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电信企业e r r 项目实施管理研究 中文摘要 随着电信业竞争的日趋激烈，各运营商均不约而同地把企业信息 化作为一种手段来提高企业内部管理水平和增强对外竞争能力，但目 前国内e r p 项目建设成功的比例并不高，且e r p 项目基本上都是在传 统行业实施，如何寻找一种合理有效的管理模式及实施方法来提高 e r p 项目实施的成功率，显得尤为重要且富有意义。 本文分析了e r p 项目失败的原因和e r p 项目管理与传统项目管理 的差异，结合电信企业自身特点，提出在项目管理的各个阶段融入现 代项目管理理论和管理方法，文章还根据河南网通经验列出实施过程 中应重点关注的环节，并对河南网通e r p 项目效果进行了评价，以期 为电信企业实施e r p 探索出一条成功道路，从而提高e r p 项目实施的 成功率。 关键词：e r p 、实施、管理、评价 m a n a g e m e n ta n di m p l e m e n t i n go fe r p p r o j e c ti nc o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e s a b s t r a c t f o rt h es a k eo fk e e nc o m p e t i t i o n ，c o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e s a r et a k i n gt h ee n t e r p r i s ei n f o r m a t i o n i z a t i o na st h em e a nt o i m p r o v el e v e ro fm a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s e sa n dc o m p e t i t i o n a b i1it yo n ea f t e rt h eo t h e r b u t t h er a t eo fs u c c e s so fe r p p r o j e c ti sn o th i g h ，a n db e c a u s ei tb a s i c a l l yi m p l e m e n t e di n t r a d i t i o n a lt r a d e s ，h o wt of i n daw a yr e a s o n a b l ea n de f f i c i e n t t oi m p r o v et h er a t ei sv e r yi m p o r t a n ta n dm e a n i n g t h i sa s s i g n m e n ta n a l y z e dt h ef a i l u r er e a s o n so fe r pp r o j e c t ， d i f f e r e n c e sb e t w e e ne r pa n d t h et r a d i t i o n a l m a n a g e m e n t i n p r o j e c t s a n dc o m b i n e dw i t ht h ec h a r a c t e r so fc o m m u n i c a t i o n c o r p o r a t i o n s ，m a k i n gaw a yt ou s em o d e r nt h e o r ya n dm e t h o di n e a c hs t a g eo fp r o j e c tm a n a g e m e n t t h i sa s s i g n m e n ta l s oli n e d o u tt h ep o i n t si n i m p l e m e n ti n gp r o c e s sa c c o r d i n g t ot h e e x p e r ie n c e so fh e n a nc n c ，a n de v a l u a t e dt h ee f f e c to ft h ee r p p r o j e c ti nh e n a nc n c ，f o rt h eg o o dt og e tt os u c c e s so fe r p i m p l e m e n t i n gi nc o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e s k e yw o r i ) s ：e r pi m ple m e n tin gm a n a g e m e n te v a lu a tio n 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮 电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论 本人签名： 处，本人承担一切相关责任。 日期：12 2 ：! f 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位 本人签名： 导师签名： 适鬣权) 日期：! ! ! ! ! 