（技术经济及管理专业论文）供电企业人力资源绩效综合评价体系研究及实证.pdf

一一一一一一一一一一一 鲤j_ jif丛y fr + i - r 论 文 摘 要 _ _ 摘要 随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞 争， 人们越来越多地认识到，人力资源是 “ 第一资源” ，是企业获取竞争优势的核心竞 争力。 而在人力资源的开发与管理中， 绩效考核又显得格外重要， 它犹如一把“ 双刃剑” 做好了 可以留住优秀人才， 提高企业整体效率， 创造最大经济效益: 反之，则会打击员 工士气，影响企业竞争力。 当前， 供电企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理的转变阶段， 如何使供 电企业的人力资源绩效考核评价与世界著名企业接轨， 是企业面临的重要课题。 本文在 经过大量的调查研究，阅读了大量文献并参考了有关企业成功的做法和经验的基础上， 通过对供电 企业人力资源绩效考核评价现状的分析和思考，结合供电企 业的特点， 提出 了一套适合中国供电企业特点的人力资源绩效综合评价体系。 该文遵循简单规范、 实用有效的原则， 并将重点放在了人力资源绩效考核评价方法 的研究上， 提出了综合模糊测评法。 这对目 前供电企业建立有效的人力资源绩效考核评 价体系具有重要的指导意义和应用价值。 关键词:供电企业， 人力资源，绩效考核评价体系，综合模糊测评法 abs tract with the coming of the era of the global economic integration, the competition from theinternal and international markets becomes keener and keener. more and more people haverealized that the human resource is not only the first resource, but also the key to giving acompany a competitive advantage. in the course of the development and management of thehuman resource, performance evaluation seems more important. it is just like a sword withtwo blades. if the result of the performance evaluation is good, it will help the company toattract more excellent talents and improve the whole company efficiency and get the mosteconomic benefits at the same time; whereas it can shake the employees morale and affect thepower of the company competition. a t p r e s e n t , t h e p o w e r c o m p a n y i s ad m in istratio n to th e m o d ern th e h u m an re so u rce m an a g em en t. t h e mh o w to m ak e th e p erfo rm a n c e ev a lu atio n o f th e h u m a n reso u rc e w o rd -fa m o u s co m p an ie s.e i w ro te th is e e ssa y b yd o cu m en ts, re fe rrin g to th e su c c essfu l m eth o d s a n d 架g m o re re searchrie n ce o f so m e co t o a n a l y s i s o f c u r r e n t s it u a t i o n f o r e l e c t r i c i t y p o w e r e n t e r p r i s e . t r a d i t i o n a l p e r s o n a l 卜s t i m p o r t a n t t a s k i s c o n n e c t wi t h t h e ， l o o k i n g u p m a n y m p a n i e s . a c c o r d in g t h i s t e x t c o m b i n e s t h e c h a r a c t e r i s t i c o f e l e c t r i c i t y p o w e r s y s t e m o f p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s u i t a b l e f o r e l e c t r i c i t y p o w e r e n t e r p r i s e o f o u r c o u n t r y . me a n w h il e , f o l lo w s t h e s i m p l e a n d p r a c t ic a