（工商管理专业论文）a电信运营公司全面预算管理研究.pdf

摘要 i i i i i l l l11 1 1 1 1 1 1 r rll r l 1 0l l l l l l l l r l l llli jy 19 4 2 3 4 1 摘要 面对即将到来的全面预算管理信息化时代，全面预算管理是多数企业做强 做大、精细化管理过程中必不可缺的方法。全面预算管理是一种系统的管理思 想和方法，也是有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管 理，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义。 我国电信企业的3 g 时代已经到来，全面预算管理可以保障企业在新的市场 环境中实现预期战略目标、资金灵活周转，并合理控制企业日常经济活动在预 期范围之内。全面预算管理是电信企业实现先进管理、价值导向，确保战略计 划执行与完成的重要手段，面对目前激烈的市场竞争，电信企业迫切需要一套 基于非财务为核心的预算管理及服务体系来支撑和满足整个预算管理市场和用 户的需求。 关键词：全面预算管理；电信运营企业 a b s t r a c t a b s t r a c t f a c eo ft h eu p c o m i n gb u d g e tm a n a g e m e n ti nt h ei n f o r m a t i o na g e , i st h em o s t c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tc o m p a n ys t r o n g e ra n db i g g e r , a n dm e t i c u l o u s m a n a g e m e n ti n d i s p e n s a b l e f o r t h e p r o c e s sm e t h o d c o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n ti sas y s t e mo fm a n a g e m e n ti d e a sa n dm e t h o d s ，b u ta l s oe f f e c t i v e m a n a g e m e n t c o n t r o l sa n d o p t i m i z a t i o n o fb u s i n e s s m a n a g e m e n tm e t h o d s i m p l e m e n t a t i o no fac o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ，t h ee s t a b l i s h m e n to f m o d e me n t e r p r i s es y s t e m ，i m p r o v em a n a g e m e n t ，e n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so f g r e a ts i g n i f i c a n c e 3 gt e l e c o m e n t e r p r i s e i nc h i n at h et i m eh a s c o m e ，t h eo v e r a l lb u d g e t m a n a g e m e n tc a l lp r o t e c tt h ee n t e r p r i s e si nt h en e w m a r k e te n v i r o n m e n tt oa c h i e v et h e d e s i r e ds t r a t e g i co b j e c t i v e s ，f l e x i b i l i t yi nf u n d i n gw o r k i n gc a p i t a l ，a n dr e a s o n a b l e c o n t r o lo ft h ed a i l ye c o n o m i ca c t i v i t i e so fe n t e r p r i s e si nt h ee x p e c t e d r a n g e c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti s t h em a n a g e m e n to ft e l e c o m m u n i c a t i o n s c o m p a n i e s t od e l i v e r a d v a n c e d ，v a l u e - o r i e n t e d ，s t r a t e g i cp l a n t oe r 瑚1 r et h e c o m p l e t i o no fa l li m p o r t a n tm e a n so fi m p l e m e n t a t i o n , t h ef a c eo ft h ef i e r c em a r k e t c o m p e t i t i o n , t h et e l e c o m m u n i c a t i o n se n t e r p r i s e su r g e n t l yn e e dac o r eb a s e do n