管理水平的制约。因此，总结过去几 年鞍钢开展全面预算管理的经验及教训，对完善全面预算管理、提高管理水平将 起到重要作用。 本文论述了全面预算管理的相关理论、中美企业开展全面预算管理的比较分 析，鞍钢开展全面预算管理的背景、过程以及取得的成效，分析了存在的问题， 揭示了产生问题的原因，并有针对性地提出了完善的具体对策：以科学的发展战 略为指导：完善预算目标确立方法；改进预算编制办法；完善预算编制手段；完 善预算编制、执行、考核三位一体体系；实施人才素质工程。对鞍钢完善全面预 算管理具有指导意义，同时对其他企业也具有借鉴作用。 关键词全面预算管理中美企业比较三位一体体系战略指导 i i 东北大学硕士学位论文a b s t r a c t a n a l y s i so fp r e s e n tc o n d i t i o n so ft o t a lb u d g e t m a n a g e m e n t a n dc o u n t e r m e a s u r er e s e a r c h i na n g a n gg r o u p c o r p a b s t r a c t a n g a n gg r o u pc o r p o r a t i o n ( h e r e i na f t e rc a l l e da n g a n g ) i st h ef i r s tb i g g e s ti r o na n d s t e e l c o m p l e x ，w h i c hw a sr e s t o r e da n de s t a b l i s h e da f t e rt h el i b e r a t i o n a st h e e l d e s ts o n o fi r o na n ds t e e li nt h ep e o p l e sr e p u b l i co f c h i n a ”，a n g a n gh a sm a d eg r e a tc o n t r i b u t i o n st o t h ec o u n t r y a f t e rt h em o d i f i c a t i o nd u f f n gt h ep e r i o do f “t h en i n t hf i v e y e a rp l a n ”a n dt h e d e v e l o p m e n td u r i n gt h ep e r i o do f t h et e n t hf i v e - y e a rp l a n ”，a n g a n gh a sac o m p r e h e n s i v e c a p a b i l i t yo f o v e r1 0 ，0 0 0 ，0 0 0t o n so fr a ws t e e l ，p i gi r o na n dr o l l e ds t e e l ，i n c l u d i n gm o r et h a n 7 0 0k i n d sa n d2 5 0 0 0s i z e so f s t e e lp r o d u c t s a n g a n gh a ss t a n di nt h er a n ko f t o ps t e e l m a k e r s i nt h ew o r l df o rc o n t i n u o u st w oy e a r s a l o n gw i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fi n t e r n a t i o n a l s t e e li n d u s t r ya n dt h e i n c r e a s i n gc o m p e t i t i o n a n dc h i n a se n t r yo fw t oa n do nt h e c o n d i t i o n so ft h er a p i di n d u s t r i a l i z a t i o na n dd e v e l o p m e n to fi n t e l l e c t u a le c o n o m ya n dt h e n e wc h a l l e n g eo f t a l e n tc o m p e t i t i o n ，t h ed e v e l o p m e n to f a n g a n gh a sb e e nl i m i t e db yt h e m a n a g e m e n tl e v e l t h e r e f o r et h es u m m a r i z a t i o no f a n g a n g se x p e r i e n c e sa n dl e s s e n si n t h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n tw i l lp l a ya ni m p o r t a n tr o l ei nt h ep e r f e c to ft h et o t a lb u d g e t m a n a g e m e n ta n dt h ei m p r o v e m e n to f m a n a g e m e n tl e v e l t h i sp a p e rh a sd i s c u s s e dt h er e l a t