（工商管理专业论文）DQ物业集团收费管理改革.pdf

哈尔滨工程大学1 = 商管理硕士学位论文 摘要 物业费和采暖费收缴困难，收费率低、企业资金运转艰难是始终困扰物 业和供暖企业的难题，许多企业一直都在尝试着寻找解决问题的办法和途径。 物业集团是一家涉及物业服务、供热服务、环境卫生管理和绿化养护等2 8 项服务内容的国有企业，物业和供热管理的服务对象包括1 7 2 万个用户， 7 8 0 0 多栋公用建筑，全年物业费和采暖费的收费额度近1 3 亿元。 本论文以案例的形式叙述了物业集团改革重组后对物业费和采暖费实施 的收费管理改革过程，通过对物业集团改革前后收费管理机制的对比，阐明 了物业集团实施收费管理改革的必要性、紧迫性，以及物业集团是如何克服 重组后所面临的收费难题实施管理创新、规避风险的，同时对物业集团下一 步的改革提出了建议。 本文运用组织管理、人力资源管理等现代管理理论与方法，对该企业的 改革决策进行分析评价，以此为基点，找出多数物业及供热企业收费困难的 原因所在，提出解决物业及供热企业收费困难的办法和途径，为物业及供热 企业如何改进收费管理工作做出了有益的探索，对保障物业及供热企业和用 户双方面的合法权益，促进和谐社会的建设具有积极意义。 关键词：物业费；采暖费；收费管理；改革；分析评价 哈尔滨下程大学工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t t h ed i f f i c u l t yo fc o l l e c t i n gp r o p e r t y a v i c ef e ea n dh e a t i n gf e e ，t h el o wr a t e o fc o l l e c t i n gf e ea n dt h ed i f f i c u l t yo ft h ee n t e r p r i s e so p e r a t i n ge x p e n s e sa r et h e p r o b l e m sw h i c ha l w a y sp u z z l et h ep r o p e r t ya n dh e a t i n ge n t e r p r i s e s m a n y e n t e r p r i s e sa l et r y i n gt of i n dn l e a 璐t os o l v et h ep r o b l e m s t h ep r o p e r t yg r o u pi sa s t a t e - o w n e de n t e r p r i s ew h i c hp r o v i d e s2 8s e r v i c e sc o n t e n t st ou 9 懿s u c ha s ：t h e p r o p e r t ys e r v i c e ，t h eh e a t i n gs e r v i c e ，t h ee n v i r o n m e n t a ls a n i t a t i o nm a n a g e m e n t a n dt h ea f f o r e s t a t i o nm a m t a i n s t h ep r o p e r t ya n dt h eh e a t i n gm a n a g e m e n ts e r v i c e o b j e c t si n c l u d i n g1 7 2 ，0 0 0u s e 蟠，m o r et h a n7 ，8 0 0p u b l i cc o n s t r u c t i o n s t h e p r o p e r t ys e r v i c ef o ea n dt h eh e a t i n gf e ea r ea b o u t1 3 0m i l l i o ny u a ni nt h ew h o l e y e a r t h i sp a p e rn a r r a t e st h ec h a r g em a n a g e m e n tr e f o r mp r o c e s so ft h ep r o p e r t y s e r v i c ef e ea n dt h eh e a t i n gf e ea f t e rt h ep r o p e r t y g r o u p s r e f o r mt h e r e o r g a n i z a t i o ni nt h ec a s ef o r m w ec h r i f yt h en e c e s s i t ya n dt h ep r e s s i n ga n dh o w t h ep r o p o 啊g r o u po v e r c o m e st h ec h a r g ed i f f i c u l t i e si nt h i sp a p e r m e a n w h i l ew e p r o v i d eo u ra d v i c e sf o rt h ep r o p e r t yg r o u p sn e x ts t e po f t h er e f o r m t h i sa r t i c