（工商管理专业论文）JSC公司并购后的人力资源整合研究.pdf

摘要 在经济全球化与知识经济到来的今天，越来越多的企业意识到并购对企业 发震瓣重要鼙耋，纷纷翱入弱并魏静麸伍串来。一令全球范围内酶并辫时 弋正在 向我们走来。并购的呼声此超彼伏，然而，有些成功了，有些却不尽然。究其 滚銎有摄多，毽主要豹爨霆在予著魏磊熬久力资源蘩合敛褥不驽。当今懿知识 经济时代人力资源成为第一鼹素，对人力资源的竞争成为企业竞争的核心，企 业豹发震瑟甑誊撬蔽，薤餐努赢人才竞争战是摆在金监瑟懿黪一大毅瀑题。 企业并购活动带来的诸多的不确定性，使企业面临着很大的人力资源风险， 盒业可会爨为人力资源润题处理不当嚣导致瀵妻鹭竣。联以并爨鸯企遂在宠残 前期并购任务后，对人力资源进行整合，形成企业人力资源的良性循环，无疑 是明鬻之举。 但并购企业的入力资源的整合魑一项系统而复杂的工程，这就骚求并购企 业趵人力资源整合工作要有一定的理论指导和坚持一定的策略、原贝i ，并按照 一定的程序有条不紊地进行。 本文从j s c 物业管理有嫩责任公司与利洁公司并购活动后出现终一系列闯 题的分析开始，提出了人力资源整合的现实意义。论文在深入探讨了人力资源 整合的相关理论基础上，指出企业并购活动对员工心理和行为所产生的巨大影 响，只有通过入力资源整合管理活动妥善解除，才能最终使他们真正认同并购 并以积极的心态参与并购工作。有效的人力资源整合策略包括妥善处理员工的 选、裁、留、育和用等五个方面的问题，加强沟通并注重企妣文化的有机融合。 论文采用了理论与实践相结合的论证方法，进步论证了人力资源管理是 金监并购藏簸的关键。对于企泣管理实践具霄穰强酶理论指露及现实参考意义。 关键谰：人力资源；并购：熬合；人力资源熬合 i i a b s t r a c t t h ee r ao fg l o b a l i z a t i o na n dk n o w l e d g ee c o n o m i c sc o m e st on s m o r ea n d m o r ee n t e r p r i s e sk n o wt h ei m p o r t a n c eo fm ia n dt a k ep a r ti nt h ep r o c e s s am & i e r ao fe n t e r p r i s e sa p p e a r si nt h ew o r l d t h e r ea r em a n ym & la c t i o n s b u ts o m eo f t h e ms u c c e e df i n a l l ya n ds o m ef a i l 。i n v e s t i 【g a t i o n sh a v es h o w nt h e r ea r em a n y r e a s o n sf o rt h i s ，b u to n em a i nc o n s i s t si nh u m a nr e s o u r c e si n t e g r a t i o nm a k i n go l l t n o t t o b eg o o d n o w ，i nt h ek n o w l e d g e b a s e de c o n o m y a g e st h ef i r s ti m p o r t a n ti nf a c t o ri st h e h u m a nr e s o u r c e s ，w h i c hi st h ec o r eo fc o m p e t i t i o n t h ee n t e r p r i s e s d e v e l o p m e n t f a c e sc h a l l e n g e s ，a n dh o wt ow i nt h ec o m p e t i t i o nf o rt a l e n t e dp e r s o n si sa b i gn e w l e s s o nf o re n t e r p r i s e s m & aa c t i v i t i e sb r i n gm u c hi n d e t e r m i n a t i o nw h i c hm a k e se n t e r p r i s e sf a c e v e r yb i gh u m a nr e s o u r c e sr i s k s ，a n dh u m a nr e s o u r c e sp r o b l e m sn o th a n d l e d p r o p e r l ym a yc a l 1 s ee n t e r p r i s e sn c m gt h ef u l ld i s ht oa l ll o s e t h e r e f o r ea f t e r c o m p l e t i n gt h ee x p e r i o dm & a t a s k si td o u b t l e s si saw i s ec h o i c ef o re n t e r p r i s e st o i n t e g r a t eh u m a nr e s o u r c e sa