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企业冲突协调研究 摘要 在企业的存续和发展过程中，冲突是不可避免的。企业冲突的发生是企业内 部或外部某些关系不协调的结果，其具体的表现形式既有企业层级内部的人际矛 盾，又有企业层级之间的合谋对立，还有企业与其外部利益相关者之间的摩擦。 企业冲突的普遍存在给企业带来了巨大的损害，但当前的研究偏重于事后管理， 本文试图在前人研究的基础上，借助博弈论，激励理论等理论工具，以及s c p 分 析范式，探求能够事前管理的企业冲突协调机制。 企业冲突是企业内部或外部关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗，企 业冲突可以分成三类：层级内部冲突、层级间冲突、企业与外部利益相关者之问 的冲突。 对于企业层级内部冲突，本文从权威配置着手，引入成员的策略性行为，比 较不同权威配置方式对层级内部关系协调的影响。研究发现，均势权威配置利于 冲突双方的信息释放，优于占优权威配置，成为制度化的协调方式，能够起到预 防冲突的作用。 对于企业层级间冲突，因循激励理论的基本分析框架和方法论，引入权威配 置歧视机制，保证了帕累托有效的努力水平可以在协调机制下实现。还引入了隐 性的权威配置歧视机制，造成代理人之间的信息不对称和利益冲突，从而作为一 种企业层级间冲突协调机制，优于显性的权威配置歧视机制。 对于企业外部冲突，本文认为，政府行为会显著影响竞争环境，进而改变企 业竞争优势，因此，通过实施政府导向型的外部冲突协调策略能够影响政府决策 过程，从而形成对自己有利的竞争环境。本文总结了中西企业主要采用的各种政 府导向型冲突协调策略，比较了其差异，并揭示了其制度原因。 关键词：企业冲突；协调；权威配置；政府导向 企业冲突协调研究 a b s t r a c t c o r p o r a t ec o n f l i c t ，w h i c hl i e si ni n t e r p e r s o n a lc o n t r a d i c t i o ni nt h eh i e r a r c h yo r c o n c l u s i na n dc o n f r o n t a t i o nb e t w e e nh i e r a r c h ya n di n t e r - f i r mf r i c t i o n , i sv e r yp o p u l a r a n di td o e sg r e a th a r mt oc o r p o r a t e m o s tw o r kf o c u s e d0 1 1p o s tc o n f l i c tm a n a g e m e n l a n di n s t e a dt h e d i s s e r t a t i o nt r i e st oe x p l o r et h ec o o r d i n a t i o nm e c h a n i s mf o rc x c o r p o r a t ec o n f l i tm a n a g e m e n tw i t hg a m et h e o r ya n di n c e n t i v ee c o n o m i c s c o r p o r a t ec o n f l i t ，w h i c hs p l i t si n t o3c a t e g o r i e s ：c o n f l i c ti nt h eh i e r a r c h y ， c o n f l i c tb e t w e e nh i e r a r c h ya n dc o n f l i c tb e t w e e nc o r p o r a t ea n di t so u t e rs t a k e h o l d e r s f o rt h ec o n f l i c ti nt h eh i e r a r c h yt h ed i s s e r t a t i o ni n t r o d u c e ds t r a t e g i cb e h a v i o ra n d e x p l o r e dh o wa u t h o r i t ya l l o c a t i o na f f e c t sr e l a t i o n s h i pc o o r d i n a t i o ni nt h eh i e r a r c h y i t i sf o u n dt h a tm e a n - a u t h o r i t y - a l l o c a t i o n ，w h i c hh e l p si n f o r m a t i o nr e l e a s e , i ss u p e r i o r t od o m i n a n t a u t h o r i t y - a l l o c a t i o na n d 伽p r e v e n tc o n f l i c ti nt h eh i e r a r c h ya sa i n s t i t u t i o n a lc o