（工商管理专业论文）武汉中百集团的商业模式创新分析.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the masters degree in business administration the analysis about business model innovation of wuhan zhongbai group candidate : liu boyu major : business administration supervisor : prof. gong pu huazhong university of science 而在 2009 年中国连锁百强企 业排行榜中，沃尔玛已位列第 9 名，其营业额高达 340 亿元。 根据中投顾问2010 至 2015 年中国零售业前景预测报告 ， 2008 年零售企业 重大并购事件包括：乐天收购万客隆；国美电器收购三联商社；韩国新世界收购易 买得股份；百丽国际收购美丽宝国际；华润集团收购西安爱家；家乐福收购家广超 市；物美集团收购新华百货。2009 年零售企业重大并购事件包括：联华超市完成收 购华联超市、重庆百货 39.5 亿吃下新世纪百货、希望集团并购民升商贸、合肥百货 对外大并购、广百股份正式收购新大新、杭州解百收购元华、新华都收购闽南小超 市、鄂武商亿收购十堰人商、茂业国际收购无锡一百、银座控股东购、物美收购天 津易初莲花 4 家店、物美全资控股美廉美、乐天收购时代零售等。 无论是从政策层面，企业层面还是行业角度来看，未来几年零售业并购重组将 会处于蓬勃增长态势。外资零售商在中国市场的扩张步伐也将更快，由于看好中国 经济的坚挺以及未来消费市场的巨大潜力，从沿海省份的二三四线城市向内陆省份， 包抄中国零售业的意图也将更加明显。与此同时，中国零售企业的危机意识增强， 并购经验和实力也在加强，一些区域龙头企业走出去的异地扩张战略将会更加凸显。 3.2 国外国外大型大型零售零售企业商业模式企业商业模式概况概况 美国大型零售企业的商业模式相对较为成熟，其业务结构中包括了了产品及服 务的设计、提供市场及技术等方面的咨询。 其利润不仅来源于顾客，也来自于上游生产厂商，不再集中于产品，而是向增 值服务转移。美国零售企业大都建有新型物流配送体系，通过供应链管理来创造利 润。此外，美国大型零售企业大部分都有明确的定位和核心竞争力，避免了在同一 市场过度竞争。 沃尔玛是利用高新技术改造传统商业的典范。为了满足美国国内 3000 多个连锁 店的配送需要，沃尔玛公司建立了专门的信息管理系统、卫星定位系统和电视调度 系统，可以合理的调度大规模的商品采购、库存、物流以及销售管理，这些都依靠 高科技的手段。公司的计算机系统规模仅次于美国国防部，可以随时调出查阅全球 21 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4000 多个店铺的销售、订货以及库存情况。 欧美大型零售企业的业态多元化也值得学习。 特易购是英国最大零售业者，也是举世第三大超市，目前该公司财务部门已经 提供信用卡、小额贷款，和保险的业务，公司宣布，明年上半年将在格拉斯哥再开 设新顾客服务中心。 特易购表示， 该公司打算在旗下超市中挑选 30 家开设银行业务， 以接收对传统银行不满的顾客，不过该公司不会提供房屋贷款。 在法国，一种称为“得来速”（drive-through）的汽车超市业态正席卷全国。 2000 年，欧尚在里尔区推出了第一家汽车超市 auchandrive，成为法国得来速超市的 先驱。四年后，欧尚又推出了名为 chronodrive 的独立汽车超市，尽管过去几年增长 较慢， 欧尚计划今年年底前 auchandrive 的店铺数量将增长一倍， 达到 40 家。 leclerc 在 2007 年十二月推出了 express drive 汽车超市。leclerc 对于此业态超市的发展更 加雄心勃勃， 目前在全国已经拥有 16 家门店， 并计划在年底前发展 100 家此类门店。 intermarch自 2008 年 12 月起在一家传统门店中开始试验得来速业态，并有望明年 大范围推广。 形式与服务：顾客既可以在加油站电子终端自助享受得来速服务，也可以提前 在网上预订商品，然后在取货点提货。一旦顾客下了订单并抵达取货点，不消 5 分 钟，商品就会被送到他们的车上。在法国，此项服务不收取任何费用，而且商品的 零售价格与普通超市里的保持一致。 纯网店的烦恼：这种得来速概念在法国正在兴起，主要原因是提供送货到家的 纯网络零售在法国情况并不尽如人意。大多数时候，消费者不愿意支付送货费，也 不愿意为了收货而等在家里。此外，通过得来速，消费者享受到和传统超市里一样 的价格，而纯网店里的价格则往往偏高。 大多数网络零售商，例如 ooshop (家乐福), houra (cora) 和 t l market 都不公 开他们的销售数字。 零售星球提供的数据显示， 2008 年全法网上杂货销售额约为 4.78 亿美元，仅占法国现代杂货销售总额的 0.2%。相比之下，英国的网络零售额则要高 达法国 9 倍之多。近来也有一些促销的做法来鼓励法国的消费者使用网络零售，比 如免除运费。