（工商管理专业论文）S公司的人才培育案例研究.pdf

大连理t 大学专业学位硕士学位论文 摘要 在中国市场高速发展的背景下，跨国公司加大了在中国的投资力度，与之而来的是 对人才的大量需求。同时很多优秀的中国本土企业也大量涌现，这更加剧了人才的竞争。 就大连市而言，软件产业已经成为城市经济发展的一个重要组成部分。人才是软件产业 发展的核心要素，各种资料显示，软件人才存在大量缺口。摆在软件界和教育界面前的 重要问题是：大量高等院校毕业生面临择业困境，而大批i t 企业却难以招收到适用的 人才。如何尽快填平教育与就业之间的这条鸿沟，成为业界需要深入讨论的焦点话题。 同时如何能使招聘到的员工能在最短的时间开展工作、缩短培训时间及降低培训支出， 这些都是各个公司不断求索的问题。如果能使招聘的员工在入职之前了解公司的文化、 熟悉公司的产品及技术，这在一定程度上能解决因为文化、价值观等因素而导致的员工 流失。 本文的研究在把握介绍s 公司人才培育项目“v o c a t i o n a lt r a i n i n g ( 德国的双元 制教育) 的基础上，采用案例研究的方法，从分析公司现存的问题如招聘周期长，培训 上岗时间上，新人流动率高等问题入手，对目前工作中出现的问题作了分析和研究。 在从德国总部引进v o c a t i o n a lt r a i n i n g 项目之后，结合本企业和合作院校的实际 情况做了适当地调整，以人力资源管理为和双元制教育体系为理论基础，建立了适合企 业特点的可行的体系。该体系在一定程度上解决了人才招聘周期长、企业培训成本高和 新员工流动率高的问题。 关键词：人才培育；新员工流失；跨国企业 s 公司的人才培育案例研究 ac a s es t u d yo fv o c a t i o n a lt r a i n i n gp r o g r a mi nsc o m p a n y a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n ta n di n v e s t m e n to fm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e si nc h i n a , t h ed e m a n d f o rt a l e n t ss o a r su p m e a n w h i l et h eg r o w t ho fc h i n e s ec o m p a n i e sm a k e st h e “w a r e v e n h o t t e r s o f t w a r ea n ds o f t w a r er e l a t e di n d u s t r yb e c o m e sa ni m p o r t a n tc o m p o n e n t st ot h ew h o l e e c o n o m ys y s t e m t h ek e yf a c t o rf o ras u c c e s s f u li ti n d u s t r yi sh u m a nr e s o u r c ea n dt a l e n t s b u tt h ei ti n d u s t r yi sf a c i n gas h o r t a g eo fs u p p l yi nh u m a nr e s o u r c e i nc h i n a , t h e r ea r em a n y f r e s hu n i v e r s i t yg r a d u a t e sw h oa r eh a r dt of i n das u i t a b l ej o bw h i l eo nt h eo t h e rh a n dt h e e n t e r p r i s e sa r ec o m p l a i n i n gas h o r to fs u p p l yf o rt a l e n t s h o wt of i l lt h eg a pb e t w e e ns u p p l i e r s a n dt h ec o n s u m e r sb e c o m e sac r i t i c a li s s u et h a tn e e d st ob es o l v e d m e a n w h i l eb e c a u s eo ft h e t a l e n tw a r ，t h el e a dt i m ef o rr e c r u i t m e n ta sw e l la st h et r a i n i n gc o s ti si n c r e a s i n g h o wt o d e c r e a s et h eh i r i n gl e a d i n gt i m ea n dh o wt oe f f e c t i v e l yc o n t r o lt h ec o s to ft r a i n i n g ；h o wt o t r a i