l p r i n c ip l e , p a y s t h e k e y p o i n t o n t h e r e s e a r c h o f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l m e t h o d , a n d f u rt h e r e s t a b l i s h e s a f u z z y s y n t h e t i c e v a l u a t i o n m o d e l . i t h a s i m p o rt a n t d i r e c t i v e s i g n i f i c a n c e t o e l e c t r i c i t y p o w e r e n t e r p r i s e o n e f f e c t i v e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s y s t e m f e n g y u e g i a n g ( t e c lu , o l o -2 v e z c n o n n a n d ma n a g e m e n t ) d i r e c t e d b y p r o f n i u d o n g x i a o k e y w o r d s : e l e c t r i c p o w e r e n t e r p r i s e , h u m a n r e s o u r c e , p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s y s t e m, f u z z y s y n t h e t i c e v a l u a t i o 宝些.0口 尸ea咐j 本人郑重声明;此处所提交的硕士学位论文 供电企业人力资源绩效综合评 价系统研究及实证 ， 是本人在华北电力大学攻读硕士学位期间， 在导师指导下进 行的研究工作和取得的研究成果。据本人所知，除了文中特别加以标注和致谢之 处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北 电力大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对 本研究所做的任何贡献均己 在论文中作了明确的说明并表示了 谢意. 学位论文作者签名:日期: 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即:学校有 权保管、 并向 有关部门 送交学位论文的原 件与复印 件: 学校可以采用影印、 缩 印 或其它复制手段复 制并保存学位论文; 学校可允许学位论文被查阅或借阅; 学校可以学术交流为目的， 复制赠送和交换学位论文; 同意学校可以用不同方 式在不同媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的 学位论 文在解密后遵守 此规定 ) 作者签名:导师签名: 日期:日期: 华北电力大学硕士学位论文 第一章引 言 随着市场竞争的加剧， 企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的 独特的竞争力. 其中尤其是人力资源绩效考核评价体系在企业管理中具有核心控制 作用， 是组织实现战略目 标的有效控制手段， 其重要性引起越来越多管理者的关注。 人力资源绩效考核评价的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用， 也被越 来越多的中国企业家所重视。 人力资源绩效考核评价体系将是中国企业培育世界级 竞争力最为重要的管理制度体系。供电企业的改革、发展、电网规模的不断扩大和 “ 一强三优”现代公司发展战略目标的深入推进， 对其管理水平提出了越来越高的 要求，人力资源绩效考核评价体系的构建也日益受到重视。 某省电力公司总经理在2 0 0 6 年工作会议上的报告中提出: “ 要完善业绩考核评 价体系，全面推进绩效管理，科学设置考核指标，健全激励约束机制” 。去年，某 电网公司聘请了国际知名的埃森哲公司进行合作，开始推行绩效管理。该电网公司 总经理说: “ 绩效管理及评价可以把企业的战略使命转化为具体的目标和评价指标， 对企业的生存、发展起着关键的作用。同时，对经营者的业绩进行客观、正确的评 价，有助于建立有效的激励与约束机制气 全面实施科学管理， 走出传统的粗放管理方式，重新设计业务流程，建立与国 家电网公司发展战略目标紧密联系的整体绩效管理体系已成为供电企业必然趋势。 然而，绩效评价体系是人力资源管理中难度最大的一项工作，对于国有供电企业来 说，能否找到一种鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智的业绩 管理技术和方法是供电企业人力资源管理所面临的最大挑战. 供电企业在体制改革的进程中也进行了大量的探索， 很多企业建立了人力资源 绩效考核体系，取得了不少成就，但随之也产生了很多不尽人意的副效应。或是由 于对衡量绩效的标准不清，评价与评价者又缺乏良 好的沟通，员工害怕评价、抱怨 抵触评价;或是给出的标准都是怎样做将受到扣分、扣奖等，对供电企业员工原有 的敬业精神和工作热情造成一定挫伤; 或是在评价体系设计上或指标选取上就存在 问题，造成公正性缺乏、 操作涅序繁复;或是将绩效应用仅仅局限在奖金的分配上 等等。使绩效评价工作虽然投入了大量的人力物力财力，却收不到应有的效果。 