（企业管理专业论文）基于平衡计分卡的XR公司绩效指标体系研究.pdf

鸯5 翟 本论文经答辩委 士学位论文质量要求 答辩委员 委员： 合肥工业大学 尹 、u 幻 帝主 彳 一 荔 善 独创性声明 本人声明所譬交的学位论文是本人在导师指导卜进行的研究i ：作及取得的研究成果。据我所 知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得 盒g 巴! ：些厶堂 或其他教育机构的学位或证1 5 而使_ i j 过的材料。与我一同 ，j ：作的同j 占对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者繇太争铲 签字嗍驯年中科日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金目曼：! ：些厶堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被奄阅和借阅。本人授权盒目巴业厶堂可 以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手 段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适片j 本授权f 5 ) 一龇吞易铲 签字日期：加k眙始 学位论文作者毕业后去向： f ：作单位： 通讯地址： 彳， 一 驴 、。 争弯眸 少 名 期 签 日 ： ： 师 字 话编 导 签 电邮 基于平衡计分卡的x r 公司绩效指标体系研究 摘要 随着电气化与信息化的发展，人类活动越来越多的依赖于电能，电能的可 靠性成为人们关注的焦点。高压输配电设备是主要的供电设备，对可靠供电发 挥着重要作用。对高压输配电设备行业来说，x r 公司有着很强的代表性。笔 者通过在x r 公司前期的调查访谈，发现该公司的绩效管理体系方面存在着的 诸多问题，迫切的需要拟定一份新的绩效管理体系。在这样的背景下，本文通 过问卷调查及实证考察等方法对x r 公司绩效管理的现状进行了调查研究，指 出了该企业原有绩效管理体系中存在的主要问题，并特别分析了以x r 公司为 代表的高压输配电设备企业的技术经济特征。最后运用平衡计分卡的相关理论 对x r 公司绩效指标体系进行优化设计， 与部门级的指标体系设定。 本文是基于x r 输配电设备公司的实 性和操作性。另外，平衡计分卡战略绩效 建立。目前该行业中存在诸多绩效管理问 电设备行业绩效管理的积极作用，希望对 管理体系的改良优化起到一定的借鉴意义 的垄断性行业，希望本文能够为我国其他 改革提供指导。 关键词：输配电行业；平衡计分卡； i v r e s e a r c hi n t op e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mo fx rc o m p a n yb a s e do n t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe l e c t r i f i c a t i o na n di n f o r m a t i z a t i o n ，h u m a na c t i v i t i e s b e c o m em o r ea n dm o r ed e p e n d e n to ne l e c t r i c i t y ，a n dt h ee l e c t r i cp o w e rr e l i a b i l i t y b e c o m e st h ef o c u so fa t t e n t i o n h i g hv o l t a g ep o w e rd i s t r i b u t i o ne q u i p m e n ti st h e m a i np o w e re q u i p m e n t ，a n dp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nt h er e l i a b l ep o w e rs u p p l y x rc o m p a n yi sat y p i c a lr e p r e s e n t a t i v ei nh i g hv o l t a g ep o w e rd i s t r i b u t i o n e q u i p m e n ti n d u s t r y t h ea u t h o rg mt h r o u g h ai n v e s t i g a t i o ni n t e r v i e wi nx r c o m p a n yi ne a r l y ，a n df o u n dt h a tt h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m