l eu t i l i z e ss o m em o d e m m a n a g e m e n t st h e o r i e sa n dm e t h o d s ，s u c h 嬲t h eo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t , h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tt oa n a l y z ea n d e v a l u a t et h ee n t e r p r i s e sr e f o r mp o l i c y t h o u g ht h i sw ew i l lf i n dt h ec a u s eo ft h e c h a r g ed i l 五c u l t yi nm a j o re n t e r p r i s e sa n dp r o v i d ew a y sa n dm e t h o d st os o l v et h e c h a r g ed i f f i c u l t i e s w ew a n tt om a j bt h ee f f e c t i v ee x p l o r a t i o nf o rh o wt oi m p r o v e t h ec h a r g em a n a g e m e n tw o r k t h i sh a sp o s i t i v es i g n i f i c a t i o nf o rs a f e g u a r d i n gt h e l e g i t i m a t er i g h t so ft h ee n t e r p r i s e sa n du s e 裙a n dp r o m o t i n gt h eh a r m o n i o u s s o c i e t y sc o n m u c t i o n k e y w o r d s ：p r o p e r t ys e r v i c ef e e ；h e a t i n gf e e ；c o l l e c t i n gm a n a g e m e n t ： r e f o r m ：a n a l y s i se v a l u a t i o n 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导 下，由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文 献的引用已在文中指出，并与参考文献相对应。除文中已 注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已 经公开发表的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) ：童i 垦芏 日期：幼6 年月日 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 第1 章案例 1 1 d q 物业集团收费管理改革背景 1 1 1d q 物业集团的发展历程 d q 物业集团是在其上级主管单位管理局的集团化运作，专业化管理的企 业战略指导下，由管理局下属的物业公司、热力公司、绿化公司三家二级单 位于2 0 0 4 年8 月共同组建而成。集团的主要工作包括居民住宅小区房屋和公 用设施的物业管理及系统维修、居民小区环境卫生的管理和绿化养护、供热 服务、民用热水供应、公共道路清扫、公园和休闲广场管理、液化气充装与 销售、托幼园所管理、老年活动室管理等2 8 项服务内容。 1 1 2d q 物业集团的基本概况 d q 物业集团组建后，现有职工1 0 2 1 9 人，用工总量1 7 7 4 0 人，其中科以上 中层管理干部4 9 0 人，中高级以上技术职称的1 0 8 2 人，工人技师6 0 人，管理 并使用资产2 9 ，9 3 亿元，净值2 5 4 4 亿元。集团下设物业公司、熟力公司、绿 化公司三家成员企业和开发公司、设计院、物资管理中心三家直属单位。物 业公司、热力公司和绿化公司三家成员企业又根据实际工作情况的不同，再 下设数量不等的分公司级单位，整个d q 物业集团共有分公司级单位6 1 个。 在d q 物业集团众多服务项目中，物业管理和供暖服务是最重要的主营业 务，其中物业管理服务由成员企业中的物业公司负责，供暖服务由成员企业 中的热力公司负责。物业公司和热力公司分别将服务区内的住宅、公设、营 业性设施等按所在地理区域的不同，划分给十三家物业分公司和十五家热力 哈尔滨工程大学t 商管理硕士学位论文 分公司分别管理，两个公司的服务对象中的居民用户基本一致，公设和营业 性设施中有部分用户重合，部分用户各自提供单项服务，总体上热力公司服 务的用户范围略大于物业公司的服务范围。d q 物业集团的物业管理和供暖服 务的用户对象共包括1 0 9 个居住小区，计1 7 1 9 5 2 个用户，7 1 0 0 多栋公用建筑， 6 0 0 多栋营业性设施，涉及的单位包括国有企业二级单位1 8 5 家，三级单位 2 2 0 0 余家，市政独立付费单位8 3 0 多家，营业性设施2 7 0 0 多家，物业服务面 积共计1 5 2 9 万平方米，供热服务面积共计1 9 3 7 万平方米。