（工商管理专业论文）业务流程再造在北京市出租车更新流程中的应用研究.pdf

1 ：尘l 1 丽 摘要 业务流程再造是种关注顾客和流程的新兴的管理方法，它能够 给现有的业务流程进行大幅度的绩效改进，从而产生突越的经济效益。 本文将业务流程再造理论中的增值分析和工业工程的工作研究结 合起来，通过对北京市出租车更新流程再造的应用研究，重新设计出 租车的更新流程，大幅度的提高现有流程的效率，并引出作为政府和 公营机构进行流程再造来提高工作效率的可能性和必要性。 论文在第一章说明了北京市出租车更新流程的现状和问题；第二 章介绍了业务流程再造的基本概念、基本原理、基本方法等理论基础； 第三章使用业务流程再造的基本原理和方法对北京市出租车更新流程 进行详细分析，并根据分析结果设计出两套改进方案；第四章就实施 业务流程再造应当注意的要点的应当避免的误区作了说明，论证了政 府和公营机构的流程幕造必要性和可能性，尤其是我国国情下的业务 流程再造特点；第五章论文的结论。 本文中的北京市出租车辆更新流程再造的研究成果已被北京市交 通管理局应用于2 0 0 1 年1 0 月在北京市的新车申领牌照过程。 r ”一 关键词：流程，再造，业务流程再造，出租车更新，政府职能 ，_ 一 一一1 “一_ ” a b s t r a c t b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) i san e wa d m i n i s t r a t i v e m e t h o dc o n c e r n i n go fc u s t o m e r sa n db u s i n e s sp r o c e s s ，w h i c hc a n g e n e r a t el a r g ee c o n o m i cb e n e f i t sf r o mi m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c e o fc u r r e n tb u s i n e s sp r o c e s s i nt h i sd i s s e r t a t i o n ，ic o m b i n ei n c r e m e n ta n a l y s i st h e o r y o fb p ra n dm ye m p i r i c a ls t u d yo fi n d u s t r ye n g i n e e r i n gt o g e t h e r ， a n dr e d e s i g n ，t h r o u g ht h er e s e a r c ho ft h ea p p l i c a tj o no ft a x i r e n e w a lb p ri n b e i j i n g ，t h e t a x ir e n e w a l b p r ，w h i c hg r e a t l y i m p r o v et h ee f f i c i e n c yo fc u r r e n tb p ra n de d u c e st h ep o s s i b i l i t v a n dn e c e s s i t yo fa p p l y i n gb p ri n t og o v e r n m e n t sa n di n s t i t u t i o n s t o i m p r o v et h e i rw o r k i n ge f f i c i e n c y t h ed i s s e r t a t i o ni so r g a n i z e da sf o l l o w s c h a p t e r1 p r o v id e s a ni n t r o d u c t i o nt ot h ec u r r e n ts t a t u sa n d p r o b l e m s o ft a x i s e r v i c ei nb e i j i n g c h a p t e r2i n t r o d u c e st h eb a s i c c o n c e p t s ， t h e o r i e s ，a n dm e t h o d so fb u s i n e s sf l o wr e c o n s t r u c t i o n c h a p t e r 3d e t a i l e da n a l y z e st h eu p d a t i n gf l o wo ft a x is e r v i c ei nb e i j i n g a n db r i n g so u tt w oi m p r o v e dp r o g r a m s ，b y u s i n gb u m h e s sf l o w r e c o n s t r u c t i o nt h e o r y c h a p t e r4f i r s to u t l i n e ss o m ee s s e n t i a l p o i n t s ，w h i c