（工商管理专业论文）D公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产 品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业 和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越 受到企业的重视。 d 公司成立于1 9 9 6 年，是一家民营i t 企业。随着公司的迅速发展壮大，公司员工 数量和部门数量迅速增加，这给公司的人力资源管理带来了新的挑战和压力，面临的问 题也逐渐暴露出来。原有的绩效考评制度不能全面公正地对员工的工作进行评价，相应 的奖惩和薪酬制度也滞后于企业的发展。 面对这样的局面，d 公司领导为了适应自身发展和行业发展的双重需要，在2 0 0 5 年把强化人力资源管理，理顺公司管理体系作为企业工作的重点之一，聘请了管理咨询 公司，着重制定和实施岗位职责( 包括任用和考核) 、薪酬体系、绩效考核和员工培养、 培训。经过近一年多的管理咨询，公司制定和发布了基于平衡计分卡设计的新绩效评估 体系和薪酬体系等，并从2 0 0 6 年起开始实施。经过将近两年的实施过程中，初见成效， 但同时也带来了一些问题，比如评估体系实施过程中的透明性、监督体系的运作等问题 都受到了员工的质疑。 本文首先介绍d 公司新绩效评估体系从准备到实施的全过程，然后结合人力资源管 理的理论和方法，尤其是绩效考评方面的理论和方法对该案例进行分析，如工作分析、 绩效评估、因素分析等方法，重点分析其绩效评估体系的设计和实施过程，考察其对员 工的工作分析、对公司原来存在问题的识别、评估体系设计方法的选择和使用、新考评 体系的培训以及实施各环节，从中发现此绩效管理体系在实施后出现问题的原因，针对 案例的失误之处提出改进建议。同时，通过对此案例的分析，我希望能够在导师和各位 专家的指导下，运用自己所学的知识为d 公司找到解决实际问题的途径。 关键词：人力资源；绩效考评；工作分析；平衡计分卡；i t 企业 d 公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究 t h ec o m p a n yo fda c c o u n t sap e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tr e s e a r c hb a s e d o nt h eb s c a b s t r a c t i nt h eb u s i n e s se n t e r p r i s ec o m p e t i t i o no ft h ev e h e m e n c ew i t hf l ys o o nc h a n g eo fm a r k e t e n v i r o n m e n t ，t h es u c c e s so ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，b ed e c i d e db yw h e t h e rc a n i nt h eq u a n t i t y , c o s t ，i n n o v a t i o no ft h ep r o d u c ta n dp r o v i d et h es p e e do ft h en e wp r o d u c tu p a t t a i nt h eh i g h e rl e v e l t h e r e f o r e , p a s st op r o m o t et h eb u s i n e s se n t e r p r i s ea n de m p l o y e ei si n t h e s ea s p e c to fw o r kr e s u l t s ，t h u si m p r o v et h ew h o l er e s u l t so fb u s i n e s se n t e r p r i s et om a n a g e t h ea c t i v i t yf o rt h er e s u l t so ft h ep u r p o s e ，b ev a l u eb yt h eb u s i n e s se n t e r p r i s em o r ea n dm o r e 耽ec o m p a n yo fde s t a b l i s h e si n19 9 6 ，i sa r u nb yp r i v a t ec a p i t a li tb u s i n e s se n t e r p r i s e a l o n gw i t ht h eq u i c kd e v e l h o p m e n to ft h ec o m p a n ys t r o n g ，t h ec o m p a n ye m p l o y e e sq u a n t i t y a n dt h es e c t i o nq u a n t i t yq u i c ki n c r e m e n t ，t h i sg