（工商管理专业论文）销售与运营计划（SOP）及其在上海庄臣的应用.pdf

q 3 2 q 2 ! 鳗蕴基明 亟宣皇运置让划f 5 量q ) 厦甚垄上盎庄臣的廑田 摘要 供应链的科学管理和持续改变，可为企业带来巨大回报。现代企业尤其是制造 业，越来越重视通过建立完善的供应链管理，甚至e r p 的运用，以实现对供应链上 的资源优化配置，进而提升企业的核心竞争力。而销售与运营计划( s o p ) 正是一 套实现供应链整合管理的有效商业流程。 本文详细阐述了销售与运营计划( s & o p ) 的系统理论知识，包括其供应和需 求，总量和组合等要素的论述，及销售与运营计划( s o p ) 系统的输入和输出，进 而描述了销售与运营计划( s s l o p ) 的五步法的框架结构及实施流程。同时，本文选 取了上海庄臣有限公司作为研究对象，总结了庄臣公司多年销售与运营计划 ( s o p ) 运行的收获与经验，并着重用文字与图表分析了庄臣公司在销售与运营计 划( s o p ) 方面的实践运用。 本文写作的目的是希望通过对销售与运营计划( s o p ) 理论与实践两方面的论 述，以论证销售与运营计划( s 0 p ) 在帮助制造性企业实现供需平衡、提升企业竞 争力等方面具有有效的作用，并为推动销售与运营计划( s o p ) 在中国本土企业的 推广应用贡献绵薄之力。 关键词：制造性企业销售和营运计划上海庄臣供应链管理 a b s t r a c t s u p p l y c h a mm a n a g e m e n ta n dc o n t i n u e i m p r o v e m e n t c a nb r l n g t r e m e n d o u sr e t u r nt o c o m p a n l e s m o d e r ne n t e r p r i s e s e s p e c i a l l y t o r m a n u f a c t u r e s ，p a ym o r ea n dm o r ea t t e n t i o nt oo p t i m l z er e s o u r c ep l a n n l n g , a n dt h e nu p g r a d e c o m p a n y 7 sc o r e c o m p e t i t l o nc o m p e t e n c e ，t h r o u g h b u i i d i n gp e r f e c ts u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t e v e nm p l e m e n t i n ge r p s a l e s o p e r a t i o n sp l a n n i n g ( s o p ) i sa ne f f e c t i v eb u s i n e s sp r o c e s s t od r i v et h e s u p p l yc h a l ni n t e g r a t e dm a n a g e m e n tt h r o u g h o u tt h ec o m p a n y t h e i n c l u d i n g s t r u c t u r e ( s j l ) i s s u m m a r l z e a n df o c u s w o r d sa n d p a p e r d e s c r i b et h et h e o r yk n o w l e d g eo f s & o pi nd e t a l l s ， d e m a n da n ds u p p l y ， v o l u m ea n dm i x ，a n dt h ef i v es t e p s 7 a n di t si m p l e m e n t a t i o np r o c e s s a n d ，s h a n g h a ij o h n s o nl i m i t e d s e l e c t e da st h ei m o l e m e n t a t i o ns a m p l ef o rs t u d y t h ep a p e r t h eg a i n sa n d e x p e r i e n c ef r o ms j l sy e a r s i m p l e m e n t a t i o n o l la n a l y z i n gs j l sp r a c t i c a la p p l y i n go fs & o pw i t hp l e n t yo f c h a r t s t h ep u r p o s eo ft h i sp a p e ri