hw e s h o u da v o i d ，i nc a r r y i n go u tb u s i n e s sf l o w r e c o n s t r u c t i o n t h e n ，i td i s c u s s e st h en e c e s s i t ya n dp o s s i b i l i t y e s p e c i a l l y u n d e rc u r r e n tc i r c u m s t a n c e si n c h i n a o ff l o w r e c o n s t r u c t i o ni n g o v e r n m e n t a n d i n s t i r u t i o n f i n a l l y ，i n c h a p t e r5 ，w ed r a wt h ec o n c l u s i o no ft h i sd i s s e r t a z i o n t h et a x ir e n e w a lb p ri n t r o d u c e di nt h i s d i s s e r t a t i o nw a s a d o p t e db yb e i j i n gt r a f f i ca d m i n i s t r a t i v eb u r e a ua n dh a db e e n a p p l i e dt op r a c t i c a lu s ei na p p l y i n gf o rn e wa u t o m o b i l e1 i e e n s e p l a t ei nb e i j i n gs i n c eo c t o b e r ，2 0 0 1 k e yw o r d s ：p r o c e s s ，r e e n g i n e e r i n g ，b p r ，t a x ir e n e w a l a d m i n is t r a t iv ef u n c t i o i l 北京市现有出租车更新流程及问题 1 北京市现有出租车更新流程及问题 1 1 北京市现有出租车基本状况 从1 9 9 0 年以来，北京市的出租车行业获得飞速发展，全市出租运 营车辆达到6 万7 千余辆，最多时的出租车公司达到1 1 0 0 多家，出租 车数量居全国第一( 上海为4 5 0 0 0 余辆) ，占北京市车辆总数量的十分 之一，具有资本密集( 单辆车的有形及无形资本约有1 5 万元) 、经济 影响力和社会影响力大等行业特点。 北京市出租汽车行业都是北京市的精神文明窗口。其运营管理水 平代表着首都的交通服务行业和北京作为国际大都市的城市交通管理 水平。在北京市发展经济建设、改善市民出行状况、解决就业以及申 办奥运会过程中，出租汽车行业做出了巨大贡献。同时，作为北京市 的主要交通工具( 占北京市交通总量的3 0 ) ，出租车行业一直是北京 治理交通秩序和改进服务质量的重点。为此，并且北京市政府出台改 善加强出租车行业的相关系列文件，包括市交通管理局成立了出租管 理处，市公安局成立出租车治安处，停止运营证的发放，淘汰不规范 车辆和小公司，加强出租行业内的企业并购向大集团、规范化管理靠 近，规范行业服务标准等行政和市场约束措施。 1 2 北京市出租车企业状况 经过政府的上述措施，在2 0 0 0 年1 1 月出租车公司为9 0 0 余家， 2 0 0 年4 月减为6 0 0 余家，到2 0 0 2 年1 月则为3 5 0 余家，形成了以银 建金建、首汽、北汽、万泉寺万泉缘、北方北方创业、新月、渔阳 公司等为代表的十一家品牌公司和十大企业。这些较大规模的出租车 公司都是以标准的公司结构来进行出租车的管理，建立了人力资源部、 市场部、企划部等现代企业管理制度，计算机网络、p o s 机收费系统和 北方交邂丈掣硕士学位论文 用全球定位系统实现的筚辆谲度在大鍪众韭得蓟应粥，部分企娩正在 透过i s 0 9 0 0 0 谈涯。霞德出租车的羰务震耋翻黻务意识锝到很大改善， 出租擎行业也向规模化、规范化、产业化、国际化迈进。 目前出械车企业中绝大部分企业是在1 9 9 0 年以偌成立，保有量农 l o o o 辆以上的蠢稳车公司有9 家，最大静银建公司霄透l o o o o 辆霉。 嚣金业豹效蕊状况比较好，公司9 5 以上的收入翔利润来源司机的管璎 赞用，每辆车的管理费用根据车辆不同分布在4 0 0 0 5 0 0 0 元之间，利 润来源稳定并且单一。由于多数出租车企业为民营念韭或以个人股份 凳主的投份靠l 金数，嚣琏每一个垒她在寻找囊润增长方瑟都狠下功夫， 但由于企业的管理水平和行业的特殊性质，每一个企业的内部刹润潜 力都被挖掘得所剩无几。 戳典型的大公司为例，一般都戳集溺优的运儆模式熬合供应链， 形藏扶汽车链售及售蜃缀务、汽车保养、汽车出租、汽霉程赁、汽零 救援及保险赔付和旧车销售的一条龙经髓体系。以北方创业汽车贸易 熊团为主的些大型出租车公司，通过分析现有的企业经营业务，开 始将利润霞标藏在供瘟链的镣淫上，郎遴过监务流程霉逡整合公司躐 薅靛内部资源和铃部资源，兖分到翅该公司的集嚣优势创造经济效盏， 改进现有业务流稷来产生新的企业利润增长点，其中集中体现在运营 车辆的更薪业务流程上。 