i v et h eh u m a nr e s o u r c eo ft h ec o m p a n yt h e m a n a g e m e n tb r o u g h tt h en e wc h a l l e n g ea n dp r e s s u r e s ，t h ep r o b l e mf o rf a c ea l s oe x p o s e so u t g r a d u a l l y 1 1 1 eo r i g i n a lr e s u l t se x a m i n a t i o ns y s t e mc a n tc a r r yo nt ot h ee m p l o y e e sw o r k e q u i t a b l yc o m p l e t e l ye v a l u a t i o n ，h o m o l o g o u sp r i z ea n dp u n i s h m e n ta n dt h es a l a r ys y s t e mi s b e h i n di nt h eb u s i n e s se n t e r p r i s eo fd e v e l o p m e n t f a c es u c hs i t u a t i o n ，t h edc o m p a n yl e a d e r s h i pf o rt h es a k eo ft h ed u a ld e m a n dt h a tt h e o r i e n t a t i o no n e s e l fd e v e l o p st od e v e l o p 丽mp r o f e s s i o n ，i n2 0 0 5e n h a n c et h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，m a n a g eo n eo ft h ep o i n tt h a tt h ea g r e e a b l ec o m p a n ym a n a g e m e n ts y s t e mi st h e b u s i n e s se n t e r p r i s ew o r k ，a p p o i n tt h em a n a g e m e n tc o n s u l t a t i o nc o m p a n y , e m p h a s i z et h e e s t a b l i s h m e n ta n dc a l t yo u tt h ep o s tj o b ( i n c l u d et oa p p o i n ta n di n v e s t i g a t e ) ，s a l a r ys y s t e m ， r e s u l t st oi n v e s t i g a t et od e v e l o pw i t he m p l o y e e ，t r a i n i n g p a s sb yt 0b ec l o s et oay e a rt h e m a n a g e m e n tc o n s u l t a t i o nf o rh a v ea n o t h e r ，t h ec o m p a n ye s t a b l i s h m e n ta c c o u n t st od i v i d et h e c a r dw i t hr e l e a s ea c c o r d i n gt ot h eb a l a n c ed e s i g no ft h en e wp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m a n dt h es a l a r ys y s t e me t c ，a n dh a v ec o m ei n t of o r c es i n c e2 0 0 6 p a s sb yn e a r l yi nt w oy e a r s o fi m p l e m e n tp r o c e s s ，t h eb e g i n n i n gs e e st h er e s u l t ，b u ta l s ob r o u g h ts o m ep r o b l e m s ，f o r e x a m p l ee v a l u a t et h eo p e r a t i o no ft r a n s p a r e n t ，t h ed i r e c ts y s t e mw i t h i nt h es y s t e mi m p l e m e n t p r o c e s se t c t h ep r o b l e m sa l lw a ss u b j e c t e dt ot h ee m p l o y e e t oq u e r y w e 1 1s e et h ew h o l ep r o c e s so ft