e x i s t i n gm a n yp r o b l e m s i tw a su r g e n tt od e v e l o pan e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m u n d e rt h i sb a c k g r o u n d ，t h i s a r t i c l em a d ea ni n v e s t i g a t i o no ft h ex r c o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts t a t u st h r o u g ht h em e t h o do fq u e s t i o n n a i r e s u r v e ya n de m p i r i c a lr e s e a r c h t h i sa r t i c l ep o i n t e do u tt h ee x i s t i n gm a i np r o b l e m s o ft h i s c o m p a n y so r i g i n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，a n d e s p e c i a l l y a n a l y z e d x rc o m p a n ya sar e p r e s e n t a t i v eo ft h et e c h n i c a la n de c o n o m i c c h a r a c t e r i s t i c so ft h eh i g hv o l t a g ep o w e rd i s t r i b u t i o ne q u i p m e n te n t e r p r i s e f i n a l l y ， t h i sa r t i c l ed e s i g n e dp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mo fx rc o m p a n y ，i n c l u d i n gx r c o m p a n y se n t e r p r i s e l e v e li n d e xs y s t e ma n dd e p a r t m e n t l e v e li n d e xs y s t e m ，b yu s e o ft h er e l a t e dt h e o r yo fb a l a n c e ds c o r e c a r d b a s e do nt h ea n a l y s i sa n dv e r i f i c a t i o no ft h ee x a m p l eo ft h ex rp o w e r d i s t r i b u t i o n e q u i p m e n tc o m p a n yt h i sp a p e r h a st h e s t r o n gp r a c t i c a l i t y a n d o p e r a t i o n a l i t y i na d d i t i o n ，t h ep e r f o r a n a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s o ft h eb a l a n c e d s c o r e c a r dh a v en o tb e e nf u l l ys e tu pi np o w e rd i s t r i b u t i o ne q u i p m e n ti n d u s t r y ，t h i s i n d u s t r yp r e s e n t l ye x i s t e dm a n yp r o b l e m so nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i s p a p e r ，t h r o u g hd i s c u s s i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d sp o s i t i v er o l et ot h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to fp o w e rd i s t r i b u t i o ne q u i p m e n ti n d u s t r y ，h o p e s t op l a