1 3 北京市现有浅租车更新流程现状 域有的车辆燹新滚程是企市备释机动车辆统一的更新标准由予 历史趣原嚣葶鑫j 客枣特骞靛黢溶、经济等笼域特点，逶旋j 京交运状 况和大气治理等因素，使目前的所有车辆更瓤流程瑟经过3 0 套手续。 8 个政府职能及相关部门，2 7 项相燕证件。要历经3 0 余天，l 。能办理完， 各道手续办理控翻徭非常严格，鸯标准的流磴颓序鞠控隶l 点，其篱簧 过程为：1 8 车箨遮、| 疆车注销、裁车购买、新事办理运蘩手续、新车 北京市现有出租车更新流程及问题 运营，分为旧车处理和新车运蕾两大部分。上述车辆更新流程同样约 束出租车辆的更新，通过计划审批、运营证发放、牌照申领、环保达 标检测、治安证办理、泊车证办理等手续来控制出租运营车辆的数量 和质量，规范出租车运营市场秩序及服务。而出租车辆由于其特殊性， 使得该现有的车辆更新流程表现出相当的缺陷，尤其是在办理各种证 件期间，出租车辆停止运营接近1 个月。 北京市交通管理局规定：出租运营车辆中夏利车的运营周期为4 年，富康等较高档车型的运营周期为5 年。通常出租车在运营期满后， 多数是直接按报废车辆处理或残值不超过3 0 0 0 元，并且运营车辆在最 后的两年中维护保养成本大量上升。因此在实际经营中，企业为追求 效益最大化，往往加快车辆的更新速度来提高资金利用效率，每年更 新的运营车辆占到总数量的2 5 以上，即每年达到1 7 万辆，许多公司 配备固定人员负责车辆的更新办理工作。 1 4 出租车辆现有更新流程产生的问题 由于车辆更新流程的现状：手续繁琐、办理时间长、涉及政府职 能部门多、资金占用量大，给企业、社会带来许多负面效应，集中体 现在以下几个方面： 1 ) 减少政府财政收入及社会财富总量的创造。 2 ) 减少司机的个人收入和就业机会，增加社会不稳定因素。 3 ) 削弱了对相关产业向前推动和向后拉动作用。涉及到的汽车销 售、汽车服务、油品消费、生活消费品购买等社会经济链条受 到影响。 4 ) 影响企业的经济效益。一个拥有2 0 0 0 辆运营车的公司，每年需 要更新的运营车辆有5 0 0 辆，以每辆车每月5 0 0 0 元的收入计算， 则每年要净损失2 5 0 万元人民币利润，并每月占用5 0 0 万元的 资金，以及负担办理手续的各种费用。 j 方交通太学硕士学位论文 5 ) 不利于整体行业管理。由予瑟前备企照都是獠壶的避行车辆登 教，缺乏诗划蝗昶绞一性，政府慰薮擎甥和焖车的宏观控制以 及汽车商的系统管理不到位，“黑车”现象不断。 6 ) 不利于提高政府的服务水平和服务意识的提商以及政府驳能的 转交。在攀辆受耨过程串，各致廊部门较少联络秘蓝餐麴束， 使重复工佟和乱收费现象丈量发艇，政府职能机构重叠、工 擘 效率低、相关管理人员多、政府财政负担重，不邋应国家关于 精简政府梳构、馥交政府职能的芍召。 1 5 本文的研究目的鸯内容 为解决上述滴遂，有必簧对j t 察枣蹬程车辆现有更耨流稷避行深 他改蕊。为此，本文将在现场调查与文献整理的基础上，剩用业务流 程再遗原理、方法和基本工具，就整个出稂率更新流程再造进行应用 研究，设计出新的更新方案，减化更新流程的步骤，减少车辆停运时 阗，达到对敬寤、企整、司穰l 、聿圭会多方收益豹嚣驰。 4 2 业务流程再造( b p r ) 介绍 2 1 从各种管理理论的比较中选择了b p r 管理学中有许多种理论工具，企业在进行实际应用时常常不知道 选择何种管理理论方法进行企业的相关业务管理，尤其这种涉及到战 略、业务流程、供应链、信息技术等不同应用领域的改造。下面就出 租车更新流程再造选定b p r 的原因进行简要阐述。 通过表2 1 中b p r 与其他管理方法的比较，可以发现业务流程再 造理论与其他管理方法的区别和联系。 表2 - 1 各种管理方法比较表 要素全面质量管准时生产制并行工程时闻压缩管业务流程 理( t o m )( j i t )( s e c e )理( t c m ) 再造( b p r ) 快速反应周 期( f c t ) 主要目质量降低库存缩短到达市缩短时间 流程 称对顾客的态加快流通率场时间尽量减少 度提高质量无增殖活 动 改进模持续、渐进持续、渐进激进激进激进 a 组织侧共同目标“单元”与研发与生产基于流程基于流程 重点所有职能团队人员组成团 队 顾客侧满足内部和行动发起者内部伙伴关快速反应结果驱动 重点外部顾客拉动式生产系 过程侧简化工作流流同时进行研缩减整个流理想化摧 重点改进通流究和生产开程中的时闻顿 度量和控制效率度 主要技流程| 璺|可见性项目组流程圈流程蚓 术 标杆瞄准看板c a d c a m标杆瞄准标 f 瞄准 统计质量控小批量自我评价 制快速机器调信息技术 整创新创造 北方交通大学硕士学位论文 从表2 1 的各管理方法比较中不难发现，针对于北京市出租车更 新流程的再设计过程，选择b p r 的方法是最适用的。此外，由于从制 造行业中可借鉴的成功经验较多，所以同生产企业探讨b p r 时，他们 会很难理解这有什么新意，但同组织中的负责机关和办公室的人员以 及服务业的经理谈论这一概念，他们会感到很新鲜并从中得到启示。 2 2 业务流程再造的概念 结合北京市出租车流程改进的需要，将业务流程再造的相关原理和 方法做较为详细的介绍。