省内最远的用户单 位要远离d q 物业集团1 6 0 多公里，省外还有十几家热用户单位。 d q 物业集团整体上属于管理局下属的以收定支的成本费用型单位，其中 物业费和采暖费是d q 物业集团最主要的收入来源。年初d q 物业集团在管理局 核定的费用指标范围内，分别给各成员企业及直属单位下达收入、成本、上 交管理费用等各项指标，成员企业依据集团下达的指标再将上述指标分解至 各分公司级单位，成员企业和各分公司在保证完成各项经济指标，保持收支 平衡的情况下，可自行安排生产经营工作，成员企业和各分公司即是利润中 心也是成本中心。 2 0 0 4 年d q 物业集团实现主营业务收入1 7 5 亿元，其中物业费采暖费收入 实际完成1 2 6 5 亿元，主营业务成本支出1 6 5 亿元，其他业务利润4 6 2 万元， 主营业务税金及附加1 1 4 4 万元，计提资产减值准备2 4 8 0 万元，实现净利润 6 8 3 l 万元。 ， 1 2 d q 物业集团改革前收费工作状况 d q 物业集团2 0 0 4 年8 月挂牌成立后，为保持工作的延续性，物业费和采 暖费的收费管理工作仍以物业公司和热力公司原有的管理方式为主，集团相 关职能部门只做指导、监察、控制等工作。 2 哈尔滨工程大学1 = 商管理硕士学位论文 1 2 1 收费工作的管理模式 d q 物业集团改革前物业费和采暖费的收费管理模式主要是以物业公司 和热力公司所属的分公司为独立的收入核算主体，各分公司在上级相关部门 的指导下，各自独立完成物业费和采暖费的收费任务，属分散式单项收费管 理模式。物业公司和热力公司下属的各分公司级单位收费管理模式基本相同， 均是按照区域内用户物业费和采暖费的付费方式的不同，分成二部分进行管 理，一部分是由单位统一支付的，包括居民住宅、单位公设等，各分公司均 由专职收费员每年到各单位认证核实基础数据，经双方协商确认后，由付费 单位分期或年底一次性按物业费和采暖费的不同，分别付给各物业分公司和 热力分公司。另一部分是由个人自行支付的，包括居民住宅、营业性设施等， 各分公司多采取全员收费方式，将此部分用户按管辖区域下放给中队，由各 中队组织人员分别进行物业费和采暖费的收缴。 1 2 2 收费工作的组织构架及工作流程 d q 物业集团收费工作的整体组织构架主要包括集团、成员单位、分公司、 收费员及中队四级管理体系。 在d q 物业集团层面上，集团财务资产部是整个集团的收费工作业务主管 部门，主要负责全集团收费工作的宏观指导、政策制定、计划编制下达与落 实、资金存缴、收入结算与核算、票据管理、指标考核、业务协调、问题处 理等工作。 在成员企业层面上，热力公司和物业公司的财务资产部是收费工作收入 与核算工作的业务主管部门，规划计划部是收费工作工作量即管理服务面积 与项目核定的业务主管部门。成员企业及其各业务部门主要负责成员企业内 部收费工作的组织、管理与核算，包括贯彻执行集团的相关收费政策；组织 3 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 成员企业内部的收费计划的编制、下达及考核；指导各分公司的日常收费工 作；协调收费过程中的业务关系，解决收费工作中出现的各类问题；组织收 费的日常结算与核算；监察、纠正、处理在收费工作中出现的违规违纪问题； 完成收费员队伍的培训与管理等。 在分公司层面上，成员企业所属各分公司级单位是完成收费工作的责任 主体，分公司的财务及房管是收费工作的主要工作部门，各分公司及其相关 工作部门主要负责按照公司的要求组织与落实具体收费工作，编制、分解和 下达分公司的收费计划；收费工作的日常结算与核算；监督检查收费员在收 费过程中相关政策上、法规及价格等的执行情况；协调处理收费过程中出现 的具体问题；考核收费人员的计划指标完成情况；指导收费员的相关工作和 业务学习，保证收费工作的有序开展及收费指标的足额完成。 在收费员及中队层面上，收费员及中队是收费工作的具体执行者，负责 在分公司的领导下，在相关业务部门的指导下，完成各自承担的具体收费指 标和相关收费工作。 在这种收费管理体制下，d q 物业集团物业费和采暖费的收费管理工作的 整体组织构架如图i i 所示。 4 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 图1 1d q 物业集团收费管理工作的组织构架图 在这种组织构架下，d q 物业集团的收费管理工作流程就主要分为两个部 分，一部分是收入管理，主要由财务系统负责；一部分是面积( 工作量) 的管 理，主要由计划房管理系统负责。这两部分的工作最后都要落实到收费员及 中队，由他们负责完成并对完成情况及时反馈上报。其具体工作流程如图1 2 所示。 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 图1 2d q 物业集团收费工作管理流程图 1 2 3 收费工作的人员及车辆配备 d q 物业集团与物业费和采暖费收费工作相关的人员配备情况如下； 。在d q 物业集团层面直接参与物业费和采暖费收费管理工作的人员包括： 集团总经理是集团收费工作的主要责任人，主管领导是集团财务老总，具体 业务主管部门是集团财务资产部，其中与收费工作相关人员包括财务部主任 1 人、主管收费工作副主任1 人，收入核算人员3 人及票据管理1 人，共计8 人。 