n o n - f i n a n c i a lb u d g e tm a n a g e m e n ta n ds e r v i c es y s t e mt os u p p o r ta n dm e e tt h eb u d g e t m a n a g e m e n tm a r k e ta n d u s e rn e e d s k e yw o r d s ：b u d g e tm a n a g e m e n t ；t e l e c o mc o m p a n i e s ； n 第l 章导论 第1 章导论 1 1 研究背景 1 9 9 0 年以前，我国电信业的基本体质是政府部门，即原邮电部直接垄断经 营共用电信业，国家对电话资费实施了严格的管制，电信业处于政企一体制下 的行政垄断管理，此时的电信业基本没有系统的预算管理概念，预算编制更倾 向于“看后，看自己 ，预算目标往往以上年完成数作为基础上浮若干，对未来 市场过少关注。 1 9 9 4 年成立了中国联通公司，邮电部独家垄断国内电信市场的局面开始改 变，双垄断寡头的竞争已经形成，但由于分层市场上垄断力量依然较强，新运 营商进入时间较短，电信市场的竞争在此时并没有完全形成。在新形势下，电 信运营公司主要是通过计划与预测在组织内部分配资源，主要是资金资源，实 现各个环节的平衡，降低资源使用成本。同时，根据内部组织的战略，制定了 相应的预算体系，并通过预算完成情况进行评估。但在这其中也存在了很多的 问题，过于侧重“财务数字 的预算，现行预算责任网络未能涵盖各层级职能 部门及县分公司，预算目标和公司发展战略未能很好衔接；预算管理刚性不足； 预算行为不规范；预算反馈监控不及时；预算体系不完整，考核不到位。 2 0 0 8 年新一轮电信重组，形成以电信、移动、联通三大全业务运营商为市 场主体的竞争架构，激烈的竞争环境已经形成，同时也迎来了3 g 时代，此时全 面预算管理已经成为电信企业不可或缺的一种管理方法。实行全面预算管理不 仅可以提高战略管理能力、高效使用企业资源，还对收入提高和成本节约、有 效监控与考核有一定的成效，全面预算管理在企业内部控制中也发挥了核心的 作用。 1 2 研究目的及意义 1 2 1 研究目的 在日趋激烈的国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好的应对市场竞争 已成为企业集团管理待解决的问题，而解决这一问题的有效途径之一就是实施 第1 章导论 全面预算管理。 我们主要是运用科学的价值理念、先进的战略思想、正确的理论及相关工 具，在通过市场调查获取第一手资料的基础上，了解a 电信运营公司预算管理 现状，剖析企业预算管理的优势、劣势，结合企业经营外部环境，根据资金的 合理分配、成本控制的效果和绩效评价的尺度，做出企业全面预算管理的规划， 从而为企业经营战略发展做好后盾，提升企业战略管理的应变能力。 1 2 2 研究的意义 随着社会、经济的迅速发展，3 g 时代的最终来临，中国电信运营业面临着 一场暴风骤雨式的彻头彻尾的冲击。这场大变革中，运营商们面临的是空前的 机遇与挑战。经过多年的努力，我国电信市场目前已经确立了初步竞争的市场 格局，现有三大电信业务运营商，分别是中国电信、中国移动、中国联通，几 乎每一项基础电信业务都已经有两家甚至多家参与竞争。因此，全面预算管理 是所有电信运运营企业在激烈环境中生存的工具之一。全面预算管理是企业对 未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计 划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累 的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分 重要的意义。 1 、企业环境的不确定性和经营的复杂性的需要。面对即将到来的3 g 时代， 技术的升级、服务的更新及大量的资金支出要求企业进一步降低运营成本并提 供更多更好的服务来满足用户的需求、提升用户满意度、增加产品适用性和竞 争力。江西a 电信运营公司要保持长足发展和强劲的竞争势头，就必须采取积 极的应对措施，企业的战略目标是“企业价值最大化”，丽全面预算管理就是保 证经济效益增长的有效手段。 2 、保障公司经营目标实现的需要。全面预算管理是全员、全面、全过程 的统一，是技术与经济的统一，企业确定了经营目标，只有全面协调、监督和 控制公司的经营活动，用以分析和考核公司内部各部门的工作业绩，方保证公 司经营目标的实现。 。 3 、实现标准化方式协调的手段。亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段论， 认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。 我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而全面预算管理作为一 2 第1 章导论 种控制机制和制度化的程序，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法 人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证， 也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。 1 3 研究内容、思路和方法 通过市场调查，对行业背景、环境变化做出判断，找到合适于江西a 电信 运营公司的全面预算管理方法，充分发挥全面预算管理的引导、控制、监督和 指导作用。 