i v et h e o r yo f t o t a lb u d g e ta n dm a d et h ec o m p a r a t i v e a n a l y s i so f t h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ti nb o t ht h ec h i n e s ea n da m e r i c a ne n t e r p r i s e sa n d t h eb a c k g r o u n d ，p r o c e s sa n da c h i e v e m e n t sa n da l s ot h ep r o b l e m so f i m p l e m e n t a t i o no f t h e t o t a lb u d g e tm a n a g e m e n to f a n g a n g ，r e v e a l e dt h er e a s o n so f p r o b l e m sa n dp o i n t e do u tt h e c o n c r e t ec o u n t e r m e a s u r e sf o rt h ep e r f e c ts y s t e m ：t a k i n gt h es c i e n t i f i cd e v e l o p m e n tv i e wa s t h eg u i d e l i n e ；m o d i f y i n gt h em e t h o d so f b u d g e te s t a b l i s h m e n t ；p e r f e c t i n gt h em e a n so f b u d g e te s t a b l i s h m e n t ；p e r f e c t i n gt h et r i u n i t ys y s t e mo f b u d g e te s t a b l i s h m e n t ，e x e c u t i o na n d e x a m i n a t i o n ；i m p l e m e n t i n gt h el a t e n tq u a l i t ye n g i n e e r i n g t h i sp a p e r w i l lh a v et h ed i r e c t i v e s i g n i f i c a n c et oc o m p l e t et h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n to fa n g a n g a n do f f e ri tt ot h eo t h e r e n t e r p r i s e sf o rr e f e r e n c e k e yw o r d s ：t o t a lb u d g e tm a n a g e m e n t ，c o m p a r i s o nb e t w e e nc h i n e s ea n da m e r i c a n e n t e r p r i s e s ，t r i u n i t ys y s t e m ，s t r a t e g yg u i d a n c e i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的。论文中取 得的研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人己经发表或 撰写过的研究成果，也不包括本人为获得其他学位而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明 确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名； 日期： 学位论文版权使用授权书 渺 。毒1 1 本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学 位论文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的 复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人同意东北大学可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交流。 学位论文作者签名： 日期： 另外，如作者和导师不同意网上交流，请在下方签名；否则视为 同意。 学位论文作者签名： 签字日期： 导师签名： 签字日期： 东北大学硕士学位论文第一章引言 第一章引言 1 1 研究的意义与目的 预算是为了充分运用有限的资源，实现既定的目标，用特定的规则及指标体系对 一个组织未来一定时期的行为进行货币化的定量描述和规定。由于预算涉及面广，形 成一个体系，因此又把这种预算称为全面预算。全面预算管理作为一种配置资源的手 段和管理机制，在现代企业管理中发挥着落实企业战略、培育各级人员工作能力、提 供业绩评估标准、促进协调沟通等作用。 鞍山钢铁集团公司( 以下简称“鞍钢集团”) 从2 0 0 2 年起实施全面预算管理，取得 了显著成效，但也存在一些亟待改进的问题；这些问题不及时解决，势必影响全面预 算管理作用的发挥。本论文通过对鞍钢集团全面预算管理现状的研究，分析了存在的 问题，有针对性地提出了完善的具体对策，对鞍钢集团及国内大中型企业今后完善全 面预算管理具有指导意义。 