c o r d i n a t i o nw a y f o rt h ec o n f l i c tb e t w e e nh i e r a r c h i e st h ed i s s e r t a t i o nm a d ep a r e t oe f f e v t i v e e n d e a v o rc o m et r u eu n d e rt h e g i v e n c o o r d i n a t i o nw i t h a u t h o r i t y a l l o c a t i o n d i s c r i m i n a t i o n f u r t h e rt h ei m p l i c i ta u t h o r i t ya l l o c a t i o nd i s c r i m i n a t i o n , w h i c hl e a d st o i n f o r m a t i o na s y m m e t r ya n di n t e r e s tc o n f l i tb e t w e e na g e n t s ，i sb e t t e rt h a nt h ee x p l i c i t o n ef o rc o n f l i c tc o o r d i n a t i o n f o rt h ec o n f l i c tb e t w e e nc o r p o r a t ea n di t so u t e rs t a k e h o l d e r si ti sf o u n dt h a tt h e g o v e r n m e n t o r i e n t e dc o o r d i n a t i o nh e l p si m p r o v ec o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n ta n dc r e a t c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a n dd i f f e r e n tp o l i t i c a le c o n o m i cs y s t e mc o m e st od i f f e r e n t c o o r d i n a t i o ns t r a t e g y k e y w o r d s ：c o r p o r a t ec o n f l i c t ； c o o r d i n a t i o n ； a u t h o r i t ya l l o c a t i o n ； g o v e r n m e n t o r i e n t e d 学位论文版权使用授权书 本人完全了解同济大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在不以赢利为目的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学嚣墨糊恸 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名：学位论文作者签名： 年月日年月日 同济大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 企业冲突协调研究 第一章问题提出 1 1 企业冲突的普遍性 在企业的存续和发展过程中，冲突是不可避免的。企业冲突的发生是企业内 部或外部某些关系不协调的结果，其具体的表现形式既有企业层级内部的人际矛 盾，又有企业层级之间的合谋对立，还有企业与其外部利益相关者之间的摩擦。 企业内部冲突的普遍存在主要源于企业组织成员的个体差异、沟通障碍、权力纷 争、利益分配等因素，企业外部冲突则主要是竞争环境变化导致的。 1 1 1 企业内部冲突动因 第一，个体差异。导致企业冲突的个体差异可以表现为个性、价值观、个人 目标、和角色五个方面。 个性是指个人的稳定性特征，个性差异越大，共性则越少，组织成员合作的 可能性就越小，存在分歧、矛盾就越普遍。个性差异往往造成心理的( 或感情的) 冲突，而且通常是无意识的，这种冲突一旦引起，往往很难消除。 人的行为受价值观引导，价值观受到个性、阅历、工作性质、经济条件，社 会地位、文化等多方面因素综合作用和影响，所以个人与个人之间、群体与群体 之间价值观的差异普遍存在。这种差异导致双方在价值判断、目标、信仰等方面 容易产生分歧和争议。与经济利益冲突经常导致妥协不同，价值观冲突很难协调， 因为它们体现了基本的世界观的不同。 每个组织成员都有自己的目标，如果某人的目标和他人的目标存在竞争( 例 如，取得上司赏识) ，就很可能产生冲突。而且，当目标越高或欲望越强烈，就 越容易卷入冲突当中。 r o b e r t 最早对组织中的角色冲突做了研究，他认为，每个焦点人物都具有自 身的角色组，角色组成员不断施加压力以改变焦点人物的行为，焦点人物往往在 扮演的不同角色或者在承受的不同压力或期望之间寻求平衡，这一过程产生的心 理冲突将影响人际关系和工作满意。 企业冲突协调研究 第二，沟通障碍。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作 困难。