全面预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计 划，是公司经营决策目标的货币表现。全面预算包括经营预算和财务预算两部 分。全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加；要每一个环节，每 一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。 全面预算管理主要是由预算的编制、执行、内审、评估以及激励组成的系 统。全面预算管理一般采用滚动预算。 l 、组织设置。企业推行全面预算管理，首先设立一个独立性较强的预算管 理委员会，作为预算管理的最高权威机构。企业总经理一般担任预算管理委员 会主任，。财务部负责人一般担任管理委员会下设办公室主任，销售部、市场部、 网络建设部、物资管理部、审计分部等部门负责人担任委员。 2 、预算编制。全面预算管理包括资本预算、经营预算和财务预算。全面预 算采取上下结合、横向协调的程序编制，主要流程如下：( 1 ) 提出预算思想、 目标。( 2 ) 下发预算目标，编制预算草案。( 3 ) 由预算管理委员会进行初步协 调、汇总。( 4 ) 对预算草案进行反复研究讨论、修改，形成最终预算审批通过。 ( 5 ) 将最总预算方案下达到各单位执行。 3 、预算执行与监督。在预算执行中，预算执行单位必须向预算管理委员 会办公室报送预算执行计划进度情况，预算的执行、监督是紧密联系的，有力 的监督是有效执行的重要保证。 4 、预算执行结果的评估与考核。预算管理委员会对当期实际发生数与预 算数之间存在的差异，都要认真分析原因，写明拟采取的改进措旅。预算评估 的重点是形成差异的原因、采取的应对措施。通过分析预算执行中出现差异的 原因，找到管理的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。 3 第l 章导论 5 、信息反馈与预算调整。信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所 在，预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应 提出申请，依照相应的规程审批。 1 4 创新点和特色 全面预算的主要特点有：对未来进行了精确规划；以企业整体经济效益为 根本出发点，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益；以价值形式为主 的定量描述；树立以市场为导向的管理意识，为企业创造效益；以企业全员参 与为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障；以财务管理为核心，财务管理 部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。 在对a 电信运营企业所处的宏观环境、行业结构环境、企业内部环境进行 客观地分析、论证的基础上，从理论与实际两个层面，根据江西a 电信运营公 司相关基础数据，详细阐明适用于a 电信运营公司的全面预算管理，提出a 电 信运营公司全面预算管理的方法。建立a 电信运营公司全面预算管理模式，优 化控制标杆、寻找内部关键控制点、健全控制责任和完善控制手段，充分挖掘 预算管理潜力，使预算执行过程贯穿公司的各项生产经营活动。 4 第2 章预算管理相关理论综述 2 1 预算概述 第2 章预算管理相关理论综述 2 1 1 预算的定义与特点 1 、预算的定义 ， 预算是反映某一方面经营活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算， 反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算( 又包括直接 材料预算、直接人工预算、制造费用预算) 、期间费用预算；反映资本支出活动 的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的 预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。上述各 预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、 期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产 费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根 据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制，预计资产负债表 要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表 则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。 2 、预算的特点 预算管理主要有以下特点：预算是一种数量化的表现，一种控制手段、协 调内部管理的一种手段，预算管理可以完善企业基础管理，促进信息管理发展。 预算管理也是对资源的管理，考核工作效率及工作资粮的一种标准 预算不是简单的收支预计，预算是一种资源分配，对即将投入产出、内容 数量、时间安排的详细说明，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、 环境变化趋势，采取措旄提前准备，控制偏差，保证计划目标的实现。 