本论文的目的是通过分析鞍钢集团全面预算管理的现状，发现存在的问题，提出改 进的措施，为鞍钢集团提高全面预算管理水平提供借鉴依据。 1 2 研究的总体思路与方法 本论文采用了规范研究的方法，首先采用调查研究的方法，对鞍钢集团开展全面 预算管理的现状进行了全面分析、诊断，采用归纳方法找出存在的问题，并进一步分 析了产生问题的原因。在此基础上采用比较分析的方法分析了中美企业开展全面预算 管理方面存在的差距，并依据相关理论及国外先进经验有针对性地提出改进鞍钢集团 全面预算管理的对策。 1 3 论文的结构和主要内容 本论文论述了全面预算管理的相关理论、国内外企业开展全面预算管理的基本情 况、鞍钢集团开展全面预算管理的背景、过程以及取得的成效，分析了存在的问题， 揭示了产生问题的原因，并有针对性地提出了完善的具体对策，对鞍钢集团完善全面 预算管理具有指导意义，对其他企业也具有借鉴作用。 本论文分六章。第一章为引言；第二章论述全面预算管理的相关理论；第三章对 中美企业开展全面预算管理进行比较分析；第四章介绍鞍钢集团开展全面预算管理的 现状，并分析了存在的问题以及产生问题的原因：第五章提出了完善鞍钢集团全面预 算管理的具体对策及实施全面预算管理的体会；第六章为结束语，简要介绍了本论文 东北大学硕士学位论文 第一章引言 的主要工作、局限性以及全面预算管理的未来发展趋势。 2 一 东北大学硕士学位论文 第= 章奎面预算管理的相关理论 第二章全面预算管理的相关理论 2 1 全面预算的定义与内容 2 1 1全面预算的定义 预算是为了充分运用有限的资源，实现既定的目标，用特定的规则及指标体系对 一个组织未来一定时期的行为进行货币化的定量描述和规定。由于预算涉及面广，形 成一个体系，因此又把这种预算称为全面预算。 全面预算管理是围绕全面预算而展开的一系列管理活动，具体包括预算编制、预 算执行与控制、预算分析、预算考评等方面。全面预算管理是一种管理j ! i l s t j 而非仅仅 是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要 求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、 预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施， 反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面 预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。 全硅i ：i 预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执 行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与 激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部 门、所有员工的期望和要求。全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调 努力、不断改进的过程。因此，全面预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专 利，而是企业整个运营系统的总协调和配台，任何一个部门或环节上的松怠都将影响 食业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。 2 1 2 全面预算的内容 全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算，按业务活动领域分为经营预算、 资本预算和财务预算。经营预算是反映预算执行单位预算期内可能形成现盒收付的生 产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、制造费用预算、产品 成本预算、期间费用预算和其他预算；资本预算是在预算期内进行资本性收支的预算， 主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债权性投资预算；财务预算指与经营 成果、财务状况和企业现金流量有关的预算，主要以利润预算、资产负债预算和现金 流量预算等形式反映。 流量预算等形式反映。 东北大学硕士学位论文第二章全面预算管理的相关理论 2 2 全面预算管理的特点 全面预算管理是对企业预算实施的集计划、控制、考核为一体的管理活动。推行 全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，它是企业资源分配和绩效计 量的重要工具。由于资源的稀缺性、利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和 规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和 竞争能力的方方面面。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改 善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。 全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员性、全额性、全程性特点。 