nt h en e wh i r e ss ot h a tt h e ya r ea w a r eo ft h ec o m p a n i e sc u l t u r ea n dp r o d u c t si nas h o r t t i m eo rb e t t e rb e f o r eo nb o a r d i n g t h e s ea r eq u e s t i o n st h a tm a n ye n t e r p r i s e st r yt os o l v e t i l i sd i s s e r t a t i o ni sb a s e do nac a s es t u d yo ft h ev o c a t i o n a lt r a i n i n gp r o g r a mi ns c o m p a n y ，w i t ha n a l y s i so nt h el e a d i n gt i m eo fh i r i n g o nt h ej o bt r a i n i n gt i m ea n dh i g h e r a t t r i t i o nr a t ea m o n gn e wh i r e s ，t h er o o tc a u s e sa r ei d e n t i f i e da n dc o n s e q u e n t l yw i t ht h e p r o g r a mt os o l v et h e s er o o tc a u s e s t h ev o c a t i o n a lp r o g r a mi si m p o r t e df r o mg e r m a n yw i t hl o c a lc u s t o m i z a t i o n sb a s e do n t h ee d u c a t i o n a ls y s t e mo fc h i n aa sw e l la st h es i t u a t i o no ft h ec o m p a n y k e yw o r d s ：t a l e n td e v e l o p m e n t ；n e wh i r et u r n o v e r ；m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果口尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均己在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目：s 公司的人才培育案例研究 作者签名：日期：夕彩年f 月办日 大连理工人学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题目： s 盆虱煦厶盈篮歪玺幽弛呸 作者签名：4 k 羟垒 日期：幽年l 月j 五日 别醛各掣嗡幽卜 嗍：塑丛年卫月丝日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1引言 s 公司的所有经理被要求从2 0 0 8 年8 月起至少参加5 0 z 个级别以下的员工面试， 及1 0 0 的下两个层级的员工面试。举例说明：一名普通的初级员工需要在部门经理及 人力资源部面试( 传统面试流程) 的基础上，再接受部门经理的经理的面试，而且他还 有5 0 的几率会被部门经理的经理的经理进行面试才能被录用。因为s 公司是一家组织 架构扁平化的公司，这个安排在实际工作中可能会出现的一个局面是如果公司在大连招 收一名普通的员工可能需要这个业务线的全球总裁( 在总部) 的面试( 或评估简历) 才 能被录用。 为什么s 公司会出台这个政策能? 根据s 公司的总部在全球范围内的一项调查显 示，2 0 0 4 年至2 0 0 6 年被录用的员工截至2 0 0 7 年1 2 月已经有3 3 的人离开了公司，而 新员工的录用质量是直接影响公司战略能否成功的关键因素。 在对离职原因进行进一步调查的时候发现，主动离职的员工中5 0 的人离职的原因 是工作内容和原来想象的不同，或认为工作不适合自己。当然这里面也有很大一部分被 动离职的员工。被动离职顾名思义，因为该员工达不到公司考核的要求而离职。客观来 看，在一个3 0 分钟4 5 分钟的面试中确实很难1 0 0 准确的判断一个应聘者是否一定能 胜任工作。 另外s 公司总部经常在全球范围内对人员编制进行调配，如果一个职位在一个分公 司很久没有招到员工，而这个职位的职责可以在其它地方来做，那么这个职位就可能被 调拨到其它地方。如s 公司位于大连，是总公司全球5 大技术支持中心的一个。在s 公 司，6 5 的人能够提供日语及英语的支持，3 5 的员工提供英语技术支持。如果一个英 语技术支持的编制在4 5 个月内没有招聘到员工，这个职位就可能被总部调到印度或巴 西的支持中心。为了保护各个部门的“人头”，经理们有时不得不在招聘人员质量上做 妥协。 因为s 公司支持的产品非常复杂( e r p 商务协同软件) ，所以员工需要6 1 2 月的 培训才能真正有效地给客户提供服务。