预算以数量化方式来表明管理工作标准，预算管理是过程中的控制，公司 的总预算是由各分支预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部 门必须协商沟通、相互配合，做出最好的计划和执行效果通过实际执行结果与 预算之间的差异分析，也可以评价相关经历人员及员工的工作表现。 2 1 2 预算的分类 5 第2 章预算管理相关理论综述 预算包括营业预算、资本预算、财务预算等 营业预算，o p e r a t i n gb u d g e t ，是指与企业在预算期的日常营业活动，即 生产和购销活动相关的预算，是企业具有实质性的基本活动的预算。这些预算 以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。 资本预算，c a p i t a lb u d g e t ，资本预算又称建设性预算或投资预算，是指 企业为了今后更好的发展，获取更大的报酬而作出的资本支出计划。它是综合 反映建设资金来源与运用的预算，其支出主要用于经济建设，其收主要是债务 收。资本预算是复式预算的组成部分。 财务预算，是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营 成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计 利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。 2 2 预算管理的发展历程 2 2 1 传统预算管理的发展 1 9 2 1 年美国国会颁布了预算和会计法，1 9 2 2 年麦金西出版了美国第一 部系统论述预算控制的著作预算控制，预算控制一书的出版标志着企业 预算管理理论的形成。 早期的预算管理，预算主要作为产品成本和费用控制的管理手段，从属于企 业的会计体系。由于成本预算本身涵盖内容的狭隘性，它难以很好的协调企业内 部各管理部门和各主要业务活动之间的关系。 到了2 0 世纪9 0 年代，随着巴林银行等一批有着严密预算控制程序的大型企 业的倒闭，部分公司渐渐意识到传统预算程序的负面作用。在理论界，预算管理 受经济学理论、管理学思想等的影响，呈现出不断发展，与时俱进的繁荣景象。 2 2 2 我国企业预算管理发展 我国全面预算管理的研究工作相对西方国家而言较晚，但随着市场经济体 制的逐步完善，相关预算研究工作取得了发展。 1 9 9 9 年根据产品生命周期理论，王斌将预算管理分为四大模式，但这种按 生命周期建立的预算模式，比较适合品种单一的企业，对多品种的集团公司则不 太适用。2 0 0 2 年于增彪、梁文涛就认为决定预算编制起点的是企业所有制形式 6 第2 章预算管理相关理论综述 及产品或服务的供求关系，而不是产品的生命周期。他们提出应以每股收益或利 润作为预算编制起点。2 0 0 4 年汤谷良、杜菲、王月欣等认为应以企业价值最大 化作为预算编制的起点。 管理会计应用与发展典型案例研究课题组以中原石油勘探局1 9 9 4 - 1 9 9 8 年预算管理的案例为基础，采用现场研究的方法，概括出集团公司管理的资金预 算整合模式和全面预算整合模式，并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要 素组成的、可运行、可操作的管理控制系统。该研究成果为我国其他集团公司 实现整合提供了可资效法的蓝本。我国企业的传统预算过分强调控制职能，而对 预测规划职能重视不够，在实际应用中产生很多问题。在此背景下，冯雪莲提出 了作业预算法( a b b ) 。 除上述方面外，还有少数学者对预算管理的其他方面进行了深入的探讨，如： 预算目标的确定、资本预算系统和预算框架体系等。 虽然“预算”和“计划”有重大的区别，但是长期计划管理的经历，使我 国企业对规划和控制未来方向的预算管理并不感到陌生，随着经济体制改革的 进展，许多企业开始实行预算管理。我国企业对预算管理作用的认识与经典理 论相比尚有较大的差异，我国国有大中型企业的预算管理仍带有一些计划经济 时代的特征，重于对上级负责，对企业自身发展意识薄弱，控制结果重于控制 过程。但总体来说，我国的大中型国有企业对预算管理还是十分重视的，不同 企业的管理重点和方法也各有特色。推动了我国企业的预算工作更好地发挥管 理控制作用，促进企业的长远发展。 早在1 9 9 0 年，美国财富杂志就发表了一篇名为为什么进行预算管理 是对企业经营有害的? 的文章，文中否定了预算管理的控制功能。通用i ；i 总 裁韦尔奇对预算深恶痛绝，他说：“预算是美国公司的祸根，他根本不应该存在” ( 安德烈a 德瓦尔2 0 0 2 ) ，大名鼎鼎的财务专家麦克詹森也谈到，以预算为基 础进行评价并实施奖惩，实际上是付钱让员工说谎( m i c h a e l c j e n s e n l 9 9 9 ) ， 还有一些批评，如：全面预算管理低效、脱离企业战略、偏重财务业绩、不能 与企业面l 临的新的经营环境相适应等。企业实施预算管理，可以促进企业计划 工作的开展与完善，减少企业的经营风险和财务风险：促进企业内部各部门间 的合作与交流，减少冲突与矛盾；提供企业绩效的评价标准，便利考核，强化 内部控制。但是，目前实施预算管理的效果并不好，究其原因是企业在实施预算 管理过程中存在一些问题： 7 第2 章预算管理相关理论综述 l 、企业的预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算 管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发 展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状 态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的 预算管理难以取得预期的效果。 