st r y i n gt op r o v et h a ts o pc a nh e l p m a n u f a c t u r i n gc o m p a n i e s t og e tt h eb a l a n c eo fd e m a n da n ds u p p l y ，a n d u p g r a d ec o m p a n l e s c o r ec o m p e t l t i o nc o m p e t e n c e ，t h r o u g h t h et h e o r y d e s c r i p t i o na n dp r a c t i c a li m p l a n t a t l o na n a l y s e s o fs & o p a n dw i s ht o c o n t r i b u t eal i t t l eo nm a k i n gs & o pp o p u l a r i z e di nc h i n al o c a lc o m p a n i e s k e yw o r d s ：m a n u f a c t u r i n gc o m p a n y s & o p s j l s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t 2 引言 销售与运营计划，英文原文为s a l e s o p e r a t i o n sp l a n n i n g ，缩写为s o p 。 销售与运营计划( s o p ) 的概念兴起于上世纪九十年代，实际上它的应用还要更早 一些。 身处制造行业，不可避免的会遇到一个普遍的难题，即如何有效地取得供需平 衡。自上世纪六十年代中期，出现物料需求计划( m a t e r i a lr e q u i r e m e n t s p l a n n i n g ，简称m r p ) 以来，无数的企业和管理人才孜孜不倦地在探索着如何解决 这个难题，或最大程度地化解对企业经营的冲击。很多新的方法被发现和应用，如 j r r 准时化( j u s t - i n - t u n e ，简称j i t ) ，v v i i 供应商管理库存( v e n d o rm a n a g i n g i n v e n t o r y 。简称v m d 等，他们对提高供需平衡起到了非常重要的作用。自上世纪 九十年代以来，供应链思想逐步从产生到迅速被接受，e p r 大量被企业运用，而本 文中介绍的销售与运营计划( s o p ) 也在这种背景下凸现其巨大的应用价值。 销售与运营计划( s 0 p ) 是一整套帮助公司维持供需平衡的商业流程。它通过 关注企业产品系列总量的方式来使得单个产品的组合或客户定单的顺序安排变得相 对容易。设定整体制造产量及其他活动水平，其目的是最好地满足当前计划中的销 售水平，同时实现整体商业目标，例如盈利、生产力、有竞争力的顾客交付周期、 库存及储备水平等。销售与运营计划( s o p ) 往往是跨部门的，涉及销售、生产、 财务和产品开发，而且也是多级别参与的，从普通管理人员、主管至部门经理或总 监，直至公司总经理或小型公司的总裁。n ， 目前销售与运营计划( s 0 p ) 在许多国际著名公司中已得到广泛应用，诸如 p g 、d u p o n t 等。这些公司都采用销售与运营计划( s o p ) 来实现其供应链的管 理，但国内本土企业在这方面的应用却还不多。究其原因无非是两个方面，第一是 目前关于这方面系统的知识介绍还不多见；第二是应用人才还缺乏，可以提供这方 面应用实施的国内咨询机构和培训机构也不多。 针对国内的这种现状，本文在分析了销售与运营计划( s o p ) 与供应链管理和 e r p 的紧密联系之后，对销售与运营计划( 湖p ) 进行了全面系统的理论阐述。包 括其供应和需求、总量和组合四个要素的分析阐述，销售与运营计划( s o p ) 系统 的输入和输出，以及销售与运营计划( s 0 p ) 的五步法的框架结构和运行模式，同 时还将销售与运营计划( s 0 p ) 与原先的生产计划作了比较。通过这一部分内容的 3 介绍，试图让有志于供应链管理的学生和广大工作实践者对销售与运营计划 ( s o p ) 有个全面深入的了解。 由于销售与运营计划( 湖p ) 的主要价值是体现在其商业应用上，同时其真正 的定位是一整套的商业流程，因此在理论知识介绍之后，本文选取了上海庄臣有限 公司作为案例，对销售与运营计划( s 0 p ) 在企业中的实际运用作了详尽的论述和 分析。销售与运营计划( s o p ) 在上海庄臣有限公司运行已超过九年，作为国内的 合资企业，上海庄臣在销售与运营计划( s o p ) 上的运用是比较先进的。通过案例 的分析，可以让本文的阅读者更好地理解销售与运营计划( s o p ) 在实践中的真正 价值，同时也提供一个可资借鉴的案例。 