然而，要达到英国同行的市场渗透力，法国的网络零售渠道还有很长 22 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 的一段路要走。 看起来得来速概念起了作用。在接受法国一家媒体采访时，2007 年开了第一家 express drive 超市的 leclerc 老板表示这项服务至今已经实现 3%的利润率，销售额 达 900 万美元。此外，媒体透露 express drive 的平均客单价达到了 117 美元，而传 统零售店只有它的一半，仅为 59 到 65 美元， 。这种得来速模式并不是一成不变的。 syst me u 的 20 家得来速商店销售 12000 到 13000 种单品，而 express drive 则把选 择范围限制在 5000 种商品以内。欧尚的独立模式 chronodrive 和 auchan drive 都提 供大约 7000 种商品。另外，express drive 和 chronodrive 都建立了独立的仓库，但 syst me u 和 intermarch则是从附近的传统门店直接提货。欧尚计划将得来速汽车 超市的模式推广到法国以外的地区。在 auchan drive 基础上建立的 rt-drive 模式在 2003 年亮相台湾，去年欧尚又在西班牙马德里附近开设了第一家 alcampodrive 汽车 超市。 中期来看，得来速汽车超市的模式不太会成为全球现象，纯网络零售商也有可 能会在定价和送货费上做出让步。但这些发展仍旧是值得关注的有趣趋势，而且我 们没有理由相信这种概念不会在其他地方生根。 日本作为世界经济强国，零售业极为发达。二战后半个多世纪以来，日本零售 业在经济迅速崛起中得以重建、发展、繁荣和成熟，成功地发展了大型综合商社。 综合商社是产生于 19 世纪末的日本，成长和发展于二战之后。综合商社是一种 特殊形态的跨国公司，将贸易功能、产业功能、金融功能和信息功能融合起来，形 成一种大型经营综合体。综合商社的成功运作一方面需要政府的支持、商业银行的 配套发展，另一方面与企业本身及市场经济体系的完善有重要关系。在日本，一般 指三井财团、三菱财团、住友财团、丸红财团、伊藤忠财团，因为这几个财团控制 了日本大部分的大型生产企业及贸易公司，掌握了日本各类产业的命脉，是日本五 大综合商社。 这一模式的优势有两点，首先是综合商社集各种功能于一身，为中小型企业， 包括大型企业进出口和发展跨国经营提供综合性的一体化服务。其次是获取规模经 济，综合商社开展跨国经营，建立遍及世界的销售网点、信息网点、金融网点和生 23 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 产基地，进一步强化了它所拥有的各种功能。 采用这一模式的前提条件是需要政府和银行强有力的支持，综合商社对商业银 行的配套发展要求较高，存在相互依赖的关系，银行商业化程度，将直接影响综合 商社的发展。商社的内外贸综合能力与生产能力的结合，综合商社以贸易为主，最 大特点在于其“综合”能力，不论是在外贸公司的基础上建立商社，还是在内贸公 司的基础上建立商社，都不能只顾其一。市场经济体系真正建立的程度，对于综合 商社的发展起到制约作用。 这一模式主要凭借中间差价、稳定供应和牢固关系获得发展空间。综合商社内 部流通企业的生存与发展一方面获取中间的差价,其次是获得“稳定的批发量”，因 此必须与上下游厂商建立牢靠的关系。体现在： （1）与银行、金融机构结为良好的关系。 （2）依靠自己的存款信誉，投资、参股、贷款获得融资能力。 （3）向上游的制造商提供融资上的信誉，使上游拓宽了资本金的来源，逐步依 赖综合商社的融资渠道。 （4）拿下“独家经销权”。 （5）布局、成立系列“专营机构”，用贷款、齐全的品种、优惠的价格等手段 支配、影响下游的专业零售商。 （6）把零售商纳于综合商社的体系。 3.3 国国内内外大型外大型零售零售企业商业模式的启示企业商业模式的启示 （1）将商业资本与金融资本的有机结合。从分析日本大型流通企业的商业模式 中，可以看到，在日本综合商社内部，由于得到了银行金融资本长期的的支持，在 小型家族式经营的商铺的基础上，得到了逐步发展，这些大企业集团往往以城市大 银行为组织核心。我们现在的产业资本特别是 500 强企业是中国工商经济的脊梁骨， 是中坚力量。500 强的产业资本在发展的过程中，在 4 个方面都会和金融资本越来越 多地结合，首先是产业资本在技术改造、在扩大规模、在生产经营过程中，需要和 金融资本越来越密切地结合。第二，产业资本在多元化的过程中，沿着自己的核心 24 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 产业，上游、中游、下游延伸，或者从自己的制造业向服务业延伸，在多元化过程 中，会更多地与金融相结合。第三，现在的大企业走向全国走向世界的过程中，越 来越多的采用收购、兼并的方式扩张自己。在这样的过程中，也会和金融资本结合 起来。 （2）学习先进的物流管理网络。在现代零售中,整个统中不可分割的组成部分就 是物流活动。美、日零售业巨人的成功很大程度上都是物流管理的成功。新型物流 配送除具备传统物流配送的特征外，还应具备以下基本特征：信息化 、自动化 、 网络化 、智能化 、柔性化。 （3）学习精细化和科技化，精细化指从店面的设计灯光的设计色彩包括业态的 分布，包括很多服务的细节、停车场、卫生间，很多东西的细节，这些东西中国的 过程这个距离是大，而且中国随着人们的文化水平消费能力包括这种见识，未来这 种精细化人性的需求是动态生长的。第二个就是科技化，日本有一个跟中比较一致 的方面，比如说人口高度密集的，土地也是相对稀缺的，而且所谓在文化方面还有 一脉相承的的特点，就是包括省地节能环保等方面。 （4）强大的分销网络、分销能力。衡量零售企业生存能力的基本标准是分销网 络大与小，以及分销能力强与弱。网络大，说明零售企业的市场渗透面更广。能力 强，能够对分销网络的各个节点形成有力的支持。国内大型零售企业要想发展，必 须要适应开放市场带来的竞争，不断增强分销网络和分销能力。 （5）欧美尤其值得我们借鉴的主要是人性化。欧美零售企业给人们提供的不仅 是一站式的购物和消费场所，而是让现代人在生活和工作之余，能够找到一个释放、 找到一个归宿、找到一个目的。德国艾德卡公司正在该国北方的门店试运行一种旨 在方便老年人及残障人士购物的新经营理念。该经营理念被称之为“在生活之中”。 在这些门店内特别在货架上放置了放大镜，助听器电池充电器以及更多的其他服务。 在这些试点商店对经营模式转换的投资相当于门店装修费用的 1%。相比之下，中国 确实有更长的路可以走。 25 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 中百中百集团集团商业模式商业模式案例案例分析分析 中百控股集团股份有限公司主要经营百货商店、综合超市和便利店，是湖北省 最大的超市运营商，至今已开办五千到一万平方米仓储式大卖场 44 家，五百到两千 平方米便民超市三百余家，主要经营食品、日用百货、家用电器等大类商品。05 年 中百仓储进军重庆，公司连锁经营实现跨省发展。武汉城市圈获批“两型社会”建 设综合配套改革试验区， 将为公司提供广阔的发展空间。 08 年 1 月公司配股筹资 4.67 亿元方案获批，为下步发展提供了资金支持。 主营业务为仓储超市、便民超市和百货，其中收入的 75%以上来源于仓储，18% 来源于便民超市，5%来源于百货。从利润构成来看，仓储和便民超市占比超过 85%。 公司主要市场在湖北省，约有 5%收入来自重庆。截至 2010 年末，公司连锁网点总 数 679 家，其中仓储超市网点 154 家（武汉市内 58 家，湖北省内 61 家，重庆市 35 家） ，便民超市网点 520 家（含加盟店 56 家） ，百货店 5 家。 表 4-1 武汉中百主要财务指标与行业对比情况 武汉中百 行业平均值 相对平均值(%) 行业排名 总股本（亿股） 6.81 3.94 73.04 - 实际流通 a 股 6.80 2.65 156.51 - 总资产（亿元） 58.69 77.62 -24.39 4 主营收入（亿元） 118.72 104.80 13.29 2 净利润增长率（%） 17.58 26.91 -34.68 5 销售毛利率（%） 19.02 23.83 -20.18 6 销售净利率（%） 2.11 3.43 -38.51 4 净资产收益率（%） 10.06 12.56 -19.85 5 每股收益（元） 0.37 0.67 -45.08 5 注：1. 截止日期为 2010-12-31； 2. 数据来自于东方财富网。 2011 年上半年公司实现营业收入 70.34 亿元， 同比增长 16.16%； 营业利润 2.19 26 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 亿元， 同比增长 28.51%； 归属于母公司的净利润 1.48 亿元， 比上年同期增长 16.63%； 扣除非经常性损益后的净利润 1.45 亿元，同比增长 36.29%；eps 为 0.22 元；roe 为 5.77%；每股经营活动现金流 0.52 元，为同期 eps 的 2.4 倍。其主要财务指标与 行业的对比情况见表 4-1。 从上表可以看到，武汉中百各项主要财务指标均低于行业平均水平，本文选取 中百作为案例研究的对象，希望通过借鉴国外、国内成功的大型零售企业商业模式 经验，为中百的商业模式创新提供一定的建议。最终本文共选取了中百超市、上海 百联、家乐福以及沃尔玛等 4 家典型国内中外资大型零售企业作为研究样本，将大 型零售企业商业模式分为五个部分，即业态类型、赢利模式、资本扩张模式、物流 运作模式和营销模式，分别对这几家企业进行了对比分析，希望找到中百目前存在 的问题，为其找到合适的商业模式。 4.1 中百中百集团集团现存商业模式分析现存商业模式分析 4.1.1 业态业态模式模式 业态是指零售企业为了满足不同的消费需求，所采取的不同经营形态，四家典 型企业的业态类型如下： 表 4-2 国内大型零售企业的业态类型 典型企业典型企业 业态类型业态类型 内资内资 中百中百 仓储超市、便民超市、百货 百联百联 百货、购物中心、标准超市、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店 外资外资 家乐福家乐福 大型综合超市、迪亚折扣店 沃尔玛沃尔玛 大型综合超市、山姆会员店、社区店 中百主要以仓储超市、便民超市和百货为主要业态，2010 年，仓储超市实现 营业收入 92.00 亿元，占公司总营业收入的 77.49%，便民超市实现营业收入 20.52 亿元，占公司总营业收入的 17.28%，百货实现营业收入 6.02 亿元，占公司总营业 收入的 5.07%。