因此，认真研究绩效管理，结合我国供电企业的具体情况，建立适应我国新经 济形势下供电企业发展要求的企业人力资源绩效考核评价体系， 成了一项既具理论 意义又有实践价值的工作。 1 . 1选题的意义 一一一一一一一一一一一一兰i l l lt 主_ _ _ _ 1 . 1 . 1由电力体制改革而引发的竞争需要 电力体制改革的总体目 标是打破垄断、引入竞争、提高效率降、 低成本、健全 电价机制、优化资源配置、推进全国联网、构建政府监管下的政企分开、公平有序 健康的电力市场体系。随着改革的全面展开必将引发行业大重组和电力公司盈利水 平分化，形成新的市场格局， 人力资源整合改革对于提高供电企业的竞争力是一项 非常重要的举措， 而供电企业人力资源的作用将会随着改革的不断深化和实质化而 凸现出来。 人力资源绩效考核评价是人力资源管理中的核心部分， 也是提高企业人力资源 管理水平一项必不可少的内容。 供电企业传统的人事管理常常被认为是一种事务性 的工作， 而电力体制的改革、 伴随着国家电网公司发展战略的提出和战略实现过程， 人力资源管理在分解和执行公司战略方面诸如战略伙伴、变革推动者、行政专家、 管理专家、员工领头人等角色也必将日益加强。企业在员工激励计划、绩效管理、 员工参与决策等方面表现出来的水平与企业的效益和效率水平始终表现着强烈的 正相关。因此，处于新的市场格局下的供电企业，要走出传统的、垂直一体化垄断 经营模式，建立具有竞争机制的现代企业制度迫切需要一套科学、实用、高效的人 力资源绩效考核评价体系，为在市场竞争环境中提供帮助、增强其竞争力，从而赢 得市场奠定基础。 1 . 1 . 2供电企业实现战略目标的需要 国家电网公司提出了 “ 一强三优” ( 即: 建设成为电网坚强、资产优良、服务 优质、业绩优秀的现代公司)的发展战略和 “ 三抓一创” ( 抓发展、抓管理、抓队 伍，创一流)的工作思路，确立了要 “ 高度重视加强内部管理，建立上下结合、整 体运作的治理机制，健全激励约束机制，通过优化管理流程、规范管理程序、加快 信息化建设，提高管理效率，用指标评价企业，用业绩考核企业”的工作方针。一 个将 “ 努力超越、 追求卓越”作为企业精神的现代电网公司，关键是要看能不能将 每个个体的绩效与公司的整体战略目标结合起来， 这实际上是一个企业绩效管理的 战略定位问题， 也就是说，是把绩效评价仅仅作为一种管理员工的工具， 还是将绩 效评价作为一个战略伙伴，以此来推进和伴随企业的进步和成长。 因此，供电企业能做出正确的战略选择是重要的，而能否以有效的手段保证战 略得到正确的实施也同样重要。如果能借助一个科学合理的绩效评价体系这个伙 伴，将企业的钱略体系薄实到每个人头上 就能够通过发挥每一个员丁的作用来实 现目标。一个科学的绩效评价体系，就像一根线把每一个员工串联在一起，给每一 个职工都赋予战略任务，即通过制定每一 个员工的绩效日标，使企业战略、岗位、 员工合为一体， 成为实现企业战略目标的辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐 华北电力大学硕士学位论文 层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程、规范管理 手段、提升管理者的管理水平，进而提高员工的自 我管理能力。 1 . 1 . 3绩效评价是企业人力资源管理的核心 为衡量企业既定目 标的实现程度以及组织内部各部门、团队、 个人对组织目 标 的贡献程度，为判断组织各项活动对实施组织目标的有效性，离不开一系列的评价 活动。而绩效评价体系首先要将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到 每个人， 因此对每个员工的绩效管理， 改善和提高绩效， 提升的是企业的整体绩效， 企业的效率和效益随之提升，企业的竞争优势也将由此而获得。 下图 ( 图 1 - 1 )是作为现代供电企业人力资源管理与竞争优势的关系，在人力 资源管理这个有机的系统中，各个环节是紧密相连的，绩效评价在这个系统中具有 核心的地位，起到重要的作用。 图1 - 1 供电企业人力资源管理与竞争优势关系图 供电企业竞争优势 以 组织为中心的结果 . gal 3 fjc 习 5k 司 a ga f, 9 效 率 !效 益 企 业 价 值 企 业 形 v i 人力资源管理实践 人力 资源 规划 工作 分析 绩效 评价 与 管理 努 噎 培训 与开 发 薪酬 员工 健康 七 士 管理匹 故习又 全 因此，随着我国经济与世界经济接轨，全球经济一体化的国际市场形势，要求 企业必须充分做好内部管理，尤其是人力资源的管理。要想留住人才和开发人刁 ， 就必须建立有效地人才激励机制， 而人力资源绩效考核评价体系是做好人才管理的 基础。 也可以说，一个企业成功与否，不完全在于规模、技术，也 不完全在于资本、 行业经验，关键的核心就在于内部管理! 在于如何将以前那种经验管理、粗放式管 理、个人英堆式管理变为科学管理、规范管理;在于如何提升员工的素质和技能并 将他们的能量有效的释放和发挥出来，供电企业同样如此! 1 . 2论文的内容和结构 在本论文中通过介绍企业人力资 源绩效评价的各种理论， 对人力资源绩效考核 华北电力人学硕七学位论文 评价理论的评述及比较分析， 提炼出适应于我国供电企业人力资源绩效考核评价体 系。本篇论文主要分为三个部分: 第一部分:供电企业人力资源绩效考核评价体系研究。 在调查的基础上， 仔细 分析了当前我国供电企业人力资源绩效考核评价体系在指标体系、考核方法、考核 结果的运用等方面存在的问题。 