h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ms e t t i n gu pf i r s ti n t h i se s s a y t h e nw ew i l ld i s c u s st h ep r o c e s sb a s e do nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h e o r i e s a n dm e t h o d o l o g y , e s p e c i a l l yt h et h e o r ya n dm e t h o do fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls u c h 鹊j o b a n a l y s i s ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ，e t c w e 1 1t r yt of i n dt h er e a s o nw h yt h en e wp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mf a i l e dt os h o wi t sp o w e ra n dm a k eo u rs u g g e s t i o na c c o r d i n gt ot h ef a i l u r e si n i i 大连理工大学专业学位硕士学位论文 t h ec a s e a tt h es a m et i m e ，p a s st h ea n a l y s i st ot h i sc a s ee x a m p l e ，ih o p ea n dc f l nm a k eu s eo f t h ek n o w l e d g et h a to n e s e l fl e a r nu n d e rt h el e a d i n gb e t w e e nt u t o ra n de a c he x p e r tt of i n do u t t h ep a t ho fr e s o l v et h ea c t u a lp r o b l e mf o r t h ec o m p a n yo fd k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lj o ba n a l y s i s ；b a l a n c e d s e o r e e a r d ；i te n t e r p r i s e s i i i 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文 作者签名 月上日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题 作者签名： 导师签名： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 绪论 随着我国社会主义市场经济体制的深度发展，企业间对人才的竞争日益加剧，现 代人力资源管理思想逐渐被越来越多的公司所采用。人力资源部在继续行使原来人事 管理的职能的同时，又具有了现代人力资源管理的特点，即生物性、时限性、磨损性、 再生性、社会性、能动性、两重性以及增值性。 本文将通过介绍d 公司新的绩效评估体系从准备一建立一实施的全过程，着重介 绍其设计和实施阶段，并结合人力资源管理的理论和方法，尤其是绩效考评方面的理 论和方法对案例进行分析，重点分析绩效评估体系的设计过程和实施过程，考察其在 对员工的工作内容分析、对公司原来存在问题的识别、评估体系设计方法的选择和使 用、新考评体系的培训及实施等各环节，从中发现该绩效考评体系在实施后出现如上 问题的原因，针对案例的失误之处提出改进的建议。同时，通过对此案例的分析，探 讨基于平衡记分卡设计的绩效考评体系在中国企业，尤其是中国i t 企业中的成功应用 之法。我希望能够在导师和各位专家的指导下，运用自己所学的知识为d 公司找到解 决实际问题的途径。 1 1 国内外研究概况及发展趋势 绩效考评是也是近十几年来管理理论界研究的焦点之一，管理学者们从各种角度 对这一问题进行了有益的探讨。越来越多的企业管理者也正把这一问题置于前所未有 的重要地位。 绩效考评是通过比较分析方法对特定主体行为所产生的结果加以判断的过程。一 个好的业绩评价体系不仅有利于全面、客观、公正地反映和衡量企业经营管理活动的 水平，而且能够预测和判断企业经营活动的未来发展趋势，把握企业的发展方向。企 业的业绩评价问题是任何一个经济体系中的核心问题，但是如何建立一个好的业绩评 价系统是当今企业面临的主要难题之一。业绩评价系统的完善与发展同企业管理活动 密不可分，而管理理论尤其是现代管理理论的发展为业绩评价系统提供理论及方法论 的指导，使业绩评价系统的建立有了理论基础。 系统管理理论。系统管理理论是在系统论和控制论的基础上建立和发展起来的一 种管理理论。它是应用系统理论的原理全面分析和研究企业及其他组织的管理活动和 管理过程，并运用管理方法管理企业的理论。 