应该说s 公司的培训成本是很高的，以招收一个 大学毕业生为例，从招聘到这个员工可以独立工作，公司在一个员工身上的招聘及工资 福利性投入为人民币1 4 0 ，0 0 0 元左右。这也是很多公司尤其是对技术和经验要求高的 公司在大声疾呼招不到员工，而同时每年又有大量的大学毕业生找不到合适的工作。 现代企业的竞争已经不仅仅是大鱼吃小鱼的竞争，同时也是快鱼吃慢鱼的竞争。如 何能有效地缩短招聘周期，缩短在岗培训时间同时提高招聘质量，s 公司确实急需找到 可行的方案。 s 公司的人才培育案例研究 1 1研究意义及目的 从理论探索的角度看，如何能加速招聘周期，缩短培训时间同时提高招聘质量已经 不是一个新问题了，世界范围内已经有个一些较成熟的体系和方法。然而由于国情不同， 教育体系不同，我们不能一一照搬，在引进的同时还要有适当的“本土化”。 本文以跨国i t 企业在中国d 市的全球服务中心为背景( 简称s 公司) ，结合项目 实践，双元制教育及人力资源管理理论，着重研究招聘周期长，培训时间长和人才流失 ( 尤其离职原因是被动离职，及主动离职中对工作内容不感兴趣，不认同公司的产品、 服务及文化) 等问题，并针对问题提出应该采取的建议。 找到了解决这些问题的方法可以为企业节约大量的招聘及培训成本。同时在解决大 学毕业生就业的同时，企业也尽了企业公民的责任。 1 2 研究思路及方法 人才招聘的长周期，以及高额的培训成本和培训周期是企业需要关注的重要问题， 吸引、发展和保留员工是整个人力资源管理过程中很重要的环节。随着i t 行业的快速 发展，对人才的需求也日益增多，但是很多大学毕业生满足不了用人单位的需求，致使 市场上对于有经验的人才竞争非常激烈。直接招收大学毕业生的i t 公司，不得不对员 工进行长时间的培训。人力资本的投入以及为员工培训而付出的投入可以提高员工的效 率及技能，从而可以使企业受益，这个观点已经被越来越多的企业认同，但是如何能找 到一个平衡点，使公司的投入得到最大化的产出，这是很多公司在关注的一个问题。 本文站在人力资源管理的角度，采用案例研究的方法，首先是对公司和行业背景做 了简单的介绍，引出了软件人才缺乏，而且需要在入职后进行很长时间的“二次培训”， 因此要企业投入大量人力、财力和时间成本的问题。之后依据人力资源管理理论和双元 制教育理论为依据来寻找原因。通过结合s 公司实际的v o c a t i o n a lt r a i n i n gc h i n a 项目实 践情况，针对i t 软件企业人才招聘难、以及人才培养周期长和培训成本高的问题，基 于分析及对项目总结，提出了解决方案和建议。希望通过该解决方案，找到解决招聘周 期长、招聘成本高、新员工岗前培训时间长等问题。 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2案例正文 2 1公司简介 s 公司总部( 以下简称总公司) 成立于2 0 世纪7 0 年代初，位于德国。是全球最大 的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，在全球 有1 2 0 多个国家的超过7 5 0 0 0 家用户正在运行其软件。财富5 0 0 强8 0 以上的企业都 正在从其管理方案中获益。作为全球e r p 市场的绝对领导者，总公司在中国的市场份 额近年来以非常快的速度增长，年度业绩以5 0 以上的速度递增。s 公司在中国拥有 众多的合作伙伴，包括i b m 、h p 、s u n 、埃森哲、毕博、凯捷中国、德勤、i d s s c h e e rr 爱 迪斯) 、源讯、汉得、高维信诚、神州数码、东软软件、汉普、清华紫光、海信，中科 软等。 2 0 0 4 年9 月s 公司在中国d 市成立，是总公司在全球的5 个技术支持中心之一， 主要支持大中国区、日本、韩国、澳大利亚、新西兰和东南亚的客户。同时支持美国和 欧洲的客户。如对瑞银银行夜间的支持就是在d 市提供的。s 公司和其他其大技术支持 中心一起，给全球客户提供7 x 2 4 小时服务。 技术支持中心采用公司内部的c s s 系统，远程给客户提供软件系统上线前和上线后 的服务。上线前的服务主要包括上线检测及上线预警检测：评估客户的系统上线时可能 会出现的潜在问题、测试安装的系统，给可能会出现的问题提出预警；上线后的服务主 要针对客户在使用过程中遇到的问题来进行分析和解决。客户在c s s 系统中记录他们的 问题，技术支持顾问通过c s s 系统或电话等工具给客户解决问题，必要时可以远程登录 客户的系统给他们提供解决方案。服务还包括维护客户系统安装、性能、负载配置及业 务使用场景的综合知识库；为i t 服务和应用管理开发实施方法、基础架构和支持服务； 管理维护所有s 公司公开发布产品的源代码。s 公司提供给客户范围很广的运维服务， 根据客户的需要在设计和建设阶段可以提供演示和开发系统，也可以为客户快速的使用 最新的软件功能，或者升级，或迁移现有的解决方案提供额外的系统服务。生产系统运 维的外包服务范围包括从作为应用托管的一部分的管理和监控技术架构，到整个的涵盖 解决方案中的应用管理及流程。