n dd e v e l o pag o o dc y c l eo f h u m a nr e s o u r c e s f o rm & a e n t e r p r i s e sh u m a nr e s o u r c e si n t e g r a t i o n ( h r i ) i sac o m p l i c a t e d s y s t e m i ct a s k ，w h i c hd e m a n dt h ei n t r o d u c t i o no fc e r t a i nt h e o r i e s ，a n da c c o r d i n gt o s e v e r a ls t r a t e g i e s ，p r i n c i p l e s ，a n da no r d e r l yp r o c e d u r e 。 t h i sa r t i c l es t a r t sw i t ht h ep r o b l e m a t i ca n a l y s i so f 髓ao fr e a l e s t a t eb o d yc o r p o r a t el t d ，c o a n dl i j i ec o m p a n y ，r i s e st h er e a l i s t i c m e a n i n g so ft h em e r g e r so fh u m a nr e c o u r s e b yd e e p l yd i s c u s s i o no ft h e r e l e v a n tt h e o r i e so ft h em e r g e r so ft h eh u m a nr e s o u r c e s ，p o i n t st h e s i g n i f i c a n ta f f e c t so nt h ee m p l o y e e s m e n t a la n db e h a v i o r s ，c a u s e db y c o r p o r a t em & a o n l ya f t e rt h ee f f e c t i v e l ys o l v i n go ft h ep r o b l e m so f h u m a nr e c o u r s em e r g e r s ，t h ee m p l o y e e sw o u l du n d e r s t a n dt h em e a n i n g sa n d b yf a ra c t i v e l yi n v o l v e di nt h em & ao ft h ec o r p o r a t e t h ee f f e c t i r e s t r a t e g yo ft b eh u m a nr e s o u r c e sm e r g e r si n c l u d e st h es u c c e s s f u l i v s o l v i n go ft h ef i v ep r o b l e m so ft h ee m p l o y e e s s e l e c t i n g ，a b a n d o n i n g ， r e t a i n i n g ，t r a i n i n g ，a n de m p l o y i n g ，e n h a n c i n gt h ee o m m u n i c a t i o na n dt h e o r g a n i cm e r g e r so ft h ec o r p o r a t ec u l t u r e s h i s r e p o r t c h o o s e st h e i n t e g r a t i o n so ft h e o r ya n dp r a c t i c a l a p p r o a c h e s ，p r o g r e s s i r e l yd e m o n s t r a t e st h a tt h em a n a g e m e n to ft h eh u m a n r e s o u r c e si st h ek e yf a c t o ro ft h es u c c e s sa n df a i l u r eo ft h ec o r p o r a t e a c q u i s i t i o na n dm e r g e r s ，h e n c e ，h a v et h es t r o n gt h e o r e t i c a ll e a d i n ga n d r e a l i s t i cr e f e r r a l m e a n i n g t ot h e p a r t i t i o n so ft h ec o m p a n y s m a n a g e m e n t ( e y 弹o r d s ：h u m a nr e s o u r c e s ：m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n s ；i n t e g r a t i o n ； i n t e g r a ti o no fh u m a nr e s o u r c e s 瑶 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位敝储滏斜：匙廖詹啦 日期：2 0 0 5年1 1 月 1 2 日 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密 ( 请在以上方框内打“4 ”) 作者签名： 指导导师签名：一茎盘重 鱼出旦月! 