yac e r t a i n s i g n i f i c a n c e t o i m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s o ft h eo t h e r e n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y st & di n d u s t r y m e a n w h i l e ，t & de q u i p m e n te n t e r p r i s e i sat y p i c a lm o n o p o l yi n d u s t r y t h i sp a p e rh o p e st op r o v i d eg u i d a n c ef o rt h e r e f o r m so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fo t h e rd o m i n a t e de n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：t & df i e l d ；t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r v 致谢 在论文最后完稿之时，心中难免激动。论文不仅是对硕士期间所学知识的 检验，更标志着一次人生历程的转折。难忘合肥工业大学美丽的校园，难忘管 理学院熟悉的教学楼，更难忘一起参加课题研究的老师和同学们。 首先感谢我的导师李一老师，本论文是在李一老师悉心指导下完成的。李 目录 第一章绪论。1 1 1 研究背景1 1 2 研究意义l 1 3 研究内容与框架2 、4 硕究责法3 第二章相关理论综述。5 2 1 平衡计分卡理论概述5 2 1 1 平衡计分卡的概念5 2 1 2 平衡计分卡的特点7 2 1 3 平衡计分卡的“平衡”8 2 2 平衡计分卡理论研究与应用概况9 2 2 1 国外关于平衡计分卡研究动态9 2 2 2 国内关于平衡计分卡研究动态10 2 2 3 平衡计分卡的实际应用情况11 第三章x r 输配电设备公司绩效管理的现状1 2 3 1 输配电设备行业状况1 2 3 1 1 输配电设备行业定义1 2 3 1 2 输配电设备行业特点小1 2 3 2x r 输配电设备公司简介1 2 3 2 1x r 公司的组织机构1 3 3 2 2x r 公司的技术经济特征分析1 4 3 3x r 公司绩效管理现状及其存在的问题1 4 3 3 1x r 公司的绩效管理现状1 4 3 3 2x r 公司绩效管理体系存在问题1 6 第四章x r 公司平衡计分卡绩效指标体系设计1 8 4 1 平衡计分卡绩效指标体系设计流程及前期准备1 8 4 1 1 平衡计分卡绩效指标体系设计的流程1 8 4 1 2 平衡计分卡绩效指标体系设计的前期准备1 8 4 2x r 公司企业级平衡计分卡绩效指标体系设定2 0 4 2 1 确定战略目标2 0 4 2 2 绘制战略地图2 l 4 2 3 关键绩效指标( k p i ) 的选择与设定2 4 4 2 4 关键绩效指标权重的确定2 9 4 3 部门级的平衡计分卡绩效指标体系设定3 6 4 3 1 部门战略目标的确定3 6 4 3 2x r 公司部门级关键绩效指标的设定3 7 4 3 3x r 公司部门级的绩效考核指标卡的建立4 1 4 4 本章小结4 2 第五章x r 公司平衡计分卡绩效指标体系的实施与应用。4 4 5 1 平衡计分卡的实施与反馈4 4 5 1 1 平衡计分卡在x r 公司的实施4 4 v l i 5 1 2x r 公司的绩效反馈4 5 5 2 绩效考核结果的应用4 5 5 3x r 公司平衡计分卡绩效指标体系实施面临的问题及应对措施4 7 第六章结论5 0 6 1 结论5 0 6 2 本文的创新点5 0 6 3 展望51 参考文献：。5 2 附录1 。5 5 附勇之2 。5 6 附勇之3 5 9 攻读硕士期间发表的论文6 3 特别声明。6 4 插图清单 图1 1 本文的框架。3 图2 1 平衡计分卡模型5 图3 1x r 公司组织机构图1 3 图4 。lx r 公司平衡计分卡构成流程1 8 图4 2x r 公司b s c 绩效管理团队构成1 9 图4 3x r 公司战略地图2 2 图4 4x r 公司多层次分析模型2 9 图4 5x r 公司立体平衡计分卡体系图3 7 图5 1x r 公司奖励体系构成图4 6 图5 2 实施b s c 效果图4 9 表格清单 表3 1x r 公司绩效管理满意度调查统计结果表1 5 表4 1 财务方面指标与指标设定原则匹配2 4 表4 2 财务方面的关键绩效指标2 5 表4 3 客户方面指标与指标设定原则匹配2 5 表4 4 客户方面的关键绩效指标2 6 表4 。