中百的仓储超市以强化生鲜经营为主线，不断扩充生鲜商品经营 品类，已基本完成净菜冷链经营、熟食入柜销售的提档升级工作。便民超市则以 27 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 600 店型为模板，确立以蔬果、冷冻、即食为主力的经营类别，扩大精品净菜、 高档水果经营比重，扩大早餐、便当花色品种，有效提高门店来客数。百货公司 是以新品牌的引进为切入点，按照品类扎堆、关联互动的原则，重新规划品牌柜 位的升级改造。 上海百联此前拥有百货、购物中心、标准超市、便利店等绝大多数业态，但在 2010 年百联与友谊重组之后，确立以奥特莱斯、购物中心、大型超市和网上销售业 态为重点发展领域，做到四类业态并重，以此作为公司重要利润增长点。 家乐福在进入中国后主要采取了大型综合超市的业态类型，对于像中国这样的 处于高速发展期的国家，价格仍是影响顾客选购的最主要因素。因此家乐福还引入 了迪亚天天折扣店（迪亚天天(dia)隶属家乐福集团，从事零售折扣商品的经营。 ）这 种以天天低价为明显特征的业态模式得到了快速发展。 与家乐福的开店策略一样，沃尔玛选择了大型综合超市的业态在中国攻城略 地，凭借一站式购物、低价营销以及定位普通家庭消费等经营方式，迅速成为中 国零售市场的一大主力业态。由于在上海等部分一线城市，沃尔玛进入的时间相 对家乐福晚，在第一轮竞争中失去了先机，于是沃尔玛通过山姆会员店业态切入 中高端消费人群形成新的竞争优势。山姆会员店（sams club）是美国沃尔玛百货 公司（wal-mart stores, inc）的会员制连锁店，是专门服务于会员的仓储式购物俱 乐部。会员制在争夺客户上有好处，可以将中高端客户聚集在一起，并将其他商 家挤出去。同时，山姆会员店业态还有一个重要角色是，作为沃尔玛(中国)切入电 子商务业务的平台。沃尔玛将依托山姆会员店的平台在中国推出网上商城，从而 切入快速增长的电子商务市场。因此，山姆会员店的扩张与沃尔玛电子商务战略 的推进将如影随形。 4.1.2 盈盈利模式利模式 盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其 对应的业务结构。四家典型企业的盈利模式主要如下： 28 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 表 4-3 国内大型零售企业的盈利模式 典型企业典型企业 盈利模式盈利模式 内资内资 中百中百 进场费模式+购销差价模式 百联百联 进场费模式+购销差价模式+出租场地模式 外资外资 家乐福家乐福 进场费模式+购销差价模式 沃尔玛沃尔玛 购销差价模式+低成本模式 家乐福在我国的盈利模式主要靠三种渠道：利用强势地位压低采购成本、向供 货商转嫁成本收取“进场费”“宣传费”等名目繁多的费用以及延期付款（沃尔玛 的货款结算时间平均为 28 天，家乐福却高达 5060 天） 。其中向供货商收取名目繁 多的进场费已成为家乐福的主要盈利模式，有报道称目前家乐福在中国部分门店利 润约 50%源于进场费。表 3-3 列举了家乐福的部分进场费明细： 表 4-4 家乐福部分进场费明细 29 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 沃尔玛的盈利模式在于其通过降低采购、物流成本来实现购销差价盈利，而且 注重与供应商发展良好的合作关系（如与宝洁的关系） ，一般无进场费（但有首单免 费赠送，可适当协商，一般为一仓板为基准） ；无端头、堆剁费，dm 费每种两千元/ 次（每年分别是端午、春节） ；年底返利百分之二以内；毛利补偿费（既商场毛利低 时从供应商中收取的费用）按月收一千到三千元不等（在月盘点前根据销售情况及 与采购沟通程度收取，也有可能不收） ；一般帐期为到货三十到六十天；生鲜帐期为 到货十五天，补损在百分之五以内；知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。其山 姆比购物广场相比费用会较少，但筛选淘汰严格。 中百同样也依赖于进场费，进场费是零售商向供货商以各种名义、额外收取的 经销费用，常见的包括陈列费、上架费、促销期间的促销费、新店开张费等，其部 分进场费明细如下： 30 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 表 4-5 中百部分进场费明细 1 进场推广费 每年 15 万元 2 单品进店费 每年 5000 元/类（四季畅销类） 、 每年 3000 元/类（季节性产品） 3 分店推广费 a 点 1000 元/个，b 点 500 元/个（a 卖场面积 5000 平 方以上、b 店卖场 5000 平方以下） 4 促销员及物料费 155 元/店 5 节假日促销费 3000 元/年（一年按 6 个节假日算） 6 月返利 3.5% 7 年返利 0.5% 8 日常扣点 25% 对比中百和家乐福的进场费明细可以发现，中百在利用自生优势，为供货商提 供精细化的咨询服务，以换取利润方面，还有进一步可以挖掘的空间。 