从而产生冲突。 组织信息传递无效是由于以下几种原因：传递信息者对信息缺乏真正理解， 或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息： 因信息传递工具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不 同而对信息产生误解；因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而 引起的信息歪曲和人为破坏，或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解：官 僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通 不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。 一个人的语言、面部表情、身体语言等信息往往被错误地归因于意图，继而 可能成为冲突的来源，尤其在一方产生愤怒、讨厌或者不信任感时，误解会变得 相当普遍。另外，在跨文化的沟通中，误解十分频繁。此外，先前交互行为的历 史也对沟通有重要影响，例如，过去某次失败的合作，会影响双方的情绪，在双 方产生偏见和说辞，继而沟通困难，产生冲突。更严重的是，这种冲突易于持续 下去，或者说过去的冲突会自我产生对新冲突的期待。 第三，组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系，当 互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、 欲望或产出，冲突很容易产生。 处于组织中不同位置、担当不同角色的成员，会对组织的发展有各自不同的 看法，由此产生局部思维。这样，互依关系与局部思维同时存在，也会导致各方 冲突的发生。因此，以功能为本的组织结构设计，把一个完整的企业组织切割成 业务、财务、人事等许多部分，将不可避免地导致企业组织冲突的产生。而且， 在同一层级和不同层级的群体之间，冲突都有可能发生。 当结构建立了一种分配关系，更容易产生冲突，也就是说，一方的收益往往 是另一方的损失。总是有人认为自己的收益相对于付出较小，导致冲突发生的频 率很高，除非一方是高度慈善的，资源是相当丰富的，或者双方没有认识到这种 关系的本质。 当结构建立了一种对第三方的依赖关系，也容易产生冲突，第三方的态度、 喜好等很容易被传递到冲突双方之间的关系上。然而，有些结构对组织冲突的管 2 企业冲突协调研究 理有所帮助，如果组织结构加强了群体间的联系，或者为双方提供了一种合作动 机和条件，将可以阻止某些冲突发生。 第四、权力斗争。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了 组织成员( 个人或群体) 在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务， 围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等 往往成为冲突的诱因。因此，一方权力被另一方削减或者权力失衡会导致较弱一 方对较强一方加以抵制，甚至把冲突看作提高权力的一种途径。 对权力加以运用来影响为获得欲求结果所做的决策这被称为政治活动。政治 生活及其所引起的冲突通常是有关个人和组织经受痛苦的根源。大多学者认为政 治活动是一种自利行为，它包括很多不被组织认可的活动，例如常常为了自身利 益而对人欺骗或玩弄，从而导致组织内部的不和谐。另一些学者则认为政治活动 是一种自然的组织程序，用于解决组织内不同利益群体的分歧，恰当的政治活动 有助于组织目标的实现。 组织中还存在以下两类典型现象：权威重复和破例。前者是指在一个企业内 部谁具有最高权威或裁判权不明确，造成冲突，例如我国国有企业中总经理合担 任党委书记的董事长之间的冲突。后者是指某些权威运用权力对组织制度的破 坏，从而与循规蹈矩的组织成员发生冲突。 第五，利益分配。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括 个人利益、部门( 正式组织) 利益、小团体( 非正式组织) 利益等，主要是指经 济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。不同个人或群体之间的利益对立， 往往是组织冲突最基本的动因。人们之间关于利益的争执，主要集中于利益的分 配上，例如最早被研究的企业组织冲突问题是劳资纠纷，事实上是工人与资本家 之间的利益分配之争。当他方的意图被视为与己方的利益相反，或者冒犯了己方 关于公平与公正的原则，冲突就会发生。 最明显的一个例子是报酬系统的设计，组织成员如果认为该系统违反了公平 和公正的原则，冲突就不可避免。组织资源的稀缺性，包括空间、资金、设备及 人员分配等，决定了利益争斗的客观存在，这时冲突被认为是争夺稀缺资源的零 和游戏。 3 企业冲突协调研究 1 1 2 企业外部冲突动因 在企业外部，竞争环境发生了显著的变化，企业更容易与其利益相关主体发 生冲突。 一是市场交易对手的需求目标不仅仅是经济性的了。他们在要求经济利益的 同时还附加上其它非经济性要求，如消费者在选购商品时不仅要考虑价格、质量 等经济因素，还要关心环保和社会进步等非经济因素。