其包括2 4 7 ( 每天2 4 小时，每周七天) 支持，高可用 性，以及灾难恢复方案来为客户提供业务最适宜的支持，甚至是远程维护在您的数据中 心里的s e r p 系统。 客户提出的8 0 的问题会在这一关得到解答，对于解决不了的问题，技术顾问要及 时通知总部的开发人员来解决。在总部有大约6 0 0 0 名开发人员处理技术指出中- t l , 解决 s 公司的人才培育案例研究 不了的客户问题。除了技术支持顾问以外，公司还有2 0 个员工组成的呼叫中心，来处 理客户提出的非技术问题。及对客户进行跟踪回访，来评估客户满意度。 s 公司在大连是一个运营中心，根据产品模块及不同职能设立了1 0 个技术支持部 门。技术部门员工的总数占全体员工总数的9 0 。s 公司在d 市现有员t2 7 9 人。其中 有2 0 7 人是技术支持中心的员工，另外7 2 人是全球实施集团的员工。技术支持中心的 员工基本是远程为客户提供服务。实施集团的员工主要是到现场为客户提供服务。全球 技术中心员工的基本情况足：员工的平均年龄足2 9 岁，平均在公司工作的时间是2 8 年。其中8 9 人( 4 3 ) 的人在公司工作时间超过3 年，6 4 人( 3 1 ) 的人在公司工作 的时间超过4 年。9 4 人( 4 6 ) 的人有海外留学经历。 全球技术中心每个月会收到客户提出的问题平均6 5 0 0 条，为客户做上线检测或预 警检查1 4 9 次，呼叫中心会收到客户2 0 0 0 次电话。 下图是技术支持中心的组织架构图。人力资源，财务等业务支持部门直线汇报给总 部所以不在这个组织架构图中。 m * & * * g p * * n w n w n d a m w 2 ；：攀 女# 4 # * # *# # * ! 囤2 1 组织架构图 f i g21o r g a n i z a t i o n c h a r t 22 行业背景 全球软件产业的发展，几乎超过了萌芽之期任何大胆的预言家的想象力。才不过半 个多世纪，软件已经在全球形成了规模近万亿的庞大产业，而且己涉及到人类生活的方 大连理工大学专业学位硕士学位论文 方面面，渗透到我们世界的各个角落。软件正在从根本上改变着我们的生产方式、生活 方式乃至思维模式。软件产业，正在成为知识经济时代中，世界各国综合实力竞争的战 略制高点。根据一份研究报告显示，到2 0 0 5 年，全球软件产业规模已高达8 , 2 3 9 亿美元， 并且保持着持续高速增长态判1 1 。在全球软件产业的发展过程中，孕育了微软、s a p 、 甲骨文、谷歌等众多国际知名企业。 其中在e r p 市场上的竞争更是硝烟弥漫。e p , p f e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) ，也称 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层 及员工提供决策运行手段的管理平台。e r p 就是一个系统，一个对企业资源进行有效共 享与利用的系统。是一个以会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，从而获 取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款，最终获得收入和利润。实际上，e r p 系统就是将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、 财务、人力资源进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，获取最高利润的行为。 调查显示，目前企业e r p 应用主要是财务管理、日常办公、劳动人事和产品库存， 这些应用比例集中在3 8 4 4 之间。外部采购和销售运营分别占3 3 7 和3 1 o ；客户服 务和物流配送分别占2 9 3 和2 8 2 ；科技研发、生产工艺和计划决策比例在2 1 左右， 营销宣传比例为1 5 6 。如图2 2 所示。 2 0 0 7 年企业栅方面的主要应用分布状况 图2 22 0 0 7 年企业在e r p 方面的主要应用状况 f i g 2 2 a l l o c a t i o no f e r pa p p l i c a t i o nc o m p o n e n t s s 公司的a p j - 培育案例研究 目前中国企业应用的e r p 系统品牌认知度的是o r a c l e ，占2 2 o ；其次是s a p ， 占到1 7 8 ；用友和金碟分别占1 0 0 和7 1 ，i f s 和q a d 分别占3 3 和1 7 ；另有 2 0 7 的企业是自主开发的e r p 系统。 s 公司的e r p 软件在全球的占有率为3 6 4 0 ，是e r p 领域的执牛耳者。在中国 市场上也一直是占据前3 名的位置。目前在中国该产品的销售额每年以3 0 以上的速度 在增加。除了s 公司以外，公司在中国市场生态圈里有大量的合作伙伴和客户。 国内国际的e r p 市场每年都在双位数高速增长，国内e r p 市场不断扩大，( 2 0 0 6 年度制造业e r p 产业发展报告就显示，截至2 0 0 6 年，中国制造业e r p 软件市场为 3 4 0 8 亿元，较2 0 0 5 年增长2 2 3 7 ，约占全球e r p 市场份额的1 47 。 