5 内部流程方面指标与指标设定原则匹配2 6 表4 - 6 内部流程方面的关键绩效指标2 7 表4 7 学习与发展方面指标与指标设定原则匹配2 8 表4 8 学习与发展方面的关键绩效指标2 8 表4 9 调查对象基本情况表3 0 表4 1 0 判断矩阵的标度及其含义3 0 表4 1 l 平均随机一致性指标数r i 数值表3 1 表4 1 2x r 公司企业层面b s c 四维度相对重要度统计结果。3 2 表4 。1 3 财务层次战略目标相对重要度统计结果3 2 表4 1 4 客户层次战略目标相对重要度统计结果3 2 表4 1 5 内部流程层次战略目标相对重要度统计结果3 2 表4 1 6 学习发展层次战略目标相对重要度统计结果3 3 表4 1 7 增加销售收入指标相对重要度统计结果3 3 表4 1 8 财务结构的合理控制指标相对重要度统计结果3 3 表4 1 9 提升客户满意度指标相对重要度统计结果3 3 表4 2 0 提高技术创新水平指标相对重要度统计结果3 4 表4 2 1 提高供应链管理水平指标相对重要度统计结果3 4 表4 2 2 提高质量管理水平指标相对重要度统计结果3 4 表4 2 3 内部流程维度战略目标相对重要程度统计结果3 4 表4 2 4 企业层面的b s c 绩效考核权重表3 5 表4 2 5 部门与战略目标匹配表3 6 表4 2 6x r 公司企业级指标分解矩阵表：3 8 表4 2 7 市场营销及用户服务部f - jk p i 3 9 表4 2 8 研发及技术管理部f - jk p i 4 0 表4 2 9x r 公司市场营销及用户服务部门绩效考核指标卡4 1 表4 3 0x r 公司研发及技术管理部门绩效考核指标卡4 2 表5 1x r 考核工作流程表4 4 表5 2 部门级考核结果应用4 6 x 第一章绪论 1 1 研究背景 随着电气化与信息化的发展，人类活动越来越多的依赖于电能，电能的可 靠性成为人们关注的焦点。高压输配电设备是最主要的供电设备，对可靠供电 发挥着重要作用。近年来，输配电网自动化的发展给高压输配电设备提出了很 高的性能要求。高压输配电设备属于国家重大技术装备，2 0 0 6 年6 月2 9 日， 我国发布了国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见，明确了加快振兴 装备制造业的目标。近年来，随着我国城乡电网建设与改造的不断深入，电力 工业保持着强劲的增长势头，为高压输配电设备制造业提供了广阔的发展空 间。经过高压输配电设备研发机构、相关企业及高等院校多年来的不懈努力， 我国高压输配电设备得到了长足的发展，技术性能普遍提高。但是由于种种原 因，国内高压输配电设备公司的绩效管理体系与国际先进公司的相比，仍有一 定的差距。现代管理理论与实践已经证明了，绩效管理不仅是实现企业短期经 营业绩的保证，而且是帮助企业培养核心竞争力、获取长期效益的重要手段之 一。在我国高压输配电设备行业中，x r 公司是一个非常具有代表性的企业， x r 公司是我国高压及超高压交直流电力电容器及成套装置、c v t 、c t 产品的 研发、生产与检测的重要基地，也是我国历史经验积淀最久、规模最大、研发 能力最强的电力电容器和电容式电压互感器专业制造企业。笔者曾在x r 输配 电设备公司实习了三个月，接受了该公司总经理的委托，为该公司的绩效管理 体系进行优化设计。经笔者调查研究，发现x r 公司绩效管理体系与公司发展 战略的联系不够紧密，绩效考核中忽视员工的参与，缺少良好的沟通渠道，员 工和组织目标不一致，难以做到员工绩效管理与组织绩效管理的有机统一。另 外，该公司绩效考核指标内容不全面，权重设计不合理，对财务指标非常重视， 而对非财务类指标如客户满意程度、员工努力程度及员工培训时间等则极少关 注。该公司迫切需要导入新的绩效管理工具以使员工绩效与组织战略更好地衔 接。而基于平衡计分卡的绩效管理体系能够充分的将该公司发展战略落实到绩 效管理的方方面面。另外，平衡计分卡在国外经过了二十多年的研究，有着众 多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业有效地实施战略。本文就从平衡计 分卡出发，结合x r 公司的实际，并在x r 公司前期调查访谈的基础上，通过 研究x r 公司在绩效管理体系方面存在的问题，运用平衡计分卡的相关理论对 x r 公司绩效管理体系进行优化设计。希望为输配电设备行业的绩效管理提供 理论支持。 1 2 研究意义 本文通过对平衡计分卡的各种文献进行分析研究，对其脉络进行梳理，从 中发现企业绩效管理所需的基本理论支持，也从中找出许多企业忽略的问题。 这种梳理推动了相关企业对平衡计分卡更进一步的应用。 另外，本文是基于x r 输配电设备公司的实例进行分析和验证，具有较强 的实践性和操作性，通过对该公司战略目标的有效分解与转化，有助于激励各 级员工挑战自我，不断学习与创新，帮助员工提高创造良好业绩的能力，力求 对x r 公司绩效管理整体水平的提升产生有益的影响，使该公司能够更好地迎 接挑战，创造更加辉煌的业绩。