业务流程再造是一种改进( i m p r o v e m e n t ) 哲 理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值 内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。b p r 所关注的主要有三个方面内容：流程、流程的增值和改进。 1 ) 、流程。流程是一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式 发生或执行，导致特定结果的实现；一个或一系列连续的操作。最简 单的流程由一系列单独的任务组成，输入经过流程处理( 转变 ( t r a n s f o r m ) 、转换( t r a n s f e r ) 、通过( t h r o u g h ) ) 变成输出。流程 包括规模和范围，范围是指流程的任务穿越的组织单位的数量；规模 是指流程的业务内容有几个简单的任务组成。以价值链为基础的图例 ( 图2 1 ) 会很好的表示出来( 箭头的长度表示范围，宽度表示规模) 。 圈2 1价值链示意圈 6 业务流程再造( b p r ) 介绍 最高层次的流程包括三个基本方面：战略流程，通过这些流程组 织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品服务开发、以及新流程 开发等；经营流程，组织实现其日常功能，如赢得顾客、满足顾客、 顾客支持、财务报告等；保障流程，是为战略流程和经营流程的顺利 实施提供保障的流程，如人力资源、信息系统、财务管理等。以上三 个方面的流程可以向下分解成下一层次的流程，直至到达具体的单项 任务。 2 ) 流程增值，就是借用价值工程理论中的价值功能分析方法，以顾 客为对象，分析流程中的步骤是否对顾客的服务是必要的，即以最大 的成本有效性实现或增强产品对顾客的价值。 3 ) 改进，包括逐步改进( i m d r o v e m e n t ) 和激进变革( c h a n g e ) 。公司 会在选择逐步改进和激进变革上产生困惑，原因是流程再造理论是对 给定流程的绩效进行显著改善，因此许多人认为b p r 是一种激进变革。 这里需要对改进绩效进行解释，流程的改进绩效取决与流程本身的范 围和规模，即流程的改进绩效很大，而由于流程的范围和规模较小， 绩效的改进程度在整个组织中并不明显，但并不影响它是一种b p r 的 应用。 在本论文中，为区分于其他的管理方法，将业务流程再造严格的 限制在其定义范围内，即关注于顾客和流程应用信息技术的再造，以 后的内容将会讨论他与其他管理方法的具体区别。 2 2 1 层次型机构与流程改造 现行的层次型管理制度，虽然分工很细，但增加了各种机构间协 调的复杂性。特别是在信息技术高度发达的今天，许多环节已变得多 余。例如某些中间环节，几乎变成了累赘：而企业最重要的面向顾客 的许多工作，却常常被某些多余的环节阻塞，不能及时地令顾客得到 满意的服务。因此。b p r 主张，要根据信息技术的新形式，重新设计流 北方交通大掌硕士学位论文 程，根据新的流程重新设置管理机构，其基本思路是使机构扁平化， 即加强决策层和面向顾客的第一线，砍去多余的中间层次。 许多美国的大公司有先进的计算机信息系统，但仍然机构臃肿、 管理层次重叠、冗员很多、办事效率低下，突出的特点是文牍主义， 就是任何事都发文件，任何人都可以发文件，每个管理人员身边都有 堆积起来的文件。有些文件的处理时间很长，常常贻误时机，以上这 些问题就出在处理过程上，即流程的不合理上。该点与我国的政府机 关处理事务方式非常接近。 2 2 2 工艺流程和管理流程的集成 制造企业的流程有两类：一类是工艺流程，主要是技术性的：另一 类是管理类，主要是管理程序。现代制造企业的复杂性在于：工艺性 的处理过程和管理类的处理过程常常混杂在一起。所谓的“一体化” 或“集成”，是指工艺类的流程同管理类的流程通过一定的标准联系起 来。例如：工艺类的标准有用于产品数据交换的s t e p 标准，管理数据 的标准有用于e d i ( 电子数据交换) 的e d i f a c t 标准等。这时，管理技 巧和信息技术的应用紧密地结合起来，这就需要大批的既懂管理又懂 信息技术的人才，现在美国新一代的管理人才都朝着这个方向努力。 2 2 3 用信息技术简化流程 信息技术的高速发展，使得国际间的通讯和事务处理极为方便。 这样，流程的改造不仅必要，而且完全可能。原先企业的流程设计， 是适应以往信息处理的技术水平。新的信息技术，应当由全新的管理 流程来代替，只有简单的流程，才能降低成本，方便顾客，从而吸引 顾客，争取到顾客。例如，能用e d i 处理订单的公司，就会比用纸张 处理订单的公司更能吸引顾客；能用电话处理民航订票和更改的航空 公司，就会比要登门购买机票的航空公司更能吸引顾客。 业务流提辩逢( b p r ) 介绍 2 3 业务流程再造的原理 所有的组级都建筑在三个主簧的麓座上；流程、人员和技术。在 进行流程褥造时，必须馕遽三个援素豢场秘枣场上鬏豢戆爨援，势璺 相蔓之间协调一致。 2 3 1 。用于提供产品或服务的流程 面对于顾客而言，考察内部供应链，会肖如图2 2 的流程内容： 鹫2 2产晶鬣驻务溅程圈 下面就流稷内容逐一进行说明。 