第二部分:以企业人力资源绩效考核评价的基本概念及理论为基础， 提出了如 何构建人力资源评价体系，比较全面、系统地重点阐述了模糊综合评价法，用实例 验证了模糊综合评价法在现实中运用的合理性。 第三部分:简要说明了人力资源绩效综合评价体系应用的过程和注意的问题。 华北电力人学硕十学位论文 第二章供电企业人力资源绩效考核评价问题分析 目 前，供电企业非常注重对人力资源绩效评价方法的研究与投入，做了大量的 工作，为我国企业人力资源绩效评价理论做出了很大的贡献，但人力资源绩效评价 体系仍不健全，在引进和推进人力资源绩效评价方法中普遍存在着以下一些问题。 2 . 1未充分体现以人为本的管理理念 绩效管理是把企业的使命和愿景，转化为日常的具体目标，通过目标体系，将 企业的愿景和员工的日常工作紧密联系起来，激励员工勤奋工作。并通过各类监控 指标，随时了解公司的战略执行情况。因此绩效评价决不是单项的头痛医头，脚痛 医脚，就事论事，提供奖罚手段的工具，而是一种战略执行工具，是企业管理的一 个方法。 一些供电企业，在建立用于实施绩效评价的目 标体系时，总是想能用哪些目标 指标来控制员工，作为完不成目标扣奖和考核的依据，而不是以目标激励员工，使 员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目 标休戚相关，使员工感觉到自己的工 作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。理念的偏离造成在绩效评价目 标体系上，让员工感受到更多的却是哪项工作没做好将要受到什么样的惩罚，在一 定程度上对员工创造性是一种严重的挫伤。部门领导不是为员工创造一个催人奋 进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励 员工士气的环境，而是成了员工行为的监督者。公司或部门在提出战略目 标、部门 目标的过程中没有让员工参与，缺乏一个共同制定的宝贵的过程，最终形成了一种 依靠行政命令的服从，在员工中找不到因目标带来的责任感。绩效评价的过程形不 成增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。 2 . 2绩效评价体系不够健全和完善 在供电企业，有很多管理人员，一提到绩效评价就想到或认为年末公司人资部 组织填写的考评表、企管部门按指标体系表和标准化文件进行的检查、计划部门按 业绩考核指标进行的年度经济责任制考核。事实上，这只能算作绩效考评中的一个 环节，绝不等于绩效评价。完整的绩效评价过程应该包括绩效计划、绩效考评、绩 效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动:在绩效管理过程中，不汉强调达 成续效结果，更要7l cf ._ 过讨 一 1 = ;,. c . 、分析、评价反竺竺环节达成绘果r 丫亡 s y 绩效 管理听涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题， 还包括对全业整体绩效的计划、 考评、 分析与改进。 华北电力大学硕十学位论文 主要表现在缺乏一套完整的绩效评价体系，而在绩效目 标的设定上也没有形成 体系。绩效目 标的确立和分解，不是对企业战略目 标和任务的转化，更没有对其进 行有效分解，转变成各部门及各个人的分目标。管理者也无法实现根据分目 标的完 成情况对下级进行考核、评价和奖惩。绩效目标的设立还缺少一种协调过程，或是 由员工自己编制，或是公司或部门直接下达。部门负责人不是与员工共同设定具体 的绩效目标， 也没有根据企业的年度经营计划和管理目 标， 围绕本部门的业务重点、 策略目标制定本部门的工作目 标，更谈不上确定各项目 标之间的优先秩序，平衡短 期任务和长期战略之间的资源分配，以及与员工一起讨论和设计各个目 标可以执行 的具体的衡量指标。因此，员工的绩效目标不是来源于部门的绩效目标，而部门的 绩效目标也不是来源于企业的经营计划，使公司的整体及各部门的绩效指标缺乏系 统性、一致性，没有形成一个有针对性的、切实符合自身管理要求的指标体系.无 法保证每个员工的努力是为了确保企业战略目 标的真正落实。 2 . 3缺少一种良好的绩效沟通氛围 绩效沟通是绩效评价的一个重要环节，其目的在于改善及增强考评者与被考评 者之间的关系。 在绩效评价循环中， 绩效目 标一定要由管理者和员工经过充分沟通， 双方共同确定和完成:共同分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评 者善用强项与正视弱点;明晰被考评者个人发展及训练的需要，以便日后更加出色 有效地完成工作;向被考评者反馈现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目 标，作为日后工作表现的标准。 目前，在大多数供电企业， 虽然引进了绩效评价管理， 但依然采用传统的自上 而下传达任务的方式，更多的做法体现的是对员工如何实施控制。认识不到沟通在 绩效评价应用中的至关重要! 绩效面谈也往往被省略或简化，根本谈不上双方对绩 效结果和改进点达成什么共识。有时，甚至看不到考评结果， 谈不上帮助员工分析 为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效，并共同对下阶段绩效重点 和目 标进行计划，使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的 p d c a循环。没有把 基于绩效沟通基础之上的绩效评价作为核心环节， 缺乏一种如何通过岗位管理人员 或岗位关 - j 、 员与该炭位员工之!u j 有效的双向或多向沟通， 如何依据考评标” 琶 和实 际工作完成情况的相关资料，如何在分析和判断的基础上形成考评成绩，将绩效成 绩反馈给员工的二种工作制度。 