希望本文能够对x r 公司产生一定的实践意义 和指导意义。 除此之外，平衡计分卡战略绩效管理体系在输配电设备行业尚未完全建 立，目前该行业中存在诸多绩效管理问题，比如绩效管理与战略的严重脱节， 忽视全员参与，考核内容与指标之间缺乏因果关系而不能真正起到提高绩效的 作用等。本文试图通过对分析x r 公司绩效管理中存在的问题，建立适用的基 于平衡计分卡绩效指标体系，探讨平衡计分卡对输配电设备行业绩效管理的积 极作用。希望对我国输配电设备行业的其他企业绩效管理体系的改良优化起到 一定的借鉴意义。同时，高压输配电设备企业是典型的垄断性行业，通过剖析 高压输配电设企业绩效管理的现状及其存在的问题，并提出解决思路，能够为 我国其他处于垄断地位的国有企业的绩效管理改革提供一定的借鉴。 1 3 研究内容与框架 论文的第一章是绪论，主要包括研究背景、研究意义、研究内容与框架、 以及研究方法。论文的第二章是相关理论研究综述，主要包括平衡计分卡的国 内外发展近况及平衡计分卡的概念、特点及“平衡”。论文的第三章是对x r 公 司的绩效管理现状的进行分析，包括输配电设备行业的状况和x r 公司的简介， 还有x r 公司绩效管理体系现状、存在的问题及分析。其中特别分析了x r 公 司的技术经济特征。论文的第四章是基于第二章的理论和第三章的分析对x r 公司平衡计分卡绩效管理体系的设计，包括x r 公司绩效管理体系的设计流程、 企业级的指标体系设定与部门级的指标体系设定。论文的第五章主要是x r 公 司平衡计分卡绩效指标体系的实施与反馈、绩效考核结果的应用，以及实施过 程中存在的问题和应对措施。论文的最后一章是结论、创新点和展望。 本文主要框架如下： 2 图l ：l 论文框架图 1 4 研究方法 本文采取理论分析与实证研究相结合来进行研究，在查阅大量国内外研究 平衡计分卡的文献之后，总结归纳了国内外对平衡计分卡的研究情况，对平衡 计分卡理论进行了分析，将平衡计分卡相关理论与x r 公司的实际相结合，系 统地提出x r 公司基于平衡计分卡的绩效管理优化方案。 论文研究的过程中，主要采用了以下几种方法： l 、文献研究法：这是本文研究的主要方法，通过多种渠道广泛收集尽可 能全面的相关文献，进行纵向及横向对比，借鉴其理论精华，总结归纳出平衡 计分卡的主要思想和绩效管理体系的设计过程。 2 、层次分析法：本文确定权重时选用的是层次分析法，层次分析法是将 专家的思维过程量化，并且将不一致的专家意见进行一致性检验处理，从而减 少主观性而造成的误差。笔者邀请从事有关输配电设备企业绩效管理工作和绩 效管理理论研究方面的专家，对绩效考核权重的设置提出意见。由专家给出对 各个层次指标重要程度的判断，然后综合分析专家的意见，确定各指标的权重。 3 、问卷调查法：是调查者运用统设计的问卷向被选取的调查对象了解 情况或征询意见的调查方法。本文通过问卷调查的方法进行了x r 公司原有绩 效管理的满意度调查和考核指标权重的调查。 除此之外，笔者还运用个别座谈、电话访谈、电子邮件等方法进行大量的 调查研究，分析得出x r 公司绩效管理体系存在的问题和原因。 4 第二章相关理论综述 衡计分卡在运用财务指标对企业经营业绩进行评价时，还考虑了企业在不同发 展时期的具体要求，使之更加符合企业的实际情况。 在企业里，财务方面的指标一般有：净资产收益率、投资报酬率、经济增 加值、资产负债率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、 营业净利额、现金流量净额等。当然，详细的财务方面的绩效评价指标要根据 企业的具体要求设置， ( 2 ) 客户维度( c u s t o m e r ) 客户维度回答的是企业要向客户展示什么，顾客价值观念是任何经营战略 的核心，企业为了获得长远的财务业绩和竞争力，就必须创造出令顾客满意的 产品及服务。平衡计分卡通过确定客户群体和细分市场，来提供给客户的特有 的价值主张，并以此来选择适当的战略目标和绩效指标，只要能达到这些目标 和指标，企业就可以维持和扩大目标客户的业务。 在企业里，客户方面的指标一般有：客户投诉率、客户获得率、客户保持 率、客户盈利率、新客户成长率、1 日客户续约率、市场占有率、服务质量、客 户关系、新产品销售所占百分比、新客户增加比例、重要客户的购买份额、客 户排名顺序、客户满意度、客户忠诚度、客户利润贡献度等等。 ( 3 ) 内部流程维度( i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s e s ) 通过对满足股东和目标客户期望战略分解，平衡计分卡为企业内部流程制 定战略目标和绩效指标，这一点是平衡计分卡和传统绩效考核最大的区别。内 部流程是提高绩效最有力的驱动因素，合理、高效的业务流程有助于培养组织 的核心竞争力。