4.1.3 物流运作模式物流运作模式 外资零售企业在我国市场的物流运作模式主要包括：供应商配送，自营配送、 第三方物流配送。内资样本零售企业主要选择：自营物流模式、尝试第三方物流配 送模式。 表 4-6 国内大型零售企业的物流配送模式 典型企业典型企业 盈利模式盈利模式 内资内资 中百中百 自营物流模式+第三方物流配送模式 百联百联 自营物流模式 外资外资 家乐福家乐福 供应商配送模式 沃尔玛沃尔玛 自营物流模式+第三方物流配送模式+供应商配送模式 供应链管理是指从原始供应商到最终用户的整个商业流程的整合，该流程提供 商品、服务和能为顾客增值的信息。能统治并控制供应链是大型超市零售商的核心 竞争力。而要达到控制供应链，规模是一个因素，顾客信息更关键，零售商通过供 应链管理，获得每位顾客、每笔交易的信息，通过共享这些信息，供应商才可以据 此安排生产、促销和库存水平。 31 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 一个有效的供应链可以增加销售额和净利润，并同时减少总资产。有效的供应 链可以通过为顾客提供更好的分类服务，提高销售额。另一方面，借助采购商和供 应商之间的信息系统，可以使零售商以更低的成本获得产品，从而提高毛利。而在 超市的削减成本方面，最有效的方式亦是通过供应链管理，比如零售商可以通过协 调送货来削减运输费用，配送中心的有效工作可以用最小的成本完成收货、备货和 送货。通过零售商与供应商的库存管理系统，零售商只需要在仓库中被很少的货， 库存投资减少，从而能减少总资产，提升资产收益率。 继与香港利丰公司成立合资公司整合全球采购业务之后，2010 年 6 月初，沃尔 玛总部又宣布将接管供应商的部分配送业务，以降低综合物流成本。现代物流运输 的能力成就了现代零售业，但它同时也是造成能源短缺和影响气候变化的因素之一， 实现可持续的绿色增长是零售企业共同面临的挑战和发展机会。2010 年 4 月，沃尔 玛发布了长达 45 页的可持续发展报告。该报告指出，国际金融危机后全球零售市场 购买力疲软，在不牺牲客户服务和商品质量的前提下，提高能效、降低运营成本是 在市场和销售增长不确定情况下的赢利法宝，也是沃尔玛的重要战略。 在本国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。与中央采购体系相 配合，通过外包物流，可以达到库存不超过一天、配货满足第二天的需求，全程跟 踪系统目前只有沃尔玛可以达到。家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，但 整合一年多时间也没成功。目前，家乐福中国正准备建立区域性物流配送中心，大 致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等几部分。在此之前，家乐福中 国并没有大型物流中心，所有货均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自 行负担。 越来越受到重视的第三方物流，则是在物流业务外包的基础上，由专业的物流 服务公司以契约或合同的方式，对物流需求企业提供物流服务的一种运作方式。 中百近年主要加强自营物流的建设，成立了全资子公司武汉中百物流配送中心， 全面启动物流重点项目。武汉中百目前的物流中心包括：吴家山常温物流中心，汉 鹏物流基地（约 60000 平方米） ，科德冷藏库以及丹水池物流基地。同时， 2011 年 5 月公司收购了山绿农产品集团股份有限公司 51%股权，进一步补充和完善公司的 32 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 冷链物流体系； 目前公司在建的物流中心包括： 1） 江夏物流中心 （约 80000 平方米， 主要为生鲜物流配送中心，为低温，蔬果类提供配送） ；2）在湖北四角恩施、襄樊、 浠水和咸宁分别建立分物流中心（各占地约 10000 平方米） 。其中，江夏物流配送中 心一期预计在 2011 年 9 月部分投入使用， 开始为蔬果类进行配送， 其他类别在 2011 年底 2012 年初投入使用。2011 年预计咸宁，恩施的分物流中心均可投入使用，浠 水分物流中心预计 2011 年末 2012 年初，襄樊的稍晚一点。而在湖北省外，重庆的 物流中心有望 2011 年底交付使用，面积约为 15000 平米，主要为常温物流，用于 支撑重庆地区的物流配送。 物流中心以经营副食品、烟酒饮料、生活日用品及家电系列商品四大类为主， 兼营其他商品的批发和零售。拟规划建设一个集工业品批发、商品配送、仓储超市 为一体的大型现代化物流中心。 1）库房特点： 该中心拥有现代化物流库房两座，共 8 个仓间，中间以连廊相联，呈“h” 型分布。外环为供应商送货作业带，内环为物流中心发货作业带，内外作业可同 时进行，动线分明。仓库月台高度 1.2 米，设有 100 个收、发货口，配有自动升 降平台 10 个，可上下调节高度以满足不同吨位车辆的装卸货作业。东、北、西面 各收货口配有电子称量秤，为供应商送货品种提供以托盘为单位的自动称量，有 效纠错，提高收货效率。