（工商管理专业论文）汇丰电子批量资料处理部门绩效管理模式的设计与实施.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 绪论 1 论文主题 本论文以汇丰电子批量资料处理部门的绩效管理模式的设计与实施为研究 主题，并集中讨论了在设计的过程中分别从组织和员工两个不同的层面，如何 将以平衡计分卡为基础的绩效管理模式、以关键绩效指标为基础的绩效管理模 式和3 6 0 度绩效管理模式这三种不同的绩效管理模式的优点相结合，使之形成 一个全新的、适合本企业( 部门) 发展的绩效管理模式。借此，笔者想要表达 一个观点：“没有最好的，只有适合的。” 2 研究方法 在本论文中，主要采取的是定量分析方法，通过对部门的财务、客户、内 部流程和学习成长，以及员工作业的单位时间和准确率等关键指标的定量分析 研究，设计一套适合批量资料处理部门的绩效管理模式。 3 论文的内容结构： 在本文的前两章，笔者概述了汇丰电子的企业状况、在绩效改革之前所面 临的问题，以及在研究中所需要的有关绩效管理方面的理论知识；而后两章， 笔者重点详细说明了批量资料处理部门绩效管理模式是如何设计的，以及设计 后是如何在部门内实施并根据反馈的结果进行进一步改进的。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 第l 章企业概况以及所面临的问题 1 1 汇丰电子资料处理( 广东) 有限公司概况 汇丰电子资料处理( 广东) 有限公司( 简称汇丰电子) 是首家外资银行在 中国设立的数据处理中心。该数据中心成立于1 9 9 6 年6 月，实行本土化管理， 主要是负责汇丰集团在美洲、欧洲、香港和亚太区的附属公司数据输入处理和 账户处理的工作。 该数据处理中心从刚成立时的六十人增加至现在的二千余人。由于汇丰电 子的组织结构、部门职能、人员关系随着员工的增加而变得越来越复杂，公司 最初简单的绩效管理模式已经不再适用一个过千人的组织机构。就当汇丰电子 的绩效管理模式出现了种种问题的时候，为了使迅速的业务拓展计划能顺利进 行，汇丰电子决定重新设计公司的绩效管理模式。并以其中几个小部门作为试 行点。本人有幸参与并主导了其中一个部门批量资料处理部门( b a t c hd a t a e n t r y ，简称b d e ) 的绩效管理模式的设计，经过实际的实施操作，也看到了该 部门改进后的绩效管理模式所表现出的良好成效。 汇丰电子的组织架构大致如下( 图l 1 ) 所示，在汇丰电子共有5 大部门， 专门负责业务处理的有两大部门，一个是数据处理部门，一个是电话呼叫中心： 另外三个大部门分别是行政部门、人力资源部门和财务部门。在每一个大部门 的底下，都有着以功能或地域的不同划分为若干个小部门。因为本人参与的是 隶属于数据处理部门的不在线账户维护部门的即e ( 图l l 浅字部分) 的所属 员工的绩效管理模式的设计，所以本文对绩效管理模式的设计与实施仅限于 b d e ，其它像财务部门、行政部门、人力资源部门及其它的营运部门等，将被假 定已经具备了完善的独立的续效管理模式，在本文内将不作探讨。 定已经具备了完善的独立的缋效管理模式，在本文内将不作探讨。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 图1 - l 汇丰电子部门架构图 图1 2b d e 人员架构图 1 2 汇丰电子绩效管理模式在改进之前所面临的问题 2 0 0 0 年初，原先的汇丰电子绩效管理模式在被改进之前，并不能算是一个 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 完善的管理模式。汇丰集团在印度、马来西亚以及香港各自有一个数据处理中 心。所有的英文客户资料都被这三个主要的数据处理中心分流消化了，而在我 国大陆成立的这个新兴的数据处理中心尚处于成长阶段，并非属于汇丰集团的 重点分支。绝大部分管理者也都是从本地同行企业里招聘来的。那时候，绩效 管理在中国毕竟是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管 理者乃至企业的任何一名员工。在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化 和意识的影响、对外来的绩效管理理念的不完整的理解、原先绩效管理模式存 在的缺陷和执行者的经验和技能的局限等原因，导致汇丰电子的绩效管理模式 不可避免的存在了以下几个问题。 问题之一：生搬硬套，盲目模仿。 企业的绩效管理模式必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员 工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业的管理 实践，导致水土不服、错漏百出，达不到理想的目标。一个企业的绩效管理实 践能成功的帮助该企业创造价值，但并不等于能让另一个企业成功。即使两家 极其相似的数据处理中心提供同一类金融产品或提供同一类金融服务、处于同 一区域内、员工说同一语言或方言，这两家企业肯定还是会存在差别。汇丰电 子资料处理( 香港) 有限公司由于目前也在实行绩效改革，其采取的是近几年 十分流行而且发展得比较成熟的基于平衡计分卡的绩效考核模式的绩效管理模 式。如今，汇丰电子实行“拿来主义”，在没有确定汇丰电子资料处理( 香港) 有限公司的绩效管理模式是否能有效执行的情况下，就将其照搬了过来，在本 企业推行( 因为大家处理的几乎都是一样的业务，且一直以来该公司在这几个 数据处理中心中表现最佳) 。殊不知，在管理中没有“最佳的”，只有“最适合 的”。这样无视现存所被采用模式的不完善，直接导致的结果就是，汇丰电子的 绩效管理始终不能达到理想的绩效水准。这是因为生搬硬套某个理论上可行的 绩效管理模式并不能有效的解决实际中存在的问题，只有针对其在实践中表现 出来的不足和缺陷进行绩效管理功能的补充和增强，才能找到适合企业的独一 无二的有效绩效管理模式。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 问题之二：重绩效考核，轻绩效管理。 这个问题不但在中国企业中存在，即使在发达的西方资本主义国家也有不 少企业的管理者还在这个问题中徘徊而止步不前。汇丰电子中的不少管理者都 会花很多的时间、精力去应付每一年、每一季、每一月的绩效考核，却不愿意 多花些心思去考虑一下如何做一个全面的绩效改进计划，或者如何让绩效沟通 的通路更加流畅。不幸的现实是，他们多关注了与他们个人业绩紧密相联系的 绩效考核，而忽略绩效管理其他的重要环节。绩效考核仅仅是绩效管理流程的 一环。只是关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生只关注测试结果而忽视 平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理是一个动态的过程，它通过绩效计划 而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为， 清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种 结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工 自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺 乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩 效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供 支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标后当 “甩手掌柜”、袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效 激励( 发放奖金) 工作完成还不是绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成 和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划。