在当前大部分供电企业中， 对员工实施绩效评价大多没有预先建立健全绩效反 馈机制，员工对目己所得到的绩效评价结果有不同意见盯，也不知道该通过何种程 序去谋求解决。一个员工的工作业绩如河、表现好坏、能否得到晋升，甚至往往山 上级部门直接说了算，员工能为自己申辩的机会很少。当员工本人或周e f 的人在人 华北电力人学硕士学位论文 力资源绩效考核过程中遭到 “ 不公正待遇”时往往申诉无果，导致员工对人力资源 绩效考核评价的信任危机。因此，建立考核申诉制度并落到实处尤为重要，要让员 工能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，有效推动企业 的民主建设，检验企业管理制度的合理程度以及执行程度。 2 . 4绩效测评方法不够科学合理 我们总认为绩效考核评价不准确是因为考核标准不明确， 于是很多企业会设计 许多量化的指标，根据企业的期望和目标实现的程度，设定了不同的评价级别和相 对应的奖励办法，严格定义什么是好的业绩，什么是不好的业绩。企业之所以热衷 于划分出许许多多个绩效等级来，是因为他们坚信，标准越明确、指标越全面、划 分级别越细致，就越能客观和准确地评价业绩。 可是事实上绩效考核测评并非更客观、更准确了，相反可能变得更不准确，更 不客观。测评中常采用的是一种 “ 二值逻辑”思维，要么好，要么不好，要么划分 到上一个绩效档次， 要么划分到下一个， 总要让其结果对应于某个级别， 非此即彼， 不存在中间过渡状态。 如: 当确定目 标利润率水平为1 0 % 时， 如果经营结果低于 1 0 0a 就是不好的，而高于 1 0 % 就是好的。这种评价事实上很难让人接受，为什么 1 0 % 就 是好的， 而 9 . 5 % 就是不好的?0 . 5 % 的差距就能说明或决定不同级别?说明对组织目 标的影响程度?没有人回答得了这个问题，也让许多被考核员工感觉 “ 冤得慌”， 二值逻辑在这里失效了，甚至在激励员工积极性上产生了负面效应。 人力资源绩效考核测评方法虽然很多，目前，国内大部分供电企业采用的人力 资源绩效考核评价的方法大致为关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主 管述职评价法、3 6 0 。反馈法等。但这些方法本身都有其强势和弱点，而在应用中 山于选择不当、 或应用不尽到位和完善， 使测评工作在员工中造成了一定的副效应。 2 . 5绩效激励体系不够完善 激励是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分。绩效激励要与人力资源 管理的其他环节相互联结、相互促进，构成一个系统，最终在企业内部形成共同的 价ii i 观和健jn 同上的新型文化。通过设公 1 能配台企业战路实现的关ca 性业绩评价指 标，以此为- l 础进行战略性业绩评价，实行战略性绩效激励，实现企业的全面和可 持续性发展:绩效评价结果的应用可以表现在工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升 与职位调整 .教育培训和指导员工职业发展等绩效激励上。 在供电企业，绩效激励大多表现左物质激励上。没有把物质激励和精神激励结 合起来并形成系统构成体系。缺少对绩效激励体系的设计和创新，没有认真研究员 工内在层面上的需求，如何刁能满足员工真正的内在需求，缺乏不同层次、方位、 华北电力大学硕十学位论文 项目 和内容的激励体系的设立。如:为员工提供具有挑战性的工作、责任和机会; 设计以个人业绩结果连带团队或集体业绩的激励方案等，而不仅仅是发奖金、年终 评选只有少数人刁 能获得的先进工作者等。没有把绩效激励体系，作为涵盖企业共 同价值观、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合、对企业文化的再塑造等 等一系列重要内容和导向作用的激励机制和体系进行建设。 华北电力大学硕士学位论文 第三章建立人力资源绩效评价体系的思想和理论 3 . 1建立人力资源绩效评价体系的基本思想 人力资源绩效评价系统是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 包括企业战 略目 标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中。是一种通过对 绩效实现过程中各要素的管理， 激励员工业绩的持续改进并最终实现企业战略目 标 的管理活动。 管理者与被管理者双方就被管理者的目 标及如何实现这些目 标相互沟 通、达成共识、周期性的持续关注、促进企业及员工成功实现预定产出。 人力资源绩效评价体系在人力资源管理中是很重要的一个环节， 相对与传统的 绩效考核而言， 绩效评价体系是一个更加完整、 科学的概念， 它主要包括绩效计划、 绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等五个方面。五个方面形成一个循环系 统， 帮助企业形成绩效方法的有效机制。 它给人力资源管理各个方面提供反馈信息， 是整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，它是工资管理、晋升、人员 使用和培训的主要依据，是调动员工积极性的重要环节，是人力资源管理与开发的 手段、前提和依据。 绩效评价的精髓是以人为本。 包括为实施绩效评价而建立的目 标体系， 不是用 来控制员工，更不是作为完不成目 标扣奖和考核的依据，而是用来激励员工，作为 凝聚员工激情的力量! 