d 公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究 权变理论。权变是指随机应变或权宜之意，权变理论就是在这种观点的基础上发 展起来的。这种理论认为企业不断与外部环境进行能量交换，要想企业不断发展，就 必须适应环境的变化。 战略管理理论。战略是为确保持续不断的竞争优势而采取的一系列行动。战略管 理是一整套的决策和行动，旨在制定和实施有效的战略以有助于完成公司的目标。在 对企业内外部环境进行详细分析的基础上，确定企业的战略，明确企业的未来目标， 这不但有利于企业时刻保持竞争优势，而且有利于企业的长远发展。 尽管如此，在理论上和实践中，绩效考核仍然有很多问题没有得到很好的解决。 如何选取和怎样构建一个适合本企业的绩效考核体系就是其中一个重中之重的问题， 学者们对此有很多的争论，也提出了各式各样的考核体系。 以杜邦体系为代表的r o i ( r e t u r no ni n v e s t m e n t ) 考核体系在上世纪初由美国 杜邦公司首创并流行至今。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统 的考核体系。 b s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 考核体系由美国学者k a p l a n 和n o r t o n 在19 9 2 年提 出，近十年来被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。平衡计分卡被认为是迄今为 止最全面的考核体系，引发了企业业绩评价的重大革命。 s c o r 模型( s u p p l y - ( h a i no p e r a t i o n sr e f e r e n c e m o d e l ) 是由1 9 9 6 年成立于美 国的供应链协会( s c c ) 在当年底提出的一个标准的供应链参考模型，是供应链的诊断 工具。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造( b r p ) 、标杆管理( b e n c h m a r k i n g ) 和流程度量等领域，构造了一个多功能的供应链绩效评价体系。 随着社会的不断发展，太多的突发事件对我们传统的人力资源管理方式提出了很 大的挑战。柔性管理思想是解决环境不确定性的重要途径，增加人力资源管理的柔性， 可以有效帮助组织应对复杂多变环境所带来的挑战。柔性人力资源战略是指基于动态 不确定环境来实现组织人力资源全面开发利用的战略，是在战略层次上保证组织柔性 特征的一套人力资源战略。它在总战略下面逐步下放到各个人力资源管理的环节，如： 柔性化人力资源培训、柔性化人力资源招聘、柔性化人员考核、柔性化的人员流动、 柔性组织结构等。 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 2 研究内容和方法 1 。2 。1选题的学术思想、特色和预期达到的成果和水平 随着i t 行业的高速的发展以及企业在员工数量激增，人力资源管理方面面临的压 力越来越大，问题不断凸现出来，所以很多公司亟需找到适合自身的管理方法，对员 工的工作进行评估，制定有激励效果的薪酬体系，挽留住宝贵的人才资源。平衡记分 卡作为国外的成功工具，被引入国内的时间还不长，如何能结合企业自身实际，尤其 是结合i t 企业人力资源的特点，开发出适合i t 企业的，基于平衡记分卡的绩效考评 体系，是当前国内许多家i t 公司非常渴望解决的问题。 本文将以d 公司应用平衡记分卡作为其员工绩效评估工具的过程为案例，详细描 述其绩效评估体系改革的起因、设计过程和实施，并运用所学的管理学知识分析其绩 效评估体系建立的整个过程中的得失成败之处，力求为d 公司的绩效评估体系提出改 进的建议。同时，本文也希望通过分析这一具体案例，对国内i t 公司如何成功应用平 衡记分卡帮助自身进行绩效评估提供借鉴。 1 2 2 研究内容要解决的问题 对d 公司的绩效评估体系改革案例进行描述和分析，提出对d 公司绩效评估体系 的改进建议。 1 2 3 技术路线和技术措施 e 困 困e 困 卫 d 公司背景 案例分析 基于分析结果 分析结论，探讨 改革动机 方法： 给出改进建议i t 公司成功使 设计过程 工作分析 对案例中的问用平衡记分卡 实施过程 绩效评估方法 题提出解决方 的途径 效果 因素分析方法 案 图1 1 技术路线示意图 f i g 1 1t e c h n i q u er o u t es k e t c hm a p d 公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究 2d 公司绩效管理体系的改革过程回顾 2 1 案例背景 2 1 1 行业发展现状 中国的软件行业从上个世纪的9 0 年代初开始进入成长期，一个重要的标志就是在 全国各地纷纷建设起来的软件园。我国软件园建设始于2 0 世纪9 0 年代初，迄今已有 整整1 0 年的历史。软件园已成为各地方政府推进软件产业发展的引擎，成为软件企业 发展的摇篮。 同时，目前我国对软件人才的需求以每年2 0 左右的速度增长。虽然目前我国i t 类人才从总量上来讲存在供过于求的趋势，但未来高素质软件人才的需求仍将大于供 给。