通过个人自主 学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的 知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上百尺竿头，更进 一步。 问题之三：把绩效考核简单化。 在汇丰电子中，不少管理者把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来 说，考核= 打分= 发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分 数机械地同薪酬，特别是员工的月度或年度奖金挂钩。加薪与否、升职与否都 不是绩效考核的目的。绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现 企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核， 发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差 距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励， 奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。 问题之四：绩效系统建立后一劳永逸。 绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的模式，建立了绩效管理模式不 等于管理工作一劳永逸。最初时，汇丰电子把汇丰电子资料处理( 香港) 有限 公司的绩效管理模式模仿了过来，但是行不通的。尤其是其绩效管理模式自身 内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业自身的绩效不断 提出新的要求，也带来新的机遇。纵观绩效管理理论和实践演化的历史，我们 可以发现，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒 的科学管理理论、霍桑试验，一直到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业 绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业 管理的实践家们从来没有停止过对绩效管理的探索和改进。何况，一种绩效管 理实践是否适合一家企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化做出何种 修订，如何博采各种绩效管理模式之长为本企业所用，都是企业管理人员，特 别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。 问题之五：忽略绩效反馈。 绩效管理的最根本目标是结合员工的个人目标和公司的整体目标，不断提 高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此， 在绩效管理的过程蓼j 灞硼嚯崾j 惑哟 x 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人 力资源部门推动的绩效管理模式注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理 模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责 是建立整个企业的绩效管理模式，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员 必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。精明、职业的经理早已意识 到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资 源部门管理部门和员工绩效。员工个人更不应该成为绩效管理的旁观者。绩效 管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。在当 时的汇丰电子，绩效反馈和支持工作以及绩效发展做得还有很大欠缺。在这样 的组织环境中，员工要主动要求主管人员给予准确的绩效反馈和绩效支持并同 主管分享自己个人的职业发展目标，要求主管人员和公司给予培训等方面的支 持。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才 能达到最大化的目标，实现多赢的结果。这里需要强调说明的是：绩效考核是 一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。如果拥有评价他人的权力， 而不承担对考核结果的责任，那么在这种责任失落以后，剩下的只有权力时， 必然滋生不负责任的评价，这是非常可怕的。正确的评价下属是各级管理者义 不容辞的责任、权力合义务。下属过去干得如何、将来怎样发展，直接主管应 该了如指掌，如果主管不能对下属的过去做出准确的评价，不能对下属的将来 做出完善的规划，则是主管的失职。 问题之八：每一个管理者都能胜任自己部门绩效管理的工作。 这是汇丰电子当初绩效管理模式中所面临的比较严重的一个问题。那时候， 在汇丰电子，有很多的基层管理者都没有经过系统的、全面的绩效管理技能知 识培训。但是，他们都认为只要自己努力监督自己部门的员工，就一定能提高 自己部门的绩效。这是非常可笑的。汇丰电子的人力资源部应该在每一位部门 管理者上岗之前，进行一次系统，全面 x 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 他她对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的 本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本规则。 从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的 角色承担他她的那一份职责。他她的生存权利是由其他人的绩效保证的，而 他她的绩效又保证其他人的生存权利。因此，出色的完成绩效是他她作为社 会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。 2 1 2 绩效管理的定义 那什么是绩效管理呢? 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，9 0 年代传 ， 入中国，以其完善的模式、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的 喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 a n d r e we s c h w a r t z 教授对它的定义是： “p e r f o r i n a n c em a n a g e m e n ts y s t 鲫i sac o n t i n u o u sc o l l a b o r a t i o no f e m p l o y e e s a n dm a n a g e r so b s e r v i n g ， g i v i n gf e e d b a ck ，s e t t i n ga n d e v a l u a t i n gg o a l s ，p l a n n i n g ，a n dc o a c h i n g 。