成员企业层面直接参与物业费和采暖费收费管理工作的人员包括：成员 6 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 企业总经理是成员企业收费工作第一责任人，主管领导是成员企业财务老 总，具体业务主管部门物业公司和热力公司基本相同，主要是财务资产部和 计划规划部，其中财务资产部与收费工作相关人员包括财务部主任1 人、主 管收费工作副主任1 人，收入核算人员3 人，票据管理2 人，计划规划部与收 费工作相关人员包括计划规划部主任和计划管理员各1 人。 分公司层面直接参与物业费和采暖费收费管理工作的人员物业公司与 热力公司基本相同，主要包括：各分公司经理是分公司收费工作第一责任人， 每单位1 人，计2 8 人；负责收费的经营副经理，每单位1 人，计2 8 人；收费会 计每单位1 人，计2 8 人；房管员每单位1 人，计2 8 人；专职收费员因各单位管 理方式和工作量不同，每单位3 - 1 2 人不等，各分公司共计1 9 2 人。对于社会 散户，各单位多数均采取全员收费方式，每人承包3 5 户不等，在工作之余 和节假日期间上门收费，此部分人员暂不计算在内。 为收费工作服务的车辆配备情况仅按分公司级单位计算，d q 物业集团下 属的物业分公司和热力分公司共2 8 个，各分公司平时专职负责为收费工作的 车辆数量不等，少则两三台，多则五六台，共计8 2 台，同时即有8 2 名司机。 年终收费工作紧张时为收费工作服务的车辆最多时可达1 6 0 多台。 综上所述，在收费改革之前，整个集团直接参与物业费和采暖费收费工 作的人员达4 1 6 人，其中：集团机关、成员企业及分公司三个层面的收费主 管领导有7 0 人；负责收费工作的财务核算i 票据管理、面积统计等工作人员 有7 2 人；负责具体收费工作的专职收费人员有1 9 2 人；负责为收费工作提供 的专职车辆8 2 台，专职驾驶员8 2 人。 d q 物业集团收费管理人员整体配备情况如图1 3 m 示。 7 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 物业集团 管理层8 人 物业公司 管理层1 1 人 十三家物业分公 司 收费员( 专职) 人 收费司机 ( 专职) 3 8 人 熟力公司 管理层1 1 人 十五家热力分公 司 收费员( 专职) 1 0 2 人 图1 3d q 物业集团收费工作人员配备图 1 2 4 收费工作的考核与监督 收费司机 ( 专职) 4 4 人 d q 物业集团物业费和采暖费收费工作的考核与监督主要是其业务主管 部门自上而下的内部考核与监督，即分为集团一一成员企业( 物业公司和热 力公司) 一一成员企业分公司一一收费员四级，每一个上级主管部门负责下 一级组织或个人的年收费指标的制定与考核，监督检察其工作进展情况、相 关政策、法规及价格等执行情况，监察、纠正、处理下一级组织或个人在收 费工作中出现的违规违纪问题。 1 3 d q 物业集团改革前收费管理存在的主要问题和矛盾 在d q 物业集团成立初期的物业费和采暖费收费工作管理机制下，物业费 和采暖费收费工作在管理和运行上都存在诸多问题和矛盾，这些问题和矛盾 8 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 的存在和显现，在一定程度上增大了企业运行成本，影响了企业的效益，制 约了企业的发展，主要表现为： 1 、收费工作量重复，工作效率低。在原有收费管理模式下，d q 物业集 团各成员企业下属的2 8 个收费责任主体各自按照服务区内的用户付费单位 属性的不同及社会散户分别上门收取物业费及采暖费，这样，对于职工人数 较多的大的付费单位，因其职工居住区域的不同，往往造成2 8 个分公司同时 上门，分别各自认证自己所负责区域内的用户及设施，并各自独立结算，且 对于付费单位来讲，物业分公司和热力分公司认证的基础数据基本相同，只 是结算的项目和价格不同。对于任何一个付费单位的认证和结算工作，各分 公司收费员比较顺利的每年也至少要跑上五六次，不配合的每年要跑上几十 次，这样算下来，由此种收费管理模式造成的d q 物业集团内部的人员、车辆、 时间、精力等人力、物力、财力的重复和浪费极大，同时也造成了付费单位 工作负荷的增加和重复，严重影响发收费工作的效率。此外，对于居住区内 个人缴费的社会散户，也同样要同时面对物业和热力的双重认证和交费手 续，同样造成了交付费双方工作的重复和不便。 。 2 、收费机构庞大，人员众多，管理成本高。在原有收费管理模式下， 整个d q 物业集团直接参与收费工作的管理人员和工作人员达4 1 6 人，用于专 职收费的车辆8 0 多台，此部分人员和车辆发生的直接费用粗略计算每年多达 2 0 7 2 万元。 人工成本：每人年工资、资金及兑现总额平均按4 5 y 元计算，即： 4 1 6 ( 人) 4 5 ( 万元) = 1 8 7 2 ( 万元) 车辆成本：因驾驶员的人工成本已计算，此处不计。每辆车每年的维修、 养护、油料、存车、养路费、年检等各项费用平均按2 5 万元计算，即： 8 0 ( 辆) 2 5 ( 万元) = 2 0 0 ( 万元) 在每年年底收费最紧张达到高峰时增加的人员、车辆等费用，以及在收 9 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 费过程中发生的各种隐性成本还未计算在内。 