我国具备软件开发技能的人越来越多，但与软件行业的发展速度相比，软件人才 仍是人才市场的宠儿，从事软件业将是未来几年最热门行业之一。但据统计，我国目 前软件人才有7 0 万( 其中软件开发人员有4 0 万) ，其数量和素质远远满足不了软件 产业发展的需要，再加上国外企业的高薪吸引，严重的人才流失使得我国软件企业饱 尝缺才之苦。 表2 1 软件园区业绩表 t a b 2 1 p e r f o r m a n c eo f s o l , w a r ez o n e 数据来源：2 0 0 7 年度中国软件产业发展研究报告 分析软件从业人员跳槽的原因可以发现，有的是出于对自己的发展考虑( 占1 4 ) ， 有的是对就职公司的经营、管理制度不满意( 占1 3 ) ，更多的则是对现在的薪金待 遇不满意( 占7 3 ) 。 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 镕压力过大 考虑自身前造 一阒厢8 f p - = ：二一一7 数据来源： 2 0 0 7 度中国软件产业发展研究报告 图2l 近年我国软件从业人员主要流动原园示意图 p i g2 ls o f t w a r e w o r k e r s f l e w s m a i nt a s o n s 在我国，软件业的员工跳槽频率之高，位居各行业之首，究其原因，一个关键的 因素就是高薪诱惑。跨国公司所提供的薪水及各种优厚条件吸引了大批国产软件人才 跳槽n ；i - 企，越来越多的专业技术人才认为：薪水的高低本身就是对人才价值的客观 衡量标准。段的跨国公司以及个别国内规范的软件企业都很注意加强对在职员工的 技术培训，并为员工提供稳定的工作环境。管理上档次、工作环境宽松才能真正留住 人才。 2 12 0 公司的自身发展历程 d 公司成立于1 9 9 6 年，注册资金15 亿元。公司主要致力于软件的开发和服务 提供应用系统开发、系统集成、外包、工程和i t 培训等方面。公司现有员工3 5 0 0 人， 其中本科学历占8 5 ，研究生学历占1 0 r ，有海外工作经历的人员占2 0 。 在过去1 2 年的发展过程中，d 公司成为国内最早进入对日软件外包业务市场的软 件公司之，d 公司凭借自身的技术实力、科学的管理和外包服务的丰富经验得到了 众多日本企业的关注和信任，顺利进入了日本的软件外包产业链中。同时，作为一家 行业解决方案的提供公司，d 公司在电信、保险、医疗、制造和政府项目中屡获成功， 业务遍布全国2 7 0 多个城市。公司在2 0 0 3 年被评为“最具竞争力的软件企业”，2 0 0 4 年又成功进入“中国软件企业百强榜”，公司的利润也蚍3 0 5 0 的速度逐年递增，发 展势头非常强劲。 d 公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究 2 1 3d 公司当前遇到的问题 伴随着企业的迅速发展，公司各部门，尤其是从事对日软件外包业务的各部门对 人才的需求量迅速增加。迅速的膨胀给公司的管理造成了巨大的压力，作为公司管理 的重要一环的人事管理成为了管理的瓶颈之一。原有的人事制度因为只负责人事调配、 员工工资福利、员工考核、档案、招聘解聘及相关事宜，缺乏对人力资源的整合、调 控和开发能力，所以成为了制约公司发展的重要因素。在如今的知识经济时代，知识 型人才对职业的看法和要求和以前大不相同，他们工作不仅仅是为了获得工资，简单 的有事可做，而且他们还希望自己的价值能够获得重视和被利用，他们更注重其自我 实现的需求是否能够被满足。近年来，很多国外的成熟企业进入中国市场，设立研发、 服务中心等基地，通过高薪大量招聘人才，和国内的企业争夺市场。这些国外公司拥 有较国内企业先进得多的管理方法，进入国内之后吸引了很多国内的优秀人才加入位 置工作，因此他们的到来对国内公司来说是个不小的冲击。这期间，一种称之为“以 人为本 的管理思想逐渐在企业和员工中间传播开来，员工在选择公司的时候会考察 这家公司的管理是否以人为本，而各家公司也越来越重视加强自身的管理能力，向跨 国公司学习先进的管理方法，留住和吸引人才到自己的公司来工作。d 公司同样感受 到了来自行业和市场的变化带来的压力，随着进驻所在的软件园区里外企的增多，公 司中层骨干的流失率也在上升，公司领导层眼见这种情况非常着急。 经过分析，作为公司管理重要一环的人事管理成为目光的焦点。伴随公司发展而 对人力资源管理产生的巨大需求，要求d 公司改变原有人事部的职能，赋予其现代人 力资源管理的职能。于是d 公司领导层为了适应公司自身发展和行业发展的双重需要， 在2 0 0 4 年底的年终总结大会上，由总经理向全公司宣布，在2 0 0 5 年把强化人力资源 管理，理顺公司管理体系作为工作的重点之一。公司决定聘请咨询公司对公司的情况 进行分析研究，制定出适合公司的新的包含绩效考评、薪酬体系等的一整套人力资源 管理方案，以期改善劳资关系，为企业继续高速发展奠定人力资源基础。为了配合本 次绩效管理改革，d 公司特地外聘了有人力资源管理工作经验的林某做人事部部长， 并责成人事部全权负责此次绩效管理改革工作。 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 2 绩效管理改革历程 2 2 1 人力资源问题的识别 咨询公司来到d 公司后，人事部和咨询公司的咨询师一起组成了工作小组。