t h e r ea r et h r e ec o m p o n e n t s t op e r f o r r 旧n c e 啼n a g e m e n t ： ( 1 )u n d e r s t a n d i n ga n ds e t t i n gg o a l sa n d e x p e c t a t i o n s ( 2 )p r o v i d i n go n g o i n gf e e d b a c k ( 3 )a p p r a i s i n gt h e p e r f o r m a n c e ” 而根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和 制度确保企业及其子系统( 部门、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能 够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是 管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工 成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 2 2绩效管理的内容、功能及核心理念 2 2 1 绩效管理的内容 绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈四个环节构成的 完整系统。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 要的功能，这三个功能分别是激励功能、沟通功能和评价功能。一个优秀的绩 效管理系统能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还 能客观公正地评价企业j 部门和员工多个层面的业绩。 1 激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没 有生命力的、也是失败的。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的 责任感和使命感，能最大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值， 能给优秀的员工提供最多和晟大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回 报。 2 沟通功能 沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础， 缺少了沟通功能的绩效管理系统，绩效管理的各种工作几乎无法开展。沟通功 能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息 屏障。良好的沟通和交流在现代企业管理中的位置已经变得越来越重要，一个 具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给 员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最 大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化 的企业打下坚实的基础。 3 评价功能 评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统没有 任何实际意义。一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的 时间内获得各级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出 员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标 尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。 2 2 3 绩效管理的核心理念 1 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九 大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、 薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。在 人力资源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其 他八个模块与绩效管理是密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个 模块，离开这个模块，整个价值链就断了，就不完整了。 现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效 管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理 职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位绩 效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评 价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进 行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导， 不断改进员工绩效和公司绩效。 2 绩效管理的核心思想是绩效改进。 绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩 效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。一个完整的绩 效管理模式由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组 成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环， 即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并 提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通 过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能 的不断提高和绩效的不断提升。 3 绩效管理非常关注绩效沟通。 绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是 绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。在 耳标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效 评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感， 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环 节的沟通是不可缺少的。