2 2 1 全员性 “全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层 层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立成本、效益意识；另层 含义是企业资源在各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部 门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从 而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 2 2 2全额性 “全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括经营预算 和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动； 不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人 工及动力等资源间的协调和配置。只有在经营预算、资本预算的基础上形成财务预算， 才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到 有效控制。保证目标实现。 2 2 3全程性 “全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、 预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预 算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企 业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程， 预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来；通过预算的预 警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预 算的考核及评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 4 东北大学硕士学位论文 第二章全面预算管理的相关理论 2 3 全面预算管理的作用 全面预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预 算权限的划分和预算责任的落实；其次它是全员参与式的管理，预算管理不等于财务 部门的管理；最后预算管理是种机制，它涉及到责任、权利和义务的对等，将预算 约束与预算激励对等地运用各预算主体中。全面预算管理的作用主要表现在： 2 3 1 落实企业战略规划 企业战略规划可以帮助企业集中优势资源于关键的战略目标，但战略规划往往是 宏观而抽象的。预算是战略规划的细化和延伸，它所包含的信息较战略规划更广泛、 具体和可操作，按照战略驱动因素的要求，细化战略规划并通过绩效系统将之与部门、 员工联结，才能有力地推动战略规划的实施。 2 3 2 培育企业的远见和经理人员的工作管理能力 计划是良好管理的关键，这对于任何类型的企业都是如此。知识经济时代，真正 能做到基业长青的是那些具有远见和高超计划能力的公司。在大而分散的大型企业中， 协调使用稀缺资源是一个极度复杂而且必不可少的活动，企业必须思想超前，学会事 先对变化的情况做出预测和准备。预算过程使计划成为一种责任，它迫使企业的经理 人员制定未来的计划，明确企业的总体方向，预见问题，并制定未来的政策。预算是 一个帮助管理者计划和控制经营的工具，预算过程迫使经理成为一个好的管理者，并 将计划置于经理思想的中心位置。 2 3 3 提供业绩评估的客观基准 与过去业绩相比，预算的e t 标和业绩是判断实际结果的一个更好的基础。用历史 结果来判断现在业绩的主要缺点是在过去业绩中可能隐含着效率低下；而预算所确定 的标准可以控制公司资源的利用并激励员工。预算控制可以通过定期地将实际结果与 预算目标进行比较，当实际与预算出现较大差异时，这种反馈信息说明预算目标已经 失去控制，应采取措施分析原因，然后进行补救。 2 3 4 促进沟通和协调，保持企业总体目标与分部目标的总体一致 企业以预算的形式向每名员工传达了企业的计划，所有的员工因此都清楚自己在 实现这些目标中的作用。全面预算管理要求企业必须全员参与，大家算账，既算自己 的目标，也算别人的目标，以保证责任指标的公平。好的预算活动使从上至下以及从 下至上得到交流。总经理和总会计师在他们的预算中明确企业的目标和目的，指导中、 一5 一 东北大学硕士学位论文 第二章全面预算管理的相关理论 下级经理及全体员工；然后，全体员工和低层经理报告高级经理他们计划达到目标和 目的的措施。 预算还迫使经理们将本部门的活动与其他部门及整个公司的关系具体化。企业的 各个部门、各项活动的预算必须相互配合才能实现企业的总体预算。 2 4 全面预算管理的流程 全面预算管理的流程包括预算编制、预算调整或追加、预算执行、预算分析与考 核等，见图2 1 。 i预算编制 l 预算调整或追加 预算执行 预算分析与考核 l 图2 1 预算管理流程 f i g ，2 1 t h ef l o wo f b u d g e tm a n a g e m e n t 2 4 1 预算编制 通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实施互动来完成。预算编制属于预算管 理的“事前控制”。 2 。4 2 预算调整或追加 在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，导致预算的编 制基础改变，或者可能导致预算执行结果产生重大偏差的，经批准可以调整或追加预 算。 