日期： i i 北京邮电大学硕士学位论文第i 页共4 1 页 1 1 研究背景 第1 章概述 随着国家对电信业的重组，国内电信市场竞争同趋激烈，各运营商不但要面 对来自国内竞争对手的压力，而且还面临着国外电信运营企业进驻的压力，这就 要求企业对财务核算和现金流、物流管理系统、人力资源管理系统等核心部分提 出更高的要求，自然而然地，e r p 这种具有先进管理理念的系统建设被提到议事 日程上来，各电信运营企业均寄希望于此来进一步提升企业内部管理水平和增强 对外竞争能力。 放眼当今世界五百强企业，有8 0 的企业使用e r p 软件进行日常工作流程的 管理，国内目前也有数以万计的企业已经购买或使用了这种先进的管理软件。然 而，各家对e r p 软件的使用效果却有显著的差异，据不完全统计，只有不足百分 之二十的企业实现了当初的设计目标，按预期实现系统集成，且这些实施成功的 企业大多是外资企业。1 ；不足百分之四十的企业实现了部分集成；而其余近半数 的企业则实施失败。可见，e r p 项目实施的失败率是相当高的。 1 2 研究目的和意义 为了提高e r p 项目实施的成功率，国内外学者对其进行了大量研究，分析了 众多的成功和失败案例，总结出一系列成功经验和失败教训，但大多数研究是基 于生产制造企业的，对电信这类特殊行业实施e r p 项目的研究比较少见，本文将 结合我国电信运营企业的特点，运用项目管理的理论来研究如何成功实施e r p 项 目，并以河南网通e r p 项目实施为例，从实际项目管理经验出发，指出在项目实 施过程中应重点关注和解决的问题，为即将实施或正在实施e r p 项目的电信运营 企业探索一条可行之路。 1 3 研究内容和方法 1 3 1 研究内容 本文结合电信行业的特点，运用现代项目管理理论对电信企业实施e r p 项目 进行深入分析，并以河南网通实施e r p 项目为例，研究现代项目管理在电信运营 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电大学硕上学位论文第2 页共4 l 页 企业实施e r p 项目的具体运用。 主要研究内容如下： ( 1 ) 分析国内企业特别是电信运营企业e r p 项目的实施现状，找出电信运 营商实施e r p 项目的难点及存在的问题； ( 2 ) 结合现代项目管理的内容要求，分析电信运营商e r p 项目实施的特点， 研究找出一种适合电信运营企业实施e r p 项目的管理模式； ( 3 ) 根据e r p 项目实施的内容，制定河南网通e r p 项目效果评价指标体系， 根据调研问卷反馈结果，量化评价河南网通e r p 项目的实施效果。 1 3 2 研究方法 1 3 2 1 建立模型 本文在研究过程中，建立了两个模型，第一个模型为e r p 项目实施管理的 6 p ( p h a s e ) 模型，将项目管理过程有机嵌入6 p 模型中，汇总出各阶段管理过程 表，明确各阶段重要任务，并将e r p 项目实施各阶段的重要举措和经验加以归纳 整理，总结出一套行之有效的实施方法论。第二个模型为e r p 项目效果的评价模 型，计算出项目目标模糊评测结果，量化的项目实施效果说明河南网通的e r p 实 施是成功的。 1 3 2 2 调研问卷 调研问卷内容按效果评价体系的各个基础指标列出，每个指标的评价分为5 级，便于答卷者勾选。在公司内部共发出5 0 份调研问卷，收回5 0 份，全部有效， 河南网通e r p 项目效果总体评价结果即建立在回收问卷的统计结果之上。 1 3 2 3 量化分析 在对项目效果的评价上，引入模糊评估的算法，将数据归一化，逐层计算评 价指标数值，最终以实际的数字直观说明河南网通e r p 项目的实施效果。 1 4 e r p 项目管理相关研究 为做好河南网通e r p 项目实施管理，本文还对项目管理的相关方面进行了研 究，以便为实施成功打下基础，这些研究包括：e r p 项目失败率高的原因、电信 企业e r p 项目的特点、e r p 项目与传统项目的差异和e r p 项目评价体系。 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电大学硕十学位论文 第3 页共4 l 页 1 4 1e r p 项目失败率高的原因 e r p 项目是一个庞大的系统工程。e r p 在中国十余年的发展历程中，既有很 多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型，其中著名的案例有北京市三露厂、 哈尔滨医药集团、广州标致汽车公司、河南许继集团，其余诸如广州本田、香雪 制药、奇声电子、广西玉柴机械、番禺雅孚文具等更是不胜枚举。 经过对以上诸多失败案例的深入研究，我认为目前实施e r p 项目失败的原因 主要集中在以下方面： 1 4 1 1 目标不明确 多数企业错误的认为e r p 实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管 理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很 难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效 甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施e r p 项目而言，就好像大海彼岸 的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境 因素的影响而迷失方向。 