2 3 2 服务任务( s e r v i c et a s k ) 在设计流程时，我们首先要明确市场和市场上顾客的需求，有四 个熏要要素必须考虑：顾客要求、需求模式、制约因繁、效率目标， 羯袭2 - 2 来说臻这器令要素懿其俸痰察。 在顾客要求里，要正确区分保健要素和竞争锐度因素 ( c o m p e t i t i v ee d g ef a c t o r ) 。竞争锐度因素是在同样拥有保健溪素 的前提下，吸弓l 顾客购买一家丽不是菊一家公司产品的因素。 以上要素豹分攒是绦簿滤疆霉造能冀莲满足颞雾需求豹嚣捷条 件，只有这样才能使组织成为以顾客为导向的机构。其中公营部门的 标准有相当部分由管制机构制定。 夸 北方交通大学硕士学位论文 表2 - 2簇务谨务要素表 要素子要素分要素 缝度 颥客妥求质囊一致镶、满是联赘琴| l 性、荑感赣、及嚣孝往、蘩涪缝、 客能力舒适性、沟通、技能、礼貌、友好 健、霹靠往、爱豌幢、安全懂 灵活性设计、数量、规范围、反应性、易变性、一贯性 格 交货可拣性 速度交赞延滞时褥、开发廷滞对闽 价格 关系警壤结成联盟、学骂醣宠 箍求模式种类和数量流动性需求、间歇性需求、偶然性需求 稀求承平与需求鬻理：麓剐定价、折扣优惠、倭销活动、弼l 豹 性质的变化预定 铷约因素 蝮府法律管制 公司政策 财务隶6 约 效搴晷标 2 3 3 新产品开发 一方面，竞争的加剧和政府在环保、健康方面的要求，并行工稔 和生命周期设计理论被运用：另一方面，设计对产黼成本的影响也被 关注，统计表明：设诗誓佟毒产品工作瑟囊豹5 链，毽鼹成本豹影翡帮 达到6 0 ，因此如何将资源充分有效的利月起来，是慰技术人员靼流程 设计人员的挑战，团队精神商助予阜期的设计工作；再脊就是如何满 足顾客需求多样化的产晶多样化和成本阀的关系。 素l 造金蛙豹赫产晶设计磐侮考毖与生产缝会起来，骚务型金她豹毅 产品设计如何考虑与现有资溅结合，也就是技术或蟹销开发人员与管 理人员的结含，即团队念作悬关键。 2 3 4 组织要素 从个较高的层次着组织的组成部分或供应链，可戳大致将组织 业务流程再造( b p r ) 介绍 分成两部分：前区和后区。前区是指直接为顾客服务的人员或部门， 而后区则是向前区提供有效的支持和交送服务。后区的核心要素是进 度计划或需求信息、生产所需的物料以及生产所需的生产、服务人员。 前区的要素是顾客和为顾客服务的人员，其流程和系统应以增强顾客 与员工满意交流的能力为目的。 顾客与前区的联结和前区与后区的联结是否顺畅有效，对于流程设 计非常重要。如可能，前后区的联结最好对顾客透明。 下面的讨论内容则是前后区共同考虑的因素。 2 3 5 交货时滞 交货时滞是流程设计的重要因素，他决定公司是根据预测生产还 是获得订单后生产以及靠库存满足要求。根据交货延迟，可将企业分 成三种类型： 一种是存货生产预备待用，如大部分的日用消费品、食品生产企 业；服务业中的民航座位、医院床位、电力或信息服务业。当及时性 成为销售的关键时，存货生产就很重要，否则将失去顾客。该类企业 的目标是预测顾客服务需求水平，在一定的库存费用条件下满足顾客 要求。 第二种是按订单生产。例如：咨询公司、工程公司、大型专用设备 生产等。这类公司的交货延迟要比第一种公司长，所以也显得更重要。 第三种是按单装配，界于前两种之间的生产模式。戴尔公司的计算 机生产和饭店中的备料就是例证。 根据不同的生产方式和供货类型选择关键控制点，供应链管理就显 得尤为重要， 2 3 6 生产能力管理 也就是将需求与供给相匹配以保证完成服务任务。在生产能力管 北方交通大学硕士学位论文 理中有三种基本策略：均衡，即保持产出速率稳定，通过库存或抑制 需求来匹配系统，这种策略通常用于资源比较昂贵或机动性较差的情 况下，如医院的排队手术等：追随( c h a s e ) ，即随需求变化而调整生 产能力，适用范围与前种相反，如在人力资源管理中的临时工作人 员或弹性工作制等；应付( c o p i n g ) ，即在安全性不受到损害的情况下， 对需求进行优先排队分析，保证优先服务任务。 在多数情况下，企业通常是将三种策略进行组合，约束理论、排队 方法是生产能力管理的好办法。 2 3 7 库存管理 其核心问题是，一个组织是应当将分销渠道管理和仓储管理作为 外购资源，还是作为自己的一种竞争优势资源。 2 3 8 质量管理 主要集中于阐述对流程管理方面需要考虑的问题。 ( 一) 、质量成本质量成本可以分解为失误成本、评定成本、预防成 本和低士气带来的成本。评估质量失误成本通常可以有力的推动和激 励公司改善绩效。如图2 3 是评价企业质量工作成绩时考虑的内容及 其比例，表现流程和经营结果。 图2 3质量内容及权重图 业务流程再造( b p r ) 介绍 ( 二) 质量体系。获得1 s 0 9 0 0 0 认证本身并不改善公司产出的质量， 但通过认证能够提供对质量监测机制的评价，在认证前，最好对有关 流程进行再造，以防刚剐编好的各种程序和文件流程就发生变化。 ( 三) 、统计流程控制的主要作用是提供流程运转状况的反馈。 s t a t i s t i c a lp r o c e s sc o n t r o l ( s p c ) 是一种有效的保证质量高度稳 定的工具。 ( 四) 、全面质量管理( t q m 、t o c 或t o e ) ， 2 3 9 绩效度量 能提供对组织内所发生事情的基本理解，将注意力引导到有效性、 高效性和适应性方面有待改进的要素和领域，目标是激励表现和改进 努力的重要因素。有效性是做正确的事情；高效性是要以最低成本取 得有效性，即正确的做事情；适应性则是要在变化的市场环境下保持 有效和高效。那些效率高但有效性差的公司将在市场中最先死掉，这 些公司没有多余的脂肪延缓死亡的到来。 1 ) 增值活动、非增值活动和无效活动。流程中的一切事情都可以划入 上述两个范畴。对于经营流程，增值就是顾客愿意出钱购买的东西。 但有些活动虽然归入非增值活动，却有一定的经济合理性，如对顾客 的信用状况短期内是非增值而长期却是增值活动，所以加入无效活动 作为对非增值活动的补充，即没有经济合理性的活动称为无效活动。 任何组织的流程设计原则就是：减少非增值活动，消除无效活动。但 对于战略流程和保障流程而言，区分增值和非增值活动非常困难。衡 量的指标就是流通效率( t h r o u g h - p u te f f i c i e n c y ) ，即工作占用时间 与系统总时间的比值。如何在有效性和高效性之间取得一个合理的绩 效平衡指标非常重要，如人力资源利用率就不是针对顾客的考核指标。 2 ) 绩效度量系统。一种综合指标集可用于b p r 项目，包括四类： 财务类，如盈利性、现金流、市场份额、投资回报等 北方交通大学硕士学位论文 顾客类，如顾客满意度、交货业绩、顾客保持状况等 内部指标，如库存周期、厂房利用、劳动率使用等 创新与学习类，如技术进步速率、合作项目数量等 管理者应根据企业经营战略目标，选择每一类中的关键度量指标， 并制定支持措施。另外，还可以通过顾客利润分析、产品i n 务利润分 析来发现需改进的问题。 2 3 ，1 0 前区管理 顾客同组织的最初接触的时间可能不过几秒钟，却能使顾客形成 对组织的整体印象和判断。顾客评判服务的许多标准都是无形的，也 就是直觉，但这些标准却很重要。前区是再造为顾客提供产品和服务 的业务流程的最佳起点，公司才能从这一点出发向后推展，保证流程 从前区到后区的每一个阶段都以正确的方式做正确的事情。 设计前区环境时，流程、人员和技术都要考虑到，通过三者的结 合营造顾客所期望的功能和效果。设计要点如下：顾客在那里同组织 接触? 在每个前区点上，顾客需要什么? 所有前区点都是必要的吗? 他们之间有何联系? 对每个前区点，要考察以下内容： ( 一) 、服务任务 顾客服务维度；需求模式；制约因素；效率目标。 ( = ) 、流程设计决策 质量管理：交货延迟；负荷能力管理；库存管理。 ( 三) 、关于人员的考虑，需考察人员的行为特点和技术能力。 ( 四) 、关于技术的考虑，顾客和员工需要那些支持信息，以及信息的 获得渠道：可用的设备和机制；现有设备的使用情况。 ( 五) 、绩效度量顾客服务好坏；生产率高低：灵活性大小；改进多 少；服务修复的能力，即对失误的补救能力。 业务流程再造( b p r ) 介绍 ( 六) 、实地考察来获得改进的灵感和经验。 2 3 1 1 制造企业的后区管理要点 流程适应产品：追求卓越生产的丰田式管理；拉动式的j i t 和全 面质量：不断改进以杜绝浪费；工作标准化；团队合作。 制造业后区管理方法已经逐步被服务业所借鉴。 2 3 1 2 服务业的后区管理 服务业的后区作业主要是对各种文件的处理，包括单据、合同、 信件、各种记录等。制造业的后区管理方法可以完全应用到服务业中， 更为突出的是，应用计算机处理文件会更多些，b p r 技术的应用也就更 容易产生效果。其管理要点是：文件的数字化和计算机化处理；文件 的标准化处理；文件流通渠道的工作流分析；文件整理。 服务业和制造业在b p r 设计时的最大区别是文件处理的跟踪要比 物料处理复杂，更难于判断其增殖过程。 2 4 b p r 所涉及组织的人员 人员是流程生存的基础，是执行、维护和支持流程任务的根本。 许多组织现在不仅要发挥工人体力的作用，也要发挥他们脑力的作用， 强调完成工作和改进工作的结合，要求人员的组织和管理方式有利于 两种作用的实现。在设计新流程时，应当考虑人力资源的使用问题。 要使流程有效、高效和适应变化，人员要具备学习的特性，并且， 组织文化、结构、绩效考核、赋权、招聘、培训等活动必须同组织战 略的要求相一致。在流程的人员管理方面，目前的管理方法有很多种， 其中广泛应用的是团队管理和建立学习型组织理论。学习型组织的建 立最有利于流程的再造和设计，它需要组织的各个层次人员都要思考， 而新型的领导技能和能力是根本的保障。这部分的内容与现阶段的 组织行为学发展有着密切的关系，由于相关的资料较多，故不宜做过 多的讨论。在组织的人员管理中，组织文化管理、走动管理和目标管 理也是应用较多的管理方法和工具。 2 5 b p r 所需信息技术的应用 在设计流程和考虑为流程配置操作与支持人员时，通常都要做出 关于信息需求和可得性的假设，将通过这个流程的作业信息看作是同 “物流”一样的物质，即要被转换、传送和储存；同时对处理信息的 流程也要进行监督和控制，从而又产生更多的管理信息。管理信息除 对流程进行管理外，还可以积累和分析顾客数据，以便在将来更好的 为顾客服务。在考虑i t 技术的角色时应注意如下问题：该项技术应支 持或产生那些流程结果；对于给定的任务，应采用何种形式的技术： 能被使用者接受的技术水平；该技术有那些弱点和优势；该技术能创 造那些机会；该技术的成熟程度和使用风险；该技术是否真的必要， 有无其他解决方法。 