2 4 3 预算执行 通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算的总目标。预算执行属于预算管理的 - 6 - 东北大学硕士学位论文第二章全面预算管理的相关理论 “事中”控制。 2 4 。4 预算分析与考核 通过建立完整的预算考评体系，保证预算得到有效实施和完成。预算考核与分析 属于预算管理的“事后控制”。 2 5 全面预算管理的方法 全面预算管理的方法包括全面预算的编制程序与方法、 和考核与激励方法。 2 5 1 全面预算的编制程序与方法 2 5 1 1 全面预算的编制程序 全面预算要在企业发展战略的指导下按照“上下结合、 程序编制。 执行控制方法、分析方法 分级编制、逐级汇总”的 ( 1 ) 下达目标 预算办公室( 以下简称“办公室”) 在市场分析与预测的基础上，提出下一年度预 算目标，经预算委员会( 以下简称“委员会”) 审定后再进行分解，下达给各预算执行 单位，并负责召开预算编制布置会，提出编制预算的具体要求。 ( 2 ) 编制上报 各预算执行单位根据办公室下达的经营目标、预算内容和时间进度等要求，结合 自身特点及执行条件，编制本单位的预算；各职能部门编制本部门的专项预算，分别 上报办公室。 ( 3 ) 审查平衡 办公室对各部门、所属子公司、直属单位上报的预算进行审核、汇总，报委员会 审查。委员会对审查中出现的重大问题进行研究、讨论、提出意见，并通过办公室反 馈给各有关预算编制单位予以修正。 ( 4 ) 审议批准 办公室在有关预算编制单位修正预算的基础上，汇总编制全面预算草案。经委员 会审定后，由总经理批准，形成年度全面预算。 ( 5 ) 下达执行 办公室将经批准的年度全面预算下达给各预算单位执行。 2 5 1 2 全面预算的编制方法 全面预算根据不同内容可以采用固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算、零 7 ， 东北大学硕士学位论文第二章全面预算管理的相关理论 基预算、增量预算、概率预算等方法进行编制。 ( 1 ) 固定预算 根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费 用或者数额比较稳定的预算项目。 ( 2 ) 弹性预算 在按照成本费用习性分类的基础上，根据量本利之间的依存关系编制的预算，一 般适用于与业务量有关的成本费用、利润等预算项目。 ( 3 ) 定期预算 一般以会计年度为单位定期编制的预算，一般适用于年度预算编制。 ( 4 ) 滚动预算 随时间的推移和市场条件的变动而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于 月度预算的编制。 ( 5 ) 零基预算 对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的 可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用 于不经常发生的或预算编制基础变化较大的预算项目。 ( 6 ) 增量预算 在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本措施，通 过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法，一般适用于预算编制基期成本费用 水平变化不大的预算项目。 ( 7 ) 概率预算 对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大 值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以准确预测变动趋势的预 算项目。 2 5 2 全面预算的控制方法 全面预算的执行、控制过程需要相应的会计记录数据，分清责任关系，一般采用责 任会计这种方法进行控制。 责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、核算和考核的管理循环，其基本特 征是权、责、利相结合，经营管理与会计管理相互渗透。完整的责任会计制度通常包 括划分责任中心、规定权责范围、确定责任目标、建立责任核算体系、建立企业内部 转移价格和内部结算制度、编制责任报告、考评工作业绩。责任会计体系的首要问题 是建立责任中心。通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小可将企业中的诸多部 - 8 一 东北大学硕士学位论文第二章全面预算管理的相关理论 门分为三类：即成本中心、利润中心和投资中心，其中成本中心是只发生成本费用而 不取得收入的责任中心：利润中心是既发生成本、又能取得收入，还能根据收入与成 本计算利润的责任中心；投资中心是既发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进 行投资的责任中心。各责任中心是预算控制的主体。 预算控制的内容就是所编制的各级各类预算，即经营预算、资本支出预算和财务 预算。 2 5 3 全面预算的分析方法 预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后，主要是对实际业务情况 和预算数据进行对比，并确定差异、分析原因、总结经验和教训。预算分析常用的方 法有比较分析法、比率分析法和因素分析法。 2 5 4 全面预算的考核与激励方法 全面预算的考核是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。 