2 、企业的预算经不起市场的检验。企业经常以封闭的心态搞预算，在预算 管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相 容，整个预算指标体系经不起市场检验，而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市 场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。 3 、企业的预算与企业的实践活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观 性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没 有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这 种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的 办法制定预算，会便预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为 考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。 4 、企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。不少企业缺 乏较为完整的预算指标体系，没有编制包括销售预算、生产预算、各项成本费 用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算，未能将组织经营的各个 阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业 则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于 起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数 的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算 控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。 5 、企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在我国，考核和奖 惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企 业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们 执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观 方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程 在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机 制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名 存实亡。 8 第2 章预算管理相关理论综述 我国学者对预算管理的研究，已经取得了丰硕的研究成果，尤其是对预算 管理在企业管理中作用的认识和预算模式的选择等方面已基本取得共识性的观 点。但现有的研究也还存在很多不足，远未形成系统、全面的预算管理体系，大 多数的成果都还局限于对预算管理中某一方面或个别问题的研究和探索。例如， 预算管理对企业的重要意义已经被广为接受，但如何保证预算管理能在企业的 发展过程中顺利实施、如何减少预算编制过程中的博弈及博弈产生的预算误差 等问题，现有的研究均未有涉及。 2 2 3 全面预算管理的新趋势 近来年，全面预算管理模式的理论方法和成功经验逐渐被我国企业重视和 接受，全面预算管理是全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管 理方法，是对公司整体经营活动的量化的计划安排。全面预算管理的有效推行 将为公司各分支确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行 为规范。全面预算管理是执行战略过程中进行管理的基准和参照，也是企业业 绩评价的基础。 全面预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架 构、明确的职责分工和权限划分、完善的流程为基础。企业环境的不确定性和 经营的复杂性都需要全面的预算管理，尤其是我国加入w t o 后，复杂的国际环 境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对企业从竞争优势和经营过 程构成威胁，国外银行的介入，也对我国企业的理财理念和筹资融资环境带来 巨大的冲击，我们要保持企业长足发展和强劲的竞争势头，就必须采取积极的 应对措施，企业战略目标就是“企业价值最大化 ，企业最大的价值则来自于可 圈可点的经济效益，全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。 