3 、各自为政，执行政策标准不统一。在原有的分散收费管理模式下， d q 物业集团下属的2 8 个分公司级单位在收费工作过程中贯彻落实的收费政 策标准不统一，尺度不一致，甚至对同一付费单位不同的物业和热力分公司 执行标准也有高有低，导致用户及用户单位有借口按低标准付费，降低d q 物业集团的整体收入，具体情况表现在两方面。 一方面是收费面积执行标准上的不统一。d q 物业集团服务区内居民住宅 大多数为企业早期自筹资金建造后分给职工的福利房，房改政策出台后，企 业为了减少职工负担，让职工少交一部分钱，在出售给职工时，在产权证上 登记的房屋面积并非房屋的实际建筑面积，而是比实际建筑面积小一些的产 权面积。这样产生的产权面积，即不等于实际建筑面积，也不等于实际使用 面积，只是作为企业出售房屋时的一个售房面积。这部分房屋统称为房改房。 而根据国家及省市的有关规定，物业费及采暖费的收取均应按照房屋的实际 建筑面积收费，为此用户及用户单位与d q 物业集团之间就房改房的收费面积 标准问题产生争议。用户单位多要求按产权面积付费，d q 物业集团要求按实 际建筑面积付费。房改房的产权面积与实际建筑面积之间并没有一个明确的 比例，且出入极大，一户两室产权面积为7 0 平的房屋，实际建筑面积可能要 达到8 5 平，相差1 5 平左右，三室及高层住户面积相差的就更多。无论对付费 单位与收费单位来讲，这都是相当大的费用，双方均不让步。为此，企业内 部曾出台过相关文件和通知，要求企业内部及与关联交易单位之间按照实际 建筑面积付费，并出台了产权面积与建筑面积对照表。可是由于此文件一是 对于关联交易单位无约束力，二是企业内部下属的部分效益不好、自负盈亏 的单位拒不执行，上级主管部门考虑到付费单位的实际困难也就听之任之， 导致其他企业也同样不予执行，三是企业经过多次改革重组后，当时出台文 件的部门已解散，新的主管部门考虑到一些稳定因素，不出台新政策，四是 1 0 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 由于房改房上市后，房屋买卖频繁，而房屋交易均按产权面积计算价格，为 此二手房的新房主无论单位交费还是个人交费，均按产权面积执行。以上四 项因素导致d q 物业集团在收费面积测定上的依据不充分，造成各分公司在与 用户单位打交道时，对于收费面积的实际确定全靠双方讨价还价的能力与人 际关系来左右，这样便导致各单位在收费面积的确认上执行政策不一致，很 多情况下，同一住户的物业费与热力费的付费面积往往不一致，人为的造成 集团收入的减少。 另一方面是收费价格执行标准上的不统一。d q 物业集团在对用户收取物 业费及采暖费的过程中，收费价格存在两种标准体系，即市政府价格与关联 交易价格。市政府价格是指市政府文件规定范围内的物业和采暖服务项目及 价格，关联交易价格是指管理局企业内部及与管理局有关联交易的外部单位 之间关于物业和采暖服务项目及价格，在面对同质、同量、同等服务的前提 下，这两种价格标准相差很大。这两种物业费及采暖费的收费价格标准如表 1 1 及表1 2 所示。 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 表1 1 关联交易用户物业费及采暖费价格表 序号项目计量单位 单价( 元)备注 供暖 1 房屋供暖 平方米采暖期6 0 6 5 含管网维修 2 集中供热 平方米采暖期4 1 5 0 含管网维修 3高层供暖平方米采暖期 1 2 4七层以上( 含七层) 加收 物业 1房屋管理平方米年 4 0 1 2 供水 平方米年6 3 7 3 供电 平方米年4 0 9 4 排水 平方米年3 4 7 含污水处理费 5 环境卫生 平方米年2 6 2 6 小区设施及绿化平方米年 3 2 9 小计 2 3 8 5 7 高层管理 ( 1 )高层电梯平方米年9 9 9 二层以上( 含二层) 加收 ( 2 ) 高层供水 平方米年1 1 3 七层以上( 含七层) 加收 ( 3 ) 高层消防 平方米年1 0 3 8 保安 户月2 0 6 9 电控门维修 户年2 4 7 2 电控门住户 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 表1 2 市政用户物业费及采暖费价格表 序号项目计量单位价格( 元) 备注 供暖 1 住宅平方米采暖期 2 6 0 0 2公建平方米采暖期 3 0 0 0 3 商服平方米采暖期 4 0 0 0 物业 l 住宅一级 平方米年 1 7 4 0 2 住宅二级平方米年 1 6 2 0 含供水、排水价格 3 住宅三级 平方米年 1 5 每平方米3 元年 4 住宅四级 平方米年1 3 8 0 5 住宅五级平方米年 1 2 6 加收高层供水、供电、消 6 高层住宅平方米年 9 6 防、电梯四项费用，一层 减半收取 由表i 1 及表1 2 可以看出，在采暖费价格的确定上，关联交易用户是按 供暖方式的不同来付费的，而市政用户是按照房屋的使用用途的不同来付费 的。同一座房屋如按两种不同价格标准付费，两者之间每平方米采暖期最 多相差达到( 6 0 6 5 - 2 6 0 0 = ) 3 4 6 5 元，一个7 0 平方米的房子一个采暖期下 来要相差( 3 4 6 5 * 7 0 = ) 2 4 2 5 5 0 元。如果是1 0 0 平方米的房子一个采暖期下 来要相差( 3 4 6 5 1 0 0 = ) 2 4 6 5 元。