目前全球知名的e r p 软件厂商和实施顾问公司已悉数登陆我国。同时由于全球软 件劳动力成本的提升，一些e r p 二次开发外包公司也战略性地在我国设立开发基地， 其中不乏像t a t a 、i r f f o s y s 这样的印度知名软件开发企业提供e r p 实施咨询服务。 2 3 管理问题 2 3 1 招聘的烦恼 ( 1 ) 招聘周期长 s 公司的人力资源部经理杨帆今天很烦恼，刚刚的管理会上经理们对人力资源部门 的工作抱怨情形还历历在目。 在管理会上总监问道为什么还有那么多的空缺职位还没有找到人来。经理们马上开 始抱怨起人力资源部，说在近两个月以来没有任何高质量的简历给他们。巧妇难为无米 之炊，他们也没有办法，而且一致要求人力资源部马上想办法拿到更多的有质量的简历。 杨帆也承认经理们讲的是事实，可是在市场上找到经理们要求的候选人是一件非常难的 事情：既要有软件或计算机背景，还要有一级以上的日语水平，同时还要英文听说读写 流利，这里面任何两个要求结合在一起就很难招人了，更不要说把三条要求结合在一起 了。不管怎样，招聘的工作还是要继续的，杨帆只好拿起电话召集人力资源部的员工来 开会，马上寻找根本原因并讨论下一步的工作安排。 招聘部里有二名同事，小董和小李来负责技术支持中心的招聘工作。找不到简历他 们比部门经理还急。杨帆刚一开头，小李就迫不及待地介绍了她这两个月的工作：“所 有的猎头公司都被通知到了s 公司有人员需求；内部推荐奖励的邮件每周都在给员工 发；职位在外部招聘网站上也登出来了，就连最近入职的员工都被他们骚扰”过了， 问他们有没有同事也想跳槽来的。小董也汇报了他的工作情况，他最近一直在和s 公司 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 的日本公司联系，请那边的同事帮忙在留日的中国留学生关注的网站上去公布s 公司在 d 市的职位，同时正在安排参加一个日本的招聘会。杨帆对他们的工作表示肯定和理解。 通常情况下，s 公司一从总部拿到编帛t j 0 a c a d e o u n t ) ，就是几十个，要在1 2 个月全部招 满人是很难的做的。但是招聘工作做的结果是最重要的。没有合适的候选人，业务部门 就一定会追着不放的。听完杨帆的这番话，小李又讲n -“目前市场上的竞争太激烈， 因为d 市的特点( 日语人才比较多) ，很多公司都把对日本支持的工作放在d 市，这 就造成了s 公司需要的人才背景也是所有其他公司需要的，而且市场上的人才就是那么 多，大家挖来挖去，不断的增加工资，人员成本越来越高，但是即使是高成本还是招不 到企业需要的人才。而经理们又要求有最少2 3 年工作经验的，如果可以招大学毕业生 就好了，这样我们可以大批量的找人了”。 ( 2 ) 人才培训周期长 “怎么能招大学毕业生呢? ! ，培训部的小邓说到。“我们都知道一个合格的 s e r p 顾问必须要具备复合能力。除了技术支持顾问应该具备的有关s e r p 的软件及计 算机知识，还要求有企业业务管理的某个或某几个模块的知识。这些企业业务管理知识 包括财务、人力资源管理、物流管理和销售管理等等各个企业内部模块。只有具备了这 些知识才能理解商务软件的构成和流程原理。基本的技术及业务之外，一个合格的s e r p 顾问还要有良好的软能力( s o f ts k i l l ) ，如沟通能力和专业精神、专业的工作态度等。沟 通能力既包括沟通技巧也包括沟通时的硬件( 如英语、日语等语言能力要求) 。这些条 件我们的大学毕业生怎么能达到呢? ”。杨帆点了点头接到：“即使是计算机专业毕业的 大学毕业生，他在大学学习的知识和企业的需求也有很大的差距。我们国内的计算机或 软件专业的学生，他们在大学学习的知识是很宽泛的。而不是专注与某个专业领域。那 么你有什么数据，我们在人员培训上的投入是什么样的呢? 小邓看来早有准备，马上侃侃而谈：“根据我们培训部门的统计。目前对于技术支 持中心的新员工，入职之后会做6 个月的培训。培训后给他们设置的关键绩效指标还是 低于其他员工的。再经过6 个月的在岗培训( o nt h ej o bt r a i n i n g ) 他们才能正常产出的为 公司工作。如果是全球实施中心的员工，这个时间就更长了，一般需要一年半到两年的 时间。而且在这段时间里，我们还要安排他们参加认证培训，及到客户现场做现场在岗 培训。有时即使经过了这么长时间的培训，并不是每个人经过培训以后都能成功地成为 合格的技术顾问。事实上会有一小部分员工经过培训后了解到自己对s e r p 的技术不感 兴趣，或对商务知识不感兴趣。或有人有兴趣却因为个人的学习能力不足不能掌握需要 的知识，最终达不到工作的要求。所以很多公司不愿意招大学毕业生来自己培养，而是 直接采用拿来主义。虽然培训费用高一些，但是和培训费用相比，还是划算的。” s 公司的a m - 培育案例研究 ( 3 ) 培训成本高 “你对问题的看法很深入，小邓。刚刚在你谈的时候，我大概估算了一下培训的成 本。培训一个没有s e r p 行业从业经验的新员工要至少半年至一年的时间。