在企业全面预算管理体系中，预算考评既起着检查、督促各级责任单位和个人积极落 实预算任务，进而实现企业总目标的重要作用，同时也为下一次科学、准确地编制预 算积累了丰富的资料和经验。 在具体实施中，针对不同的预算主体如高级经理、责任中心、一般员工应结合企 业实际采取不同的考核和激励方法。 2 6 实施全面预算管理的基础 实施全面预算管理是一个复杂的系统工程，并不是所有的企业都适合推进全面预 算管理，因为它需要有一个良好的运行平台和管理基础。这些基础要素可大致包括良 好的预算管理氛围、扎实的基础管理工作、系统的预算管理体系和完善的制度体系。 2 6 1良好的预算管理氛围 公司股东、董事会、管理层和员工在预算管理上形成共识，这是决定全面预算管 理能否取得实效的关键因素。 全面预算管理应本着系统管理、科学管理和人本管理的原则，充分考虑信息透明 化、管理适度分权、职责分明、责任与激励对称等因素，在预算编制、执行和评价阶 段，要分别贯彻相应的理念。 在预算编制阶段，应坚持以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为 原则，按“自上面下、自下而上、上下结合、综合平衡”的方式进行编制。 在预算执行阶段，要注重贯彻系统性、严肃性、严密性原则，建立信息反馈的双 9 - 东北大学硕士学位论文第二章全面预算管理的相关理论 轨制和定期报告制。 在预算考评阶段，要坚持动态考评和综合考评相结合原则、分级考评原则、公正 公平原则和风险收益对等原则。 2 6 2 扎实的基础管理工作 扎实的基础管理工作是推行全面预算管理的根本。它要求企业建立健全业务操作 标准，完善业务管理工作程序；强化质量控制工作和定额管理；搞好会计基础工作， 包括完备而准确的原始记录、系统而有效的会计数据、高效的内部会计信息系统、灵 敏的会计反馈系统、完善的财务会计分析系统、财务预警系统、权威的预算决算与考 评系统等。 2 6 3 系统的预算管理体系 全面预算管理的组织体系包括管理决策机构、管理机构、编制机构、执行机构和 反馈机构等五个层次，见图2 2 。 图2 2 预算管理组织体系 f i g 2 2 t h eo r g a n i z a t i o ns y s t e mo f b u d g e tm a n a g e m e n t 2 6 4 完善的制度体系 全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程跟踪和控制的系统工程。除了良 好的预算管理氛围、扎实的基础工作、系统的预算管理组织体系外，要推行全面预算 1 0 圃羽囝翻 东北大学硕士学位论文 第二章全面预算管理的相关理论 管理还要有相当成熟的制度体系，主要包括：全面预算管理制度及实施细则、财务会 计制度、生产管理制度、质量管理制度、评价激励制度等。 东北大学硕士学位论文 第三章 中美企业开展全面预算管理的比较分析 第三章中美企业开展全面预算管理 的比较分析 3 1 美国企业开展全面预算管理情况概述 3 1 1 美国企业开展全面预算管理的基本情况 近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用 到企业管理中。 进入2 0 世纪8 0 年代后，全面预算管理日趋成熟，成为美国等西方发达国家企业 的一种重要管理方法。伴随科技的进步，美国等西方发达国家进入了信息社会，通讯 的发达及计算机技术、网络信息的发展为全面预算管理的实施提供了速度更快、质量 更高的预测、决策信息资料，为决策者制定预算时综合考虑各种信息提供了手段，使 其对企业未来的经营预测、预算目标的制定，特别是中长期预算目标的制定有了更为 可靠、科学的资料依据，增强了企业管理者在市场竞争中的预见和应变能力，降低了 经营风险。由于会计电算化的发展，管理者在编制预算时把各种需要的数据输入计算 机，可以很快得出各种不同的预算方案，并进行比较，使制定的预算更为贴近实际。 同时，实现了会计信息的迅速、准确传递，大大降低了信息传递成本，对成本费用预 算的控制形成了更强有力的硬性约束，对预算差异的分析也更为快捷、准确、科学， 对业绩的考评也更为合理。2 0 世纪8 0 年代后期，又广泛应用e r p 系统，使企业将生产 制造、质量控制、售后服务等环节全部纳入资源预算进行管理，形成了一种面向企业 供应链的全面预算管理系统。 3 1 2 美国企业开展全面预算管理的基本特征 3 1 2 1 预算弹性大 美国公司不像过去那样只有一个计划，而是事先制定许多套计划和方案，应付各 种可能发生的意外情况。这些意外情况包括通货膨胀、频繁的经济危机和日益严重的 能源危机等。由于各种始料不及的意外情况经常发生，作为企业短期计划的预算的弹 性也变得相当大，通常也会有各种方案和具体目标，其类型一般有激进的预算、基本 的预算和保守的预算等。 3 1 2 2 中、长期计划在逐渐增多 一般的美国大企业都有长、中、短期三套计划，企业的最高主管不仅有本年度的 一1 2 东北大学硕士学位论文 第三章中美企业开展全面预算管理的比较分析 经营计划、3 - 5 年的发展计划，而且还制定今后l o 年、1 2 年或更长时期的企业战略规 划和目标。如美国杜邦公司在美国第一个设置了具有战略价值的经济研究室，他们着 重研究全国性和全球性的经济发展的现状、结构、特点和发展趋向，同时也注意与本 公司产品有关的市场动向，并对公司未来利益进行预测。每月都要根据公司的经营情 况分析存在问题，并研究短期和长期( 5 年) 的全局和局部的战略规划，提供给决策者。 3 1 2 3 采用现代化的手段编制预算 若市场情况发生变化，则预算能迅速更新。随着计算机产业和信息高速公路的建 立，美国各个公司获得信息的速度更加快捷。计算机的高速运算，使得预算编制的时 间大大缩短。一旦市场情况发生变化，新的预算应时而生。