建筑面积更大的用户及高层用户则相差 更多。 在物业费价格的确定上，关联交易用户是按服务项目的不同来付费的， 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 而市政用户是按照房屋的物业等级的不同来付费的。同一座房屋如按两种不 同价格标准付费，两者之间每平方米年最多相差达到( 2 3 8 5 1 2 6 0 = ) 1 1 2 5 元，一个7 0 平方米的房子一年下来要相差( 1 1 2 5 * 7 0 = ) 7 8 7 5 0 元。 这还不计算电子门及保安费。如果是1 0 0 平方米的房子一年下来就要相差 ( 1 1 ，2 5 1 0 0 = ) 1 1 2 5 元。建筑面积更大的用户及高层用户则相差更多。 仅以一个7 0 平方米的房子计算，一年下来，在两种不同的价格标准下， 一个用户如按关联交易价格付费就要比市政价格付费的用户要多交 ( 2 4 2 5 5 0 + 7 8 7 5 0 = ) 3 2 1 3 元。这对于一个家庭来讲就是一笔很大的开支。正 是由于存在两种价格体系标准，且两者之间相差很大，所以部分本应执行关 联交易价格的用户单位，出于各种原因，如企业效益不好或为了降低企业成 本等，均在实际付费时要求按市政价格标准执行，或让职工以社会散户名义 自己先按市政价格交费，然后回单位报销。而d q 物业集团在原收费管理机制 下，没有很好的制约措施，个别物业或热力分公司在整体完成收费任务的情 况下，便放松尺度，同意执行市政价格标准，导致收费价格标准执行的不一 致。 4 、企业内部恶性竞争，造成与用户单位的地位不对等。在原有的收费 管理模式下，各成员企业及其所属分公司只关心自己收费任务能否完成，在 付费单位付费预算总额固定不变的情况下，由于付费面积和付费价格上存在 弹性，所以各成员企业及其所属分公司便想尽各种办法在付费用户身上争取 自己单位多收回一部分，而多收回这部分在对方付费预算总额不变的前提下 必然要挤占其他分公司的收入，为此集团内部各单位之间争相与付费单位处 好关系，个别用户单位也利用d q 物业集团内部各单位急于完成任务的心理， 私下索取好处，对于给好处的政策放宽一些，不给好处的就严一些。或者用 户单位以钱不够为由，以市政价格相要胁，如按此价格收，就付，如不收， 连市政价格的钱也都没有了。由此造成了收付费单位的地位严重不对等，d q 1 4 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 物业集团内部各单位内耗严重，影响到集团的整体收入。 5 、收支主体不分，经营状况难以控制。在原有收费管理模式下，d q 物 业集团下属各分公司即是收费核算的主体，又是成本支出的同一主体，不符 合收支两条线的管理原则，因此各分公司在实际工作中，出于自身经济利益 的考虑，往往采取隐瞒服务工作量、服务项目、将执行关联交易价格标准的 用户上报为市政价格标准的用户等方式来截流收入，用作他途，搞内部支出 平衡，造成资金体外循环，收入流失。集团和成员企业虽然知道这种情况， 但由于企业管理范围太大，用户付费属性变更频繁，核查起来消耗人力物力 太大，且效果不一定明显，在现有管理模式下，各分公司也均能完成任务， 也就听之任之，造成整个企业家底不清、整体收入不实，各分公司单位擅自 搞平衡，不重视上级部门的指令要求，使企业整体经营状况难以控制。 6 、收费难易程度不均衡，收费考核缺乏科学性。由于在原有管理模式 下，d q 物业集团下属各单位是按照属地原则就近划分管理和服务区域的， 由于各居住区建筑时间早晚不同，开发性质不同，小区内居民付费属性的不 同，辖区内大的企业经济效益的不同等客观因素，造成各分公司级单位彼此 服务对象状况千差万别、收费难易程度不均衡，在收费管理上投入的人力、 物力、财务的不等，这样便导致集团和成员企业在对各分公司收费工作的管 理和考核上造成很大难度，使考核指标不能兼顾，不能细化，缺乏科学性。 7 、收费力量分散、重点难点收费问题协调解决乏力。由于d q 物业集团 下属的2 8 家分公司单位各自均是独立的收支主体，为此在付费单位出现问 题，提出各种要求时，各分公司单位往往出于自身经济利益的考虑，只从各 自所站角度出发来解决问题，缺少整体的协调和规划，力量分散，手段目的 不一，有时甚至造成集团内部企业之间出现矛盾和争执，导致用户单位的不 理解和不满意。 8 、收费监察职能弱化，收入流失较大。在原有管理模式下，由于各分 1 5 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 公司级单位是收支的同一主体，因此收费的监察多数情况下是自身内部的监 察，上级主管单位和部门只是负责收入总量的检查与考核，因此，造成收费 监察职能的弱化，流于形式，企业收入流失较大。 1 4 收费管理改革的实施情况 鉴于物业费和采暖费收费管理工作存在以上的问题和弊端，d q 物业集团 经过半年时间的运行，在2 0 0 4 年度的财务结算工作结束后，经过反复认证和 研究，决定对原有物业费和采暖费的收费管理机制进行改革，将物业费和采 暖费的收费管理职能从物业公司和热力公司分离出来，成立集团直属的收费 管理机构一一d q 物业集团收费管理中心对物业费和采暖费收费工作进行集 中统一的、专业化的管理与执行。 1 4 1 改革的基本原则和总体思路 d q 物业集团物业费和采暖费收费管理机制改革的基本原则依据是：实行 “收支两条线”的财务预算管理原则。 