1 4 1 2 认识不明确 对e r p 项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个 概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；e r p 项 目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的 管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。 1 4 1 3 实施矛盾多 e r p 的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，e r p 的先进性与企业人员素 质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与i t 系 统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与i t 技术快速更新的矛盾，企业需求与 系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业”一 把手”重视程度及，t l , 理承受力的矛盾等。 1 4 1 4 不可控因素多 e r p 涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整 合，因此被称为”一把手”工程，但”一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯 一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控； 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电人学硕j ：学位论文第4 页共4 l 页 因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的 错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。 1 4 2电信企业e r p 项目的特点 电信企业具有自己的行业特点，与制造业等其它行业实施e r p 项目不同，电 信企业的生产是围绕网络建设和网络服务展开的，其产品不具备实物形态，其盈 利模式是以为用户提供通信服务而赢取利润的，因此电信企业实施e r p 项目的过 程不仅包括电信运营企业自身信息化的改造，提高为用户的服务水平，也承担着 为社会信息化做贡献的社会基础角色。通过归纳总结，国内电信行业具有以下几 大明显特点： 1 4 2 1 组织层次复杂 国内几家基础运营商的组织结构层次都比较复杂，从纵向上看，一般从集团、 省、市、县、乡镇都有分支机构，机构设置达五层之多，纵向管理层次较深；从 横向看，各级机构几乎都包含有市场、财务、计划建设、网络运维、采购与物流 等生产部门，这些部门不仅与公司其它部门业务往来频繁，还与上下级对口的业 务部门来往密切。因此，电信企业实施e r p 项目具有跨多组织实施的特点。 1 4 2 2 业务多、流程杂 目前电信运营企业均属于国有特大型企业，虽然是集团化经营，但由于各省 市经营环境不同，导致各省市在业务类别、业务处理流程上有很大的差异；就是 在同一个省公司，业务范围也涉及到市场、工程、维护、财务、采购与物流、综 合管理等方面，针对市场的业务分为语音、数据、互联网、多媒体等业务，针对 工程、维护的业务分为传输、交换、数据等业务，针对采购与物流分为库存、采 购等业务，对不同的组织有不同的业务需求，如何定义e r p 系统的未来业务流程 困难巨大。 1 4 2 3 规模庞大、数据量巨大 电信行业属于高投入产业，每年要投入大量的资金用于固定资产建设，经过 长时间的大规模建设，企业的规模已经非常庞大，积累了大量的固定资产和形成 了丰富的业务种类，相应的所需收集的基础数据量也非常巨大，例如，对于固定 资产数据收集牵涉到许多专业，而且种类繁多，属性千差万别，并且在收集的过 程中要现场盘点；对于采购和库存数据，要对电信业务所使用的各种物料进行归 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电人学硕l 学位论文 第5 页共4 l 页 类整理，并一一编码，根据用途做好各种设置，常用的就达几万条之多；对于工 程数据，要把在建的工程数据全部实时收集导入系统，并且能真实地反映工程投 资，几乎每个省级运营商每年的投资都至少好几十亿，可想而知数据收集任务之 艰巨。 1 4 2 4 管理处于变革之中 近几年来，我国电信行业进行了比较深入的改革，经过几次大的重组，使各 运营商逐步走向了现代企业的道路，但实际上，几家企业基本上都是原中国电信 拆分而来，很多机构和人员仍是原国有电信企业的班底，因此，无论从管理模式、 组织结构和员工的心态等方面来说，都带有浓厚的国有企业的特点，但四大运营 商均已成功上市，许多国际流行的、新的管理方法和手段也逐渐应用在电信行业 的日常管理工作中，整个行业的管理模式都在不断的变革，实施e r p 项目本身就 是对企业管理模式大的变革。 