库内配有烟雾报警自动喷淋和监控系统，为作业安全提 供了有力的保障。 2）整体布局： 武汉中百投资建设的现代化物流配送中心建筑面积达 5 万平方米，其中配送中 心库区占地 22.5 万平方米，停车场占地 3 万平方米左右。配送中心整体呈“u”字 型设计，屋顶和墙体呈天蓝色，可见，蓝色是该公司建筑的标志色了。四周的墙体 都有若干个进出货口。 凹进去的两边分别有多个分进出口(据资料记载， 共拥有近 100 个装卸货口)。而停车场内的中百配送车辆则一律印着红色的企业商标及“国宝桥 米”的字样。 该中心拥有现代化物流库房两座，共 8 个仓间，中间以连廊相联，库区高度达 33 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 米左右，内部配置着 39 组五层、十几米高的高层立体货架，商品存储、分拣、配 送实行计算机智能化管理，引进了 5 条日本先进的半自动化分拣线，同一时间可自 动分拣 1800 余个品种，可满足 100 余台不同车型车辆同时配货。 3）库内布局： 该中心拥有高架库 5 个，内设 7 米高五层货架 1500 组，根据作业功能划分为收 货区、箱装分拣区、储存区、拆零分拣区以及待发区。可提供标准托盘位 15000 个， 其中一层标准分拣位 3000 个，能实时接收、回传分拣数据，同一时间满足 1800 个 品种的拆零分拣。 4）物流动线类型： 虽然库区的整体设计呈“u”形，但其物流动线有两种形式：右侧的站台既可以 进货，也可以出货，呈“u”型物流动线。主要负责向社会各客户配送(据资料记载， 可面向社会满足 6000-8000 个品种配销)，属社会物流体系。左侧的站台均为出货站 台，进货站台则在另一侧，呈“l”型物流动线。这一部分主要是对中百集团内部三 百多家门店，特别是对便利超市连锁店进行配送，属企业物流体系。库内高层货架 之间的距离均为 33.5m，且每组货架上方都用蓝底字和箭头醒目地标明着货架的编 号和指向，与课本上介绍所不同的是，在每个货架上并没有标明所放物品的大类名 称;而前面地面上都固定有一根直径很粗、黄色弧形钢管，自然地成为了储存区与其 他区间的分隔线。 5）分区设置： 在面积达 22.5 万平方米的库区里，作业区域可以分为：进货月台、集货区(该 中心：集货区即指验收区)、暂存区(专门放置流通量大、流通速度快的 a 类货品)储 存区、拆零分拣区、分货区、待发货区、出货月台。进出货月台高度 1.2 米(据资料 记载， 配有自动升降平台 10 个， 可上下调节高度以满足不同吨位车辆的装卸货作业)。 其作业流程可以总结为：进货储存分拣分货发货。故，该配送中 心属于以流通为主的通过型配送中心。 6）作业管理 目前物流中心正面临许多问题：批次越来越多而批量却越来越小，造成物流管 34 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 理上的一个难点。产前物流、企业内部物流、销售物流，在供应链的管理上如何把 握住这三块之间的关系.国内的物流利润太低，仅占 5%。如何把提高利润，尚值得进 一步深思。供应链不断优化有效带动期间费用率下降：中百持之以恒地建设物流配 送体系，不断优化供应链，向第三方物流要效益，打造超市行业核心竞争力。期间 费用率下降 0.21 个百分点，从 15.26%下降到 15.05%，这在快速扩张的零售商中并 不多见。其中，管理费用率下降了 0.27 个百分点，从 3.90%下降到 3 63%；财务费 用率略降 0.11 个百分点至 0.12%。由于新店较多，宣传推广费用增大，销售费用率 上升 0.17 个百分点，从 11.14%增加到 11.31%。 4.1.4 资本扩张模式资本扩张模式 中外零售商一般都采取独资、 合资和并购等多种资本扩张方式,只不过各有侧重。 沃尔玛注重于合资与并购，在相当长时期内,一直以合资的形式在中国大陆开店,直到 2007 年以 10 亿美元购买了台湾好又多 35%的股权。截至 2010 年 12 月 31 日，沃尔 玛在中国大陆地区 21 个省、4 个直辖市、116 个城市共开设门店 224 家。其中沃尔 玛购物广场 212 家，山姆会员商店 6 家，社区店 2 家，惠选折扣店 3 家以及 1 家惠 选超市。 家乐福以独资、并购在中国市场进行扩张，家乐福 2010 年在中国首次出手收购 河北保龙仓后，收购区域零售商的模式明显加快了其在中国内地的扩张速度。2010 年，家乐福在中国开设了 30 家新店，创下进入中国 15 年来的最快速度。到目前为 止，家乐福中国门店总数已达到 180 家。 就我国目前情况来看，资本经营可供武汉中百选择的模式主要有： 35 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 表 4-7 可供武汉中百选择的模式 资产 剥离 中百将闲置资产或无利可图的资产从公司资产中剥离 。 可转 债 上市公司发行的在特定时间内可转换股份的公司债券 。 科商 联姻 中百与高校、科研院所共同创办或控股高新技术企业，使零售企业获得持续稳定 的发展。如北京天桥商场与北京大学组成的青鸟集团、武汉中南商业集团的控股 华软公司并进军软件行业等均属成功典范。 