在这一原则指导下，d q 物业集团对现有物业费和采暖费收费系统进行业 务整合，将采暖费和物业费的收费管理职能从热力公司和物业公司分离出 来，组建d q 物业集团收费管理中心。收费管理中心成为集团的收入中心，成 员企业中的热力公司和物业公司变为集团的成本中心，收入中心与成本中心 的分离，可以使收费管理中心与成员企业各自的主业更加精干，提高各自的 专业化管理水平，并能够相互制约，相互监督，以此实现d q 物业集团的资源 优化组合，机构精干高效，流程科学合理，核算管理集中统一，最终达到增 加收入、降低成本、提高集团整体经营运作效益的目的。 1 6 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 1 4 2 改革后收费工作管理模式 d q 物业集团实施收费管理改革后，物业费和采暖费的收费管理模式改变 为收费管理中心是集团物业费和采暖费收入的主要形成和核算单位，负责对 集团服务区内的所有由单位统一支付物业费和采暖费的居民住宅、单位公设 等，实行双费合一的统一集中的认证、收取和核算，同时负责集团服务区内 全部营业性设施的物业费和采暖费的收费工作。物业公司和热力公司及其下 属的各分公司级单位不再直接面对用户单位和营业性设施业主收费，而只负 责各自服务区内的由个人支付物业费和采暖费的社会散户的物业费和采暖费 的收缴工作，收缴上来的费用，仍由收费管理中心统一进行核算。 1 4 3 改革后收费工作的组织构架及工作流程 随着对收费管理模式的改革，d q 物业集团在物业费和采暖费的收费管理 工作机构设置和职能定位上也随之发生变化。 在收费工作的领导层面上，集团财务资产部仍是整个集团的收费工作业 务主管部门，其职能定位没有改变，主要负责全集团收费工作的宏观指导、 政策制定、计划编制下达与落实、资金存缴、收入结算与核算、票据管理、 指标考核、业务协调、问题处理等工作。 在收费工作具体的管理和执行层面上，d q 物业集团根据收费管理模式的 变化分为两部分。 收费管理中心是集团的收入中心，是集团直属费用性质单位，负责在集 团核定的费用限额内完成由单位统一支付物业费和采暖费的住宅、公设以及 营业性设施的收费工作，是与物业公司、热力公司等平行的一级责任中心。 收费管理中心业务关系隶属于集团财务资产部，在集团财务资产部领导下负 责完成收费及管理工作。其主要职能有：收费政策及价格的执行和落实；收 1 7 哈尔滨工程大学工而管理硕士学位论文 j | i i i i i i i i i i 目i i i i _ 费面积( 工作量) 的管理；收费计划的测算与编制；收费计划的分解与落实； 收费工作的组织与实旌；收费资金的存缴与相关核算；收费台帐及报表的登 记与编报；收费过程的信息传递与沟通；收费票据的管理；收费的监督与稽 查：收费考核及奖惩兑现办法的制定与组织实施。 收费管理中心内部组织机构主要包括收费部、核算部、稽查部和车队四 个主要工作部门，各部门的具体分工及职责分别为：收费部下设4 个收费室， 是收费工作的主要执行部门，各收费室的工作职责基本相同，主要负责服务 对象工作量的签证认证及费用的收缴工作。核算部下设核算室、票据室，主 要负责收费资金存缴、收入及相关税务核算、相关台帐登记、收费报表与分 析、集团内部收费核算以及相关收费政策、标准、价格等规定的制定、贯彻 和落实；收费预算的编制与分解；收费票据的管理；收费流程的策划和落实； 收费员队伍的培训等工作。稽查部下设计划室、稽查室，主要负责收费资料 数据库的建设和维护，收费面积核查、收费标准( 政策、价格、面积) 执行情 况监督、收费票据使用情况监督、接待和处理用户投诉、收费过程的违法违 纪现象监督与处罚收费完成情况考核等工作。车队共有车辆2 0 台，主要负责 收费工作的车辆服务保障工作。 收费管理中心的收费员是收费工作的具体执行者，负责在收费管理中心 的领导下，在收费管理中心相关业务部门的指导下，完成各自承担的具体收 费指标和相关收费工作。 收费管理中心的整体机构设置如1 4 所示。 1 8 哈尔滨工程大学工商管理硕七学位论文 图1 4 收费管理中心组织机构图 成员企业中的热力公司和物业公司是集团成本中心，在保证服务满意率 的前提下，负担由个人支付物业费和采暖费的社会散户居民住宅的收费任 务，不再核算收入，按集团核定的目标成本组织生产经营活动，在预算范围 内搞好生产经营和班组经济成本核算。其下属的分公司级单位只负责在成员 企业领导下完成各自服务区内社会散户的收费任务即可，收费工作不再是其 主要的工作业务。 根据收费管理模式及组织机构设置的变化，d q 物业集团收费工作管理流 程也随之发生变化，改革后d q 物业集团收费工作管理流程如下图1 5 所示。 1 9 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 图1 5 改革后d q 物业集团收费工作管理流程图 _ 对收费过，程及票据使用进行监督考核。对存在阿摩提出预警和纠正 一 h1ii；i；i；ii；一!11；_l；i；i；i： 哈尔滨工程大学t 商管理硕士学位论文 | 鼍i i i i i i i i i i j 目i _ 1 4 4 改革后收费工作的人员配备情况 收费管理机制改革后，d q 物业集团与物业费和采暖费收费工作相关的人 员配备情况如下： 在d q 物业集团层面直接参与物业费和采暖费收费管理工作的人员没有 改变，仍为集团总经理、集团财务老总、财务部主任、财务部收费副主任、 收入核算及票据管理人员，共计8 人。 