培训期间公 司对该员工的所有工资及福利性支出和正常的员工是一样的，但是员工却处在培训状 态，而不是生产状态。就以一个大学毕业生为例( 兼具理工科背景和日语技能) ，从入 职到真正有产出，企业( 以一年计算) 的投入大概如下。”说完，杨帆在白板上画了下 面两个表格： ， 表2 1 大学毕业生员工一年的费用 t a b 2 1s t a t i s t i co fa n n u a lp e r s o n n e lc o s tp e ry e a r 项目金额( 人民币) 总计 1 3 3 ，2 6 6 0 0 表2 2 认证培训费用表 t a b 2 2s t a t i s t i co fc e r t i f i c a t i o nc 0 s t 杨帆解释说：“表2 1 是这名新员工的工资及福利性支出。但是成为一个合格的顾 问还需要大量的培训，包括认证培训和现场实践培训。表2 2 是目前市场上各个认证培 训的培训费用。培训的地点基本上都是在北京、上海或广州。所以一般培训人员还需要 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 公司来负担出差的费用等等。至于现场实践的费用就更高了，因为很多客户在美国或欧 洲，仅仅几个月的差旅费就是非常大的支出啊。现场顾问的时间是向客户收费的，客户 不愿意承担没有经验的顾问到现场服务的费用，所以公司会来承担这部分费用。这样算 下来，公司的培训成本太高了。” “) 新员工流失 随着会议讨论的深入，杨帆不禁感到阵阵的压力。新人招不上来，能招的人又不能 拿来就用。有时为了保住编制，经理不得不降低招聘质量，这样的招聘会直接导致高离 职率。同时也给公司带来了潜在的风险。并且这部分员工会给人力资源部和经理们带来 很大的工作量。随着新劳动合同法的出台，公司要花费大量的精力来证明某个员工不符 合公司的要求。一旦有任何劳动纠纷，公司赢的几率是远远低于员工的。所以从招聘阶 段就应该尽量避免这种情况的出现。另外，在主动离职的员工当中有一部分是不习惯工 作的内容。如果在员工入职之前让他们了解工作内容和在公司的职业发展路径，应该可 以减少这部分离职率的。如何能让员工在正式开始工作之前，先对工作内容有一个很好 的了解呢? “大家先讨论到这吧。目前我们找到了所有的问题所在，但是我们还要找到方法来 解决这些问题。我会把今天的情况总结一下之后我会和我的老板开个会，看看他有没有 什么建议来解决这些问题。 杨帆对她的团队说到。 看看表时间已经是下午3 点多了，正好是德国时间的8 点。杨帆决定马上和自己的 经理j o h a n 通个电话，看看他有没有什么建议，也看看在德国总部是否存在这样的问题。 2 3 2v o c a t i o n a lt r a i n i n g 培育项目的实施 听了杨帆的介绍，j o h a n 了解到了s 公司在人才招聘和培养方面的问题和杨帆急迫 地寻找解决方法的心情。他笑了笑说“l a u r a 不要急，我可以和你分享一下我们在德国 的一种人才招聘和培养的方法。你来看看怎么把这个方法拿到中国去实践一下。如果能 成功，从长远发展的角度看应该能解决你们的问题。在德国总公司，我们有一种人才培 养的方式叫做v o c a t i o n a lt r a i n i n g 。这个项目在公司已经有2 0 年的历史了，这是德国特 有的一种职业培训的方式。在德国高等教育很发达，但是并不是所有的人都选择这个方 式。很多人会选择职业教育的方式，因为这种教育方式下他们会有在公司实践的机会。 基本上在整个职业教育过程中5 0 的时间在大学学习，5 0 的时间在企业实践。企业根据 人才要求对他们有针对性地培训。毕业后他们马上就可以开始工作。你想想看看这么能 把这个模式拿到中国，我会把所有相关的资料发给你。并且将v o c a t i o n a lt r a i n i n g 部 s 公司的人才培育案例研究 门的人介绍给你认识。你可以同他们一起来研究怎么来将这个项目做出来。你们先做好 项目计划书。 听了j o h a n 的介绍，杨帆受到了很大的启发。“好的，您尽快把材料发给我，我们 研究一下怎么在中国做好这个项目。 杨帆的阴晦的心情一扫而光，充满了干劲和她的 团队一起来计划和实施了这个项目。 ( 1 ) 启动过程 从有了策划项目的意向开始到决定运行项目之前，德国v o c a t i o n a lt r a i n i n g 部门的 同事同s 公司的人力资源部及相关管理层做了大量的研究工作。业务线的管理层明确了 公司需求的人才类型。通过机会研究，了解到目前中国国内职业培训学校的学生质量达 不到公司对人才的要求，所以决定在公立大学中找到合适的合作伙伴来实施这个项目。 但是国内公立大学的学科设置是根据国家教育部门的相关规定在第一学年就将整个大 学4 年或5 年的课程都计划好的，所以s 公司在大学开设相关课程的可能性比较低。 在中国目前的教育体制下，企业不能根据行业或企业本身的要求来更改大学的课程设 置，也不能更改教学时间安排。所以在项目实施中不能直接按照德国的做法，如3 个月 在大学学习，3 个月在公司学习和参与项目，一直持续3 年的时间。 根据公司对人才的要求，这个项目选择了计算机或理工科专业同时具备日语能力的 院系来合作，在大三学生中进行选拔招募。