2 0 0 2 年4 月我国财政部印发的 6 0 0 万元2 0 第1 7 档4 0 0 ；7 5 元以下1 6 本地网全成本对标模型中细化四条管理线成本费用，明确各项对标成本费 用的标杆及改善幅度。投资建设线：分为人工劳务费、折旧摊销及租赁费两项 成本费用占收比对标。网络运营线：分为人工劳务费、能耗成本、其他网络运 营成本( 包括折旧摊销及租赁费、修理维护费、代维费、维保费、其他) 三项 成本费用占收比对标。市场经营线：分为渠道成本、客户维系及服务成本、广 告宣传费、网问结算支出、坏账准备、其他市场经营成本( 包括3 g 终端补贴成 本、i t 支撑系统成本、客户接入成本、客户获取成本及其他) 六项成本费用占 收比对标。行政综合线：分为人工劳务费、行政办公费、其他行政综合费用( 包 括能耗成本、修理维护费、折旧摊销及租赁费、其他) 三项成本费用占收比对 标。 4 3 4 财务报表编制 第一阶段预算编报 通过对标分析，形成预算目标测算草案a 电信运营公司各专业线下发预算 编制指导意见，明确预算编制思路及编制模型，指导a 电信运营公司各部门及 第4 章a 电信运营公司全面预算管理的应用研究 市分公司进行预算编制。a 电信运营公司整理并分析各项收入及成本费用标杆指 标及历史数据，找出经营管理短板，形成预算目标草案 第二阶段审核衔接 汇总、审核a 电信运营公司各部门上报预算目标草案，形成a 电信运营公 司整体预算目标方案。汇总a 电信运营公司各部门上报预算草案，做好沟通与 协调：向公司管理层汇报公司整体预算目标建议方案；经公司管理层审批后形 成公司整体及分省预算方案 第三阶段目标下达 与a 电信运营公司各单位及各市分公司签署经营业绩责任书，下达预算目 标。签署的经营业绩责任书，明确预算管理总体要求及确保预算完成的经营举 措。 a 电信运营公司对预算编制工作，应严格按照a 电信运营公司上级单位各专 业预算的统一原则和要求，组织预算编制工作，提高预算编报质量。a 电信运 营公司将上级单位预算编制相关要求及原则传达落实各本地网及各基层生产经 营单元；通过全面预算编制的广泛参与，切实发挥预算编制的上下沟通、协调 作用，统一各级思想，明确责任；a 电信运营公司财务部门作为全面预算管理的 牵头部门，需做好基础工作的组织协调，为相关专业部门的预算执行管控提供 财务数据支撑；各相关专业部门积极参与，发挥专业管理作用，确保全面预算 编制、执行工作的顺利推进。通过预算编制梳理经营思路，明确经营发展方向 和切实的经营举措，将预算安排落于实处。 4 4a 电信运营公司预算监控过程 4 4 1 预算审批 a 电信运营公司预算初稿会提交a 电信运营公司总经理办公会讨论，根据a 电信运营公司总经理办公会意见，各专业组修改相关说明和数据，之后形成a 电信运营公司各市分公司预算正式稿。 在此审批期间，若a 电信运营公司上级单位有上报任务和要求的，另外需 要根据a 电信运营公司上级单位意见修改公司预算指标，修改完成后同样需提 交至a 电信运营公司总经理办公会讨论。 3 l 第4 章a 电信运营公司全面预算管理的应用研究 4 4 2 预算追踪的实现、预算控制及滚动调整 a 电信运营公司充分发挥全面预算管理的引导、控制、监督和指导作用，就 必须加强预算执行过程控制。 第一，落实预算执行、控制的责任体系，按月分月全年预算目标，并细化 到a 电信运营公司每一个经营单元和每一个有资源配置权的单位。a 电信运营公 司将全年手投入、利润、投资等主要预算目标分巨额到各月并细化到各个本地 网，分月通信服务收入要根据用户发展情况及资费水平按季、月均匀增长，月 度利润预算根据收入预算情况、折旧摊销和财务费用的列支进度保持季度均衡。 同时将各项成本费用预算控制责任落实到归口管理部门。网运成本、营业费用、 人工成本、管理费用等归口管理部门要切实履行管理职责，制定并落实相应的 过程控制办法。 第二，加强成本费用的过程控制，按照刚性与弹性相结合、标杆管理、收 支配比管理、定额管理、持续改进等形式作好预算执行的过程控制，搭理开展 降本增效活动，提高成本费用使用率。 1 对折旧摊销、财务费用等相对固定成本，应根据资本开支进度、综合融 资成本等据实预算列支，a 电信运营公司根据固定成本列支进度，合理滚动安排 各季、月付现成本预算。 2 对照营销费用、网间结算、坏账准备等搜如驱动型成本费用要按照收支 配比原则进行动态预算控制，按季、月评估各项费用使用效率，根据评估结果 滚动安排后续成本资源的投入，提升对收入的拉动效果。 3 对网络运行维护成本等资产规模驱动型成本费用，按照标杆管理进行预 算控制，a 电信运营公司需做好成本控制标杆的细化和落实工作，对线路代维费、 基站代维费、基站水电能耗费等制定预算控制模型和定额标准，确保百元资产 运行维护成本持续改进。 4 对行政管理等非生产性支出，如车辆使用费、办公费、会议费、差旅费、 招待费和管理用低值易耗品等，要进一步挖掘融和协同效应，通过定额管理实 现负增长货零增长。 4 4 3 预算追踪分析 在加强预算控制的过程中，强化预算执行过程分析，重点对预算执行差异 原因、取得成效、存在问题以及对应措施进行深层次分析，以便可以提高财务 3 2 第4 章a 电信运营公司全面预算管理的应用研究 分析对a 电信运营公司生产经营的支撑作用。 第一，建立分析通报制度。a 电信运营公司建立定期通报制度，每月对公司 整体经营情况、预算完成进度及存在问题进行通报，并提出指导意见和措施。 同时每月a 电信运营公司财务部下发一套预算执行分析报表，对收入、利润、 主要成本费用完成及变动情况进行对比分析，建立平均及先进两级标杆，引导a 电信运营公司各部门及各市分公司分析现状、查找差距、改进不足，将预算管 控落实到基层，确保全年预算目标的完成。 、 第二，提高财务分析质量。