例如，美国一项调查表明。 7 8 的被调查顾客表示愿意购买致力于废除不公正劳动( 如使用童工或工资过低) 企业的商品；有8 4 的被调查者表示，如果能保证商品是在公正劳动环境下制造 的。那么他们愿意以2 1 美元购买价值2 0 美元的商品。 二是大量的非经济主体介入市场活动，与企业之间的磨擦日益加剧。7 0 年 代以前市场主体均是经济团体或个人，如竞争者、供应商、分销商、消费者、投 资者等，经济性市场主体当然以经济目的而存在，与他们交易也以经济手段为主。 但是，随着西方国家经济日益成熟，社会不平衡和矛盾日益突出，很多社会性、 地区性、政治性团体和组织日益壮大，如消费者组织、环保组织、地区性社团、 民族主义团体等社会组织。这些社会组织经常给企业经营活动设置种种障碍，甚 至破坏企业的生存条件，对企业的影响不亚于竞争威胁而简单的经济手段船决不 了社会矛盾，传统的经营思想受到挑战。 三是各国政府和国际组织对企业的影响日益加深。7 0 年代以后各国政府不 仅干预宏观经济，而且通过多种途径影响企业的经营活动。典型的事例如7 0 年 代石油输出国组织引发的石油危机；8 0 年代一些国际组织利用某些国际条款对 违规企业进行制裁；9 0 年代美国执行的企业联合与分拆政策等。 1 2 企业冲突的破坏性 1 2 1 企业内部冲突的破坏性 首先，企业内部冲突会使组织成员身心健康受到影响和伤害。从个人的社会 性来看，个人能够从他所在群体或组织的价值标准、态度以及组织内部其他成员 的体貌、能力、个性等方面得到慰藉。这种慰藉心理，使他在组织内具有强烈的 4 企业冲突协调研究 归属感。然而，当企业冲突发生时，人们在一定时期内形成的相对稳定的心理平 衡状态便被打破，不仅原有的归属感消失，而且会增加组织关系冲突不平衡带来 的压力。一些心理学家的研究和实践表明，置身于敌对的或对立的意见中，极易 造成“敌意”、紧张和焦虑，从而影响组织成员的身心健康，使其情绪低落，工 作上缺少热情，工作目的不明确，尤其是冲突双方或各方之间相互承受对方给予 的压力和对失败的恐惧，成员之间相互支持和信任的关系很难建立起来。冲突对 方或各方之间，相互设置障碍，封锁消息，减少甚至断绝必要的交往，相互阻挠 对方。这种相互孤立的关系，客观上造成组织成员心理上的失落，个人感受不到 组织的温暖，企业组织成员的社会性得不到实现。可见，企业组织冲突的存在不 仅仅是冲突主体承受冲突的压力，其他非冲突主体的组织成员在这种不和谐的环 境中，也承受着冲突的压力。 其次，企业内部冲突会导致组织群体优势丧失。企业经营效果差企业组织作 为个体的有机整合，其目的是为了发挥组织的整合效益和群体优势。当企业组织 冲突发生时，冲突主体因相互之间的分歧和对抗，都极力否定对方，在冲突中胜 过对方成了此时最重要的目标，而企业组织的总体目标却显得无关紧要。结果企 业组织内的大量财力和物力、管理人员的相当一部分精力和时间等都耗费在冲突 的处理上，这种内部冲突带来的成员之间工作上的掣肘和能量浪费使得组织应有 的群体优势丧失，企业组织无法获得良好的经营效果。特别是当冲突双方立场处 于不可调和的极端对立状态时，有效的组织协作遭到彻底破坏，组织行为混乱。 若冲突进一步激化而难以控制时，企业组织系统就不能正常运转，企业经营目标 不仅难以实现，甚至引起企业组织走向分裂和崩溃。 第三，企业内部冲突还可能禁锢个体思维，阻碍创新。出于对组织冲突的抵 制。同一群体总是不切实际地、过分地追求群体内的高度一致性。若某个组织成 员对所在的群体产生不良印象，或者个体行为与组织行为不相一致时，其它组织 成员则会怀疑他对组织不忠，甚至一齐孤立他。因此，为了在观念、行为等方面 与组织保持一致，企业组织成员常常自觉或不自觉地隐瞒自己真实的看法或观 点，抑制自己与群体之间的不同意见，尽管有时群体决议只是个别决策人的不合 理的意见，也无人对此提出不同的看法，而被当作是大多数人的意见。于是，在 企业经营决策中，创新性的思想常从心理上和行动上受到整体力量的抵制和对 5 企业冲突协调研究 抗，使得个体创造性思维得不到充分发展。 鉴于一方的妥协，在企业组织中顺从行为的发生十分普遍，特别是在专权式 领导下的组织中，组织内的异议受到强烈的压制，顺从现象最明显。长此以往， 结果是相当一部分组织成员只能顺从他人的意见，而自己则没有机会对企业的经 营发展坦陈己见，盲目顺从浪费了企业组织内的大量的人力资源和智慧。 第四，企业内部冲突会导致同一群体的团体意识强烈，独裁领导增长，决策 陷入群体思考的陷阱。处于对立状态的冲突双方，在情感上和行为上往往互相排 斥，对于对方的意见总持怀疑和不公正的态度，即使对方的建议是正确的，也常 被曲解，甚至从反面去理解对方的建议。这种从态度上和心理上排斥对方的行为 使得许多有效的信息沟通失败，加强了双方沟通的固有障碍并使冲突程度进一步 激化。相反，对自己一方的意见正确与否毫不怀疑，总希望从对方身上找出问题 的根源，而不愿承认本身存在的问题。所以，在冲突一方是一个群体时，团体意 识极易形成，群体目标领先凌驾于个人满意度之上，群体成员排除异己，紧密地 团结在一起，群体间合作比任何时候都强，然而冲突双方之间裂痕却加深了。 尤其使得企业决策陷入群体思考的陷阱，给企业的发展带来许多不利的影 响。所谓群体思考，指在群体决策过程中，鉴于社会压力和听众的顺从心理等原 因，而产生的一种不利于组织正确决策的行为。