林某 请总经理等高层领导和咨询公司的代表一起开会讨论本次改革的工作框架。在会议上， 林某向咨询公司介绍了d 公司的结构，d 公司采用的是矩阵式的组织结构。公司设有 一名总经理，下设国内业务事业部、对日业务事业部、欧美业务事业部和培训中心四 个事业部。国内业务事业部下设三个部门，分别是电信业务部、软件产品部和电子商 务部。对日业务事业部包括三个业务组，第一业务组下设五个开发部；第二业务组下 设四个系统部；第三业务组目前下设三个开发部。欧美业务事业部下设一个开发部。 培训中心有员工1 0 0 人，拥有多名专业的培训老师。各部门下设部门经理一名，部分 部门还设有部门副经理和业务经理( 主要负责业务) 。部门内按项目组划分，每个项 目有一名项目经理，有一至多名s u bl e a d e r ，其下管理着项目组成员，即普通员工。 除了公司本部以外，d 公司还在北京和济南拥有分公司，在日本东京开设了一家子公 司。 工作小组的工作开展起来之后，咨询师经常向林某了解公司的情况。不过，因为 林某也是刚到公司来，他对d 公司的情况也不太了解，很多情况他也要私下了解之后 才能给咨询公司答复。为了促进工作，在人事部的协调下，咨询公司与公司高层又进 行了几次协调会，公司各部门经理以上的人员基本上都参与过协调会。为组织这几次 协调会，林某没少费工夫。由于总经理和各部门的主管工作都很繁忙，想召集起来开 一次会的难度很大，有时也只好在人数不全的情况下开会。协调会上总经理强调各部 门要为了公司长远发展考虑，积极配合咨询公司的工作。通过几次协调会，咨询师向 d 公司高管层讲解了他们的工作流程，同时咨询师和各部门经理一起探讨了公司管理 面临的问题。会上，高管们反映目前公司的员工待遇虽然在同行业中并不落后，但员 工对待遇的满意度却仍然很低。各事业部的员工到期离职率有上升的趋势，而在职的 员工工作状态也不能很令人满意。如何能挽留住核心员工，为员工创造有竞争力和成 长机会的工作环境是公司高管们普遍关心的问题。 在与公司高管的沟通告一段落之后，工作小组对公司情况进行了整理，随后进入 下一阶段员工沟通阶段。在这一阶段，林某组织了多次员工沟通见面会，参加会 议的是各部门的部门经理以下的各级员工代表，林某也参加了其中的大多数会议。在 见面会上，来自各部门的员工代表畅所欲言，纷纷发表自己对公司、工作岗位的看法 一7 一 d 公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究 和意见。有的员工说“每次做自我评价的时候都觉得没有什么标准，就是好、较好、 一般、较差之类的评价，自评分数也不知道怎么定，当然每个人都尽量把自己的分数 往高里打了 ；有的说“我们部门经理根本不知道我们一年里都干了什么，年终评价 还给我们打分，谁平时和经理关系近的话年终的分数就比别人高，不服不行 ；还有 的说“每年的评价就那么回事，到时候涨工资什么的还是暗箱操作，都是领导一句话 的事 。类似的问题林某在以前的工作中也遇到过，不过在来到d 公司之后还是第一 次听到这样的反映。虽然员工的声音中有些明显带有抱怨的味道，但也基本反映出公 司在绩效考评等问题上存在的问题，这些问题已经成为了阻碍公司向更大更强的目标 迈进的重要原因。 2 2 2 工作分析的过程 在识别了人力资源问题之后，咨询公司开始着手为d 公司设计绩效管理体系。在 咨询公司的建议下，d 公司于2 0 0 5 年5 月把原人事部正式更名为人力资源部，林某为 人力资源总监，同时扩充了人力资源部的编制，对人力资源部的业务流程重新设计， 由专人进行专门的工作。d 公司的组织结构图如图1 2 所示。 工作小组对公司内所有岗位，包括从总经理到新入公司的新员工，结合公司原有 的资料对每个岗位的工作内容进行了分析总结。随后，工作小组采用以前的类似案例 中使用的调查问卷对管理人员和部分其他在职人员进行了问卷调查。另外还到各主要 部门进行了现场考察，和部分管理人员及员工代表进行了几次面谈。工作小组完成了 分析调查结果之后，于2 0 0 5 年9 月向公司提交了岗位描述白皮书。在此期间，林某定 期地在公司的经营会议上向总经理及各部门经理传达了人力资源部工作的进展情况， 不过汇报之后几乎没有人会询问工作的细节，大家都表示对工作小组的工作进度感到 满意。林某虽然感觉这样好像有种不受重视的感觉，不过又一想，将来这个咨询项目 完成后，给公司带来的新起色一定会让公司高管瞩目的。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 图2 2d 公司组机构图 f i g 2 2o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fc o m p a n y 在林某他们提交的岗位描述书中，营销岗位包括客户经理、业务经理、销售支持 经理和售前工程师，技术管理岗位包括项目管理专家、高级项目经理、中级项目经理、 一9 一 d 公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究 初级项目经理、设计专家、高级设计工程师、中级设计工程师、初级设计工程师、程 序专家、高级程序员、中级程序员、初级程序员、见习程序员等，另外还有助理职能 岗位，包括一级主查、二级主查、三级主查和见习主查。