1 4 2 5 实施基础较好 电信行业具有很好的信息化基础，已有许多系统在生产中运用，信息化基础 好，包括硬件基础好、人员素质较高；电信运营企业的管理者由于多年从事信息 化建设的管理工作，具有超前的信息化观念，同时，企业具备众多信息化方面的 人才储备，与其它行业相比，e r p 项目实施的过程中不会在管理理念和人力资源 方面存在太大的压力；电信企业拥有庞大的网络基础，这为其全集团实施e r p 提 供了非常便利的条件。 1 4 3e r p 项目与传统项目的差异 e r p 项目与传统项目是不同的，要想成功实施e r p 项目，就必须认清这些差 异。 传统项目管理的诸多常规方法如g a n t t 图与p e r t 图法、关键路径法、预算 编制法等存在大量成功的项目实践，无论是在理论上还是在实际应用中，均是十 分成熟的，但是e r p 项目作为i t 项目，与传统项目具有差异2 1 ，主要体现在以 下方面： ( 1 ) 传统项目的实质是“资源消耗”，e r p 项目的实质则是“知识转移”； ( 2 ) 传统项目具有物质资源约束的特点，如材料约束、机械工时约束和人 工约束等，而e r p 项目中这些都是非决定性因素； ( 3 ) 传统项目工期明确，e r p 项目虽然也有工期约束，但般存在拖延现 象，相比之下具有很大弹性； 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电大学硕十学位论文第6 页共4 l 页 ( 4 ) 传统项目的质量是可见的、可检验、可量化的，e r p 项目质量必须通 过项目运营才能体现和衡量； ( 5 ) e r p 项目具备跨专业的特点，涉及财务、采购、人力资源、建设等部 门，项目成员为各部门业务骨干，除完成日常本职工作外，还要负责e r p 项目的 实施，实际上是”兼职4 ，这又是一个与传统项目的重大差异。 因此，在e r p 项目的实施过程中，传统项目的管理方式显然是不能照抄照搬 的，应根据e r p 项目的特点，运用项目管理的知识来加以指导，以达到成功实施 的目的。 1 4 4 需要重点解决的问题 通过分析e r p 项目与传统项目的差异以及电信企业的行业特点，我们知道在 e r p 项目实施过程中应重点解决的一些关键问题，现归纳如下： 1 4 4 1 项目范围确定的问题 e r p 项目实施必须有非常明确的目标，也就是项目实施的范围，要达到什么 样的效果，为企业管理提供什么样的功能。明确的实施目标对实施e r p 项目而言， 就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受 到各种不同环境因素的影响而迷失方向。 1 4 4 2 项目组织及团队建立的问题 电信企业一般规模庞大，要实施e r p 项目，涉及各部门、各业务流程的方方 面面，要求甚高，如何建立良好的项目组织架构和成立优秀的实施团队且明确划 分职能，是项目实施要重点思考的问题之一。 1 4 4 3 项目的沟通问题 电信企业e r p 项目实施牵涉到众多部门和人员，如何建立有效的沟通机制使 不同部门的人员对项目有统一的认识也是一个值得重点关注的问题。 1 4 4 4 项目质量问题 电信企业实施e r p 项目要求只许成功不许失败，如果项目实施的最终结果不 能有效支撑内部管理水平的提升和满足外部客户的通信业务需求，则势必给企业 造成重大损失，给社会带来巨大的负面影响，因此对项目的质量控制非常严格。 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电人学硕士学位论文第7 页共4 l 页 1 4 5e r p 项目评价体系 e r p 项目实施效果评估作为e r p 项目实施管理的最后一个环节，具有发现项 目前期管理工作不足之处的功能，能帮助项目管理者总结经验，以持续改善e r p 项目的实施效果，同时还可为其它e r p 项目实施管理提供具有一定助益的经验， 但统观国内外e r p 项目实施，到目前为止也没有公认的e r p 项目实施效果评价标 准。国内外有一部分学者已经就这个课题进行了研究，主要有以下这些： ( 1 ) o l i v e rw e i g h t 的a b c d 检测表。最早的a b c d 检测表由e r p 的先驱者 o l i v e rw e i g h t 于1 9 7 7 年给出，共2 0 个问题，这些问题按技术、数据准确性 和系统使用情况分为3 组。每个问题均以“是”或“否 的形式来回答。目前， a b c d 检测表已经发展到第4 版，于1 9 9 3 年由o l i v e rw e i g h t 公司推出。检测 表内容涵盖战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、 新产品开发、计划和控制过程等方面。 a b c d 检测表能帮助企业明了企业现状，清醒地认识企业所处的发展阶段和 e r p 应用水平，确定未来的改善目标和步骤，促进e r p 应用过程不断完善，促进 企业经营活动和效益的持续改善。 但a b c d 检测表主要针对m r pi i ，不能全面反映e r p 的管理内容。此外，在 评估方法上，这些评价标准都是先对评估项目逐项打分，再求平均值，反映不出 各评估项目在企业中重要程度的不同u 1 。 ( 2 ) 台湾中山大学的四位研究人员于2 0 0 1 年提出的e r p 用户满意度体系。 