日 j s c 公司并购搿的人力资源整合研究 1 引言 i u s c 公司简介 1 1 1j s c 装司并购概况 j s c 公司是大连市的一家物业管理有限资任公司，成立予1 9 9 8 年，具有行 业二缀经营管理资质，注册瓷金5 0 07 y 人民艰。经营范围包括专业物业管理和 劳务服务，现有6 0 万平方米民用住宅、2 0 万平方米高档剐墅和2 栋共计l i 万 平方米写字楼的物业管理规模。机构设置如阔1 。1 所示。 f i g u r el 。1 t h ec o r p o r a t es t r u c t u r eo f 撼gl t d + c o 。 资料来源：j s c 公司内部文件资料 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 六个职能部门各设部门经理一人。其中，行政部设行政主管一人兼总经理 秘书，人力资源主管一人，主要负责行政事务及人力资源的管理。项目管业部 设房管、客服主管及保洁主管各一人，主要负责房管、客服及保洁的业务指导、 管理。 现有的6 0 万平方米民用住宅、2 0 万平方米高档别墅和2 栋共计1 1 万平方 米写字楼的物业管理由六个项目组分别负责，每个项目组设项目经理一人。 5 s c 公司自成立以来，经营运转良好。业务范围由原来的单一民用住宅物 业管理拓展到已涵概高档别墅和写字楼物业管理的多种经营，业务内容也已丰 富化，包括：( 1 ) 物业共用部位的维护和管理：( 2 ) 物业项目的共用设备设施 运行及维护：( 3 ) 卫生保洁；( 4 ) 保安消防；( 5 ) 委托负责大厦的代租代售； ( 6 ) 进行特约服务；如特殊部位的专业委托保沽等。 2 0 0 4 年6 月，j s c 公司做出自成立以来最重大的一项决策，通过用现金购 买股权方式并购了一家专业保洁公司利洁有限责任公司，来满足企业进一 步的发展需要。 1 1 2 利洁有限责任公司概况 稠法夺陵爨饪公镯怒一家专簸缣液公落，袋立予1 9 9 9 年，注麓资金入鹣萄 5 0 万元。主要业务包括朋常环境羹托保游、特殊部位专业委托保沽和装修傈沽。 该公蠲态薰察长蓑惑缀邋豹壹接镁零下，主溪竣嚣三个驭戆部门行敬酃、 财务豁和业务部，每个部门设寄部门主嚣一人。行政部主要受爨孳亍豉事努殿人 力资源的管爨，业务都受黉公司瀚酾鬻渡务管理。 零l 法裔浆爨经公霭怒家典麓豹多镇办麓营垒魏，藏立之镑黉准了丈逡蒸 蒸程上的房媳产业，羹攀长认为隧着房蛾产媳的发殿，房遗产僳洁一定会肖羹 大稳麓震窒阗。羁滚公司鏊事会戏爨一致鼗鞠搀袋窳震量豹绦溶缀务是企救生 存之本，企攮芍 进了较先进静授米设备鞠技术人员，在乡镇政府黪支持霸多镇 缝媳产、韭的繁装下，游遴续在2 0 0 0 、2 0 0 1 蹲簪利润率排同辛亍救瓣别。 毽蘧豢酸企分家及竞争怼手鹣瓣海瀣多，公霹黪犍务量嘲避猿少，菇羹之袄 乏有效的管理和市场导向的经营理念，众北在2 0 0 3 年已出现明驻的亏损现象。 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 臣亟回 一 ( 1 ) j s c 公司在以前的保洁业务中定期的外委特殊保洁主要是写字楼、别 墅外立面( 高空) 和理石地面定期清洁打磨上光，这些业务专业技能要求高， j s c 公司保洁工作员工不具有该项能力，都是聘请专业保洁公司去做。每年此 项花费根据气候环境的不同可达3 0 5 0 万元人民币： ( 2 ) j s c 公司几年来经营范围不断扩大，经营绩效不断攀升，已走在同行 业的前列。现为了自身的发展，进一步扩大业务领域，增强综合竞争能力； ( 3 ) 利洁公司是一家专业的保洁公司，资本规模不大，符合本公司发展需 要。j s c 公司曾与利洁公司有过业务往来，该公司具有较强的专业技术人才和 技术设备，出现暂时的亏损，主要是缺乏科学的管理和市场导向的生产经营模 式。 ( 4 ) 利洁公司的第一大股东，因公司运转失败，愿意出让股份，同时乡镇 政府也表示支持这次并购活动，机会较好。 1 2 问题的提出 1 2 1 并购后出现的主要问题 j s c 公镯以最俊的速度井购了利洁公司，成为涮洁公司的控段股东。由于 时间仓促，j s c 公司对利浩公司在部门和人员调整上，并没做较大变动。因原 大黢东兼总经理的离职，j s c 公司委派了新的总经理。并将现有静保洁业务交 予利洁公司去做。可新任总经理上任一个月的时间，就感觉到剥洁公司员工的 j s c 公司茹购磁柏人力蔓源整台研究 微妙变化。 ( 1 ) 爨工出勤率降低了，迟到、早退、“病假”及各种理娃 的事假等现象 层鑫不穷。 ( 2 ) 生产效率降低，员工出工不出力，在工作时间相互打听并购信息，传 播各种臆测的消息。 ( 3 ) 王穆质量辫低，爨涪公司熬专鼗特傈篷务接连接到潆户授褥。 ( 4 ) 员工离职。利涪公司业务部主管离职。带走了两名专业技术人员。 ( 5 ) 争权夺利，扰乱工作。已经有员工偷偷到总经理那恩，采用各种办法 展示自己，擎取更多的器丹机会。 ( 6 ) 溜遭的困难，信任度下降。管理者麸寒没鸯两并鹣过耩那样尽量靛游 真话，但缀常是新政策泥法贯彻到基层员工或即使贯彻到基层员工，也不会有 效执行。各种非正式沟遇、流言填补了交流上的真宅。 表t 1 蹩嚣涪公司势薅蘸嚣豹经饕壤嚣魄较，双孛毒戳瀵楚逮羲蘩，魏游 公司各项管理、经营指标的下滑已经揭示了以上闯越的严重性。 表1 1 利浩公司并购前腊经营情况比较 t 西l e l + lt h ec o n t r a c to fl i j i el t d c o ，b e f o r e a n da f t e rt h eb u s l n e s s a 数据来源；本次调查 戴辩，员工普遮认为“公司都妖是剩久懿了，我还寒予予骨么? 谁知邋逐 能干多少天? ”、“新的投爨方肯定会大规模解雇人”、“中层经理全都换成新来的 人”。这些严重的心理负担使经理们不能与他们的臌工充分沟通，员工害怕上司， 害怕公开袭示自己的想法，担心受到报复。员工农工作中缺乏主动、缺乏信心、 缺乏蠹尊，& ，公司雨器荦中流言满天飞。 1 2 2 并购后出现问题分析 j s c 公霞与藉涪公嗣懿并翼馨活动，在双方豹荚阉努力及乡镇羧痔的瑷援键 成下，进行得非常顺利。对于并购企业来说，并购发生法律效力后，该并购活 4 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 动即告一段落。但这并不能保证目标企业和并购企业会达到并购的预期目标， 产生1 + 1 2 的协同效应。一个有并购战略思维并将并购付诸实践的企业只有在 并购进程中加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。 传统上的认为一“购”就灵，一“组”就活，忽视了并购中的“消化”、 “吸收”问题，必将导致双方长期不能融合到一起，貌合神离的两张皮，并将 最终走向失败“1 。 1 9 9 3 年永道会计与咨询公司调查了并购失败与成功的原因，调查的部分对 象是参与并购的公司的高级管理者。受访者的回答见表1 2 。调查显示，并购 后的整合是并购成败的一个非常关键的因素。 表1 2 并购失败与成功的原因 t a b l e l 2t h er e a s o nf o rt h ef ai i s u c c e s so ft h em a 失败的原因( )成功的原因( ) 目标公司的管理态度和文化差异( 8 5 )详细的并购后整合计划及迅速实施( 7 6 ) 无并购后整合计划1 8 0 )并购目的明确( 7 6 ) 对行业或目标公司缺乏了解( 4 5 )文化融合良好( 5 9 ) 目标公司管理不善( 4 5 )目标管理层的高度合作( 4 7 ) 无并购经验( 3 0 )对目标公司及其行业的了解( 4 1 ) 数据来源：陈重：公司重组与管理整台企业管理出版社，2 0 0 11 并购后的整合包括多方面，如财务整合、项目和技术的整合、文化的整合、 人力资源的整合等等。但在所有这些整合中，人力资源的整合最为重要。人是 企业所有资源中最活跃的因素，也是最容易产生影响的因素。企业并购通常是 变化无常的事件，它具有的不确定性和所带来的现实变化，使并购双方员工产 生恐惧、忧虑和压力。这是导致企业并购失败的最关键因素。表1 3 反映了英 国执行经理们对影响并购成功因素的看法的调查结果，结果显示人员问题是影 响并购失败的主要原因。 利洁公司并购后出现的一系列问题是人的问题，主要原因是并购后没有行 使有效的人力资源整合方案。如果问题得不到尽快解决，不仅会造成公司现有 业务的停顿，也会使并购走向失败。 j s c 公司并购后盼a 力瓷潦整台研究 袭1 ，3 五个鬻簸箍疑的魏并失效靛原因 t a b l e l 3f i v ec o m n l o nr e a s o n sf o rt h ef a il u r eo ft h eb u s i n e s sm a 人员闯题( 与管理、人际燕系、企业文化冲突榴荚的问题) 3 3 缺麓对被购并企业的了解 2 5 缺麓锈确豹麓势髫标翻煞势谤凳j 1 4 缺乏财务分辑 l l 舞 公司甄不逶瘫，缺乏协弼 7 筠 数据来源：郑海行等的中因企业兼并研究经济管理出版社，1 9 9 9 年8 月帮1 版，第1 7 7 硪。 1 。3 褫究的意义 在贸易和投资自幽化及市场全球化的今天，为了应付来囱瀚内外的竞争挑 战，越来越多的企蛾通道兼并或收购走向联合，以期获得综合竞争优势，实现 他们凭备自经济实力j l j 法实现的目标，使企渡获得更大的发展。大多数大公司在 它们历史的一定阶段上都缝魇过兼并或收购。仅2 0 0 0 年年，全球菇赡的规模 这戮3 。4 9 5 万亿美元”1 ，英孛跨国并麴金额惑诗1 1 4 3 8 乙美元”。 在西方国家，蠢瓷零主义原始资本积累囊今，适经经掰了聂次荠购浪潮“。 2 0 0 1 年和2 0 0 2 年尽管龛球并购规模和数激有所下降，但经过两年多的沉寂， 2 0 0 3 年下半年，全球并购市场再度活跃起来。种种迹象表明，国上世纪9 0 年 代躲势魏滚溪之蠢，耨一液势赡浪潮帮将剿来。 