公司的愿景象灯塔一样指导员工的发展方向。通过绩效目标 让员工因目标而行动，因目标而自 信!通过目标体系，使员工认识到，自己的日常 工作与公司的远大目标休戚相关， 使员工感觉到自己的工作的意义和价值， 从而激 发员工的成就感和使命感! 山于这个评价体系并非是孤立的、完全固定的，而是一项系统工程，涉及到战 略目 标体系及其目标责任体系、 指标评价体系等内容，其核心是促进企业获利能力 的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，量才而用，使人力资源的配置 得到最大优化，作用得到最大发挥。人力资源绩效考核评价的有效实施，能够整合 并激活人力资源管理的各顶f l7 能活动，形成强大的内驱力和拉动力， 通过不断地改 善员工个夕 、 的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 3 . 2人力资源绩效考核评价的目的 八刀资砾绩从考该计.厅v; ; 系u j 主安日口 j 叮万刀宫往注、仄 戈、二 反二。 4 i土 等三人 ( 1 )管理性目的。企业利用人力资源绩效考该评价结果所获得的信息作为i i 华北电 力人学硕十学位论文 多管理上的奖惩的依据，例如调薪、升迁、留任、或对员工的贡献予以表扬。评价 视为必要之恶，因为他们必须要完成这项工作。他们必须评价他人，同时也要把评 价的结果反馈给员工，这是相当不舒服的。所以他们通常给予员工较高的评级，或 给予相同的评级，这使得评价结果的资讯丧失作为管理决策依据的功能。 ( 2 )发展性目的。人力资源绩效考核评价体系的第二个目的乃在于协助那些 表现良好的员工发展，至于对那些表现不理想的员工则协助其改善工作绩效。在绩 效反馈面谈的过程中通常会讨论到员工的优点与弱点，甚至会进一步讨论到导致工 作出问题的原因， 例如技能不足、动机的问题，或阻碍员工表现因素，并寻求可能 的解决方案。 ( 3 )策略性目的。人力资源绩效考核评价体系最后，但也是最重要的目的， 应该是把员工的行动跟组织的目标充分地结合。 策略执行过程中一项相当主要的方 式是，通过明确制定实现该策略目标所需要的结果、行为方式，以及员工的特质， 例如知识与技能; 接着则须发展一套衡量与反馈制度，以使员工该项特质能发挥到 最大，充分地执行这些行动，进而产生所期望的结果。为完成此策略目标，人力资 源绩效考核评价体系应保持一定的弹性，因为当企业的目标与策略变迁时，相关的 行为与特性一定的弹性，因为当企业的目标与策略变迁时，相关的行为与特性也应 跟着调整。 3 . 3人力资源绩效考核评价的功能 人力资源绩效考核评价之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节， 是因为它自身具备以下重要功能。 ( 1 )控制功能。人力资源管理绩效考核评价是人力资源管理中主要的控制手 段。通过考核评价，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系，使各 项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，使员工时时牢 记自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工作的自 觉性。 ( 2 )激励功能。激励功能是人力资源绩效考核评价体系的核心功能，缺少激 励功能的人力资源绩效考跌泞价俘系是没有土介力的、也是失败的:一个少 、 有滋励 功能的人力资源绩效考核评价体系，能建立员工 _ 的责任感和使命感，能最大限度地 调动员工的积极性并发挥员 二 的能力和价泣，能给优秀的员工提供最多和最大成长 机会，也能给优秀的员工提洪最大的回报: ( 3 )标准功能。人力l - 源绩效考核评价体系为各硕人事管理提供了一个客观 而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、 奖惩、 调配等。 不断的考核，并 按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资 l 日 华北电力少 学硕士学位论文 源管理标准化。 ( 4 )沟通功能。沟通功能是人力资源绩效考核评价体系的纽带功能，它是激 励功能和评价功能的基础，缺少了沟通功能的人力资源绩效考核评价体系，它的各 种工作几乎无法开展。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵回和内外部的情 感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的沟通和交流在现代企业管理中的位置己经变 得越来越重要，一个具有良好沟通功能的人力资源绩效考核评价体系，能让管理者 将最明确的意图和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者， 能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障， 也能为建立一个信息共享 和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。 ( 5 )发展功能。人力资源绩效考核评价体系的发展功能，主要表现在两方面， 一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划、 达到提高全体员工素质 的日 标，以推动企业发展:另一方面， 它可以发现员工的长处和特点.