各个岗位自身及其之间的级 别关系如图1 3 所示： 部 l l 设计专家项日管理专家 馨产 门 l o 经理 经 9高级设计师a高级项目经理 矗 理 8 程序专家 高级设计师b高级项目经理b 业务 7 中级设计师a中级项目经理a一级主查a售前 经理 6 中级设计师b中级项目经理b镊年杏b工 一 高级狸痔责a初级设计师a初级项目经理a二缀丰杳a程 销售员 ) 4离级程序员b初级设计师b视级项目经理b二级主壹 b 师 3申级程序员兰级誊杏a 襁缀程序贯三级主查b l见习程序员觅习誊奋 级技术管理岗位助理职每毫羯营销岗位 数据来源：d 公司人力资源部 图2 3 岗位级别关系图 f i g 2 3r e l a t i o n s h i p so fp o s tl e v e l s 以初级项目经理为例，其岗位职责是： 从项目开始到交付监控项目的全过程，在上级项目经理协助下与客户就 技术和或项目内容进行有效沟通；( 可以是简单的或非完整项目) 一制定、维护项目时间、质量计划和预算目标、风险控制机制； _ 主持日常项目管理工作，传递紧迫感、强化质量要求； 创建功能性的规范要求，用以阐明项目实施的决策依据； _ 提供技术的和分析的信息，接受输入和获得批准； _ 组织团队活动确保项目完全按进度及预算约束执行； 建立和维护计划进度及进展报告； 领导项目团队进行项目总结； - 培训和考核团队成员。 其任职资格是： - 熟练使用2 种以上针对性开发工具； 大连理工大学专业学位硕士学位论文 一熟悉1 种以上的针对性主流的数据库语言； _ 具备良好的团队管理的知识与技巧； - 具备优秀的沟通能力和客户关系管理能力： 一参加过3 个3 个月以上项目的开发，其中至少有一个项目不少于6 个月； - 具有指导5 入以上的团队成功完成3 个月以上项目( 或子项目) 的经验； - 熟悉软件开发过程； - 外语水平达到国际3 级或通过公司内部同等级别语言测试； 满足公司培训部对本岗位人员的资格认证要求。 再以中级程序员为例，其岗位职责是： - 根据编写好的设计书进行独立编码，指导见习初级程序员的编码工作： 编写简单的测试计划书、测试式样书并独立进行测试，指导检查见习程 序员、初级程序员单体测试工作； - 对程序、测试计划、测试式样书提出同行评审意见。 而其任职资格为： 一熟练使用一种主流的程序语言开发工具； - 熟悉一种主流的数据库语言； _ 一年以上的开发n 试经验； 一累计1 0 0 0 0 行编程经验； - 编程效率和编程质量满足项目计划标准； 一熟悉编程过程； 一累计参加了1 2 0 小时的工作外语培训达到国际3 级( 对日) ，或c e t 4 级( 美国业务) ； 满足公司培训部对本岗位人员的资格认证要求。 林某对这样的材料是比较熟悉的，他自己对完成了这步工作也很满意。 2 2 3 新绩效管理体系方案出台 咨询公司在过往的案例中进行比对筛选，认为基于平衡计分卡的绩效管理体系很 适合d 公司。咨询公司解释说，与财务业绩评价方法相比，平衡计分卡克服了单一财务 指标存在的缺陷，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来，使经营者实现管理的 长期与短期协调，注重企业长期发展潜力，这一点正符合d 公司追求的长期发展与短 期市场行为联系起来的要求。林某以前的工作经历中没有接触过平衡计分卡的实践， 他对平衡计分卡的理解也是来源于资料和论坛的，现在有机会能实践一下这个被广泛 d 公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究 好评的工具，他心里很高兴，于是他把咨询公司的这个建议向总经理做了汇报，总经 理很痛快地表示，就按咨询公司的意见办理。这样，工作小组在提交了工作分析成果 之后，进一步提交了经过内部讨论的新的绩效管理体系方案和薪酬体系方案。 新的绩效管理体系基于平衡计分卡设计，为每个岗位的员工都设计了相应的平衡 计分卡，同时附有能力态度打分表和打分评价量表。但是公司的绝大多数员 工直到年底填写平衡计分卡的时候才见到能力态度打分表和打分评价量表， 在此之前他们只见过需要他们填写的平衡计分卡。 图2 4 和图2 5 分别是初级项目经理和中级程序员的平衡计分卡。从这两张图中 的平衡计分卡指标设置情况可以看出，项目经理和程序员的平衡计分卡设计既有相同 的指标，也有具有特色的指标。首先，两者在全部的个人得分中，任务绩效都占6 0 的比重，关联绩效占4 0 的比重。在关联绩效中，能力和态度又各占一半的比重。而 在具体指标设置上，初级项目经理的指标更侧重于对所完成项目情况的考核，而中级 程序员的指标则更多关注个人工作情况。在管理绩效方面，初级项目经理的指标设置 权重比较均衡，没有明显的倾向性，而中级程序员的指标则更关心员工的业务能力、 专门知识和责任感，它们在各大类里所占的比重分别为3 6 、3 4 和3 3 。平衡计分卡 同时标注了每项指标的计算方法和数据来源。