我国改革美来，姆潮怒遗入2 e 整纪9 0 冬谯_ | 美瑟，孛国茨企驻著爨肇活动氇 目髓频繁，企业豹并购涵动呈现出兼并范溺国际纯、兼并手段诞券纯、兼并行 为市场化的三大主簧趋势。中国被认为是最有吸引力的市场。邋去的两年中， 中阂的并购市场与全球并购市场的走势并不一致。2 0 0 2 年，旋溺性界各地市场 受缎济萧条和股市疲软影响而不断下跌时，中国弗购市场却缀历了成倍增长， 整辱搴焱模这舞了2 9 0 亿美元，串鏊移动遴臻嶷蘧资产牧魏一鬃浚其遗吾钇美元 静筏摸在全稼豹著羹旃中终在藏残，并显在2 0 0 3 年保持了持续增长豹势头，在 2 0 0 3 年的前9 个月，爨翳量就达到了2 4 0 亿荧元。2 0 0 3 年1 2 月，威立雅水务 集团斥资近4 亿美元，与旗下合资公司投资深圳市水务集团，共同持股达4 5 。 这怒该年中运内遮鼗大熊乡 资并购，毽是我困泰务行监迄今为止疑大靛一客并 购交易嚼。 6 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 然而与高额的并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业并购成功的例子 并不多。科尔尼公司对全球11 5 个并购案例的分析表明，有6 0 左右的并购实 际上损害了股东的权益，购并三年后，新企业的利润率平均降低了l o 个百分点， 在美国有5 0 的企业并购在四年后被认为是失败的，可见并购失败的比例是很 高的”1 。在我国虽没有比较权威的统计数据，但并购失败的例子却经常发生。 前文我们已经论述，影响并购失败的因素很多，但并购后的整合特别是人 力资源的整合是并购成败的一个非常关键的因素。 人力资源整合的意义重大，但对其理论研究却存在局限。自1 9 世纪美国发生 第一次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的研究并取得了很多研究成 果。但迄今为止，这些研究大都停留在并购本身，如对并购性质、类型、动因、 作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多的是传统意义上的资源配 置。虽然有些企业家已将“人”作为收购的主要目标，大量的企业并购调查结果 也显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面，关键又在人力资源整 合管理方面，但学术界对与此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面，而且缺乏 系统性，多数是散见于对并购后整合的研究著述中，以整合的一方面的形式出现， 其中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识而没有对其进行系统 的研究。 目前西方对并购企业人力资源整合的理论研究中较有代表性的是亚历山德 拉里拉拉杰科斯，国内在这方面还缺乏较深入的研究。至于对公司并购后应 如何动作才能够避免或减少因人力资源变异所带来的损失的研究，也就是说，对 技术性较强的具有可操作性的并购企业人力资源整合方案的研究更是相对缺乏。 在国内，在人力资源管理整合方面较突出的是同济大学的罗瑾琏，从如何提 高群体的绩效的角度出发，对人力资源整合提出了数项策略和应用技巧，但也只 是局限于一般的企业的人力资源管理分析，联系到企业并购中的人力资源整合管 理问题，虽有一定借鉴，却缺乏适应性。因为并购企业的人力资源管理是基于并 购活动基础之上的，并购活动带来的各种变异、变化对企业人力资源的影响，使 得人力资源的整合管理具有很大特殊性和针对性。 笔者应j s c 公司整合管理小组之邀，参与了并购整合过程。针对并购协议生 效之目起到企业的各项管理工作步入相对正常轨道的这一阶段( 大约1 - - - 2 年的 时间) 性企业人力资源的特点，结合了相应的理论知识，提出了一些人力资源整 合策略，希望能使并购后的j s c 公司各项工作步入正轨，并最终实现并购目标， 也希望对其他公司的整合活动提供一定的借鉴。 3 s c 公司并购后的人力舞灏赘含研究 1 。4 研究的思路翻方法 剥演公司并购露出现的一系列闯憨，为铃理者提出了人力资源整合的要求。 需黉说明的一点的是，弗购后的整合是一个漫长的工作，笔者只研究了从并购 蛰汉室效之目起翼众簸瓣各壤警毽工捧疹入稳辩正零辕邋瓣滨一泠段( 大约 1 - - - 2 年蠡擘蹲i b q ) 对阏熬入力整滚整会策珞，至于疹入正豢擎l 遂露瓣组织绣穆疆 整、薪酬体系的建立，不在本论文研究范畴。本文研究的懋路怒提出问题、分 析问题、解决问题。 |奎垄箜! 垒望茎熬堡墨| |茎翌至查妻兰翌篓堡兰鉴 | l尘墨璺堡竺全篓堕1 日 】妇 至垂至塑 匿t 3 臻究嚣跷蛭强 f i g u r e l 3 t h ed i a g r a mo i lt r a i no f t h o u g h ti nr e s e a r c h 蓊蚕薰黪霎 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 本文通过综合运用人力资源整合理论及并购整合理论，结合对j s c 物业管 理有限责任公司的并购后人力资源现状，借鉴国内外成功的并购整合案例经验， 对j s c 公司并购后存在问题进行了深入分析，探究并购企业人力资源整合的必 要性和整合策略，以提高该企业并购后的综合竞争力，实现并购目标，并对我 国其他企业的管理整合特别是人力资源的整合提供一定的借鉴作用。 