论文的最后总结了销售与运营计划( s 0 p ) 在上海庄臣有限公司运用多年的丰 硕收获和经验教训，同时针对国内现状，提出了销售与运营计划( s 0 p ) 在国内推 广运用的意义和建议。 本文作为作者一已之学习和实践的心得体会，肯定有欠考虑和不完美之处，请 广大专家指正。如果本文能让有志于销售与运营计划( s 0 p ) 研究和推广的业内人 士有所借鉴，并对销售与运营计划( s o p ) 在中国本土企业中应用推广有所帮助， 那本文写作的初衷也就达到了 本文的第一章是销售与运营计划( 呦p ) 的产生基础和应用背景分析，这章介 绍s & o p 与供应链、e r p 的关系及s & o p 能为企业解决什么；第二章销售与运营计划 ( s o p ) 基本理论，这章系统地阐述了s & o p 的基本理论内容，包括四个要素、输 入和输出等；第三章对销售与运营计划( s & o p ) 的实施进行了介绍，这章的内容围 绕其实施介绍了五步法及简单实施流程图；第四章销售与运营计划( s o p ) 在上海 庄臣有限公司的应用，第四章以庄臣公司为例，详细介绍s & o p 的实践应用过程； 第五章是庄臣公司s 0 p 实施的总结，这章对庄臣公司实施s & o p 的收获及进一步发 展方向作了总结；第六章销售与运营计划( s o p ) 在中国的应用前景，这章分析了 s & o p 在中国的应用前景，并提出了本土企业应用值得注意的几点。 本文的基本思路结构如下图： 4 5 1 销售与运营计划( s o p ) 的产生基础和应用背景分析 本章将讨论销售与运营计划( s & 0 p ) 产生的实践和理论背景，分析当前制造 业的特点和面临的问题，并分析s & o p 与供应链管理、e r p 及整合业务管理的关 系。 1 1 当前制造业竞争的特点 这一节将讨论当前制造业的竞争与以往的不同之处。 1 1 1 产品更新换代日益快速 随着消费者的需求的多样性，企业的产品开发能力在不断提高，因此新产品的 开发周期大大缩短。如，惠普公司新打印机的开发时间从过去的4 5 年缩短为2 2 个月。更比较容易感受到这种变化的产品如计算机和家电，往往是一种新产品才上 市，而另一种新产品已在跃跃欲试了，象数码相机。这个月还3 5 0 万像素最先进， 最潮流，下个月5 0 0 万像素的已在大肆广告了，作为消费者真不知道今天该买还是 明天该出手。与此相应，产品的生命周期却越来越短，如图卜l 。1 。一种产品呼风 唤雨一个时代的日子已一去不复返了，想上汽普桑那种神话再也不会重演了。 6 1 1 2 产品种类越来越多 因消费者需求的多样化与日俱增，公司们为了更好的满足消费者，抢占细分市 场，便不断推出新的产品，最终导致产品的品种数成倍的增加，大型超市中丰富的 商品品种就是个很好的例子。上海庄臣有限公司在九十年代初时s k u ( s t o c kk e e p u n i t ) 才二十多种。到今天，其s k u 己达到近两百种。这么多的产品对整个制造链 带来了沉重的成本，管理负担，进而影响公司的资金周转速度和竞争力。 1 1 3 客户的期望越来越高 2 0 世纪6 0 年代的公司间竞争的主要因素是成本，到7 0 年代时竞争的主要因 素转变为质量，8 0 年代以后竞争的主要因素转变为时间，这里所说的时间是指交 货期和响应周期。而现在，客户期望变成最低的成本、最好的质量和最快的响应速 度。站在公司的立场，可以指责说这种组合是不切实际的，但这就是残酷的市场现 实。对于现在的公司来说，市场的机会稍纵即逝，如果一个公司对市场的反映略微 慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机，轻者丢城失地，重则影响公司的生存。因 此，目前企业间竞争已不是简单的销售对销售、或研发对研发，而是这一公司的整 条供应链对另一公司的整条供应链。在产品的开发阶段，研发、市场、采购、生产 和财务已开始紧密合作，以确保最终产品在最佳时间，以合适的价格，精良的质量 投放市场。 1 2 制造业面临的普遍问题 制造业由于其不同于服务业的制造周期和大量设备投入等特点，不得不面对 三个问题：制造什么，制造多少和何时制造。下面分别对这三个问题进行分析阐 述。 1 2 1 制造什么 对于制造业来讲，首先要解决的问题是：制造什么。因为整个供应链上后续 的工作都需要以这个问题的答案来指导进行。决定了制造什么，才能决定需要准备 什么样的制造设备，目前的流水线是否能满足，需不需要增添新的设备；然后看人 员，对制造这种产品有经验否，是否需要新的培训；决定了制造什么，才能审核相 关的原材料供应，是否需要开发新的供应商，是否要求开发新的模具。 7 那么谁合适回答这个问题呢? 传统方式上两条途径。第一条路，由研究部门 回答，也即所谓的开发什么，生产什么。这条路不少国内企业都走过，把实验室的 东西直接搬到流水线上，看上去合情合理，但常常又走不通。