根据其特点 决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。 ( 6 )评价功能。评价功能是人力资源绩效考核评价体系的基本功能，缺少评 价功能的人力资源绩效考核评价体系没有任何实际意义。 一个具有良 好评价功能的 人力资源绩效考核评价体系， 能让管理者在最短时间内获得各层级的员工的工作绩 效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确的客观真实的工作业绩反 馈。一个优秀的人力资源绩效考核评价体系就像一把标尺，能在最短的时间内精确 的量度出各个员工的实际工作状况。 3 . 4人力资源绩效考核评价的原则 ( 1 )公开透明原则。公开透明原则包括三方面的要求。首先是考核目标、考 核标准、 考核方法要公开透明。 其次， 考核的过程要公开透明， 防止出现暗箱操作。 让人力资源绩效考核过程的每一环节都要接受来自人力资源管理部门以外的人员 的参与和监督。第三，考核结果要公开透明。绩效考核结束之后，人力资源管理部 门要迅速把考核的结果通报给每一位被考核者，使他们了解自己和其他人的业绩信 息。人力资源绩效考核结果的可信度，员工对目标和方向的努力程度，员工工作的 积极住. 人力资源它 理部门的责任感及被考孩者对考孩工1 的认可程度等都取决于 对公开fq 则的不懈坚持。 ( 2 )公正真实原则。人力资源绩效考核应从公正真实的原则出发，坚持定量 与定性%f _1 结 ; 的方法建立科学适川的绩效老核 k k r , 体系一 平川可量化的交观尺度 对 人 力 资 源 管 理 绩 效 进行 考 核 ， 尽 量 避 免 烤 入 主 观 因 素与 感 清 色 彩 ， 消 除 主 观 武 断 及长官意志，使考核的结果成为被考核者绩效的真实反映。 华北电力人学硕十学位论文 ( 3 )定性和定量相结合原则。在人力资源绩效考核的过程中，仅进行定性考 核，只能反映企业员工的性质特点; 反之，仅行定量考核，则可能会忽视员工的质 量特征。另外，定性考核是一种模糊的印象判断; 而定量考核则存在一些指标难以 量化的问题，其考核是不完全的，很可能流于形式。只有将二者相结合，实现有效 的互补，才可能对员工的绩效做出全面、有效的考核。 ( 4 )及时反馈原则。人力资源绩效考核通常与员工的奖酬和晋升有关，但奖 酬和晋升只是手段，绩效考核的主要目的是让员工及时了解自身工作的优点、缺点 和不足，通过对成绩和失误的分析和思考，便于在今后工作中继续发扬好的一面， 克服改正不好的一面，从而提高工作绩效，因此考核的结果应及时反馈给员工， 使 其明确今后努力的方向，否则，人力资源绩效考核评价将失去应有的激励作用。 ( o )可行性和实用性原则。可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、 物力、财力要为参与考核各方所处的客观环境所允许。实用性是指考核方案的设计 要考虑到实际的情况，即要从企业大局出发，又要从员工的实际出发来设计考核的 方案，不能好大喜洋，劳民伤财。 华北电力人学硕士学位论文 第四章供电企业人力资源绩效综合评价体系的构建 在分析了供电企业绩效评价存在的问题，弄清了绩效评价的基本思想、目的、 功能和原则之后，如何建立适合供电企业自己的人力资源评价体系，并寻求一种适 宜的测评方法:如何在绩效评价体系运行中通过以人为本理念，建立起良好的绩效 沟通和有效的绩效激励，是本节阐述的重点。 4 . 1设计与构建人力资源绩效考核评价指标体系 4 . 1 . 1指标设计 指标是实施绩效评价的基础，任何绩效评价都要使用一定的指标来进行。绩效 指标体系的设计与构建是一个系统工程，必须进行需求分析、评价要素调查评判、 量化绩效指标、实际应用检验等过程，最后形成一个客观、准确、可行的绩效指标 体系，以保证整体评估的可靠性和有效性。 建立考核指标体系时，可以考虑分为工作成绩、工作能力和工作态度三个方面 ( 由于本论文选用的评价方法是综合模糊评价，因而对指标的选择相对可以粗一 些) ，得到如下的绩效考核指标体系 ( 如表4 - 1 ) 0 表4 - 1人力资源绩效考核评价指标体系 指标工作成绩工作能力 工作态度 具体 内容 主要包括工作的 数量、质量、方 法、效率及目标 实现程度 主要包括学习、 创新能力和 协调、 沟通能力， 同时还包 括专业水平和知识应用能 力以及紧急情况的应变能 力 主要指服从领导及 执行制度情况，另 外， 还有团队配合精 神和对工作的责任 感 然后对每个指标赋予一定的分值: 如1 0 0 分，然后对每个指标的具体内容的相 关项设定相应的分值，再根据指标中具体内容的完成情况，由评估者给出相应的分 数，最后对所有的评估者给出的分双进行加权平均，得出一个数值，这样就可以确 定其等级情况 ( 具体的等级分列情况在下节中予以说明，这e k - 就不再1 羊 细ts _ 明) 指标设计可以采用绩效指标fi . 示法即祀员的m i . 效指标，按 f - 要考评程度分 档，然后根据少而精的原则进行最新选取:如下f ( a 4 - 1 )是对供电企业变电站 运行人员的绩效指标用图示法确定的实例: 华北屯 力大学硕十学位论文 4 - 1 绩效指标图 档次 非考评不可 1 卜 常需要考评 需要考评 需要程度任 不需要考评绩效 撰写运行乙拚次数 待人礼貌 团结同十心 技术考试名次 技术讲课课时数 管辖区卫生评分 发现巫大缺陷次数 倒闸操作步数 工作票张数 出勤率 应注意的是:在横坐标列出的较全面的因素指标中，要根据档次精选，不要太 多。指标太多会增加绩效评价的难度和复杂程度。 也可以将图示法与问卷调查法结合使用。 将绩效因素指标及分档等编制称成问 卷，选择封闭式或开放式提问，发放给一定渠道的被调查者，然后收回问卷进行统 计分析，处理调查结果，得出切实有效的绩效指标。 