用户满意度方法是社会学科中一个经常被用到，也是非常有效的方法。在测定 e r p 实施成功与否时，满意度方法也是一个值得考虑的方法。但它毕竟是一个从 侧面( 关键用户和最终用户满意度) 反映e r p 实施成功与否的工具，在没有正面 反映e r p 实施成功与否的工具时，e r p 用户满意度体系还是不错的选择。 ( 3 ) 南京航空航天大学的战培志博士于2 0 0 4 年提出的e r p 实施水平分级多 目标综合评估法3 1 。e r p 实施水平分级多目标综合评估法是一个基于模糊数学的 树型分级多目标评估体系模型。 该评估指标体系尽可能全面地反映e r p 的实施水平，以及影响e r p 实施的各 个相关方面的情况，能有效地指导e r p 的实施，指出企业实施的不足之处，推动 企业不断改进，最终提高企业的管理水平，再加上模糊数学的应用，比较有效地 了解管理中一些界限比较模糊的概念问题。但这是一个有关e r p 实施水平的评估 法，不能用作评价整个e r p 实施项目的成功度。 电信企业e i l p 项目实施管理研究 北京邮电人学硕上学位论文第8 页共4 l 页 第2 章河南网通e r p 项目规划 2 1f r p 项目实施背景 中国网通( 集团) 有限公司( 以下简称中国网通) 是中国特大型电信企业， 是北京2 0 0 8 年奥运会合作伙伴。2 0 0 2 年5 月1 6 日，根据国务院电信体制改 革方案，中国网通在原中国电信集团公司及其北方l o 省市电信公司、中国网络 通信( 控股) 有限公司、吉通通信有限责任公司基础上组建而成。同年在南方 2 l 省均建立了省级网通公司，全面在南方开拓电信市场。2 0 0 4 年1 1 月，中国网 通在纽约和香港成功上市，注册资本6 0 0 亿元人民币，资产总额近3 0 0 0 亿元。 中国网通拥有覆盖全国、通达世界、结构合理、技术先进、功能齐全的现代 通信网络，主要经营国内、国际各类固定电信业务。中国网通一直致力于发展宽 带通信，以“宽带”、“奥运、“国际化”三大战略推进企业逐步转型，把中国网 通建设成为业务种类齐全、服务质量优良、网络运行稳定、基本建立现代企业制 度、全面协调可持续发展的宽带通信和多媒体服务提供商。 为了不断完善公司结构治理，在组织、人员、管理流程上不断调整和变革， 最大限度满足市场和客户需求，中国网通在经历“融合重组、改制上市 后，于 2 0 0 4 年底提出“两年内初步建成集团统一的以e r p 系统为核心的管理信息系统” 的要求，以统一规范整个集团和下属各省分公司的管理模式和业务流程。 中国网通e r p 项目是一个巨大的i t 工程，从2 0 0 4 年底开始分期分批实施， 至2 0 0 7 年初实施工作基本结束，项目实施范围包括除台湾、香港、澳门以外的 三十一个省市自治区分公司。e r p 软件选用的是o r a c l e 公司e r p 套件，包括 总账( g l ) 、应收( a r ) 、应付( a p ) 、采购( p o ) 、库存( 烈v ) 、固定资产( f a ) 、 项目会计( p a ) 、人力资源( h r ) 等在内的八个模块，选择香港电讯盈科为咨询 顾问方。 整个项目大致分为四个阶段： ( 1 ) 2 0 0 4 年底至2 0 0 5 年初，集团公司本部和广东省分公司作为试点实施。 ( 2 ) 2 0 0 5 年中至2 0 0 6 年底，北京、天津、吉林、辽宁、黑龙江、内蒙古、 河北、河南、山西等北方十省市的e r p 项目实施。 ( 3 ) 2 0 0 5 年底至2 0 0 6 年初，上海、湖南、湖北、福建、江西、安徽等南 方五省一市分公司的e r p 项目实施。 ( 4 ) 2 0 0 6 年4 月至9 月，南方剩余1 4 省分公司的e r p 项目实施，该部分 要求在9 月中旬全部实施完毕，1 4 省统一上线。 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电大学硕十学位论文第9 页共4 l 页 2 2e r p 项目目标和范围规划 2 0 0 5 年，随着网通集团融合工作的不断深化，中国网通启动了e r p 项目第 二阶段实施，本期工程包含财务、物流、计划建设三部分内容，共七个模块( g l 、 a r 、a p 、f a 、p o 、i n v 、p a ) ，人力资源( h r ) 模块单独实施。通过项目实施， 集团旨在落实“五统一”思想，实现统一信息合并、业务管理工作的要求，促进 全集团信息化建设的统一、健康、良性发展。河南省分公司作为中国网通十大业 务省份之一，业务、管理的发展一直走在前列，省内现有的管理系统己不能满足 发展的需求，急需建设e r p 系统。 2 3e r p 项目组织形式 为确保e r p 项目在河南网通的顺利实施，省公司高管层高度重视，成立了以 省公司总经理为组长，省公司各副总经理为副组长，省公司相关部室总经理和各 市分公司总经理为成员的项目领导小组，负责对项目实施中的重大问题进行决策 和指导，职责主要包括重大项目资源的调派和对项目办公室提出的重大问题进行 决策。领导小组下设办公室，办公室主任由省公司主管计划建设的副总经理兼任， 办公室主要负责项目的具体实施，办公室下设项目管理和工程组、财务组、物流 组、技术组等四个专业组，各专业组均由各专业部门总经理担任组长，并抽调业 务骨干组成。