原因很简单，实验室 毕竟与市场是两回事，企业是要面对市场，而不是光看产品技术水平有多高。第二 条路，是由市场部门提出，也就所谓的市场需要什么就制造什么。可新的问题又来 了。当产品出来时，可能碰到成本太高，这可能是产品功能太多引起的，或者是材 料选用问题。也可能制造中碰到问题，导致上市时间错过了季节。总之，这条路走 的也不很通畅。 而销售与运营计划( s & o p ) 流程中的对于产品的开发是以市场部牵头，协调 研发、生产、采购多方面的力量，最终使得新产品开发成功的机率大大提高。 1 2 2 制造多少 当第一个问题得到明确的答案之后，制造多少这个问题就显现出来。如果制 造的产品太多，势必引起库存增加，费用上升，资金挤占；但制造太少，容易导致 产品的短缺o o s ( o u to f s t o c k ) 的发生，导致客户服务水平下降。同时，因 为为了尽快满足客户的需要，不得不加班或空运材料，这会导致成本的上升。 传统的计划生产的方式，由于信息传递缓慢，容易陷入库存多或o o s 的 窘境。而销售与运营计划( s & o p ) 流程将各部门紧紧联系在一起，信息传递迅速 通畅，各部门得到充分协调，在保持合理库存的情况下，提高客户定单满足率。 1 2 3 何时制造 第三个问题就是关于什么时候制造的问题。看上去这纯粹是生产计划的问 题，其实并不完全是这样。传统的方式是，预测将需求交给计划，计划按照生产能 力及材料到货情况进行排产。在市场瞬息万变的今天，要求预测准确度很高，是有 一定难度的。这个时候，计划的灵活性就是必须的，但生产又有生产的特点，过于 频繁的变化，容易造成生产能力空放或设备利用率不足。 销售与运营计划( s & 0 p ) 方法利用其流程的方式，充分兼顾预测变化和生产 效率问题，最终实现短期生产平衡，长期生产灵活的目标。 1 3 供应链管理思想的出现 f l 上个世纪九十年代以来，随着“横向一体化”的兴起，一种新的管理思想一 供应链管理诞生了，这是一次管理史上的巨大跳跃，这种管理思想得以迅速推 8 广，并在实践运用中帮助许多著名的企业，如惠普公司、m m 公司、d e l l 公司取 得了巨大的商业成就。 1 3 1 供应链的定义 供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构模式。 根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图1 2 所示的模型。 供应供应商制造卜装配分销+ 零售需求用户 需求拉动 供应商的供应商用户的用户 图1 2 供应链的网链结构模型 从图1 2 种可以看出，供应链有所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核 心企业( 可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛) ，节点 企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作( 生产、分销、零售 等) ，以资金流、物流或和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。【3 】 9 1 3 2 供应链的价值 供应链对企业内外的业务流程整合都有帮助。对于企业与企业之间，供应链 跨企业的整合和协调可以帮助不同企业之间实现真正的双赢和多赢。虽然不同企业 的单个目标是不一致的，也有不同的组织在实现其目标，但在整个供应链上其目标 是一致的。让产品及时、高质量、合理的价格到最终用户手中，赢得终端市场，这 就是供应链的目标。通过供应链的作用，也变成供应链上所有企业的共同目标。同 时，在企业内部分成不同的组织部门，供应链也可以帮助整合、协调不同部门之间 的分工与合作。销售与运营计划( s & o p ) 利用其流程的方法，成为实现企业内外 供应链管理的有利工具。 供应链管理还会影响到不同组织和部门中人员的行为。当供应链的概念被整 条链中不同组织和不同部门的人员都接受领会后，其个人的行为就受整个供应链的 影响，最终协调一致，表现出不同组织、不同部门的人员在供应链的表现上的一致 性和同一性。销售与运营计划( s o p ) 流程正是这种协调的适当载体和平台。 供应链管理的目标是实现“七个正确”。正确的条件是整个供应链的起始。 这里既包含对于不正确条件，整个供应链如何去说服客户，也包含了整个供应链如 何去满足正确的条件。正确的成本有赖于整个供应链的贡献，除了核心企业的生产 成本具有竞争力以外，供应链上材料供应商、物流公司等都需要具备有竞争力的成 本，才能实现最终产品具有竞争力的成本 4 l 。正确的时间是指通过整个供应链的协 调努力，最终使产品在恰当时间上市或在客户需求的时间送抵客户手中。正确地点 是指供应链管理实现最终货物在正确地点生产并被送抵正确的场所。