第二，在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或 那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随 时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们 在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评 价时，沟通就显得更为重要和必要了，通过沟通，管理人员能告诉员工过去几 个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一 个工作周期的工作结果达成一直的意见。 对管理人员来说，通过绩效沟通，有以下四点意义： ( 1 ) 可以帮助下属提升能力。 ( 2 ) 能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题， 确保员工工作方向和工作结果的正确。 ( 3 ) 能客观公正地评价员工的工作业绩。 ( 4 ) 能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。 对员工来说，通过绩效沟通，有以下二点意义： ( 1 ) 能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的 方向。 ( 2 ) 沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的 重要时机。 4 绩效管理既注重结果，也注重过程。 绩效管理模式是一个注重结果的模式，但同时它也是一个注重过程的管理 模式，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在 实施绩效管理模式的时候，一定要注意。现在很多企业就是犯了这样一个原则 性的错误，把绩效考核当作绩效管理了，一叶障目在季度末或年度末填写几 张表格考评表格，给员工打上一个分数了事。忽视绩效管理其他重要环节的做 法是非常危险的，比如目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩 效成绩的运用等，这些环节恰好是绩效管理最重要的过程环节，我们说管理要 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 注重过程，如果绩效管理忽略了这些过程的话，那么我敢肯定的说，绩效考核 一定做不好。 5 绩效管理强调各级管理者的参与。 绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理 者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为各级管理者的主要管理工作，但 是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。 以基于k p i 绩效考核的绩效管理系统为例，高层管理者在绩效管理模式中 的主要职责包括： ( 1 ) 明确使命与追求。 ( 2 ) 确定企业战略规划。 ( 3 ) 组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准。 ( 4 ) 组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。 ( 5 ) 组织制订公司级的k p i 模式。 ( 6 ) 定期重点关注公司级k p i 的变动状况，发现问题及时组织评估。 ( 7 ) 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订对策。 ( 8 ) 将指标分解到部门，审核部门二级k p i ，并确定绩效考核指标的权重。 ( 9 ) 对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。 ( 1 0 ) 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下 属完成计划目标。 中层管理者是绩效管理实旅的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者 承担的责任主要包括： ( 1 ) 依据企业发展的战略规划及公司k p i 模式，明确本部门年度及季度的策 略目标和经营管理重点。 ( 2 ) 设计部门二级k p i ，从部门职责响应企业战略和一级k p i 模式。 ( 3 ) 部门绩效执行计划的设计和职位k p i 的设计。 ( 4 ) 组织部门绩效考核。 ( 5 ) 与上下属沟通，确定绩效改进目标与计划。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 2 3绩效管理的几种模式及其利弊分析 研究绩效管理的模式不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也 可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。目前企业的绩效管理模 式主要有3 6 0 度绩效考核、基于k p i 的绩效考核、基于b s c 的绩效考核、基于 目标的绩效考核等几种，所有一切的绩效管理方法都是基于上述模式的延伸和 变通。 2 3 13 6 0 度绩效考核 3 6 0 度绩效考核也叫多评估者评价系统或多源反馈系统，是由被考核者的 上级、同级人员、下级和( 或) 内部客户、外部客户以及被考核者本人担任评 价者，从各自不同角度对被考核者进行全方位的考核，再通过反馈程序将考核 结果反馈给被考核者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。 因此，3 6 0 度绩效考核实质上是一种多源信息反馈的考核系统。 1 实行3 6 0 度绩效考核要注意以下事项： ( 1 ) 加强企业文化的建设，使之能符合运用3 6 0 度绩效考核的条件。 之所以很少企业能成功的实行3 6 0 度绩效考核的原因是，大多数的企业他 们自身的文化并不适合运用3 6 0 度绩效考核。3 6 0 度绩效考核的成功实施，需 要在一个有着开放、相互信任、沟通顺畅的企业文化环境。如果没有这样的环 境，经过3 6 0 度绩效考核所得到的结果将会是一堆充斥着虚假主观信息的数据， 达不到考核本身的目的。 ( 2 ) 不要将3 6 0 度绩效考核结果作为员工的薪酬调整、晋升、辞退等方面 的依据。 当考核结果和个人的经济利益联系在一起的时候，员工之间容易出现互相 诋毁的现象，部门内部会产生摩擦，将不利于企业部门的团队合作精神的建设。 因此，3 6 0 度绩效考核比较适用于员工的工作行为改善、工作绩效的提高等方 面。 ( 3 ) 保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 8 页 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现 同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 ( 4 ) 考核不可实行匿名考核。 许多企业的管理者误以为，为了保证考核结果的真实可靠，在整个3 6 0 度 绩效考核的过程中，应该实行匿名考核。其实，他们这样的想法是非常错误的。 如果企业的员工因为进行了实名的3 6 0 度绩效考核而互相怨恨或言不由衷，这 只能说明该企业暂时还不具备实行实施3 6 0 度绩效考核的条件，或者该企业的 管理层将3 6 0 度绩效考核错误的运用在了不应该使用3 6 0 度绩效考核进行考核 的方面。