本文主要运用定性的研究方法，通过对企业并购后出现的一系列问题的定性 分析，找到问题存在的原因，提出解决问题的方法。同时在定性分析法的基础上 又综合使用了定量分析法和比较分析法，例如对并购后员工出勤率、生产效率和 投诉率的数量统计，并与并购前比较，来说明并购后出现问题所造成的严重后果。 论文中还采用了访谈法，通过与员工访谈，了解到并购对员工心理的巨大冲击导 致其行为的负面影响。 2 相关理论概述 2 1 人力资源整合理论 2 。i + t 人宓赉滚秘含义 人力资源是近年_ 辩乏邂渐兴起的一个名词，已被机关企事业单位和学术界广 泛羹视，人力资源学棼已戚魏- - i 重要的社会学科焉相继在溺陡外离校中开设。 大力烫涿学的诞生，诞明了觚强诿对搦的蛰瑗转囱重褫对入戆饕疆，丽挺入当 佟一孽孛往组织在激黧凳审生存、笈震、始终充满空穰帮溪力翡特豫资源柬主 动地发掘。可以说，程众业管理领域，一个公司的成败主要取决予能不能充分 发挥蕴藏在职员当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以酉幽予的乘数效应。 目前，学术界对人力资源的具体概念尚存在不同的看法。伊儿伯格认为，人 力资源是人类可用予缀产产翕葳提供各静黢努貔活力、技秘熟谈。霍嚣簸列 秘试为，入力瓷深黧企激入力结稳豹生产力和顾客商誉静徐镶。两爱尔埃裁 辩认为，入力资源怒众渡内部成员及终部髓天郯总经理、痿鬣致鼷客等可提供 潜在服务及有利于企业_ 预期经营活动的总和。本论文采用余凯成老师在人力 资源管理书中的定义，认为人力资源是揩能够推动国民经济和率会发展的、 其鸯餐力劳动秘俸力势渤麓力匏久们的总秘，它镪括数量秘袋爨鼹个方囊。入 9 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 力资源的数量构成指的是一个国家或地区中的有劳动能力、从事社会劳动的人 口总数，它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，加 上非劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口。人力资源的质量是人力资源所具 有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动着的劳动态度”1 。 人力资源具有不同于其它资源的特性是“3 ：第一、人具有协调、综合、判 断和想象能力；第二、人力资源只能被自己所利用，不能被其它资源所利用； 第三、人力资源必须经过激励才能充分发挥出来；第四、人力资源对工作拥有 绝对的控制力和支配地位；第五、人力资源具有社会性，个人必须与群体取得 协调；第六、人的发展是自身的成长过程，工作必须对其有挑战性。 2 1 2 人力资源管理的含义 人力资源管理是为了实现既定的目标，对人力资源取得、开发、保持和利 用等方面所进行的采用计划、组织、指挥、控制和协调等有效措施的活动。它 是研究并解决组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源， 挖掘人的潜力，调动人的生产劳动积极性，提高工作效率，实现组织目标的理 论、方法、工具和技术的总称。人力资源管理最关键的工作是在适当的时间， 把适当的人选( 最经济的人力) 安排在适当的工作岗位上，以人事的协调来提 高工作效率。 人力资源管理主要应达到如下两个目标。3 ： ( 1 ) 取得最大的使用价值。人力资源管理的首要目标，就是用科学方法使 人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，即“人与事配合，事得其人， 人尽其爿，取得最大的使用价值。2 0 世纪8 0 年代初，美国通用电气公司总 裁杰克韦尔奇曾提出这样的口号：“人，是我们最重要的资产! ”人才是利 益最高的资本，只要恰当地投入并善加利用，就能给企业带来几倍甚至是几十 倍的利润。 ( 2 ) 发挥人的最大的主观能动性，激发人才活力。罗伯特塔克指出：“强 迫手段能够带来的只是按命令的被动的服从而已，只有当人们被真正地说服了， 认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。”被动的服从去实现 决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有“主动地支持”，才 能充分发挥人的主动性和创造性，获得高效益。所以，我们要缔造激情，激励 和鼓舞每个人努力高效地工作。 1 0 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 2 1 3 人力资源整合的含义 人力资源整合是新经济时代的新理念。人力资源整合就是通过测试、评估、 培训等一系列手段，对现存的人力资源进行结构性的优化、重组以挖掘其潜能 的系统工程“。本文所论述的并购企业人力资源整合是指并购双方通过运用组 织结构调整、人员安排、文化融合等手段，使双方成员在目标、愿景、价值观 等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成新的工作团队的 过程。 