各专业组均详细划分了职责如下： 项目管理与工程组的主要职责是：在项目办公室的领导下，负责项目的日常 管理；协调省公司项目组与各市分公司项目组之间的工作、编制项目计划，监督 计划的执行和实施；根据相关规定对各专业组项目执行情况进行评价；执行项目 预算；项目文档管理、项目会议安排等； 财务组的主要职责是：财务管理业务流程和方案的讨论、评审和上报工作； 组织、安排和指导省公司本部和下属公司财务部门完成数据准备工作、系统测试 工作、分级分批培训工作；财务管理系统相关财务制度的制定和修订工作；系统 上线后财务模块的系统设置和维护管理； 物流组的主要职责是：物流管理业务流程和方案的讨论、评审和上报工作； 组织、安排和指导本部和下属公司物资管理部门完成数据准备工作、系统测试工 作、分级分批培训工作；物流管理制度的制定和修订工作；系统上线后库存和采 购系统的设置及维护管理； 技术组的主要职责是：协调项目所需各种技术资源到位；保障技术指标按规 定标准和质量进行；协助设计技术框架和数据模型；负责本项目中网络硬件、操 作系统、数据库系统、应用系统方面的技术支持工作：系统上线后数据库管理员 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电大学硕i ：学位论文 第1 0 页共4 l 页 ( d b a ) 的管理、系统开发和o r a c l e 系统管理。 各省辖市分公司也都比照省公司成立了相应的组织机构。同时在e r p 项目推 广中，实行项目经理负责制，省公司项目经理由主管计划建设的副总经理担任， 各市分公司项目经理由主管计划建设的副总经理担任。 2 4e r p 项目实施流程模型 项目管理的原理中指出项目管理是两个过程的并存，一个是产品形成的过 程，对于e r p 项目来说，这个过程就是指e r p 实施的整个过程，一直持续到e r p 系统稳定运行为止；另一个过程就是项目管理的过程，为了确保产品的形成，必 须采用项目管理的知识和工具来指导产品形成的过程，对于e r p 项目来说，就是 用项目管理的理论来指导e r p 项目的实施。 现代项目管理理论认为璐1 ，对于一个项目的全过程或者一个项目的工作过程 而言，都需要一个相对应的项目管理过程，这种项目管理过程一般有起始过程、 计划过程、实施过程、控制过程、结束过程构成。起始过程是由一系列决策性的 项目管理工作与其准备活动所构成的项目管理工作的过程；计划过程是由一系列 计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作的过程；实旋过程与控制过 程基本上是一组并行进展的过程，e r p 项目实施的主体是企业，是在软件开发商 的积极支持和指导下进行的系统实施，双方必须实时保持沟通，在产生问题和遇 到困难时，相互配合，共同努力，寻求解决问题的方案，才能实现有效控制，保 障实施成功。结束过程是最后一个环节，e r p 项目的实施不应只是一锤子买卖， 而应是供求双方的长期友好合作，共同发展提高。 在e r p 项目实施的过程当中，e r p 实施的每一阶段都将产品形成过程和项目 管理过程有机结合起来，以确保每一阶段都能顺利实施，从而达到项目整体成功 实施的目的。 通过总结，我们将河南网通e r p 项目实施的步骤分为6 个阶段，即现行业务 调研阶段、建立实施策略阶段，业务流程设计阶段、建立应用系统阶段、系统上 线阶段、运行维护阶段，在此基础上我们可以归纳出e r p 项目实施的6 p ( p h a s e ) 模型见图2 - 1 。 现行业务调研阶段 u 制定实施策略阶段 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电大学硕士学位论文 第1 1 页共4 l 页 图2 - 16 p 项目实施模型图 从图上可以看出，在e r p 项目实施过程当中，整个项目可以分为6 个阶段， 每个阶段相对独立但又相互关联。 河南网通项目实施过程与6 p 模型的映射关系见表2 - 1 。 表2 - 1河南网通项目实施过程与6 p 模型的映射关系 序号河南网通项目实施过程 对应6 p 模型的阶段 各专业现行业务流科调研 1 现行业务调研阶段 外围系统调研 制定项目实施计划 落实项目组成员 2 建立实施策略阶段 项目质量计划s o a 召开项目启动人会 省市用户系统方案培训 3 制定未来业务流程方案( b p 0 8 0 )业务流程设计阶段 省市关键用户方案培训 基础数据收集、整理 业务数据收集、整理 确立生产环境设置方案 建立测试环境 4建立应用系统阶段 制定并出版业务规范、用户操作手册( t r 0 1 0 ) 、测试文档 ( t e 0 4 0 ) 用户培训及接受测试( u a t ) 生产环境期初数据导入并核对确认 生产环境设置 5 系统上线( 省市用户完成生产环境业务数据补录并核对) 系统上线阶段 正式启用生产环境 6 全省最终用户再培训 运行维护阶段 电信企业e p , f 项目实施管理研究 北京邮电大学硕 ：学位论文第1 2 页共4 l 页 项目初验 系统试运行、竣工 系统远程维护支持 对于e r p 项目管理6 p 模型中的每一阶段，都有启动过程、计划过程、执行 过程、控制过程、结束过程，是一个完整的项目周期，因此我们可以把每一个阶 段都作为一个独立的项目来管理。 项目管理过程嵌入6 p 模型示意见图2 2 。 图2 - 2 项目管理过程嵌入6 p 模型示意图 电信企业e p , p 项目实施管理研究 北京邮电人学硕1 ：学位论文 第1 3 页共4 l 页 第3 章河南网通e r p 项目实施过程管理 3 1 人员管理 3 1 1权责明晰 组织机构成立后，省公司项目组制定了周例会、不定期协调会、简报、通报 等系列项目管理制度。