收费管理中心共有管理及工作人员8 1 人，具体包括中心领导班子6 人， 分别为主任1 人，副主任5 人，主任负责中心全面工作，副主任分别负责收入 核算、计划稽查、收费管理执行等工作。收费部共有收费人员4 0 人：核算部 共有工作人员6 人，其中财务室4 人，票据室2 人；稽查部共有工作人员9 人， 其中数据统计室4 人，稽查室5 人；车队共有驾驶员2 0 人。 成员企业中的热力公司和物业公司及其下属的各分公司级单位，因只负 责社会散户的收费工作，工作业务量较小，因此均不再设专职的收费管理人 员和收费员，两级机关以往的收费管理岗位均变为兼职岗位，具体的收费任 务主要是实行全员收费，将散户分别承包给每个职工，由职工利用业余和休 息时间进行催缴。 1 4 5 改革后收费工作的考核与监督 改革后，收费工作的考核与监督主要分为两部分，一是d q 物业集团财务 资产部对收费管理中心和成员企业进行收入总指标的考核与监督。年初集团 财务部根据收费管理中心与成员企业收费职责与范围的不同，分别下达各自 的收费计划与收入指标，并规定相应的收费进度，按月进行考核监督。二是 收费管理中心内部的稽查部门对中心内的收费、票据、核算等部门工作行为 的监督检查。收费管理中心制定相应的稽查管理办法，对中心内部的收费计 2 1 哈尔滨t 程大学工商管理硕士学位论文 划编制、收费政策执行、收费行为规范、票据管理、收入管理等各项工作进 行有效的监督检查处理。 1 5 改革后收费工作完成情况 2 0 0 5 年是d q 物业集团物业费和采暖费收费管理改革运行的第一年，2 0 0 5 年d q 物业集团共实现主营业务收入1 7 0 8 亿元，主营业务成本1 6 2 2 亿元，上 缴主营业务税费1 1 3 3 1 万元，实现其他业务利润8 1 7 2 万元，发生管理费用 2 8 6 3 6 万元，营业外支出8 1 9 万元，实现净利润5 5 1 3 6 万元。 在主营业务收入1 7 0 8 亿元中，物业费和采暖费收入为1 3 1 0 亿元，其中 收费管理中心完成物业费和采暖费收入1 2 9 l 亿元，占全部物业费和采暖费 收入的9 8 5 ，成员企业中物业公司和热力公司完成0 1 9 亿元，占全部物业 费和采暖费收入的1 5 。具体情况如表1 3 所示。 表1 3d q 物业集团2 0 0 4 年、2 0 0 5 年收费金额对照表 收费年度物业费( 万元)热力费( 7 元) 合计( 万元) 2 0 0 4 年收入 3 0 8 7 2 8 39 5 6 2 5 5 81 2 6 4 9 8 4 1 2 0 0 5 年收入 3 2 4 1 2 1 29 8 6 1 9 8 61 3 1 0 3 1 9 8 其中：收费中心收入3 1 8 9 3 6 99 7 1 8 7 7 5 1 2 9 0 8 1 4 4 成员企业收入 5 1 8 4 31 4 3 2 1 11 9 5 0 5 4 2 0 0 5 年比2 0 0 4 年增加 1 5 3 9 2 92 9 9 4 2 84 5 3 3 5 7 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 第2 章案例分析 2 1 收费管理改革实施条件的分析 d q 物业集团的物业费和采暖费收费管理工作的改革之所以能够得到有 效实行，是多方面因素和条件共同影响导致的结果。 2 1 1 管理局的集团化运作是改革的基本前提 如果没有管理局集团化运作的战略重组，物业公司和热力公司就不可能 组合，d q 物业集团也就不可能实现物业费和热力费的收费管理改革。 1 、管理局集团化建设的背景。管理局的集团化改革，主要根植于以下几 方面因素：一是国际经济形势，经济全球化的潮流势不可挡。经济全球化带 给企业的影响是最直接的，它推动了企业国际化、巨型化的趋势。以信息技 术为先导的高新技术的发展，推动着企业的技术创新，驱动经济的跨越式发 展。世界产业结构正在进行调整与升级，企业经营战略和竞争战略发生新的 变化。经营战略由多元化、规模化向核心竞争力战略转变，竞争战略从“纯 竞争战略”为主导转向以“合作竞争战略”为主导，从注重总成本领先战略、 标新立异战略、目标集聚战略进一步发展到注重竞争与合作战略，从而推动 了竞争的革命。二是国内的经济形势，建立现代企业制度是国有企业的改革 方向。党的十六大指出国有大中型企业要继续实行规范的公司制改革，通过 市场和政策引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团，在更大范围、 更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作与竞争，充分利用国际国内两 个市场，拓宽发展空间。三是管理局的发展形势，管理局改制以来，经过四 年的摸索与实践，形成了( - - 次创业指导纲要重要文件与中期战略任务。 二次创业体制上的目标就是要建立现代企业制度，建成现代企业集团；机制 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 上的目标就是要塑造能够适应国际化经营的、符合现代企业制度要求的运营 机制；在思想观念上，是要以市场为导向，牢固树立六种新的发展观；经济 结构上的目标就是要通过结构调整，实现由