托管 经营 在一定时空状态下，将企业法人资产以契约的方式部分或全部委托给具有较强经 营能力的法人或自然人去管理与经营的一种资产经营形式 4.1.5 营销模式营销模式 营销模式指的是零售企业在各营销组合要素上策略的组合,主要包括产品、 价格、 环境、服务和便利等因素。根据中国消费者协会 2010 年有关国内零售行业综合评价 的一项研究，我们可以将样本企业营销组合要素通过表 2-5 来展示。 表 4-8 国内大型零售企业营销组合要素比较 中百中百 上海百联上海百联 沃尔玛沃尔玛 家乐福家乐福 商品商品 3 3 5 3 价格价格 3 4 4 4 服务服务 4 4 5 3 环境环境 4 4 5 4 便利便利 4 3 4 2 得 5 分即评价最高，说明该零售企业在该方面最为优秀，这些出色的要素组合 构成了独特的营销模式。从上表可以看到，沃尔玛在商品、服务等方面消费者评价 最好，这说明其在这几个方面的零售营销策略最为成功。而中百集团在服务、环境 和便利方面具有一定优势。事实上，零售企业只需要在某一个营销组合要素方面达 到 5 分，另一个方面达到 4 分，其它方面达到平均水平，就能获得竞争优势。各企 业可结合自身具体情况，仔细评价各营销组合要素，寻求营销模式的创新模式。 36 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4.2 中百中百集团集团商业模式存在的问题商业模式存在的问题 4.2.1 定位不明定位不明 在零售行业，多元零售时代已经到来，但大多数零售业企业还没有做好准备。 企业往往不知道服务的顾客以及希望去服务的顾客是谁？需要抓住哪些需求？做这 些事情的平台和核心能力都有哪些？ 多元零售不是中国零售业特有的现象，但中国特有的文化、社会经济发展进程、 企业发展阶段等为多元零售注入了新元素和新动力。 第一，多元零售是消费多元化的结果。当前消费的三个主要变化是消费升级、 个性化和消费信息充分分享。消费者的高、中、低分化越来越明显，个性化需求越 来越强烈。每一个细分群体都蕴含着巨大的市场机会，使零售企业在终端横向扩张 成为可能。 第二，多元零售是区域企业应对竞争的结果。单一业态或单一模式的竞争，区 域企业与大型企业相比没有优势，只有对所在区域的经营资源进行整合，形成合力， 才有可能占有一席之地。因此，多元是现阶段区域零售商较为适合的发展模式。 第三，多元零售是企业发展阶段、社会经济文化进程等因素综合作用的结果。 例如，社会专业化程度低，物流、加工等领域缺乏专业机构，零售企业只能依靠自 己，进而形成供应链上的纵向扩张。本土零售企业最近十余年发展速度快，管理的 专业化水平和人才队伍一直处于紧缺状态，跨区域扩张的管控能力不足。立足区域 更符合企业实际。有的企业由国有体制转型而来，继承了原有企业网点多、业务面 宽等特点。 另外，购物中心的快速发展也为零售商的多元发展搭建了一个平台，而招商资 源又相对不足，迫使很多企业涉足多业态发展。 在多元零售的时代，中百如何确定自己的定位？用什么渠道形式去连接目标客 户？这是中百面临的主要问题。 4.2.2 盈利模式需要转变盈利模式需要转变 根据 2010 年，中国连锁经营协会同普华永道公司研究并发布的零售业风险预 37 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 警机制的建立研究报告 ，从全球看，零售企业存在“简单增长模式”和“成熟发展 模式”两种增长模式。成熟的零售企业主要发展模式是以外部的长期稳定融资和内 部持续商品经营利润支持其扩张，企业内部组织化、标准化和信息化程度高，经营 管理效率高，规模效应明显。 目前，中百执行的还是简单增长模式。其运作方式是，首先，零售企业通过简 单的规模扩张，包括开新店和并购活动，形成庞大的网点数量，以此带来巨大议价 能力。 然后， 通过这样的议价能力， 向使用其网络销售产品的供应商收取各种费用(如 进场费、上架费、促销费等)获得利润。并且通过较长的账款账期，获得无息融资。 从这两方面获得的资金继续支持企业新一轮简单规模扩大，获得更大的网络规模和 议价能力。这种简单增长模式普遍存在片面追求规模扩张、运营效率不高、企业竞 争力差等问题。 中百目前依赖的进场费模式又被称为非价值链盈利模式，因为零售商并没有在 价值链中创造价值，缩短“价值链”，即流通商品的成本。这种模式的盈利来自于 供应商，整个盈利过程实际上是一个简单的“财富转移”过程，而不是创造价值的 过程，是不稳定和不可持续的。 4.3 中百中百集团集团商业模式创新对策商业模式创新对策 4.3.1 明确定位明确定位 1）发展多业态 多业态并存，已成为零售企业普遍的现实。在连锁百强企业中，仅有 16 家企业 为单一业态经营，其它均为多业态。多业态经营可以适应和满足不同商圈的消费特 点，提高了企业的市场渗透力和占有率。多品牌是多业态的延伸。不同的业态以不 同的品牌进行经营，相同的业态用不同的品牌进行区隔，有助于业态的清晰化和品 牌定位的差异化。前者如沃尔玛的“惠选”、大商“新玛特”、华润“ole”，后 者如王府井“hq 尚客”、物美“圣熙 8 号”等。 中百也应该在保持大型仓储超市稳步发展的基础上，进一步发展多业态。 将来，中百除了大卖场的超市以外，既要有高端超市，也要有时尚的超市、便 38 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 利店，甚至还有涉及零售商房地产的区域购物中心。