为落实各方在项目实施过程中的权利与责任，建立较为完 整的项目实施分层责任体系，省公司总经理与各地市分公司一把手签订了项目实 施责任书，同时省公司e r p 项目经理与各专业组组长签订了项目实施责任书，严 格项目考核机制，切实按照项目计划落实各项工作。 通过建立严密的项目实施机构和制度，使今后实施工作有了强力的组织架构 和制度保障，为项目成功实施夯实了基础。 3 1 2转变观念 项目的宣贯和汇报是必不可少的，如果这项工作做得不到位，就不能使公司 高管层对项目有一个明确的目标和定位，更谈不上理解支持，对公司中层和实际 使用人员来说则很难认同项目实施意义，提升管理理念。如果项目的口碑坏了， 即便达到了预期的目标，仍不可避免失败的下场。因此，河南网通e r p 项目组成 立以来，多次向公司高管层汇报有关e r p 项目进展情况，使项目实施中的难点问 题得到及时协调、决策，使相关人员转变观念，使项目得到更多的理解和认可。 在2 0 0 6 年的第一次总经理办公会上，省公司总经理及全体领导班子成员专 题听取了e r p 项目进展情况的汇报，对e r p 上线后带来的管理透明度问题以及管 理变革与系统建设同步问题等进行了深入的研究、分析和探讨。 会上，项目组向领导层宣讲了e r p 基本概念，说明e r p 是一种可以实现跨地 区，跨部门，甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，一个强大的e r p 系 统能够使财务的管理控制真正和业务紧密联系在一起，从而使计划、预算、控制、 分析的触角延伸到企业各个职能部门的最末端，为企业的运作提供决策支持。 在汇报中以下几个概念是必须强调的，我认为这是e r p 项目实施成功的一个 必要条件，藉此引起管理层的高度重视并为今后的实施铺平道路： ( 1 ) 传统信息系统的建设是软件开发商完全按照我们的要求进行软件开发。 而e r p 系统则不同，它是个标准化的商业软件，在许多时候，需要企业主动适 应e r p 的业务模式。 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电大学硕i ：学位论文第1 4 页共4 l 页 ( 2 ) e r p 是一个标准化的可配置的系统，是通过灵活的配置实现各种业务 需求。为此，企业需要培养一批熟练掌握e r p 系统的专业人员，为进一步的实施 打下基础。 ( 3 ) 关于正确认识e r p 项目实施带来的管理变革问题 一正确认识e r p 带来的管理透明度的问题。 一正确认识管理变革和系统建设的同步问题。 一处理好e r p 系统建设和其他工作的关系。 一处理好核心系统和已有系统的关系。 一处理好e r p 系统和企业需求之间的关系。 ( 4 ) e r p 系统上线初期会带来暂时的管理水平下降问题，但之后管理水平 则会恢复并有一个较高的提升，用管理水平和时间的二维坐标图来表示，其形状 犹如一个对号，这就是e r p 实施中著名的“对号理论”。 ( 5 ) 就下一步工作提出要求： 一各单位一把手要重视e r p 项目，切实给e r p 项目以足够的重视和支持。 一各级业务部门领导要顾全大局，积极参与，齐心协力保证e r p 项目顺利实 施。 一各单位项目管理组要强有力地组织和协调e r p 项目的实施。 一项目管理团队工作要深入基层，深入到生产的第一线。 一要做好计划，明确分工，充分发挥顾问团队的作用。 一要重视全员培训和维护支撑体系的建设。 听取汇报后，省公司总经理在会上要求各级领导按照”高度重视，全力支持， 积极参与，责任落实”的要求，逐步推进e r p 项目的实施。针对e r p 项目组提出 的采购归口和物流管理末梢两个问题，则当场拍板，要求原来没有设置物流中心 的部分市( 包括三门峡、济源、濮阳、鹤壁、漯河、驻马店) 分公司尽快成立相 应的组织机构负责物流采购工作，并由省公司人力资源部合理确定编制。同时明 确县公司物流管理及岗位设置，要求在县分公司设立分屯库，进行除采购入库以 外的所有出入库工作，具体人员由各市分公司根据现有人员情况进行调整，从而 打通了省、市、县三级物流管理通道。 之后，项目组还特意安排了数次省公司管理层各部门一把手培训，力求e r p 理念深入人心，为以后的e r p 实施打好舆论基础，铺平道路。 3 2 质量控制 3 2 1需求调研 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电人学硕j ：学位论文第1 5 页共4 l 页 项目需求调研在全省范围内展开，主要采取访谈和问卷的形式进行。调研工 作是项目的基础工作之一，效果好坏直接关系到需求在实施过程中会否频繁变 更，造成计划失控、工期一拖再拖的局面，还关系到系统在上线后能否贴近工作 实际需要。 在调研阶段，项目组结合企业实际，确定了先易后难，先核心后周边，先固 化后优化，逐步推进e r p 实施的策略。为了制定切实可行的项目实施方案，在 调研过程中我们重点考虑了以下几方面的问题： 一是与各市分公司结合的问题。我们将b p 0 8 0 ( 未来业务流程) 的研讨和培 训结合起来，该阶段累计培训全省财务和物流业务骨干1 6 2 人次，这种方式既提 高了工作效率，又使更多的基层人员加入到b p 0 8 0 的研讨中。通过研讨，在充 分听取各地市意见的基础上，汇总出组织机构调整、流程梳理等六大类1 3 个问 题。 