招募到的学生从大三下学期开始进入人才培 育项目。项目的第一年利用学生寒假和暑假的时间以及业余时间来安排培训和实践。在 最后半年，学生基本上是全部时间都可以在公司培训，所以大量课程集中在这个时间来 完成。 为了更大程度上来扩大se r p 生态圈，s 公司吸收了合作的学院加入se r p 大学联 盟。在全球范围内有几十所大学加入到这个联盟中来，s 公司给这些大学创建了一个对 se r p 这个产品相互交流的平台。s e r p 的相关课程被学院纳入到选修课的范畴里去， 通过培训大学里的老师，然后由老师来传授选此选修课的同学。这些对e r p 产品感兴 趣的同学，可以来申请v o c a t i o n a lt r a i n i n g 的项目，来进一步深入学习。 通过运用寒假、暑假、平时课余时间和最后一个学期( 有的专业是半年有的专业可 以是一年全职工作时间) 的实习时间基本上可以满足培训时间的要求。因此项目存在可 行性。 启动过程制定了项目要达到的目标：即为s 公司在提供多一种人才培育和招聘的渠 道。在第一批试点项目中招收1 5 1 7 名学生，预计在2 0 0 8 年中将培训的学生招聘到公 司工作。s 公司在d 市的人力资源部负责项目的实施，德国的v o c a t i o n a lt r a i n i n g 部门 负责项目管理和培训经验的传授。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 项目的主要里程碑包括：项目管理引导、保证经验及知识的传递、培训课程设计、 建立和大学的台作通路、建立招聘流程、保证d 市业务部门的支持、招聘培训成功的培 训生和保证项目质量。 项目的目标及计划如图2 , 3 所示： 人才培育项目一中国 i 嘎： j 自自 n e n ，刚d c mo n “t r a i n i n g 日目m b 渊 * * & 镕r 靛 一。女一# # 目* * * 1 1 1 ”。* 憾镕1 5 9 * _ 性* 2 口w $ * * $ _ i * - 2 噼# 十镕* * _ i m # * 性目# 自s 0 目舳* a 女# # # 目v 口c a f 舯a it r 帅目# f i i i # 目t m # * * 。 i i i 疆 4 日t 4 5 ；，* 口& 目m * m _ i * * * 、t i 自女 自n j 镕、n 女镕 # 勰* d m m b 1 女# 、镕r _ i m # # 自* 日胜。 t j 曲目i t t 眦 i i # * s 口日f 4 b j 嵩( 栅f 精_ i 毫；女日n e * 】一 女* i 1 7 口日目 日目g mm 镕m m 息和* 目i r * # m 陌估 m 目 能驰日女( t # 自目m 自h * 目女# ) i n 剖性a 知 自姻 自# * h m 壹榫e * * * s e 月p * 8 女t a t 图23 项目表目标及计划 f i g2 3p r o j e c t c h a r t ( 2 ) 计划过程 计划过程包括了确定项目组成员、工作结构分解、建立项目沟通渠道、建立控制体 系和对可能出现的危机的管理。 项目组的成员由s 公司人力资源部门的成员、总部v o c a t i o n a lt r a i n i n g 部门的员工 组成，来具体执行项目的各个环节。同时邀请了业务部的1 5 名员工来做相关的技术培 训和作为“导师”在培训生到各个部门在岗学习的时候来手把手的传授技能。 根据整个项目的过程，将主要的7 大项工作做了工作结构分解。然后根据7 大项内 容又有具体的工作分解。整个项目实施的7 大项工作包括： 项目预算 翳 一 一一一扩纛量一 怒b s 公司的h p j - 培育案例研究 项目预算过程是一个渐进的过程，在概念阶段，项目发起人对整个项目费用支出有 一个大致的总额概念。在工作分解后，生成一个比较详细的成本计划。对于s 公司的项 目，成本支出主要包括：实施人员的工资支出( 如人力资源部员工会有一定的时间用于 这个项目) ，培训生的津贴支出( t g 训生到公司培训，公司要按照一定的标准来付津贴) ， 培训课程支出，招聘培训生支出或者为该项目而发生的差旅费支出等等。 合作伙伴沟通和维护 s 公司的人才培养项目的合作伙伴有外部和内部两种。外部的伙伴主要是指合作的 大学。同合作大学的学院或系里的老师要保持沟通，这样既可以把学生们在企业的实践 情况向老师做汇报，也可以听取老师对该培训生在学校学习情况的反馈。对内的沟通涵 盖了对所有利益相关方的沟通。如对指导委员会每个月一次的沟通，可以汇报项目的进 展情况，同时对需要的资源和支持提出要求。和培训部门的沟通可以了解培训部门对这 个项目的建议，也可以使培训部门及时了解课程的安排，这让可以给培训项目提供及时 地支持。当然沟通还包括不直接参与项目，但是对项目会有一定影响力的各个方面。 培训生校园招聘 培训生的招聘是项目实施中很重要的一项工作。对于培训生的招聘流程和校园招聘 的流程是相同的。唯一的不同是s 公司的人才培育项目在选定的院系进行招聘。正常校 园招聘的受众要多一些，因为可能是面对几所或十几所大学进行招聘。招聘的过程包括 很多步骤，每个步骤里面又有分项任务。