平衡计分卡在内部流程方面的优势就在于它既重视改善现有的 流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、 客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程指标的分析有助于企业管理层 发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管 理效率。 内部业务流程指标。主要包括三个方面：企业创新能力的指标，如新产 品研发时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、开发费用与营业利润的 比例等：企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间、经营周转时间、产品 质量、产品成本等：评价企业售后服务绩效的指标，如产品故障的反应时间 和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。 ( 4 ) 学习与成长维度( l e a r n i n ga n dg r o w t h ) 学习与成长维度是其他三个维度的“强化剂”，它为组织提供持续创新和 长期发展的动力，直接影响到组织绩效的提高，是平衡计分卡的根基。企业需 要得到长期的发展必须根基于持续不断的学习和成长，仅仅停留在当前的水平 是不可能适应激烈的全球化竞争的。平衡计分卡强调对未来投资的重要性，同 时并不局限于传统的设备改造升级，而是更加注重分析满足外在需求的能力和 6 现有内部能力的差距，并且通过员工培训、产品服务、技术改造等方面来加以 弥补。 学习与成长维度的指标主要有：员工满意程度、员工保持率、员工培训次 数、平均培训时间、员工知识水平、员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、 个人和部门之间的协作程度、员工稳定度、员工流失率、员工士气、关键员工 流失率等。 上述四个维度的内容虽然各自有特定的评价对象和绩效指标，但彼此之间 存在着紧密的联系。这些指标揭示了企业业绩成长的真正动因，共同构建了一 个完整的绩效评价体系。对此，保罗尼文作了这样的比喻：学习与成长好比是 一棵树的根，通过内部业务流程这个树干引发客户成果这个树枝，最终带来财 务回报这片叶子1 25 。 2 1 2 平衡计分卡的特点 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡 量企业的业绩，其主要特点如下： ( 1 ) 平衡计分卡是基于企业战略的绩效管理工具。 平衡计分卡是一个具有系统性的战略管理工具，是在对企业的总体发展战 略目标达成共识的基础上，把战略转化为可衡量的目标并层层落实在企业各个 层面，将四个维度的目标以及初始行动方案有效地结合在一起。它的主要目的 是将企业战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势1 2 引。 ( 2 ) 平衡计分卡是有效沟通的一个重要方式。 平衡计分卡的开发过程本身就是一个沟通的过程，为了战略目标的落实执 行，企业各级管理者与管理对象必须进行有效的沟通，通过宣讲和传播使所有 成员都能够理解企业战略目标与远景规划，并及时地给予有价值的反馈。平衡 计分卡透过四个不同的维度，通过鼓励全员参与，将比较抽象、难以表达的公 司战略用简单明了的语言表达出来，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战 略目标达成一致，共同为实现企业战略目标而努力。 ( 3 ) 关注学习和能力发展。 基于平衡计分卡绩效管理系统从对战略的透彻理解到绩效指标的制定都 要求全体员工广泛的参与，促使员工在自我学习和相互学习中不断提高，也促 使组织变为学习型组织。企业管理者和员工能够从中学习到实现目标的方法和 行为，就能够不断促进组织变革，持续改进组织绩效。 ( 4 ) 具有很强的战略适应性。 在当今的信息时代，企业为了生存和发展，必须根据竞争的需要适时改变 自己的竞争战略。战略的改变要求与之相应的绩效管理系统也随之改变。基于 平衡计分卡绩效管理系统的指标体系直接来源于企业竞争战略，很容易根据战 7 略需要进行改变。 ( 5 ) 平衡计分卡是一种评价系统 平衡计分卡是根据组织的战略而精心设计的系统的评价指标体系，是一套 完整的企业绩效评价系统，不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、主观性， 而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使企业绩效目标 的达成有了制度上的保证。 2 1 3 平衡计分卡的“平衡 ( 1 ) 财务与非财务的平衡 平衡计分卡从四个维度全面的考察企业，它体现了财务指标( 财务) 与非财 务指标( 客户、内部流程和学习与成长) 之间的平衡。