其主要特征是：决策实质上为个 人所支配，大多数群体成员盲目顺从。群体盲从现象的产生源于多数成员普遍存 有的一种错觉，即群体的看法或决策总比个人的意见可靠和准确。故而大多数人 对群体的决策往往过于乐观，很少去认真思考并提出非议。 在冲突状态下，群体内的这种意识得到加强，甚至为了胜过对方，群体成员 会主动舍弃个人私利和成见而共同对外，在这种情况下最容易产生群体思考现 象，即群体内部具有很高的一致性，每个成员都十分自觉地服从决策人的职权指 挥。一些与企业运行现状不相容的因素或做法受到压制和剔除，但对敌对的个人 或群体，则以不公正的态度对待，极力排斥对方的建设性意见和做法。这种自我 群体意识严重，忽略外在力量的行为，使得所在群体脱离社会、脱离他人，外部 的善意批评被抵制，尽管那些被抵制或剔除的意见往往是组织进步与发展的动 因。所以，群体思考明显的组织容易变得僵化，对外反应迟钝，一旦环境变化， 企业却无法做出迅速的反应。群体思考支配下的决策容易走向冒险和保守两个极 6 企业冲突协调研究 端，这主要取决于决策者的个性和个人判断。尤其在极端冲突情况下，组织受到 威胁，民主式的领导可能不适用( 不受欢迎) ，成员要求强硬的领导，于是领导可 能变得更加独断。从而进一步增加了群体决策的风险。 第五，企业内部冲突损害企业形象，降低企业的市场竞争力。社会大众和企 业职工对企业整体的印象和评价包括两个方面：一方面是企业给社会公众的印 象，良好的企业外部形象是公众或社会对其贡献与成绩的肯定。另一方面是企业 内部职工的认同感和归属感，这是企业形象的内在表现。职工心目中良好的企业 形象主要体现在职工具有与企业同命运、共发展的观念，人人关心企业的经营， 重视企业的效益，珍惜企业的荣誉。现代企业极力追求企业内外形象的完善，尤 其是在企业经营国际化的今天，企业的国际化形象和企业共同价值观的建设显得 尤为重要。企业形象成了世界上最保值的东西，谁拥有良好的企业形象，谁就拥 有竞争优势和市场。当然，获得一个良好的企业形象是全体企业成员同心协力长 期不懈地奋斗与保持的结果。很难想象，一个充满冲突的企业会具有良好的形象 和强劲的市场竞争力。冲突使得企业缺少一个稳定、和谐的组织环境，组织内人 心涣散，充满压力；人不尽其才，物不尽其用，企业的物力、财力、能量大多消 耗在冲突上，企业组织的群体优势无法形成。所以，充满冲突的企业不可能很好 地满足社会、消费需求和承担起应有的社会责任，也必然导致企业内部人才流失， 外部失去销售市场，从而，在市场竞争中失败。 1 2 2 企业外部冲突的破坏性 企业外部的利益相关主体是多元的，但政府无疑是非常重要的一个。自2 0 世纪3 0 年代特别是2 0 世纪7 0 年代以来，各国政府在各个方面和各个层次上加 强了对企业的管理和控制，几乎所有层面上的政府都卷入了企业的决策，大量的 涉及企业运作的国家法律和政府规章对企业的生产经营环境施加了很大的影响。 这种影响改变了企业所处的行业结构，从而影响到了企业所拥有的竞争优势和所 采取的竞争战略。因此，企业和政府间的关系和谐是非常重要的，二者之间的冲 突对企业损害是巨大的。 企业与政府问的冲突其影响是多方面的，有些影响是直接的，还有一些影响 是间接的。比如，政企关系良好的军工企业其潜在收益可能是政府的国防合同， 7 企业冲突协调研究 而不具有这样关系的军工企业可能会丧失这样的订单：美国联邦法院针对微软公 司的垄断调查和审判也是直接的，政府对金融业的管制给金融企业带来的影响是 直接的，而对其他企业的影响也许是间接的。并且，某些影响对企业来说可能是 致命的，而其他一些影响可能只是微乎其微的。例如，政府出台的企业排污标准 的政策可能会剥夺一些中小型企业生存的权利或增加其经营成本，而对企业雇佣 童工的政府禁令也许对绝大多数企业并没有什么影响。 在现实中，政府行为经常对行业内不同企业产生非对称性影响，即这种影响 并不是平均分配于这一产业内的所有企业，而是主要集中于某_ 个或某一类企 业，而对另外的企业几乎没有什么作用。正是这种非对称性影响改变了企业所处 的行业结构，从而影响到了企业所拥有的竞争优势和所采取的竞争战略。这样， 政府的政策将影响到行业的竞争格局，那些受影响较大的企业可能因此失去某种 或某些竞争优势，并最终失去其所拥有的市场地位( 也可能是赢得某种竞争优势， 如果政府政策对行业是支持性的) 。 政府决策制定者有能力通过政府购买和管制影响替代品和互补品而改变市 场规模，通过进入和退出障碍以及反托拉斯立法影响市场结构，通过各种类型的、 与多个因素( 如雇佣惯例和污染标准等) 相关的立法改变企业的成本结构，还通过 征收消费税和施加影响消费方式的管制而影响产品和服务的需求。政府对商业惯 例的影响力变得如此强大，以致w e i d e n b a u m 认为政府管制的扩张自2 0 世纪7 0 年代以来根本地改变了商业与政府之间的关系，而这种改变相当于第二次管理革 命。w e i d e n b a u m 认为决策制定从企业向政府管制者的转移( 通过提高管制和选择 性地放松管制1 如同2 0 世纪早期所有权与控制权的分离一样对管理学意义重大。 1 3 研究思路 鉴于企业内外部冲突的普遍存在及其破坏性，对企业冲突的管理就成为必 然。理想的企业冲突管理状态是防患于未然，主动控制冲突，而不是被动接受冲 突的结果，因此，本文试图在前人研究的基础上探求能够事前管理的企业冲突协 调策略，协调企业内部或外部的关系，避免矛盾激化和行为对抗。 