如果把培训生招聘看成是一个项目的话，它有 可以分解成很多的工作分解。 表2 2 是整个培训生招聘需要经过的所有步骤和每个步骤下的分项任务；表2 3 是 就招聘环节的成本预算表。招聘环节工作量大，同时也要保证质量，因为只有在招聘环 节招到了符合职位有求的有潜力的人，才能在最终的录用，从而大多人才培育计划的目 标。 培训课程设计 招聘到了合格合适的培训生，我们还需要业务的要求来设计培训的课程。培训既包 括技术能力的培训也包括软能力( s o f ts k i l l ) 的培训，也包括英语、日语语言的培训。 技术培训课程的内容和新员工培训的课程相同，所有新员工在有产量工作之前需要培训 的内容，都会给培训生培训。培训生可以选择他们喜欢的部门，然后各个部门就会组织 培训。当然所有部门相同的课程会集中在一起授课，但是各个部门不同的内容会分开培 训。 技术培训之外，人才培育项目还会对培训生的沟通能力及专业素养提供培训。培训 的课程包括“有效沟通 “如何有效演讲”“团队建设 “时间及自我管理”如何专 大连理工大学专业学位硕士学位论文 业地工作“等等。这些课程在大学教育体系中是没有涉猎的，而对于走入职业生涯的职 业人来说是必须的技能。 表2 。3 培训生招聘步骤 t a b 2 2c a m p u sr e c r u i t m e n tp r o c e s sf o rv o c a t i o n a lt r a i n i n gp r o g r a m 宣讲礼堂确认 确认参加学生人数 校园宣讲确认公司宣讲人员 准备宣讲材料 布置宣讲礼堂，礼物发放 笔试准备 确认笔试名单 笔试确认笔试地点 笔试评分 电话面试人员名单确认 电话面试小组面试名单确认 通知面试人 准备面试材料 棚紫面襄搿箩面试揪。 一 确认面试人员 小组面试 一对一面试 录用 决定录用 口头录用 体检 录用函发放 一1 3 一 s 公司的人才培育案例研究 日语能力对于s 公司的技术顾问来讲是必须具备的能力。在s 公司，所有的日英双 语的技术顾问的日语水平都要达到日语一级及以上。公司需要的不仅仅是应试的能力， 更加重要的是运用日语语言的能力。所以公司专门配备了日语老师，对员工进行一对一 的训练。对于所有参加人才培育的同学，他们也有机会和公司的日语老师进行一对一的 培训。培训的内容和大学授课的形式不同，日语老师( s 公司招聘的日本籍老师，同时 了解s 公司技术) 拿出员工和客户沟通的案例( 成功的案例和失败的案例) 来讲解。 实践工作安排 除了教室培训之外，在职培训在整个人才培育过程中占据很大的比例。培训生 根据自己的兴趣选择希望去实习的部门。每个实践实习的时间是6 个月，学生有机会在 一年半的时间里去2 个以上的部门在岗培训。部门经理需要安排有经验的员工给学员作 为导师。在实践工作开始之前，部门经理及导师要明确在6 个月的时间里有哪些工作要 交给学生去完成，导师需要将那些技术传授给学生。学生需要那么培训来完成这个目标。 所有确认的任务要书面确认。 绩效评估和反馈 在每个实践阶段开始之前，部门经理和“导师 一起，会和学员一起来计划在6 个 月的时间内需要学会那些技能，学员需要达到什么样的目标，衡量的标准是什么。在6 个月的实践培训结束时，他们还需要坐在一起经理会对学员6 个月的实习表现给出评估 和反馈。对于发现的问题要及时沟通。学员也会提出他们的观点和想法。这个绩效评估 的过程和正式员工的绩效考核是相同的。因为培育项目的要求之一就是对于培训生的培 训的培养要和对待正式员工是同样的。 培训生正式入职 经过一年半的培育项目，公司会对每个培训生进行综合评估，所有培训生工作过的 部门经理都需要给出评估，判断学员是否符合公司的要求标准。同样培训生也会对公司 和工作是否适合自己做出判断。双向选择来决定是否最终加入公司。当然从公司的角度 来看，公司希望所有参加培训同时满足公司招聘条件的培训生都能加入公司，但是不是 所有的培训生都会留在公司工作。公司存在的风险就在于最后有多少合格的学生能加入 公司。这是人才培育项目是否成功很重要的衡量指标。 ( 3 ) 执行过程和控制过程 执行过程是对项目的实施。是项目进行的实质阶段。对于上述工作分解部分的具体 工作要逐项执行，对项目中出现的矛盾、冲突加以解决，进行协调。 对于s 公司的人才培育计划，执行过程中遇到的主要问题有三个：一是如何能在培 训生入职环节保证高入职率，因为无论人才培育的过程如何成功，如果培育的人才不能 大连理工大学专业学位硕士学位论文 加入公司，最终的结果也是失败的；二是如何能保证培训生有足够的时间在公司进行培 训和实践实习；三是如何合理的安排培训，使培训的内容满足公司的要求，同时又合理 的控制培训的课程安排，尽量使成本高的培训安排给最终决定加入公司的培训生。当然， 在做好上面工作的同时，通过项目的实施，公司希望给更大范围的同学来做基础知识的 培训，从而为s e r 生态圈做出贡献，同时提高雇主品牌在大学生中的知名度。 ( 5 ) 结束过程 因为s 公司引进人才培养项目的目的就是最终找到一条适合公司缩短培训周期，加 速招聘速度和提高招聘质量。在项目结束的后评价阶段对这几个目标进行了分析，培训 项目达到了公司预计达到的目标( 7 1 参加培训项目的同学于2 0 0 8