2 5 1 信息技术的飞速发展使各种应用的信息技术大量出现 高 转变业务 的程度 低 低潜在收豁高 幽2 4 信息技术层次示意图 6 业务流程再造( b p r ) 介绍 如何充分利用信息技术进行管理，成为每一个组织最关注的任务。 在i t 技术应用到企业中，要逐步经历如图2 4 所示的五个层次。 2 5 2 面对众多的信息技术，人们无从选择 企业对i t 技术的选择可使用“技术组合管理图”来进行，如图2 5 所示。 长期 时间着眼点 短期 高潜力技术战略性技术 进行研究与开发，定迅速开发并投入 期审评以决定继续应用 或停止 使用必要者进行成维护改进效能 本效益分析 支持性技术关键性技术 低对企业的重要性高 图2 5 技术组合管理图 支持性技术：具有改善管理有效性的作用，但不起决定性作用 关键经营技术：对现有业务能否继续运营起决定性作用的技术 战略性技术：对未来成功起决定性作用 高潜力技术：可能对未来战略有重大影响的技术 2 5 3 工作流自动化 是一种目的在于协调活动的计算机系统，与b p r 有着密切的联系。 它首先从考察公文信笺、业务报表和其他信息在组织中的走向入手， 通过分析，找到效率低下和成本增高的流程瓶颈和过时的处理程序， 然后通过重新设计的传送线路和工作流系统，使各种信息能够及时传 北方交通大学硕士学位论文 送到正确的地方。系统必须能够定义和自动化3 个r ： 1 ) 路线( r o u t e ) ：指对象流动的方向和目的地 2 ) 规则( r u l e ) ：那些信息被传递，传送给谁 3 ) 角色( r o l e ) ：保证流程灵活性和连续性的执行人员定义 同时要关注工作流的3 个p ：流程( p r o c e s s ) 、政策( p o l i c i e s ) 和惯例( p r a c t i c e s ) 。对工作流自动化的考察会促进改进，工作流管 理也会成为许多计算机网络的中枢。 2 6 业务流程再造的方法和技术 作为b p r 开拓思路，选定流程方式、分析流程的方法主要有： 1 ) 头脑风暴法德尔菲法横向思维：开拓新思维，寻找新方法 2 ) 鱼缸会议：内圈讨论，外圈提供信息，用于不同群体间的沟通。 3 ) 帕雷托分析法a b c 分析法8 0 ：2 0 分析法：用于寻找关键因素 4 ) 质量功能分布图矩阵：寻找顾客需求流程和成本分析的最佳结合 5 ) 方案效果分析：用于分析各种方案的结果，通过讨论消除改革疑虑 6 ) 关联树图鱼骨图：用于针对目标进行逻辑性的寻找解决方法 7 ) 流程图：用于分析、分解流程 8 ) 标杆管理：用于设定改进目标 上述主要方法在其他管理理论中被经常使用，下面仅对本论文中流 程分析的关键方法流程图和较为陌生的标杆管理作一介绍。 业务流程改进的1 0 种基本工具：b p i 概念；流程图；访谈技巧； b p i 度量方法；非增殖活动消除方法；官僚主义消除方法；流程与文牍 处理简化方法：简单的语言分析技术；流程走通方法；成本与周期时 间分析技术。 2 6 1 流程图 是用图例的方法来表达现实业务流程的相互间关系，原用于工程 业务流程再造( b p r ) 介绍 上，他使业务流程和相互关系简洁明了，便于分析。 1 ) a n s i ( 美国国家标准学会) 标准，该图例较为简单。用于绘制流程 图初期改变频繁的阶段，主要图例有： o ：开始终止；口：任务活动： ：决策点；、- l j ：流 2 ) d e f o 制图标准：主要用于软件开发，寻找相互间关系，图示如下 控制 上 输入_ + 物料 - 信息等 l流程 一 输出 产品 信息等 机制 3 ) a s m e ( 美国机械工程师协会) 标准，用于描述细节的底层流程，可 以揭示各个环节是否有增值活动。图例如下： o ：操作 ：检查：输送 ) ：耽搁7 ：存储 2 6 2 标杆瞄准( b e n c h m a r k i n g ) 通过指出可能达到的水平，标杆瞄准可以揭示企业需改进的领域， 许多企业通过标杆瞄准他人来获得知识和启发。而这种方法也直接说 明企业的不足之处，使企业难以接受，当克服这一困难后，标杆瞄准 会成为强有力的激励因素，并通过他人已经取得的成绩中判断何种改 进是可能的。改进的速度也会加快：另一方面，他可以建立组织间的 相互学习，消除从教师中获得经验的需要。 标杆瞄准的比较可以在下列任何范围中进行：同一分支中的不同 部门：同一组织中的不同分支；同一行业中的不同组织；不同行业中 的不同组织。 