匿名考核在任何企业都会导致猜疑的产生，而猜疑往往是团队合作、 劳资“双赢”的破坏者。 ( 5 ) 考核一定是基于胜任特征。 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的 深层次特征。我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述 和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以 了。所以，我们的3 6 0 度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考 核模型。 2 3 6 0 度考核的优点主要有： ( 1 ) 减少考核误差，考核结果相对有效。 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平、全 面，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者 一起来说话，那不可能不算话了。 ( 2 ) 可以让员工感觉企业很重视绩效管理。 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管 理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 ( 3 ) 可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。 现在考核的要素也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 9 页 考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利 于企业人力资源整体水平的提高。 3 实行3 6 0 度考核法也存在自身的缺点： ( 1 ) 要求较高。 并不是每一个企业都能成功实施3 6 0 度绩效考核的，因为它对企业的企业 性质、企业文化、员工素质以及管理层对其的认识程度、重视程度都有着很高 的要求。 ( 2 ) 成本较高。 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时 间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。 很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 ( 3 ) 因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根 据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们 说，考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩 效水平。 ( 4 ) 因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。 很简单，部门小、并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与部门大、 日常工作与外部打交道多的部门考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数 量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点也应该被企业管理层重视。 2 3 2 基于k p i 的绩效考核 k p i 是指关键绩效指标( k e yp e r f o r 眦n c ei n d i c a t o r s ) ，注意这里指的是 衡量企业战略实施效果的关键指标，而不是一般的绩效指标，其目的是建立一 种机制，将企业战略转化为内部过程合活动，以不断增强企业的核心竞争力和 持续的取得高绩效。通过k p i 可以落实公司目标和业务重点，传递公司的价值 导向，有效激励员工为公司战略目标共同努力。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性 的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。其实k p i 指标是企业战 略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传 播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工 作行为和无效的工作行为，我们实行k p i 就是要员工找到有效的工作行为是哪 些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为 出现。 1 确定k p i 主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和目标分解法。 ( 1 ) 标杆基准法 标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在2 0 世纪7 0 年代末由施 乐公司首创的，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化，现在它已是现代 西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管 理方式之一。 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业 中领先的、最有名望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这 些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据， 如客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等。确定最优绩效标准后，企业需 以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不 断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。 应用标杆基准法，选择指标的基本程序如下：首先，详细了解企业关键业 务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业营运的瓶颈： 其次，选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特点， 构建行业标杆的基本框架；接着，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角 度剖析与归纳其竞争优势的来源，包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与 系统标杆，总结其成功的关键要领 最后，将标杆企业的业绩与本企业的业绩 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 1 页 进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够 赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。 ( 2 ) 成功关键分析法 成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分析从而选 择考核的k p i 。