8 企业冲突协调研究 1 3 1 主要创新点 本文认为企业冲突是企业内部或外部关系难以协调而导致的矛盾激化和行 为对抗，企业冲突可以分成三类：层级内部冲突、层级间冲突、企业与外部利益 相关者之间的冲突 对于企业层级内部冲突，本文从权威配置着手，比较不同权威配置方式对层 级内部私人信息释放的影响，寻求合理的冲突协调策略。同前人的研究相比，本 文的创新性在于引入了企业层级内部成员的冲突以及策略性行为，事实上，冲突 是权威配置能产生影响的前提，因为如果没有冲突，不同的权威配置方式就有一 样的效果。由此而得出的企业冲突协调策略作为经过优化的权威配置方式，成为 制度化的协调方式，能够起到预防冲突的作用。 对于企业层级间冲突，因循激励理论的基本分析框架和方法论，探讨引入歧 视的权威配置机制作为层级间冲突协调策略。同前人的研究相比，本文的创新性 在于我们引入了更为一般的权威配置歧视机制。传统的歧视机制是委托人根据代 理人的某种外在特征，如性别制定不同的支付机制，这种方式虽然能够打破合谋， 但受歧视的代理人不会再有努力工作的积极性，因而最终可以实施的努力水平不 是帕累托最优的。而权威配置歧视机制下，帕累托有效的努力水平是可以用一个 防范合谋的激励机制实施的，并且激励成本要低于无歧视的对称机制。 同时，本文还引入了隐性的权威配置歧视机制。在此机制下，委托人随机地 选择一个受优待的代理人，但只将结果告诉一个他在事先选定的有信息的代理 人。通过这种方式，委托人在代理人之间引入了信息的不对称，这使得原先由权 威配置歧视带来的代理人之间的利益冲突更加难以协调。事实上，通过引入委托 人对于信息发布的操纵，我们将原先的道德风险模型变成了带有逆向选择的混合 模型。由标准的激励理论的结论，我们知道，此时利益集团必须给予有信息的代 理人一定的信息租金以换取他揭示真实信息。因而利益集团中所面l 晦的有信息代 理人的租金抽取与合谋收益分配的效率之间的两难冲突使得合谋变得无效率。作 为结果，我们证明了隐性的权威配置歧视机制优于显性的权威配置歧视机制。 对于企业的外部冲突，由于外部利益相关主体的多元，无法一一分析，本文 仅选取政府作为着眼点，分析企业通过协调与政府的关系来预防外部冲突的产 生。本文分析了政府导向型冲突协调机制的机理，并比较了中西方企业的行为差 9 企业冲突协调研究 异和环境原因。 1 3 2 主要内容 第一章，问题提出。阐述了企业冲突普遍发生的原因及其破坏性，提出了研 究思路。 第二章，文献综述。梳理了前人对企业冲突的研究，总结了其不足，提出了 本文的研究方向。 第三章，企业层级内部冲突协调。探讨当处于冲突的双方有激励隐藏其信息 时，如何通过合理的权威配置来消减这种不良影响。比较了均势权威配置和占优 权威配置两种方式，发现，在均势权威配置中，冲突的程度决定了信息释放的程 度；占优权威配置放大了冲突的损害；权威配置的影响压倒了冲突的影响。 第四章，企业层级问冲突协调。揭示了组织中的权威配置歧视组织中具 有相同禀赋的个人在权威配置方面受到显性或隐性的区别对待作为防范层 级问冲突的有效机制的作用。证明了显性的权威配置歧视机制优于无权威配置歧 视的对称机制。进一步地，引入隐性的权威配置歧视机制，在代理人之间引入了 信息的不对称，证明了隐性的权威配置歧视机制优于显性的权威配置歧视机制。 第五章，政府导向型企业外部冲突协调。基于s c p 范式。分析企业通过政 府公关活动协调各种外部关系的机理，并尝试总结西方企业的主要政府公关策略 和行为方式。 第六章，中国企业政府导向型外部冲突协调。总结了中国企业比较明显的7 种政府导向型外部冲突协调策略，并比较了中国企业与西方企业的行为差异，以 及造成这种差异的环境原因。 1 0 企业冲突协调研究 2 1 企业冲突研究 第二章文献综述 2 1 1 企业冲突研究的历史 由于企业冲突的普遍性，它一直是社会学、政治学、心理学、管理学、经济 学等学科研究的对象。 事实上，古典管理理论已经对组织中的冲突问题有所涉及。泰罗的科学管理 理论主张雇主和工人必须来一次心理革命，变对抗为信任，共同为提高劳动生产 率服务。法约尔的1 4 项原则中，提出了个人利益服从集体利益、报酬应当公平、 重视合作和维护个人相互之间的关系等观点，并强调了纪律的重要性。韦伯主张 建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系，认为这是对个 人进行强制性控制的最合理手段和提高劳动生产率的最有效形式，并强调了组织 的稳定性和纪律性。 可见，古典管理理论的创立者们已经意识到组织中冲突的存在，但由于当时 侧重于研究效率问题，对人的认知基本上停留在“经济人”假设的层次上，所以 对企业冲突没有专门加以研究。梅奥提出“社会人”假设以后，学者对人的心 理和行为进行了广泛研究，非正式组织、情绪、价值观、心理需求等概念的提出， 为今后企业冲突的研究开辟了新的视野。 现代对企业冲突的广泛研究始于2 0 世纪6 0 年代，吸引了行为学家、社会学 家和管理学家的目光。冲突逐渐成为组织行为与管理的一项重要研究内容，其成 果散见于一些组织理论的书籍当中，如m e b b e r 的组织理论与管理、g a r y 的 组织和管理等。1 9 6 7 年，行为学家p o n d y 在其关于企业冲突的经典文献里 描述了冲突过程的五个阶段，并建立了企业冲突的理论雏形。