北方交通大学硕士学位论文 2 7 流程再造的实施步骤 借鉴项目管理的相关经验，确定流程再造的实施步骤如下 阶段 相关活动 计划和 识别准备变革的关键业务并评估不进行变革将产生的结果； 启动 识别重组的关键流程；任命高级主管并成立专门委员会： 获得高层经理人员对业务重组项目的支持： 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标， 精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划： 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致： 经过挑选的业务重组小组：精心挑选的咨询顾问或外部专家： 排除会议干扰；训练业务重组小组； 向小组主管传达项目目标，并开始与( 企业) 组织进行沟通： 开始( 业务) 变更管理行动并有一个精，t l , 准备的沟通( 交流) 计划 调查研 对其他公司进行基础性的研究： 究及发 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求： 现 与雇员及经理人员交流以了解业务实际井通过头脑风暴法获取 业务变更的灵感； 研究相关资料杂志以了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法： 在一个较高的层次记录“a s - l s ”流程及相关数据，寻找差距： 回顾技术改造及可选项： 与委员会及关键的高级经理交流：深入现场或参加学术交流： 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息 设计 创新设想( 头脑风暴法、灵机一动) ，创造性思维； 进行“如果那么”设想，其他公司的成功经验； 由专家形成3 5 个模型：吸收不同模型的长处形成综合模型： 建立理想的流程场景： 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程： 设计与新流程适应的组织结构模型： 定义技术需求；选择能够支持新流程的平台： 将短期成果与长期效益分开 审批 代价与收益分析报告；明确的投资圊报； 业务流程再造( b p r ) 介绍 对客户及雇员影响的评估：对竞争地位变化的评估： 为高级经理人员准备实际案例； 向委员会和高级经理人员展示并获得批准( 项目实施) 实施 业务流程及组织模型的详细设计；详细定义新的任务角色： 实施小范围的实验； 与员工就新的方案进行沟通：制定井实施变更管理计划； 制定阶段性实施计划并实施； 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训 后续工 定义关键的衡量标准以进行周期性地评估； 作 评估新流程的效果； 对新流程实施持续改进方案； 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。 每个组织机构可以依据自身的实际情况进行相应的选择实施计划 中的细节部分。 在流程分析、诊断和重新设计阶段的分步骤如下：1 ) 找出流程的效 果和联系；2 ) 分析并量化现有流程；3 ) 诊断环境条件；4 ) 标杆瞄准最 佳实践；5 ) 运用系统化改造法或全新设计法重新设计流程；6 ) 审评新 流程对人员的要求；7 ) 审核新流程对技术的要求；8 ) 检验新流程设计。 b p r 在出租车更新流程再造中的应用 3 b p r 在出租车更新流程再造中的应用 根据上一章介绍的流程再造步骤，本章的主要研究内容是如何进 行出租车更新流程再造的准备和设计。 3 1 改进领域的识别和确定 在进行再造时，首先进行的是改进领域的选择，也就是确定再造实 施的对象。北京出租车企业在向政府提出改进现有车辆更新流程的建 议前，也需要先对企业的改进领域进行了选择。以下两种方法对选择 改进领域和识别进行变革的流程具有指导性作用。 3 1 1 绩效表现重要性矩阵 如图3 1 所示，可用于组织的各个层面或顾客反馈的分析处理。 通过将流程的重要程度和组织运行的程度作为维度，将项目分成4 个 组类。 集中精力于此保持目前绩效 不重要可能技能过度 低 绩效高 高 低 图31 流程改进分析矩阵 出租车企业中的主要业务包括：司机招聘及培训，管理费用收取 车辆运营质量监督，车辆保养监督等内部管理系统；还包括新车购买 旧车销售等涉及外部系统的业务。 北方交通大学硕士学位论文 标杆瞄准1 号：咨询顾问 b p r 在出租车更新流程再造中的应用 3 2 其他准备工作 3 2 1 成立流程再造项目组 当项目启动阶段需要成立流程再造项目组，组员包括4 名研究员 ( 经济学或管理学硕士) 、出租公司总经理和运营部经理，共6 名成员。 项目组按照项目任务计划书进行项目研究。 3 2 2 与相关政府部门的沟通 由于该项目主要是对政府目前的车辆更新系统进行再造，因此政 府部门的支持与否就决定该项目实施成功的首要和必要条件。在与北 京市交通局车管所和出租管理处以及另几家大型出租车公司沟通后， 取得了这两个主管部门和其他出租车公司的支持，该项目开始启动。 3 2 3 调查现有流程和标杆流程 通过访谈、现场跟踪、到上海参观的方式，了解现有更新过程和 上海的更新流程现状，并将上海车辆更新流程作为标杆流程来参考。 3 3 现有流程的分析 3 3 1 现有车辆更新的顶层流程 通过与相关人员的沟通了解，将北京市车辆更新流程分为两个部 分：旧车过户流程和新车运营流程。简要的流程可以概括如下： 旧车停运一旧车注销一新车购买一新车办理运营手续一新车运营。 北方交通大学硕士学位论文 用i d e f o 绘制的顶层流程图如下 输入 待更车辆信息 ( 待甲军续) 输入 新车信息 控制i 雷家相关法规、政策 j( 交管局、车管所、税务局、 士 公路局) 机制人员、公司制度等 圈3 1 ( a )旧更新流程的顶层流程图 t 机制人员、公司制度等 输出 旧车信息 过户手续和买 车批单 输出 运营车辆 信息 图3 j