通过加入非财务绩效指标 并平衡其与财务指标之间的关系，平衡计分卡弥补了依赖财务绩效指标的局限 性。 ( 2 ) 结果与动因的平衡 平衡计分卡通过指标的结果衡量和动因衡量，实现了企业目标管理与过程 管理的平衡。平衡计分卡一方面通过财务方面的指标来对企业目标完成程度进 行管理，另一方面则以目标实现过程中的因果关系链为基础的非财务指标来对 企业目标完成过程进行管理。这样就实现了结果和动因之间的平衡。 ( 3 ) 外部与内部的平衡 在平衡计分卡中，它一方面对有关股东、客户和其他利益相关者做出了外 部评价，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客；另一方面又兼 顾了经营过程、技术创新和学习成长的内部评价，并将这些看作为评价企业成 功的因素和将知识转化为发展动力的必要渠道，从而实现了内部和外部衡量的 平衡。 ( 4 ) 企业的长期目标和短期目标的平衡。 平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分 解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业 近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，增加了企业 创造未来价值的能力。 ( 5 ) 领先指标与滞后指标之间的平衡。 财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能 告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标( 客户、内部流程、学习与 成长) 的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领 先指标和滞后指标之间的平衡。 ( 6 ) 有形资产衡量和无形资产衡量的平衡i l 6 j 平衡计分卡绩效管理方法的内容中不但包含企业有形资产衡量指标( 如利 润、资产收益率) ，同时还包含了无形资产衡量指标( 如客户满意度、员工忠诚 度等) ，这样就实现了有形资产衡量和无形资产衡量的平衡，较好地防止了企 业绩效管理内容上的偏差。 总之，平衡计分卡综合了企业的各个方面，从整体上对企业绩效进行管理， 既有整体思想，又有局部概念，起到了传统绩效管理方法所不能起到的平衡作 用。 2 2 平衡计分卡理论研究与应用概况 2 2 1 国外关于平衡计分卡研究动态 19 9 0 年，美国哈佛大学的罗伯特s 卡普兰( r o b e r t s k a p a l a n ) 教授和现任美 国复兴方案公司总裁戴维一p 诺顿( d a v i d pn o r t o n ) 进行了一项题为“衡量未来组 织的绩效”的课题研究，通过对在绩效测评方面处于领先地位的通用电气公司、 杜邦、惠普等l2 家著名企业进行研究后，提出了一套全新的绩效衡量系统， 即著名的“平衡计分卡”( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 。1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿总结 这项研究的成果，在哈佛商业评论中发表了平衡计分卡：驱动业绩的评 价指标体系，由此，衡量企业业绩好坏的标准开始从财务、客户、内部流程、 以及学习与成长四个方面来考察。此后的四年间，两人又在哈佛商学院发 表了多篇关于平衡计分卡的文章，解决了其操作性的问题，帮助企业将长期目 标与短期行动联系起来，奠定了平衡计分卡的理论基础i lj 。19 9 6 年又在哈佛 商业评论上发表了论文把平衡计分卡作为战略管理工具，标志着这一理 论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略管理工具。随后，他 们又分别于1 9 9 6 年和2 0 0 1 年出版了平衡计分卡一战略目标的转换和战 略核心组织一以平衡计分卡帮助企业成长两本著作，使平衡计分卡理论与方 法得以系统化。在全世界范围内被越来越多的知名企业推广和使用于管理实践 领域1 2 j 。从此，平衡计分得到了中国学者的关注，平衡计分卡陆续介绍到中国 【3 】。2 0 0 4 年，卡普兰和诺顿的发表了著作战略地图化无形资产为有形成 果，“战略地图”的概念被首次提出，平衡计分卡的理论得到了极大的完善， 形成了一个严密的逻辑体系1 4j 。 b a n k e r 等人( 2 0 0 4 ) 指出平衡计分卡的一个重要方面就在于它阐明了绩效评 价应该与经营战略相结合。r i c h a r d s o n s a n d y ( 2 0 0 4 ) 认为应用平衡计分卡于企业 绩效管理中时，首先应该确定企业的战略。