t h o m a s 的文章集 中发展了冲突的两个模型：冲突的动态过程模型：冲突的结构模型。p u t n a m 和 f o l g e r 强调了沟通的重要性，而v a n d e v l i e r t 更注重研究冲突的预防和升级。 8 0 年代后期，我国港台学者开始了有关企业冲突的研究，9 0 年代以后，大 陆学者也开始涉足这一领域，并得出了一些本土化的结论。邱益中教授撰写的企 企业冲突协调研究 业组织冲突管理被认为是我国内地第一部研究企业冲突的专著。 2 1 2 企业冲突的发展 随着企业冲突的发展，可能出现两种结果，一种是冲突升级，另一种是冲突 消减。冲突升级是指整体上冲突强度的加剧，p r u i t t 和r u b i n 指出这种加剧具有 以下特点：策略由轻微到严重；争论扩散；各方更加投入到冲突之中；目标改变， 从追求个人利益到破坏或惩罚他人。 冲突升级有许多不同的路径，p r u i t t 总结了三种冲突升级的模型。第一种是 进攻者防御者模型，描述的是一方为了达到自己的目的主动扮演进攻者角 色，从而将彼此置于冲突之中的过程。第二种是冲突螺旋模型，描述的是由于行 动和反应之间的恶性循环而引起的冲突升级，其中包括报复性螺旋和防御性螺 旋。这是最为典型的一类冲突升级模型，在进攻者防御者模型中，因果流是 单向的，而在冲突螺旋模型中，因果流则是双向的。第三种是结构变化模型，描 述的是心理变化、群体变化以及冲突各方周围团体的变化等引起的冲突升级。这 三种模型之间并不是互斥的，每一个模型可以用来理解冲突升级的某个方面，比 如，心理变化经常在冲突螺旋中起到重要作用。 关于冲突升级的原因，已有文献的研究远远没有对冲突产生原因的研究那么 深入和详细，许多冲突研究一个很大的缺憾是认为冲突产生和冲突升级的原因差 异很小。很多研究者认为冲突天生就有很强的升级趋势，也就是说，冲突的动因 形成冲突升级的坚实基础，随后各方的交互行为助推了冲突的升级( p e t e r s o n ， 1 9 9 9 ) 。然而，冲突产生和升级的统计模型( s o n g ，2 0 0 3 ) 说明，两者虽然是相 互联系的过程，但决定冲突升级的因素和冲突发生的因素不同：环境和背景变量 在冲突的产生方面可能起到更大的作用，而对于冲突升级来说，冲突双方之间的 相互关系可能起到更大的作用。一旦冲突发生，博弈论、冲突螺旋模型和其他着 重于策略( 战略) 互动的理论可能会为冲突升级提供更为丰富的解释。即使一些同 样的因素影响冲突的产生和升级，但从冲突产生到冲突升级，这些因素对他们的 影响是不一致的。然而很多已有的理论并没有对冲突产生和升级的原因做出区 分。 冲突升级并不是永远持续下去，经验证据表明冲突程度随着各方投入增加而 企业冲突协调研究 增加，随着维持冲突的成本的增加而降低。但是，另一方面，冲突程度又与冲突 各方承受冲突成本的能力相关，成本承受能力较低的一方更有可能首先将冲突升 级到他所能承受的最大限度，实验证明了承受成本能力和一方的冲突升级行为成 反向关系( c a r l s o n ，2 0 0 1 ) 。 冲突发展的另一个倾向是冲突消减，即一方或双方开始采用一定的行动来表 明他们愿意停止相互对立行为的过程。这里应注意，冲突消减不是冲突升级的反 面，也就是说，消减不可能回归到冲突开始时的状态。和冲突升级比起来，冲突 消减的理论和实证研究尚未引起人们的重视。冲突的高成本、冲突导致双方身心 疲惫、以及随着时间流逝，冲突各方回顾反思最初冲突的目的等等都可能使冲突 消减。此外，在不会被看作懦弱和导致对方进一步侵略性进攻的前提下，一方的 让步和妥协也可能使冲突消减( z e i r d ，2 0 0 3 ) 。在前文提到的三种模型中，如果 一方对于另一方的进攻不做出回应的话，也能导致冲突消减( d i m o n d ，2 0 0 1 ) 。 如果双方通过发出对对方表示友好的信号并采取一定实质行动，很容易缓解双方 之间的紧张气氛。 此外，强调共同点、表现出建设性的问题解决态度、向对方道歉、共同谈判 来协商如何解决冲突等等，都是有效的消减方式。还需注意的一点是( y o n g ， 2 0 0 4 ) ，冲突消减的目的不是冲突的稳定化，是为了消除冲突或降低冲突的程度， 冲突的稳定化有可能引致冲突的长期存在，从而成为冲突升级的潜在风险。 2 1 3 企业冲突的效应 企业冲突常常被认为是麻烦的信号( b e c h e r ，1 9 9 9 ) 。企业冲突的效应首先 体现在对组织成员的影响上，特别是对个人认知、情绪等心理因素的消极影响， 这方面的研究成果最多也最全面。冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、 对敌意的感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成工作满意率降低、动力 不足和工作绩效下降。冲突双方变得敌对、扭曲和误解，信任感降低，经常质疑 对方意图，态度也变得更为消极( c o a s e ，2 0 0 0 ) 。冲突还会导致当事人一些敌对 性的行动，诸如回避对方、发泄情绪、对质、威胁、抗议、武力等等( l i a s e ， 2 0 0 4 ) 。冲突还可能导致旷工增加、责任感降低和生产率下降( m u n k e r ，2 0 0 2 ) 。 