二是与原有管理结合的问题。汇总的1 3 个问题实际大都是管理的问题。如， 采购申请延伸到哪里。经多次讨论后，我们认为在项目上线初期，由于系统操作 不熟练而产生差错的概率较大，最终决定采购申请由各专业管理部门( 网络、综 合、市场、计划建设) 汇总后录入e r p 系统，这样做就避免多点分散录入产生 大量错误的可能，既减少了上线风险，又实现了申请、采购相分离的原则。 三是与原有系统结合的问题。河南网通的信息管理系统建设起步较早，在用 的系统数量明显多于其它兄弟省份，这给e r p 项目的实施带来了一定的难度。 如何在系统整合中消除信息孤岛，完成e r p 核心系统与周边相关系统间的平滑 过渡，使e r p 系统在上线后真正运转起来，是项目建设成败的一个重要因素。： 从2 0 0 5 年1 1 月初起，项目组协同实施方顾问对计划建设管理系统、网上银行系 统、预算编制系统、运营成本管控系统等2 1 个外围管理系统进行了深入调研， 确定了e r p 系统与周边系统的定位：与e r p 系统功能重叠的，系统上线后立即 替代；功能重叠但短期内替代有难度的，延用一段时间后再行替代；功能互补的， 建立接口，继续使用。历经一个多月的充分沟通论证，最终确认了4 个信息系统 在e r p 正式运行后被替代；6 个信息系统在继续使用一段时间后再行替代；其余 1 1 个系统继续使用，同时建立接口，实现与e r p 系统的有机融合。 四是流程变革的问题。考虑到原有工作流程存在部分不合理之处，为了e r p 系统上线后运转顺畅高效，我们着手对原有流程进行了适度改造。比如采购申请 的实行。本来我公司原有工作流程是没有“采购申请 的，这个概念来源于e r p 系统，就是物资需求部门提出的采购需求，列明物资名称、物料编码、单价、供 应商等信息，方便系统的统计，库存的管理，为经营决策提供支持。认识到其科 学性和合理性之后，我们决定使用系统提供的采购申请功能，并做了分工，由物 资需求部门( 如计划建设部、综合部等) 填写采购申请，物流部门以此为依据制 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电人学硕i ：学位论文第1 6 页共4 l 页 作采购订单，这样做还实现了物资申请和采购相分离的原则，在网通集团范围内 是第一家。 流程变革的另一例子是代管料方案的实施。代管料就是供应商与客户签订协 议，将物资( 如电缆、光缆等) 存放在客户或第三方的仓库里，由其管理，根据 日常用量设置一个安全值，不足时发缺货申请，定期按用货清单结算。这样不但 能及时满足客户需要，还降低了客户物资库存和资金占压，对我公司而言益处多 多。河南网通以前没有代管料管理，经过数次讨论，我们决定上线代管料业务， 经过为其一个多月的准备工作，我们确定了代管料物资品种范围，对系统进行了 配置，在网通集团内首家实现了真正意义上的代管料业务上线。 需要注意的一点是我们的流程改造是适度的，为什么这么说呢? 原因有三， 一是河南网通作为一个电信运营企业，客观存在几十年的运转历史，各项工作流 程相对简洁高效，不必做大刀阔斧的改造；二是网通e r p 项目实施时限紧张， 没有充足的时间做进一步深入的流程再造；三是流程的大规模深度改造过于激 进，即使完成改造，各部门员工也未必能全部理解并熟练掌握，在这样的情况下 上线，极有可能造成混乱，导致e r p 上线的失败。这就是为什么强调“适度 的原因。 3 2 2 基础数据准备 前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键，很多企业实施e r p 项目时 往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。我们一定要重视这个环节，甚至可以 称之为“决战 。 基础数据包括：期末数据、供应商信息、物料编码等静态数据，还包括库存、 采购合同、发票、应收、应付等每时每刻都会变化的动态数据。 基础数据的整理工作较为复杂，如何圆满完成该项工作，我认为应做好两个 方面的事情： 首先，要给出明确的整理方法、步骤和要求，整理工作开始前培训必须到位。 在整理过程中辅以顾问方的现场指导，发现问题随时沟通，整理完成后严格核对 数据，逐个单位签字确认，落实责任，确保基础数据准确无误，最后在模拟环境 中导入数据，以及时发现问题，确保进入正式生产环境的数据正确。如果条件允 许，要将各单位人员集中，以避免日常工作对基础数据整理工作的干扰。 其次，基础数据整理还存在一个难点，就是物料编码的整理。物料编码实际 上就是所有进入系统管理的物资按一定规则加以分类所产生的流水号，其主要作 用是方便物资的管理和统计。物料编码的基本格式为物资大类( 2 位数字) + 物 资小类( 3 位数字) + 流水号( 5 位数字) ，主要属性包括物资名称、计量单位、 电信企业e r p 项目实施管理研究 北京邮电人学硕士学位论文 第1 7 页共4 l 页 资产目录类别、用户物料类型等，而其中物料类别包括独立物料、汇总物料、成 批物料、明细物料共四种，定义较难理解，且跟工程转资息息相关，容不得半点 马虎，整理前一定要对所有参与人员讲解清楚。物料编码总体上分为设备类和材 料类两类，材料类物资数量较少，大约三千条左右，较易整理，但设备类物资数 量繁多，达万种以上，因此物料编码整理实际要花大力气在设备类物资上。由于 工作量大，项目组召集了全省十八个市分公司近四十位工程主管，每人分