荷兰的休伯特k 兰佩萨德 ( h u b e r t k r a m p e r s a d 2 0 0 2 ) 在平衡计分卡的理论基础上，对平衡计分卡、全面 质量管理、绩效管理和能力管理概念进行扩展和融合，提出了全面绩效计分卡 的概念，它将学习性组织理论与平衡计分卡模型相结合，将个人平衡计分卡与 组织平衡计分卡紧密相连。d a v i dc r a w f o r d ( 2 0 0 5 ) 对于如何把企业社会责任整 合到平衡计分卡中去做了示例，一共包括十个方面的指标，其中绿色消费、能 9 源节约、财务归入平衡计分卡财务层面，气候变化、污染和健康、政府和监控 者归于平衡计分卡的内部经营层面，股东与文明社会月e 政府组织归于平衡计分 卡中的学习与成长层面，全球化反弹与信任透明度损害归于客户层面。综合以 上的文献，企业的绩效管理必须与企业的战略紧密结合，从企业的战略出发， 来确定企业绩效管理的各个方面。 2 2 2 国内关于平衡计分卡研究动态 与国外相比，我国的绩效管理工作起步较晚，但相关的理论研究正在逐步 的深入，平衡计分卡作为落实企业战略目标、执行绩效管理的工具，已经开始 得到众多中国企业的关注。虽然平衡计分卡在国外有着众多的成功案例，实践 也证明它能够帮助企业有效地实施战略，但是中国企业在内外部的管理环境上 有着其不同的特点，这就需要将平衡计分卡理论结合中国企业实际来使用。秦 杨勇的平衡计分卡与绩效管理从中国企业战略实施所表现出来的弊端入手， 全面阐述了中国企业运用平衡计分卡绩效管理系统的重要性和构建计分卡的 操作步骤，提出了如何根据中国企业自身特点来调整平衡计分卡，建立一个真 正适合中国企业的平衡计分卡实践的操作流程、方法与工具1 5 l 。孙永玲博士和 i r vb e i m a n 博士在2 0 0 3 年7 月的哈佛商业评论上发表了一篇关于基于中国 企业实践平衡计分卡的文章一一平衡计分卡战略指导，这篇文章阐述了传 统绩效管理系统和平衡计分卡的不同之处，以及为什么平衡计分卡能够帮助企 业赢得竞争优势。2 0 0 5 年，他们又发表了中国第一本关于平衡计分卡在中国战 略实践的书一一平衡计分卡中国战略实践。在该书中，作者阐述了中国企 业在实施平衡计分卡的过程中会碰到的一些问题1 6 j 。魏红梅( 2 0 0 6 ) 通过平衡计 分卡在美浮公司运用的案例指出了国有企业运用平衡计分卡的前提条件与原 则，其前提条件主要有：企业的战略能够得到层层分解；能找出平衡计分 卡四个维度之间的因果关系：要有与实施平衡计分卡配套的规章管理制度； 企业的各级员工对工作都是能胜任的1 7 j 。 虽然平衡计分卡具有强大的优势，但是也存在局限性，在应用平衡计分卡 对企业绩效进行评价时，必须深入分析其局限性，并对其局限性进行改进。马 玉超和徐雪霞( 2 0 0 4 ) 在平衡计分卡的利弊分析与应用研究中指出平衡计分 卡的工作量非常大，部分指标难以量化，而且指标权重分配很难落实i sj 。针对 平衡计分卡权重设计存在的问题，李志刚、汤书昆( 2 0 0 4 ) 提出用层次分析法改 进平衡计分卡设计中的难点一一指标体系权重的确定。该学者认为改进了的平 衡计分卡可以减少专家打分的主观因素影响，保证专家判断的一致性，使得平 衡计分卡的测评更加客观，而且企业可以直接从平衡计分卡中选取权重较大的 指标作为绩效测评的关键绩效指标【9 】。更有专家、学者将平衡计分卡与其他的 理论结合，对平衡计分卡进行修正。喻凯、陈晓红( 2 0 0 4 ) 根据价值管理原理认 为平衡计分卡应包括五个方面的内容：财务、顾客、供应商、内部业务流程、 1 0 学习与成长。供应商的指标可以包括以下四个：质量合格率、准时交货率、价 格降低率、新供应商获得率【1 0 1 。 2 2 3 平衡计分卡的实际应用情况 自从平衡计分卡的方法诞生之后，其对企业全方面的考核以及对企业长远 发展的关注受到学术界和企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作 为绩效管理的工具。哈佛商业评论曾将平衡计分法评为7 5 年来最具影响力 的管理学说1 。在国外，平衡计分卡的应用领域十分广泛，既应用于生产制造 商，也应用于服务提供商；既涉及到传统的金融服务企业，也涉及到高科技企 业，甚至还有政府。根据g a r t n e rg r o u p 的调查显示，在财富排名前10 0 0 家公司中5 0 以上已经使用了平衡计分卡。b r a i nc o m p a n y 调查也指出，5 0 以上的北美企业已采用它作为企业内部的绩效管理工具，而且平衡计分卡所关 注的非财务考核方法在这些公司中已经被广泛的运用于员工绩效考核中。2 0 0 3 年b a l a n c e ds c o r e c a r dc o l l a b o r a t i v ep t yl t d 的调查统计显示：在全世界范围内 有7 3 的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡( 其中有4 3 正在 实施) ：有2 l 的企业对平衡计分卡持观望