这是社会资源的巨大变迁，包 括技术进步、资源重组以及渠道的重建与整合，还有市场游戏的参与者，包括顾客、 渠道商、生产商、零售商，这个整个细分化的过程，出现了多元零售。 表 4-9 中百标准超市可供选择的转型方案 标准超市面积标准超市面积 参考转型方向参考转型方向 1000 平方米 向生鲜超市或便利店转型 1500 平方米 向食品加强型超市转型 3000 平方米 向社区店转型 中百在百货业态上提出了“二次创业”的口号，未来希望通过“小摩尔城“模 式下沉二三线城市发展。而小摩尔经营面积较小（平均 1.8-2 万平米） ，物业采用租 赁方式，更适合在二三线城市进行百货门店连锁扩张。截至 2010 年底，中百拥有 5 家百货门店（最新一家为吴家山门店，面积约 1.2 万平米） 。武汉中百发展百货业务 的思路较为成熟，未来“百货+超市+家电”混业经营是开拓二、三线城市较为便捷 的外延扩张模式，预计全年百货业务的营业收入增速在两位数以上。 公司目前共有 5 个百货门店，但是体量较小，总体经营面积约为 6.6 万平方米， 由于目前数量及整体体量较小， 因此公司的百货业务对公司整体收入贡献有限， 2010 年公司百货业务的收入占比约为 5.07%。但由于 mini mall 本身的经营模式将百货、 超市以及家电融合在一起，体量不大但功能完备，符合湖北 2-3 线城市的消费需求， 因此小购物中心的培育期较短，能较快开始贡献利润。从 2010 年底公司新开的吴家 山购物中心的经营效果来看，2011 年上半年收入约为 7000 万，预计 2011 年即有 望实现盈利。公司目前已储备项目还包括恩施来凤购物中心及随州购物中心项目， 面积分别为 4.6 万平方米以及 5 万平方米，除此之外，公司现有的青山百货也将面 临改造，未来，公司也计划在黄陂、江夏等地区陆续开出 mini mall。预计来凤购物 中心有望在 2012 年开始营业，而随州的购物中心预计 2011 年内也有望开出。公司 mini mall 的经营业态符合湖北地区 2-3 线城市的消费需求，同时可以充分利用公司 超市、家电及百货的供应商资源，为公司开辟了新的收入增长空间。 39 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 在多业态的道路上，中百要把握三个核心：第一个，企业现在服务的顾客以及 希望去服务的顾客是谁，并且要抓住哪些需求？第二个你是谁，现在做这些事情的 平台和核心能力都有哪些？第三需要把握顾客需求和品类服务的组合，以及整个综 合管理平台。 除此之外，还有五个要素要把握： 第一，不管做多少个业态，中百都要站到消费者角度去做事情，每个业态都必 须做的专业，在专业的领域里做到专业化。 第二是规模效应，把中百希望能够拓展的领域都拓展到。 第三个是效果管理，这涉及中百真正能够取得的毛利润空间。 第四个是创新力，处理好品牌的上升期和未来纳入中百的品牌核心问题。无论 是延展企业能力，还是对消费者基本需求的实际把握和未来发展，都要追求差异化。 第五是中百持续的学习能力，完善创新的能力，然后走在市场前面，成为一个 排在效率之前的要素。 2）开发二、三线城市 目前，全球知名连锁企业已悉数进入中国，在一线城市已趋于饱和。以上海为 例：2009 年，上海人口 1921 万，按照每 10-15 万人需要一个大卖场测算，上海最多 可容纳 190 个左右大卖场。而目前仅九大外资超市在上海的大卖场门店数就有 105 家。一线城市超市大卖场处于外资、台资、内资三足混战状态，在上海普陀、莘庄、 浦东等大卖场竞争高地，甚至出现了七、八家大卖场高度聚集、贴身肉搏的竞争格 局。 从整个超市业发展来看，超市竞争已经由一线城市逐渐转移至二、三线城市， 大型外资零售企业也开始逐渐向二、三城市渗透扩张。中百可以凭借其本土优势， 在二、三线城市建立起密集蜂窝网点。 二、三线城市仍有拓展空间。超市企业纷纷将竞争战场转移到二、三线城市。 这里的市场广阔无边、大有可为。以湖北省为例：除武汉市外，湖北省还有 12 个地 级市、63 个县城。从湖北省二、三线城市连锁超市发展状况看，2/3 的地级市还处于 大卖场培育、导入阶段； 4/5 以上的县城还处于市场空。若按每 10-15 万人口需要一 40 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 个大卖场来测算，每个地级市可容纳 6 家大卖场，每个县城则可容纳 1.5 家。由此 可测算湖北省二、三线城市还可容纳 120 家左右的大卖场以及数倍的便民超市。此 外，07 年正式通过了关于批准武汉城市圈和长株潭城市群为全国资源节约型和环 境友好型社会建设综合配套改革试验区的通知 ，武汉 1+8 城市圈包括武汉、黄石、 鄂州、孝感、黄冈、咸宁、仙桃、天门和潜江等九个城市武汉到这 8 个城市的车程 均在 1 小时之内。武汉城市圈的建设将有力拉动公司主要经营区域的经济增长，也 为公司的外延式扩张提供了良好的条件。 需要注意的是，二线城市市场容量有限，单独开设大卖场并不适合当地需求， 一般又没有正规的大型百货商场，市民迫切需要有一家上档次的商场，满足对中高 档服装、化妆