随着科技的发展，预算决 策的手段也日新月异。 3 1 2 4 制定预算时考虑公司内外的一切因素 能影响预算的因素有几百种，各公司一般将其简化至8 1 2 种，包括通货膨胀率、 利率和原材料消费量等等。在制定预算时把各因素纳入综合考虑。政治、经济等社会 因素也依赖于人脑的判断。同时经常根据变化的情况对预算进行修改。以往的预算一 般是每年修改一次，而现在的有些公司的预算在每季、每月甚至每周都要进行修改。 预算方案中的细节一般每月都要检查一次。 3 1 2 5制定计划和预算综合考虑各种价值因素 随着社会的发展，仅仅考虑利润目标是不够的。在制定计划时，美国企业倾向于 考虑利润、社会责任、劳资关系和个人价值的综合因素，作为具体计划的预算也要积 极考虑上述因素。美国企业认为编制预算的第一个目标就是“股东目标”，使股份利润 和股票价值能够保持长期增长。预算管理是企业所有者和经营者之间利益协调的重要 机制。企业的预算方案应由企业股东大会审议批准，以保证股东的利益。第二个目标 是“社会责任”。企业认为应始终本着对社会、法律与道德负责的态度经营业务。第三 个目标是“劳资关系”，为本公司员工提供一个使大家能发挥其能力的工作环境，如提 供清楚的企业全盘方针、预定的工作成果等。上述三个目标必须同时达到才算成功。 预算目标多元化是美国数十年管理文化的新发展，它体现了当今企业文化发展的方向。 3 1 2 6通行“p p b s ” “p p b s ”是设计、计划、预算、制度的简称，是针对组织目标，注意长期性及整 体性规划，强调运用现代管理技术，使远、中、近期计划与预算紧密配合，以便经济 有效地分配运用各种资源的预算制度。“p p b s ”由美国国防部在1 9 6 0 年首先用于军事 一1 3 一 东北大学硕士学位论文 第三章中美企业开展全面预算管理的比较分析 编制计划与国防预算，历经完善后，风行于美国政府、学校、医院、企业和其他组织 团体。该制度的特点是：注重长期规划，考虑整体发展，应用系统分析技术，确立计 划结构、管理资源系统，形成“预算决定于计划，计划决定于目标”的整体企业预算 制度。其优点是：预算有助于企业高层管理部门了解所属不同部门中的重点项目，更 好地分析每个项目对财务的长远要求，将重点工作切实放在各级主管人员身上，以激 发其责任感。“p p b s ”包括三个部分：( 1 ) 设计第一个p ( p l a n n i n g ) ，是指对目标、方 针、政策的斟酌。企业的需求是无穷的，但可供自由使用的资源有限。因此，在设计 中包括两项内容：一是目标分析。二是备选方案分析。预测各备选方案产生，运用系 统分析、成本效益分析等技术，比较各个方案，然后选定最佳方案。( 2 ) 计划编制第 二个p ( p r o g r a m m i n g ) ，是指编制设计选定方案的具体实旋工作计划或方案，包括多年 度、产出水准、人员、投入分配等各项目的计划。( 3 ) 预算筹划b ( b u d g e t i n g ) ，是指 按计划编制的多年度计划方案，除了各项业务所需资源的评价外，相应列出年度预算。 3 2国内企业开展全面预算管理情况概述 本论文主要介绍国内有代表性的两家大型企业一宝钢集团公司及中国石油天 然气集团公司开展全面预算管理的基本情况。 3 2 1 宝钢集团公司全面预算管理的基本情况 3 2 1 1 发展历程 宝钢集团公司推行全面预算管理大致经历了三个阶段：1 9 9 3 1 9 9 4 年是宝钢预算管 理初步形成阶段，公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一年度预算。1 9 9 5 2 0 0 0 年为全面预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理 技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。进入2 l 世纪后，宝钢预算 在原有基础上进一步深化、发展，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理， 逐步完善预算管理信息化平台，形成了阻战略目标、经营计划为导向，年度预算为控 制目标，滚动预算为控制手段，覆盖生产、营销、投资、研发的全面预算管理体系。 3 2 1 2 特点 ( 1 ) 全面性与创新性相结合 宝钢集团提出全面预算管理要全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制，创造性地 提出了大型企业集团的全面预算管理模式即以现金流量为控制核心的预算管理体系。 ( 2 )以成本为基础，以现金流量为核心 成本预算为预算管理提供各类预算标准，各项预算要求的控制源头是现金流，强 一1 4 东北大学硕士学位论文第三章中美企业开展全面预算管理的比较分析 调预算控制的核心是现金流量和现金流量控制的高度集中。 ( 3 ) 将预算作为企业管理的导向 预算对预算期内的生产经营活动具有导向作用。预算为公司决策提供具有指导性 的参考意见，为各预算责任部门提供明确的目标和方向。通过对预算执行结果与预算 差异的分析，又可以及时发现生产经营中存在的问题，并加以改进。 ( 4 ) 柔性控制和刚性控制相结合 预算管理强调“柔性控制”和“刚性控制”相结合。预算告诉执行人员需要达到 什么样的目标，为了达到这一目标，企业只愿或只能花多少代价；至于实现这一目标 的方式，则由执行者“因地制宜”。就整个预算管理体系而言，以“柔性控制”为主， 但就预算管理分解、落实责任指标而言，又强调“刚性控制”，特别是月度执行预算， 更是以刚性控制为主。 3 2 2 中国石油天然气集团公司全面预算管理基本情况 3 2 2 1 实施背景 从源头上解决问题一直是中国石油天然气集团公司( 以下简称“中石油”) 的基本 理念。