4 . 1 . 2确定关键绩效指标 确定关键绩效指标要基于对企业的整体价值或利润的影响程度较大、 有明确的 定义和计算方 法、在指标职位人员的控制范围之内等原则。 通过对创造企业整体价 伫的业务a程的分析，找出影q , .,最大的s * , ，确定指袄约权贡和评分扎准， 制定对 关桃绩效指标进行管理的流程、管理标准、管理制度、如何取得数据、 调整数据的 方法、年终评if+ l 方法等 能 ; 为关j 绩效指标的应t , 台以下几方面的条一 : - - 一工作的产出应该是最终女品，而不是过程指标 当多个评估者对同一个绒效指 际进行评 估时， 一这些指标的总和可以解释波评沽者8 0 、 以的 l 4 结果应能取得一致; 丘 作11 标: 华北电力大学硕士学位论文 - 一 关键绩效指标应具有可操作性; - - 一应该留有超越指标的空间; 4 . 1 . 3建立绩效考核评价指标体系应注意的问题 企业的人力资源绩效考核评价标准必须有明确的规定， 而且在评价中应当严格 遵守这些规定，以确保评价的客观性。同时，这些规定在企业内都应对全体职工公 开，这样才能使员工对人力资 源绩效考核评价产生信任感，表示理解与接受， 从而 真正地起到评价作用。由于在构建考核指标体系时，各指标的选择带有很大的主观 性，而且对于同一企业不同层次的人员， 其人力资源绩效考核评价指标都有细小的 差异。因此，不能企望建立一个完全科学合理的人力资源绩效考核指标体系。但要 使所建立的指标体系相对合理和具有说服力，就必须遵循一 些基本的原则，大致有 以下几点:( 1 ) 全面性与重点性相统一原则。即在构建指标体系时，应该尽量全面 选择，同时又要做到有所侧重，因为没有重点的考核只能是徒劳的。( 2 ) 定性与定 量分析相结合。定性与定量分析分别从不同侧面去分析问题，它们都存在着自身的 缺陷。只有将二者结合起来，刁 能 做到优势互补。( 3 ) 指标相互独立原则。即各指 标的范畴要一目了然， 要有一定的相互独立性，不能彼此包容。( 4 ) 指标易于量化 原则。 4 . 2绩效评价方法的选择 4 . 2 . 1 供电企业目前采用的人力资源绩效评价方法分析 目前绩效考核评价的方法很多， 有组织层面，有个人层面， 有适宜操作人员的 方法， 也有适宜管理人员的方 法。目前， 供电企业使用最多的人力资源绩效考核评 价的方法大致有 4种:目 标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法、 3 6 0 0反馈 法 。 ( 1 )目标管理法。目标考核法是根据被考核人完成工作 目标的情况来进行考 核的一种绩效考核方式。在开始工作之前， 考核人和被考核人应该对需要完成的工 作内容、时间期限、考核的标准达成一致。 在时间期限结束时，考核人根据被考核 人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标管理法的好处在于能调动员 工主 动 性，自 由 度比 较大， 但 是 对 主 管和员 工 素 质要 求比 较 高， 因 此 有如 下 缺点 : - 一 尽瞥目 标管理是员工的注意力集中在目 标上， 但它没有具体指出为达到目 标而要求r -w . 份灼; - 一 倾间聚焦于短期行为， 如年底测量。 这样会造成试c达到年度目 标而牺牲 长期日标或利益。这在供电企业各级层i e a 都普遍存在。 华北电力人学硕士学位论文 - 一 供电企业专业广泛、管理细分，内部很难进行相同指标不同员工之间的目 标比较。 - - 一员工普遍不喜欢目标值带来的压力和由此产生的紧张感。 ( 2 )平衡计分卡法 ( b s c ) 。平衡计分卡( b a l a n c e d s c o r e c a r d ) 是从财务、顾 客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业 的产出 ( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来成长的潜力 ( 下期的预测) :再从顾 客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数， 充分把公司的长期战略 与公司的短期行动联系起来，把远景目 标转化为一套系统的绩效考核指标。b s c能 够从不同的角度评价公司绩效，同时把组织远景和战略转化为有形的目标和衡量指 标，使财务和财务达到平衡，企业内外群体的平衡，长期目标和短期目标的平衡， 过程和结果的平衡;前置与之后指标的平衡。但是，企业在使用b s c中常出现以下 问题: - - 一仅仅把平衡计分卡作为单纯的绩效管理工具，实施时抛开了企业的战略目 标; - - 一由于供电企业还没有完全摆脱传统的管理方式，管理体系不健全，管理基 础工作薄弱，引入平衡计分卡则过于牵强，使人无法承受; - - 一只靠人力资源部门推动，高层管理不亲自组织扫除障碍，多半以失败而告 终。 - - 一只做其一， 不做其二。 始终只关心企业价值， 并没有关注其他相关利益者， 采用平衡计分卡成了一种表面赶时髦的行为。 ( 3 ) 主管述职评价法。述职评价法是由岗位人员作述职报告，把自己的工作 完成情况和知识、 技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企 业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理 岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位