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键 因素，提炼出导致成功的关键业绩模块，又称“k p i 维度”；再把业绩模块层层 分析为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，需要细分为各项 k p i 。 成功关键分析法主要由三个步骤构成： 步骤一：k p i 维度分析 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键方面，涉及的基本问题包括：该企 业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；分析在过去成功的要 素中，哪些能够使企业持续成功，哪些已成为企业持续成功的障碍；研究作为 一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来追求的目标是什么，未来 成功的关键究竟是什么。通过这些问题的分析，确定企业的k p i 。 步骤二：k p i 要素进一步解析 k p i 维度确定以后，即成功关键确定以后，需要进一步对维度解析。这种 解析的过程主要是解决以下几个问题：每个维度的内容是什么? 如何保证这些 维度的目标能够实现? 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么? 维度日标 实现的标准是什么? 步骤三：选择k p i 和汇总k p i 要素进一步细化，就是k p i 设计和选择。对k p i 的选择必须遵循前面所述 的原则，要求i c p i 能客观的、集中的反映要素的特点。尽量能量化为可测量。 ( 3 ) 目标分解法 应用目标分解法，主要需要确定企业战略，然后进行业务价值树分析。 首先，企业各级目标来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 2 页 层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目 标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的。在不同的发展时期有着不同 的经营重点。 然后，进行业务价值树分析。业务重点是为了实现企业的战略目标必须完 成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们 就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价 值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值模式，并从中找出企业中数 目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。 或者进行关键驱动因素分析。这种分析通常要进行两方面工作：第一，是 进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指 标；第二，是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起 来。一般情况下，可借用平衡计分卡的思想，通过战略目标分解来建立这种联 系。 2 k p l 绩效考核的优点： ( 1 ) 目标明确，有利于公司战略目标的实现。 k p i 是企业战略目标的层层分解，通过k p i 指标的整合和控制，使员工绩 效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战 略目标的实现。 ( 2 ) 提出了客户价值理念。 k p i 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为 导向的经营思想是有一定的提升的。 ( 3 ) 有利于组织利益与个人利益达成一致。 策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现 个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司 与员工共赢的结局。 3 k p i 绩效考核的不足： ( 1 ) ”i 指标比较难界定。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 3 页 k p i 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业 绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 ( 2 ) k p i 会使考核者误入机械的考核方式。 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核 上的争端和异议。 ( 3 ) k p i 并不是针对所有岗位都适用。 我们说对于特定的一些岗位，运用k p i 不是很恰当，比如部分职能型的职 务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用i ( p i 来考 核就不是很适合。 同时提醒考核工作者，在运用k p i 时一定要在整个公司内部有充分的沟通， 让部门和员工自己首先认可自己的k p i 指标后才来进行考核，可以大大减轻考 核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 2 3 3 基于b s c 的绩效考核 b s c 是由哈佛大学的卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 教授和来自波士顿的顾 问诺顿( d a v i dp n 0 r t o n ) 两个人共同开发的，又被称之为平衡计分卡( b a l a n c e d s c o r ec a r d ) 。据调查，目前财富5 0 0 强的企业中已有8 0 9 6 企业在管理中引入了 b s c ，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4 个考核维 度：财务、客户、内部流程和学习成长。但我们需要反思，在我们国家，运用 b s c 是否行得通，如何把它消化为本地化的考核手段和工具，是值得我们思考 的问题。 b s c 是一个将企业的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一 个战略实施工具。它能使企业有效的跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展， 并开发对未来成长有利的无形资产。它促使高层管理人员从财务、客户、内部 流程和学习成长四个角度平衡定义企业的战略：分析他们的相关性及其链接； 根据对目标值结果的跟踪分析，尽早发现问题，及时调整战略、目标和目标值； 建立战略实施的架构以确定重点。因此，b s c 克服了传统绩效考核以单一财务 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 7 页 ( 2 ) 目标的设定可能存在异议。 因为目标的设定是上级与下级通过沟通共同确定的，所以难免存在讨价还 价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体 设定多大的目标，存在一定的不确定性。 ( 3 ) 设定的目标基本是短期目标。忽视了长期目标。 我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操 作性。