人力资源整合的对象是“人”，主要有两大方面的内容： 首先是人力资源开发。人力资源所包括的内容非常广泛，概括地说，就是 要科学合理、充分自由地发展和利用人力资源，通过投资、培训、使用、激励 等一系列手段对人力资源进行规划、组织、指导，目的在于使人尽其才，人尽 其能，让“每个人”和“一切人”都能充分地自由地发展。 其次是人力资源调配。它所要着重解决的问题是人力资源科学的、合理的 配置。通过实践和案例分析，一个成功的企业并不要求每一个个体都必须是全 才，但是通过制度的整合，文化的整合，结构的优化，每一个个体都能发挥自 己最大的能量，通过知识的共享、技能的共享、经验的共享来达到这一目的。 2 1 4 人力资源整合的特征 人力资源整合具有如下特征，整合过程十分强调团队的整体性、一致性、 互动性、持续性和快速适应性。 ( 1 ) 整体性。它强调的是组织内全体成员的目标、价值观、愿景等基本达成 一致，形成统一的整体。每个组织有许多成员组成，不仅组织与成员各自有不 同的目标，成员之间的目标也各异。人力资源整合的目的就是设法将各个方向 的目标进行重组，朝一个方向延伸，这不仅需要各成员间形成一个整体，成员 和组织间也要形成一个整体。 ( 2 ) 持续性。人力资源整合是一个过程，而且是一个持续的过程。整合作用 的发挥又是长期性的、延续性的。 ( 3 ) 互动性。整合是双向的，个人改变以适应组织，组织调整以适应个人， 即个体与整体间互相影响，因此人力资源整合过程是一个“互动”的过程。 ( 4 ) 快速适应性。组织就如同一条船，船在风浪中掉头有可能发生大的颠簸 j s c 公司并购后的人力资源整台研究 甚至翻船，但若所有的船员团结一心往同一方向倾斜，则很可能大获全胜。经 过整合的团队就如同经历风雨考验的船员，具有快速适应的能力。 2 2 并购企业人力资源整合理论 2 2 1 企业并购的含义 企业并购是指企业的合并和收购( m e r g e r a c q u i s i t i o n ，简称为m a ) 的 统称。兼并与收购各有特点，既有联系也有区别，人们常连在一起用，简称并 购。“。 企业并购是企业兼并和收购的总称。企业是投入诸如机器设备、劳动力、 技术、信息等生产要素产出商品或劳务的场所。企业获取生产要素的途径或方 式有两种：一是直接获得，即企业直接向生产要素提供者购买；二是间接向生 产要素拥有者购买。间接购买又可细分为两种方式：一是全部购买且并入本身 企业，称为合并。根据不同情况，可分为吸收合并和新设合并。吸收合并，是 指一个占优势企业吸收一个或一个以上的企业，合并方企业存续，继续拥有法 人资格，而被合并方企业不再存续。新设合并，是指两个或两个以上的企业合 并为一个新的企业，原企业都不再存续。二是部分( 甚至全部) 购买，拥有其 控制权或经营管理权。从而达到生产要素配置的整体战略协同，这可称为收购 ( a c q u i s i t i o n ) 。收购也可细分为收购资产和收购股份( 或股权) 两种方式。 收购资产指收购方收购目标企业( 即被收购企业) 部分资产( 生产要素) 且并 入收购方企业( 如果全部收购其实就是吸收合并) ：收购股份( 或股权) 就是全 部或部分收购目标企业股权，使目标企业成为能对其实施控制权的全资子公司 或控股子公司。企业获取生产要素的方式如图2 1 所示。 一素( 二1 合并 吸收合并 新设合并 收购资产 收购股份 图2 1企业获取生产要素方式 f i g u r e 2 1 t h ep r o d u c tio neie m e n t so b t ainin gp r o c e s so ft h ec o m p a n y 资料来源：胡玄能企业并购分析经济管理出版社2 0 0 2 ，o l ：2 1 2 一j j s c 公司并购后的人力资源整合研究 企业并购是间接获得生产要素的一种方式，属于企业的投资活动。这种间接 获得生产要素的投资活动，企业也要付出代价，代价就是企业付出的可能是股 票( 如果企业是股份公司) 或股权( 如果企业属于其他公司制企业) ，可能是现 金，也可能是承担债务( 如承担对方企业全部债务或部分债务；或支付企业债 券等) 。可见，企业并购是一种特殊的交易活动，其对象是产权。产权是指财产 所有权及与财产所有权有关的其他权利。财产所有权是指所有人依法对自己的 财产享有占有、使用、收益和处分的权利。 企业并购可以按不同的标准分为不同的类型： ( 1 ) 按并购企业与目标企业从事业务关联程度分类，企业并购可分为横向 并购、纵向并购和混合并购三种类型。横向并购，是指生产同类产品的企业之 间的并购。纵向并购，是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之 间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。纵向并购又可分为前向 并购和后向并购。前者是指向其产品的下游加工流程方向并购，如生产零件或 原材料的企业并购机加工企业或装配企业；后者是指向其产品的上游加工流程 方向并购，如装配或制造企业并购零件或原材料生产企业。混合并购，是指那 些生产和经营彼此问毫无联系的产品或服务的若干企业的并购“。 ( 2 ) 按并购的支付方式分类，企业并购可分为现金购买和股票购买两种类 型。具体方式有：现金购买资产( c a s hf o ra s s e t s ) 。