1 9 9 4 年初，中石油集团在分析财务工作的问题时认为，资金分散和支出失控是 两大主要财务问题，因此有针对性地提出了资金集中管理和财务预算管理的解决方案， 目的是解决受计划经济影响过深的“重产量轻效益、重要钱轻管理、重投资轻回报” 的经营习惯，以实现具有国际竞争力的企业发展战略目标。1 9 9 8 年集团重组后，预算 管理成为企业管理活动的重要内容，特别是2 0 0 0 年股份公司上市后，全面预算管理全 面推行。 3 2 2 2 特点 ( 1 ) 范围的“三全”即全要素、全过程、全员 全面预算管理是将生产经营中的一切收支全部纳入预算，按预算目标纳入考核。 全面预算主要以利润目标为中心，将公司的投资活动、生产经营活动、财务收支等全 部纳入预算管理，以预算目标来指导生产经营活动并考核企业经营业绩。大体上是， 每年9 月集团公司总部根据市场情况预测，提出第二年目标和资金安排。9 月底由集团 公司总经理办公会讨论，l o 月初开始下达，各企业根据总部下达的目标进行预算编制。 1 1 月底1 2 月初由财务部、组织人事部等进行预审，1 2 月底前正式下发。 ( 2 ) 完整的预算管理链 从目标的制定、沟通对接、分解落实等，都按照集团公司、直属企事业单位、控 股子公司的顺序，分层次编制预算目标，并向下沟通对接和分解落实。经各层审查后， - 1 5 东北大学硕士学位论文 第三章中美企业开展奎面预算管理的比较分析 最终报总经理办公会决策，签定业绩合同。 ( 3 ) 定期监测分析 将生产经营实际与预算目标进行对比分析，找出偏差、分析原因。针对影响生产 经营的不利因素，及时采取措施。利润考核目标是不能改的，只有在客观情况发生重 大变化时才可以调整。 ( 4 ) 指标量化 在考核中，按照“效益类指标”、“运营类指标”、“控制类指标”进行严格考核。 其中“效益类指标”包括投资回报率、税前利润、自由现金流等指标；“运营类指标” 包括技术经济指标、成本费用指标和投资控制指标；“控制类指标”包括质量、安全、 环保等指标。 以利润目标为中心的全面预算管理“硬化”了预算约束，解决了国企内部普遍存 在的预算“软约束”的问题，从源头上杜绝了预算失控。 ( 5 ) 集中管理为保障 为了让预算硬起来，中石油实行了资金集中、债务集中、核算集中等手段作为保 障措施。 资金集中提高了资金的使用效率，解决了集团成员闯资金贫富不均、存贷交叉、 账户林立的问题，提高了集团对业务和资源的控制力。具体而言，采取了六项措施： 一是成立结算中心，解决资金分散、账户林立的问题；二是实行管道结算，解决油田、 管道与用户间的物流与资金流的脱节；三是组建财务公司以集中调控资金、促进集团 内部资金的调剂并降低筹资成本：四是推行成品油销售的“四个统一”即统一配置、 统一定价、统一销售和统一结算；五是实行货款的封闭运营与结算；六是推行资金收 支两条线管理。 债务集中管理，发挥了规模优势，降低了债务成本，控制了各成员多头筹资带来 的债务风险。 会计核算集中缩短了财务报告的生成时间，减少了信息加工过程中的失真现象， 为企业实现扁平化管理提供了财务基础。 3 3中美企业全面预算管理存在的差异 中美两国企业全面预算管理的差异，主要体现在管理体制、企业文化、信息化手 段等方面。 3 3 1管理体制不同 美国企业的预算目标是“单一化”的，即股东权益的增值，表现形式有e v a ( 经济 增加值) 、e p s ( 每股收益) 、股票价格等等。而国内有些企业的预算目标则是“多元化” 一1 6 东北大学硕士学位论文 第三章中美企业开展全面预算管理的比较分析 的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。其中规模、 利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单指标可能损害企业整体财务状 况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏 资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非 经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。 3 3 2企业文化支撑 美国大企业一般都非常注意对企业文化的培植，在此基础之上推行全面预算管理 等新的内部控制思想时，往往收到事半功倍的效果。相比之下，国内企业在企业文化 方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。 3 3 。3e r p 系统 特别是财务集中管理系统，是实现全面预算管理尤其是预算执行监控的有效和必 要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核 等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。 美国大企业在e r p 系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。 3 4 几点启示 通过以上中美企业开展全面预算管理的比较分析，得到以下几点启示： 3 4 1 考虑因素要全面 美国企业编制预算前综合考虑企业内外政治、经济等各种因素。雨我国企业编制 预算前虽然也考虑各种因素，但不充分，也不彻底。 3 4 2编制手段要先进 美国企业采用现代化的手段编制预算。若市场情况发生变化，则预算能迅速更新。 而我国企业编制预算时大多以手工为主，降低了效率。 3 4 3强调年度预算与企业战略的衔接 一般的美国大企业都有长、中、短期三套