a 电信运营公司通过财务与经营活动分析相结合， 月度分析与专题分析相结合，经营数据分析与调查研究相结合，深入剖析和诊 断影像财务预算执行的深层次原因，如实揭示a 电信运营公司运营存在的问题， 及时总结和预测关键业绩指标发展趋势，提出落实解决问题的建议和措施。 4 4 4 预算与绩效考核 一、考核指标体系 1 a 类指标：效益与运营管理类考核指标 錾考核指标 碧 分值考核周期数据提供部门考核指标 舅 魏，p ? “：一。t 。i ：。i j 卜； 1 、收入 5 0 季度、年度 财务部 2 、利润与贡献 2 0 季度、年度 销售部、集团客户事业 3 、用户发展及行业应用 1 0 季度、年度 部、信息化部 4 、重点新业务 4 季度、年度产品创新部、销售部 5 、网络质量 8 季度、年度网络公司 6 、客户满意度 8 季度、年度 客户服务部 7 、控制指标 ( - 3 0 ，+ 1 1 )季度、年度相关部门 3 3 第4 章a 电信运营公司全面预算管理的应用研究 2 b 类指标：业务发展改善指标 参 考核指标 。! 分值 貔z 。，；，；。q 。一 ( + 3 0 分) 考核周期 数据提供部门 通信服务收入提升 + 2 0 季度、年度 财务部 通信服务收入贡献度 + 1 0 季度、年度财务部 二、考核指标计分细则 ( 一) 收入( 5 0 分) 通信服务收入预算完成率( 5 0 分) ( 1 ) 指标定义，通信服务收入预算完成率= ( 通信服务收入完成值通信 服务收入预算值) 1 0 0 通信服务收入预算值为a 电信运营公司当年收入预算指标。其中，当通 信服务收入的坏账占收比超过1 7 的部分，将相应扣减通信服务收入；当坏帐 占收比超过2 5 时，超过部分将双倍扣减通信服务收入。网间结算支出占收 比超过省分公司下达指标的以及由于垃圾短信造成网间结算的净支出的市分公 司，将相应扣减通信服务收入，具体考核指标、办法由省分公司监管事务部另 行制定下发。对于国内、国际去话异常流量带来的收入，在收入考核时予以 剔除。 ( 2 ) 计分办，预算完成率l o o ，得5 0 分；预算完成率 8 0 ，得o 分； 8 0 预算完成率 1 0 0 ，线性计分。 ( 二) 利润与贡献( 2 0 分) 1 利润预算完成率( 1 0 分) 实际完成数 ( 1 ) 指标定义，当预算目标值为正时，利润预算凳喊黼数按霞算数) 1 0 0 ；当预算目标值为负时，利润预算完成率= 1 贝舁双 1 0 0 。利润预算值为a 电信运营公司当年预算指标。 ( 2 ) 计分办法，当预算值为正时，预算完成率1 0 0 时，得l o 分；未完 成预算目标值但完成率在8 0 ( 含) 以上，得分为5 + ( 预算完成率- 8 0 ) x2 5 ： 预算完成率 8 0 9 6 ，该项指标得分= 3 + 2x ( 预算完成率8 0 ) 当预算值为负时， 预算完成率1 0 0 9 6 时，得l o 分；未完成预算目标值但完成率在8 暇( 含) 以上， 得分为4 + ( 预算完成率一8 0 9 6 ) x3 0 ；预算完成率 8 0 ，该项指标得分= 2 + 2x ( 预 第4 章a 电信运营公司全面预算管理的应用研究 算完成率8 0 ) 。预算完成率为负时预算完成率取零。( 注：对年初下达的折旧 摊销预算，年底按差异数的9 0 9 6 相应调整利润预算值。) 2 利润贡献度( 1 0 分) ( 1 ) 指标定义，利润贡献度变动幅度= ( 当期利润贡献度一去年同期利润贡 献度) ，利润贡献度= 【( 本市公司利润实际完成值+ p ) ( 1 l 市公司利润实际完 成值合计+ 1 1 p ) 】x1 0 0 ，p = l l 市中利润实际完成值最小值的绝对值。 ( 2 ) 计分办法，利润贡献度变动幅度每改善l 加1 分，最高加1 0 分。 ( 三) 用户发展( 1 0 分) 1 3 g 净增出账用户计划完成率( 2 分) ( 1 ) 指标定义，3 g 净增出账用户计划完成率= ( 3 g 净增出账用户完成数3 g 净增出账用户计划数) x1 0 0 ( 2 ) 计分办法，完成率1 0 0 ，得2 分；完成率 8 0 时不得分；8 0 完 成率 1 0 0 ，线性计分。 2 宽带净增出账用户计划完成率( 2 分) ( 1 ) 指标定义，宽带净增出账用户计划完成率= ( 宽带净增出账用户完成 数宽带净增出账用户计划数) x1 0 0 ( 2 ) 计分办法，完成率1 0 0 ，得2 分：完成率 6 0 时不得分；6 0 完 成率 1 0 0 ，线性计分。 3 2 g 净增出账用户计划完成率( 2 分) ( 1 ) 指标定义，2 g 净增出账用户计划完成率= ( 2 g 净增出账用户完成数2 g 净增出账用户计划数) x1 0 0 ( 2 ) 计分办法，完成率1 0 0 9 6 ，得2 分；完成率 8 0 时不得分；8 0 完 成率 1 1 0 0 ，得1 5 分；计划完成率 全省下载活跃率( 渗透率) 平均值时，得分 = 1 + 0 5 ( 某市活跃率( 渗透率) 一全省平均值) ( 全省最大值一全省平均值) ： 当( 全省下载活跃率( 渗透率) 平均值0 5 ) 当某市下载活跃率( 渗透率) 第4 章a 电信运营公司全面预算管理的应用研究 全省下载活跃率( 渗透率) 平均值时，得分= l ( 某市下载活跃率( 渗透率) 全省下载活跃率( 渗透率) 平均值) ；当某市下载活跃率( 渗透率) 1 0 0 ，每超出1 ， 扣1 分，最多扣1 0 分。 2 、创新类指标( 8 分) 渠道创新、服务创新、集团客户发展创新、品牌创新各2 分，由相关部门 制定考核办法，另行下发。 