企业冲突在群体层次上产生的消极影响也引起了学者们的注意。冲突容易造 企业冲突协调研究 成部门将时间和精力用于在冲突中取胜而不是实现组织的目标( k i a s e ，2 0 0 0 ) ； 偏见增长，人们不能很好地理解冲突对方提出的观点，群体之间的交往和合作减 少，协调变得困难( f o n t ，1 9 9 r 7 ) 。更为严重的是，群体之间的冲突往往导致群 体凝聚力增加，领导更为独裁，群体容易陷入群体思维陷阱，使得群体决策往往 不能按照理性的程序进行而产生决策失误( l j n b e n g ，2 0 0 1 ) 。 关于冲突对群体和组织绩效的影响，r o b b i n s 将学者们的观点划分成三类， 称之为冲突观念的变迁( l i n d e r ，1 9 9 9 ) 。2 0 世纪3 0 年代到4 0 年代，大多学者 认为冲突是暴乱、破坏，非理性的同义词，冲突的出现意味着群体内功能失调， 必须加以避免，这被称为“传统观点”，至今仍有学者持此观点，如l e w i c k i ( 2 0 0 2 ) ； 4 0 年代末至7 0 年代中叶，学者们发现群体内的冲突是不可避免的，存在对群体 工作绩效产生积极动力的潜在可能性，应当接纳冲突，这被称为“人际关系观 点”；7 0 年代之后，越来越多的学者鼓励冲突，认为一定水平的冲突能够使群 体保持旺盛的生命力和不断创新，这被称为“相互作用观点”。相互作用的观点 并不是忽视企业冲突的消极影响，它最大的贡献在于提醒人们从正反两方面看待 冲突，并主动对冲突进行管理。相互作用观点认为过多与过少的冲突同样机能不 良，冲突与绩效存在u 字型的关系，应把冲突保持在一个适当的水准。 事实上，早在2 0 世纪5 0 年代，c 嘴c f 就强调了冲突的生产性潜力，并认为 适度的冲突能够避免更为严重的冲突。但直到7 0 年代末，学者们才真正开始考 察冲突的正面效应。冲突可以刺激组织生存所需要的变革，可以刺激创新和想象 力、提高决策质量、向旧观点提出挑战、对潜在问题更为警觉，更加准确地理解 问题等等( e p s t e i n ，2 0 0 0 ) 。冲突还能够促进组织成员的自我发展、自知之明和 自主学习，低水平的冲突往往令组织成员感到兴奋和愉快。没有冲突的组织将变 得静止、冷淡、僵硬和腐败。d e c h u r c h 和m a r k s ( 2 0 0 1 ) 认为，基于任务或与任 务相关的冲突往往能够提高组织绩效。r a h i m ( 1 9 9 9 ) 强调了冲突管理的重要性， 认为如果管理得当，组织中的冲突是有益的并且可以提高组织绩效。 r o t h m a n 和f r i e d m a n ( 2 0 0 0 ) 认为冲突是组织学习发生的必由之路。然而， w a l l 和c a n i s t e r ( 2 0 0 2 ) 等学者提出，企业冲突带来的正面效应创造性、警 惕性、变革、提高绩效、自主学习等，可以通过其它方式被更好地达到，而冲突 的潜在风险却不可避免。 1 4 企业冲突协调研究 2 1 4 企业冲突管理 自从学者们认识到企业冲突的正面效应以后，有关冲突管理的文章大多把冲 突分为功能正常冲和功能失调冲突，或者分为建设性冲突和破坏性冲突来讨论。 r a h i m ( 2 0 0 0 ) 把学者们的观点总结为以下三点：对个人或群体绩效有消极影响 的冲突，应该消减。有些冲突对个人或群体绩效有正面影响，往往是由于对业务、 政策或组织的其他问题的不同意见而引起，这类冲突应当培养并保持适度的数 量。组织成员应采取更具建设性的方式来处理冲突。r a h i m 进一步总结到，冲突 管理就在于设计有效的策略以最小化功能失调性冲突，而使冲突的建设性功能最 大化 这一思想在企业冲突管理实践当中扮演了重要角色。杰克韦尔奇十分重视建 设性冲突的积极作用。他认为，企业须反对盲从，每位员工都应有表达反对意见 的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设 性冲突的开放式辩论风格，从而培植了g e 独特的企业文化。索尼公司和联想研 究院也具有类似的特点。这种方式的缺陷在于未能认识到正反两方面的冲突往往 相伴而生两者具有正相关关系。学者们往往分别研究了建设性冲突和破坏性冲 突对组织的影响，却忽视了两者同时存在时对组织有什么影响。另外，冲突的建 设性和破坏性往往是同一种冲突的不同方面，或者说两者之问仅仅是一种度的差 别。 冲突管理的方式，也可以称作冲突管理的策略，它是研究在微观层次上，冲 突双方在面对不同冲突时采取的行为倾向。学者们把这些不同的管理方式放入一 类二维模型加以考察，从而确定了五种典型的冲突管理方式。最早引入二维模型 的学者是b l a k e 和m o u r n ( 1 9 9 8 ) ，他们把横坐标定义为关心人，纵坐标定义为 关心生产，从而区分了五种冲突管理方式：竞争( c o m p e t i n g ) 、合作( c o l l a b o r a t i n g ) 、 妥协( c o m p r o m i s i n g ) 、逃避( a v o i d i n g ) 和宽容( a c c o m m o d a t i n g ) 。后来，t h o m a s 、 r a h i m 、w a l l 和c a n i s t e r ( 1 9 9 9 ) 对这个二维模型进行了不同程度的