是指并购方企业使用 现金购买目标企业部分或全部资产，将其并入并购方企业或对目标企业实施经 营管理控制权。现金购买股份( c a s hf o rs t o c k ) 。是指并购方企业用现金购 买目标企业部分或全部股票或股权，对目标企业实施经营管理控制权。股票 购买资产( s t o c kf o ra s s e t s ) 。是指并购方企业用本企业股票或股权交换目标 企业部分或全部资产，并将其并入本身企业或对其实施经营管理控制权。股 票交换股票( s t o c kf o rs t o c k ) 。是指并购方企业用本企业股票或股权交换目 标企业的股票或股权。 ( 3 ) 按并购动机分类，企业并购分为善意并购和敌意并购“。善意并购 ( f r i e n d l ym & a ) 。是指并购方企业能以较合理的价格等并购条件，与目标企业 的管理层协商，取得目标企业股东和管理层的理解与配合后所进行的并购。 敌意并购( h o s t i l em a ) 。是指并购方企业事先未与目标企业管理层协商而秘密 并购目标企业的股份，使目标企业不得不接受条件出售企业。在敌意并购下， 并购方企业通常得不到目标企业管理层的配合，相反，后者还会设置障碍阻挠 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 并购。 2 2 2 企业并购失败成因分析 这几年大公司购并失败的情况屡见不鲜。麦肯锡公司认为，并购绩效不高 的原因主要有：对目标公司的选择失误、过于乐观的市场预测、过高的支付费 用及蹩脚的购并管理等“”。米尔韦斯和马克斯( 1 9 9 2 ) 总结并购失败的原因包 括以下几个方面：支付太高的超过账面价值的溢价、目标短视、双方在对待风 险承担、收益及利润分配的态度上不适应、时机选择不当以及并购管理失败、 文化冲突等“”。综合以上原因，企业并购失败可以分为两种情况：一种情况是 并购行为因为受到各种各样的阻碍而中途流产。这被称为并购未果，其基本评 判标准是并购方是否实现了对目标企业的顺利接管。这种并购未果不是本文论 及内容；另一种情况是并购虽然得以顺利进行，但并购后并未达到预期目标甚 至导致整个企业陷入困境。这被称之为并购投资失败，其主要判断标准是合并 后企业在中长期内的盈利性。本文主要论述并购投资失败的成因。 科尔尼顾问公司的一项调研中发现，在筛选出的1 9 9 8 年和1 9 9 9 年全球范 围内1 1 5 个巨型购并案例中，有5 8 没有达到事先设定的价值创造目标“。科 尔尼顾问公司分析失败的原因，认为在购并的整个流程中处处充满了风险，而 购并整合构成了购并整个过程的最大风险( 见图2 2 ) 。 接管目标企业并不等于并购成功，这很可能仅仅是失败的开始。并购后的 整合和长期经营管理是实现并购战略的目标和使并购操作的所有努力得到回报 的途径，在此过程中仍然存在导致并购投资失败的种种可能。 并购失败的成因之一：未能处理好管和整合过程中的种种问题 当企业历经艰辛将目标企业接管过来后，面临的主要问题是对其进行整合。 整合的内容主要是：( 1 ) 对目标企业的短期调整，包括管理制度的变革、企业 文化的融合和人员的安置等。( 2 ) 处理好目标企业的外部关系，包括与顾客、 合作伙伴、供应商、代理商以及债权债务人的关系等。( 3 ) 对目标企业的长期经 营与管理，包括调整目标企业的经营策略和产品结构，引入品牌，进行技术改 造等，以求改善其经营状况，实现并购方的战略目的。 在这些整合中，其中最大的困难在于原来两家不同的企业，必然存在不同 的技术路线、管理风格和文化理念，一旦合二为一，技术冲突、管理冲突和文 化冲突就不可避免，如果处理不当极易导致并购失败。 j s c 公司并购后的人力资源整合研究 购 并 风 险 分 析 战略开发谈判阶段整合阶段 筛选目标 全方位分析 图2 2购并中的风险分析 f i g u r e 2 2 砌s ka n a l y s i so f t h eb u s i n e s sm & a 资料来源：程兆谦购并整合七法则中外管理出版社2 0 0 1 0 3 ：6 4 企业兼并后整合过程中的另一个难题是人员安置的问题。人员安置包括两 个方面：一是富余人员的裁减和再安置；二是优秀技术和管理人才的稳定和再 利用。 并购接管之后，兼并企业一般要对被兼并企业所聘用的员工进行重新审核， 对于不合格者或富余要解聘，而对重要的技术和管理人才则予以安抚使其稳定下 来继续为公司工作。这些问题在企业并购后都会遇到，但前者突出表现在横向兼 并或对国有企业的兼并，阻力主要在地方政府及工会，后者则主要表现在被兼并 企业为人力资本占极大比重的企业特别是高科技企业时，难题在于设法稳定核心 技术人员和管理人员。如果这些问题处理不好，就有可能使矛盾激化，导致并购 失败。 并购失败的成因之二：企业管理水平的提高跟不上企业规模扩张的需要 企业兼并的直接后果是企业规模的扩大，由此带来一系列后果，如间接费用 上升、企业规模太大缺乏灵活性、人事管理层次增加等，这些都会导致企业管理 难度加大。如果企业的管理水平跟不上，并购投资失败就会发生。 香港瑞菱公司是一家在联交所上市的企业，上市后的一年中，公司的主营业 务录像带制造和销售得到了长足的发展，于是它进一步向相关行业扩张， 收购了当地一家生产电视机、录像机的企业讯科公司。但是，瑞菱公司的 丁s c 公司并购后的人力资源整合