但在长期性的日标上，却是短期内很难考核的。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 9 页 图3 1分层结合式绩效管理模式简单图示 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效。在部门层面上，我们采取的 是基于b s c 绩效考核的绩效管理模式，因为这样可以使部门比较均衡健康的发 展。它表现为部门内所有员工绩效和考核指标的汇总。 二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象，在员工的绩效考核方面， 采取的是基于k p i 绩效考核的绩效管理模式；在员工职业生涯规划方面，采取 的使基于3 6 0 度绩效考核的绩效管理模式。 实践证明。b s c 所提出的方法模型针对经营实体比较有效，却很难适用于 个人，它是实现公司或部门战略目标的利器。所以，本人在设计员工个人的第 一个关键步骤就是寻找员工个人的k p i 考核指标。在实际操作中，对于部门内 部员工来说，他们个人的考核指标无非来自于两个方面：第一方面源自于部门 指标模式的进一步分解，它和部门考核指标模式确定的原理大致相同，部门绩 效目标的获得依赖于部门经理带领部门全体员工共同的努力，也就是说部门的 绩效成绩是员工个人绩效成绩的有机结合，所以部门的目标与指标最终是需要 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 0 页 部门全体员工来共同承担的。第二方面是进行岗位职责的分析并推导补充的指 标，是因为在b s c 实际的分解过程中，随着管理层级下移( 特别是基层职位的 员工) ，员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化，运用b s c 收集全面的反映该 职位主要工作产出的指标模式显得非常繁琐和无效。普通员工个人职责的特点 是，其日常工作基本由上级安排和设定，他们工作往往没有较高的独立性，对 公司的战略目标没有最直接的驱动力，体现在对经营结果影响上也只是小范围 的。这一现象是由不同管理层级及不同管理职能职位的职责特点决定的。所以， 员工的k p i 指标应当可以有很大一部分由岗位职责推导出来。而3 6 0 度绩效管 理模式虽然不适于考核员工的奖惩、职位或薪酬升降等方面，但是它能非常有 效的将b s c 中有关员工成长方面的指标落实到每一位具体的员工身上。所以， 在部门层面采取b s c 绩效管理，在员工个人层面采取k p i 绩效管理和3 6 0 度绩 效管理，是比较合理的。 3 1b d e 战略地图的建立 3 1 1 根据公司的战略目标建立b d e 的战略地图。 绩效管理是战略实旖的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。在战略和 绩效管理之间，如果战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动 力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只 会使员工像没头的苍蝇一样盲动和乱动。对那些战略不清晰的企业来说，开展 绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知 道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速 失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理活动前，必须 要梳理清楚自己的战略。 为了实现企业的使命，& h 成为一流高效的世界级数据处理中心，汇丰电子 提出了五项战略目标： ( 1 ) 超出客户需要的服务，为客户提供意想不到的服务； ( 2 ) 实现顾客的高满意度； 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 l 页 ( 3 ) 持续的改进力，使企业具有不断的成长性； ( 4 ) 雇员素质的不断提升，以适应企业在竞争环境中的适应性； ( 5 ) 股东预期的实现，确保股东的利益。 而作为汇丰电子的其中一个服务部门，b d e 将如何根据公司的战略目标建 立服务部门的战略地图呢? 我们确定了以下几个方面的内容： ( 1 ) 提高服务部基层同事的工作效率； ( 2 ) 提高服务部基层同事的准确率，减少客户的投诉； ( 3 ) 进一步缩减部门的成本。 ( 4 ) 保持部门持续的改进力。 ( 5 ) 提高员工的综合素质，令员工有不断学习、成长的机会。 3 1 2 判断建立b d e 战略地图的合理有效- 性。 当b d e 的战略地图建立起来以后，可以从以下两个方面来判断建立这样的 战略地图是否合理有效。 1 k p i 的数量及分布比例。 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢? 在四个视角 的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢? 根据b e s tp r a c t i c e s 公司对成功导入平衡计分卡的3 2 个组织的研究资料 显示：这些成功应用b s c 的公司，他们战略地图的指标加权百分比都在2 0 左右， 所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 客户3 0 左右 财务2 0 左右 内部流程2 5 左右 学习与成长2 5 左右 根据b d e 的特殊性( 它是一个单纯的客户资料输入部门) ，在部门员工绩效 管理中，财务方面指标体系、客户方面指标体系、企业内部流程方面指标体系 和学习成长方面指标体系，这四个方面体系它们所占的实际比例如下： 匿南交通大学硕士研究生学位论文第3 2 页 客户方面指标体系 3 5 财务方面指标体系 1 5 企业内部流程方面指标体系 1 9 学习成长方面指标体系 3 1 2 k p i 的性质比例。 k p i 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些k p i 究竟应该具有 什么样的构成比例才算合理呢? b e s tp r a c t i c e s 公司的研究资料显示，从财务性的角度可以将k p l 分为财 务性指标和非财务性指标，那些优秀公司的k p i ，基本上都超过了8 0 的比例 是非财务性的指标，只有不到2 0 的指标是财务性的指标；从定性和定量的角 度来看，可以将k p l 分为定性指标和定量指标，所有公司的定量指标比例都明 显高于定性指标的比例；从时间跨度的角度来看，可以将k p l 分为短指标和长 指标，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例：从对战略支持性的角 度来看，可以将即1 分为成长性指标和维持性指标，所有公司的成长性指标比 例都明显高于维持性指标的比例。 在设计汇丰电子b d e 绩效管理模式的时候，汇丰电子的k p i 性质比例分布 基本上也是按照上述b e s tp r a c t i c e s 公司的研究资料所揭示的规律的。 因此，我们就应该进入另一个环节：进行目标的分解。 3 2 目标的分解 我们可以从以下图表( 表3 一1 ) 看出公司、部门以及员工他们不同层次的 目标： 表3 一l 公司、都门以及员工三个不同层次的目标 公司目标 成为一家反应迅速、准确的成本中心。 通过b s c 绩效管理，从财务方面指标体系、客户方面指标体系、 部门目标企业内部流程方面指标体系和学习成长方面指标体系四个方 面使部门平衡发展。 达到甚至超越s u t 、a c c u r a c yr a t e