3 、集团客户响应工作考核( - 2 分) t 4 、奖励控制类( - 1 0 ，+ 3 分) ( 1 ) 奖励类( + 3 分) 在产品、技术和管理创新方面受到国家奖励 参加国家或部委级主管部门组织的产品、技术和管理创新内容评选，受到 表彰、奖励的，一等奖加o 5 分；二等奖加0 3 分：三等奖加0 1 分。同一事 项重复表彰、奖励的，按最高等级加分一次。 对受到国家表彰的其他重大事项。对受到国家表彰的其他重大事项，经 公司研究决定后，视具体情况加o 1 珈5 分。同一事项重复表彰，按最高等级 加分一次。奖励类总加分不超过3 分。 ( 2 ) 控制类( - 1 0 分) 严重违反国家有关部委规定并受到处罚 违反关于加强依法治理电信市场的若干规定、电信网码号资源管理办 法、：中华人民共和国无线电管理条例和电信基础设施共建共享、国家节能 减排等国家有关部委文件相关规定，受到国家有关部门处罚的：每例扣0 5 - 2 分，被追究刑事责任，每例扣l _ 3 分：严重违反公司资费、佣金管理的有关规定， 或出现违规销售被工信部通报的，每例扣0 2 1 分。 发生负面曝光、不良事件造成恶劣影响或重大损失。出现恶性负面事件 ( 含涉黄信息) ，被中央级、省级、市级媒体曝光，确属企业责任的，每起扣减 0 5 - - 2 分。因处理不当而引发的内部员工进京群体性上访事件造成严重后果， 扣减0 5 - 2 分，对公司产生恶劣影响的，视情节严重程度，追究相关领导责任 和直接责任。对违反中国联合网络通信集团有限公司保密工作管理办法发 生泄密事件的，每起扣0 5 2 分。 发生通信网络、i t 系统重大故障，信息安全事件及企责事件由于人为因 素导致通信网络发生重大故障、i t 系统严重通信故障、重大信息安全事件或被 第4 章a 电信运营公司全面预算管理的戍用研究 国家相关部门通报的，每项扣o 2 2 分；对于隐瞒通信故障及信息安全事故的 省级分公司，视情节轻重，追加扣分。企责投诉量要求为o 件，如发现用户申诉 被工信部定性为企业责任的，每发生一件扣1 分。市分公司群发短信未报备省 分公司审批，擅自群发短信的，每发生一次扣0 1 分。用户申诉被工信部定性 为企业责任，每发生一起，扣1 分。 发生安全事故，造成重大损失。重特大责任伤亡事故：每发生一起重伤 致残责任事故扣1 分；每发生一起死亡责任事故扣卜3 分；每发生一起重大伤 亡责任事故扣2 5 分。重大火灾事故：因管理疏忽而发生火灾事故，造成直接 经济损失1 0 0 万元至1 0 0 0 万元，每发生一起扣o 2 2 分；超过1 0 0 0 万元( 含) 的，从严处理。盗、抢事故：由于公司管理制度不严，人防、技防等安全防范 措施不落实，发生抢劫、盗窃、破坏通信生产场地、财会室、金库、仓库等， 造成经济损失1 0 万元以上、1 0 0 万元以下( 电话卡按面值计算，物品按其实际 价值计算) 的，每案扣0 5 分；经济损失1 0 0 万元以上的，每案扣1 分。 严重违反内控制度导致内控存在重大缺陷，在内部审计、内控检查中发 现导致影响公司效益和效率的内控缺陷或影响财务信息失真的，每项扣0 2 - 0 5 分：外部审计发现的内控缺陷并需调账或调整己披露财务报告的，每项扣1 分。 被确认存在重大舞弊行为导致公司利益受损，且需要修改公司会计报表或公司 需单独披露该舞弊行为和内控存在重大缺陷，导致外部审计师对公司出具内控 否定意见的，由公司管理层做出处罚决定。 发生重大违纪违法案件 县( 区) 分公司领导班子成员以上级别领导人员，发生违纪违规案件的，视 情节轻重，每案扣0 5 1 分；当事人发生刑事案件的，每案扣1 - 2 分。各分公司 所辖范围内发生违纪违法案件造成直接经济损失，低于5 0 万元的，每案扣0 5 分；5 0 万元至1 0 0 万元的，每案扣1 分；1 0 0 万元以上的，每案扣2 分。上述 违纪违法案件，案发1 5 个工作日内未报纪检监察室的，一经发现，严肃追究 领导责任；各分公司自办案件，未造成恶劣影响或重大损失的，不扣分。控制 类总扣分不超过1 0 分。 。 b 类指标计分细则( + 3 0 分) ( 一) 通信服务收入提升( + 2 0 分) 1 指标定义：某市分公司通信服务收入同比增长率= ( 某市分公司通信服 务收入同比增长额+ 2 0 1 0 年同期实际收入) 1 0 0 ，其中，通信服务收入按 第4 章a 电信运营公司全面预算管理的应用研究 公司绩效考核1 2 径，与a 类指标中通信服务收入指标一致： 2 0 l o 年同期实际 收入按2 0 1 1 年绩效考核口径还原。考核要保证各项数据真实，对于异常波动、 业务属性不真实的数据在核实后要进行相应扣除，如发现是主观原因则双倍扣 除。 2 计分办法，必要条件：通信服务收入未完成省分公司规划值的，得o 分。得分= 2 0 分x ( 某市同比增长率全省同比增长率最大值) ，其中，同比增 长率低于全省平均水平的市分公司：得分= 1 0 分x ( 某市同比增长率全省同比 增长率最大值) ( - - ) 通信服务收入贡献度( + l o 分) 1 指标定义，某市级分公司通信服务收入贡献度= ( 某市级分公司通信服 务收入全省通信服务收入) 1 0 0 ，其中，通信服务收入按公司绩效考核 口径，与a 类指标中通信服务收入指标一致； 2 0 l o 年同期实际收入按2 0 1 1 年 绩效考核口径还原。考核要保证各项数据真实，对于异常波动、业务属性不 真实的数据在核实后要进行相应扣除，如发现是主观原因则双倍扣除。 2 计分办法，收入贡献度同比每增加o 1 ，加1 分，本指标最高得l o 分。 三、考核周期 考核周期维一年，a 电信运营公司对部门及各市分公司绩效完成情况进行月 度分析通报和季度、年度考核兑现。年度考核结果在下一年度4 月底之前公布。 五、结果应用 绩效考核结果与a 电信运营公司市分公司人工成本、绩效工资挂钩办法由a 电信运营公司省分人