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大类指标分类指标 板日标实际 子项分 数据来源 重 计算方法 值值得分值 项目销售收入3 5 项目实际销售收入j 负j i | i 销售收入财务部 项目预算执行率l o h( 项日实际费用一项目预期费用) ，项目预期费用财务部 任务绩 项目客户满意度 20 i实际满意度目标满意度 品质管理部 效 项目团队满意度 涨 实际满意度目标满意度人力资源部 ( 6 嘴) 项目文档管理10 ；打分评价量表对应项 品质管理部 个人 项目总结报告1 0 x定陛评价品质管理部 得分 日常工作综合表现1o ；打分评价量表对应项部门经理 ( 1 0 镰能力 业务能力 2 9 能力态度打分表第1 、唾项 部门经理 ) ( 2 0 管理能力2 3 能力态度打分表第7 、1 0 、1 1 、i 2 、1 3 、1 k1 5 、1 7 项部门餐理 关 ) 业务拓展能力2 傩能力态廑打分表第1 8 项部门经理 联 专门知识2 8 能力态度打分表第2 5 、2 b 项 部门经理 绩 态度 纪律性 1 7 能力态度打分表对应项 部门经理 效责任感3 3 能力态度打分表对应项部r 了经理 ( 2 0 主动性 2 诣能力态度打分表对应项 部门经理 ) 合作倾向精神2 懿能力态度打分表对应项部门经理 数据来源；d 公司人力资源部 图2 4 初级项目经理的平衡计分卡 f i g 2 4 b a l a n c e ds c o r e c a r do f p s l 大类指标分类指标 权目标实际 子项分 重 计算方法数据来源 值值得分位 个人工数3 0 个人实际工数个人预期工数所在开发部门 编码品质完成率 z ( 实际编码b u g 率 项目中完砌s 数) 考评周 孵妍发部门 期完成k 5 数+ 目标编码b u g 率 任务绩 测试抽出密度完 3 瞩 z ( 实际抽出密度章项目中完戽洫s 数) ，考评周 所在开熊部门 效 陂搴期完成k s 数幸目标抽出密度 ( 6 0 x ) 测试b u g 蜮率z ( 实际b u g 收敛率卓项目中完时缸g 数) 脚| 可 爪人 完成率期完成k s 数幸目标b u g q 嫩, 率 所在开发部门 得分 项目综合表现1 皑打分评价量表对应项所在开发部门 z ( 项目中工数奉耳标生产陛实际生产性) ，考 ( 1 0 0 生产性完成率 3 0 葛 所在开发部门 评周j 总工数 ) 业务能力3 暇能力态度打分表第1 、2 、6 项 项目经理、部门经理能力 关 ( 2 0 管理能力3 0 i能力态度打分表第7 、1 1 、1 3 、i t 、1 5 项 项目经理，部门经理 联 譬) 专门知识3 哇x能力态度打分表第2 5 、2 6 项 项目经理、部门经理 绩 态度 纪僖性1 7 能力态度打分表对点互项项目经理、部门经理 效 ( 2 0 责任感3 3 能力态度打分表对应项项目经理、部门经理 主动性2 蟒能力态度打分表对应项 项日经理、部门经理 譬) 合作倾向2 6 篙能力态度打分表对应项 项目经理、部门经理 数据来源：d 公司人力资源部 图2 5 中级程序员的平衡计分卡 f i g 2 5b a l a n c e ds c o r e c a r do fi n t e r m e d i a t ep r o g r a m m e r 1 3 一 d 公司基于平衡计分卡的绩效管理案例研究 咨询公司希望d 公司能每个月进行一次测评，但是林某考虑到公司人数太多，如 果每个月都做测评的话，会消耗大量精力和时间，他私下和个别部门的领导商量了一 下，部门领导也反对这种频繁的测评，于是林某和咨询公司商量后决定，d 公司还是 每半年对员工工作表现进行一次打分。首先由部门专人将各岗位对应的平衡计分卡填 写上目标值，然后发到各员工手中，由员工参照能力态度打分表和打分评价量 表填写实际值。得分会自动计算出来。各部门的员工按照评价层级关系给自己和所 辖的员工打分。各部门汇总个人的平衡计分卡，由部门经理上报给公司，同时上报部 门员工的奖惩名单和理由。公司参考员工的平衡计分卡，对员工进行职位升降和薪酬 调整。 在员工的平衡计分卡之外，各个部门还有部门的平衡计分卡，由人力资源部会同 财务部共同为各个部门打分。部门的平衡计分卡得分会影响一部分职位较高的员工的 平衡计分卡。这是因为d 公司本次的绩效管理体系中，业务经理，包括一部分高级项 目经理以上员工的平衡计分卡中，个人得分只占总得分的7 0 ，另外的3 0 是部门得分。 这样一来，管理层的绩效不但和个人的绩效有关系，而且还和部门的绩效挂钩。另外， 这3 0 的绩效得分和薪酬也直接相关。在本次绩效管理体系中，管理层的工资中有3 0 属于绩效工资，从每月工资中扣除待发，年底时根据部门绩效得分决定这部分绩效工 资的发放额度。这样的设计是希望借此能够激励中层以上的管理层和公司共同发展。 2 3 新绩效管理体系的推进及实施 2 3 1召开讨论会议 2 0 0 5 年底，新的绩效管理改革方案编制完成。随后林某组织咨询公司的咨询师分 三批次向全公司所有员工公布了本次改革与员工关系最密切的绩效考核体系和薪酬体 系等情况。说明会议是在公司的食堂举行的，由于公司人数太多，不得不分三批次进 行说明。会议开始之前，诺大的食堂就挤满了安排来听说明的各部门领导和员工，大 家或坐或站，都对新的体系表现出极高的兴趣。因为在此之前，只有极少一部分作为 员工代表的人和咨询公司有过接触，而绝大多数人对新体系的了解只限于道听途说， 所以大家都希望通过参加这次说明会了解清楚新体系的情况，大家的关注度很高。林 某他们发现，由于食堂