正确产品和数 量是指在供应链协调整个链上的材料供应商和生产商之后，最终产品质量和数量都 满足最初客户要求的条件。销售与运营计划( s & o p ) 对实现供应链的七个正确有 非常大的帮助。 1 4e r p 与传统组织架构 1 4 1e r p 的产生 上世纪五十年代以来，各种管理模式竟相登台。从m r p ( m a m n m r e q u i r e m e n tp l a n n i n g ) 、m r p i i ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c ep l a n n i n g ) ，直至e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c p l a n n i n g ) ，自j i t ( j u s t - i n t i m e ) ，t q m ( t o t a lq u a i 蚵 m a n a g e m e n t ) 以来，又出现v m i ( v e n d o rm a n a g m gi n v e n t o r y ) 。如下图1 3 嘲。 这是人类管理史的发展规律，也是商界应对不断变化的市场竞争的结果。 1 0 e r p t q m m r p i i e m p l o嘲e m p o w e r m c 】 l m r p j u s t - 十u m e i i il 1 9 5 0 1 9 6 01 9 7 01 9 8 01 9 9 0 图1 - 3 管理模式发展示意图 e r p 的全称为e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ，译文为公司资源计划。与m r p 和 m r p h 相比，立足点更高，将全公司资源全盘来进行规划；覆盖面也更广，集成了 企业管理流程中所有的执行职能，包括：市场需求、销售、物流、生产计划、物料 计划、财务等【“。 更重要的是，e r p 熔入了供应链管理的思想，成为九十年代直至现在企业管理 的一大利器。 1 4 2 一般公司的组织架构 传统的公司采取垂直的组织结构图，以总经理为首的垂直向下发展为不同职能 部门，如运营部、研发部、财务部、销售部、市场部、人力资源部，然后在每个部 门底下再继续纵向发展，如运营部底下可能还有不同的生产线和车间，研发部有不 同的产品组等。如图l _ 4 。 纵向组织的优点显而易见。部门的运作非常清晰，任务明确。但其缺点也很明 显，即部门功能和任务间的协调比较困难和复杂。每个部门有其部门目标，很多时 候部门利益之间甚至是冲突的。举例来讲，市场和销售部门希望放置更多库存，或 生产空余能力非常大，以便随时随地满足定单。但制造部门却因成本压力，不得不 减少库存，或将生产计划排得满满的，以提高设备利用率，降低成本。两者的部门 目标截然相反。 图l - 4 垂直的组织结构图 当企业实施e r p 时，这种缺点就更加突出。因为e r p 要求更多的数据共享， 更多的部门之间的配合与协调。因此在供应链管理和e r p 模式下，一种协调机制 的产生变得迫切而必要。 1 4 3e r p 的运用 不管是企业的还是供应链的目标，都需要优化资源来实现。企业是优化内部 的人、财、物的资源配置，实现最佳组合，创出最大化的效益。供应链是对整条供 应链上的资源进行优化配置，以实现供应链的最大化效益。而e r p 正是当今实现 资源优化配置的最有利工具。 首先e r p 是企业内和供应链上信息交流的平台。利用e r p 系统，信息就可以 非常容易地交流。口】比如一个跨国企业的总部，如果想调取某地一个分公司的财务 信息，只要按照规定格式和规定途径输入指令，数据报告在极短的时间内就可被收 集到。更重要的是这些数据是实时的，无疑报告的价值将很高。供应链上不同企业 1 2 也可以通过e r p 交流信息。尤其是交货计划等信息，通过数据交流接口，既快又 准确地进行信息传递。 其次，e r p 也是企业内外资源配置和互动的工具。需求部门在e r p 中输入要 求信息后，主计划源就开始以此排定计划，并通过e r p 将生产指令传递给生产部 门，这是最典型的企业内资源配置的模式。在生产计划下达后，同时各物料计划员 也会从e r p 中读取物料计划，并向各供应商传递。由于e r p 的运用，资源配置与 互动变得非常快捷。 e r p 也有助于工作效率的提高。由于有了共同的数据平台，信息传递速度又 快又准。各部门工作的效率在e r p 的牵引下，成倍地得到提高。 目前来讲，e r p 在国外已经是成了大部分企业必不可少的工具。在国内，无 论是国际的大型e r p 供应商，如s a p 和o r a c l e ，还是国内的用友和金蝶，对中国 的e r p 的迅速普及都非常有信心。据用友的门户网站上宣称，在2 0 0 5 年的头三个 半月中，有1 5 0 0 家客户与之签约。可见这股浪潮之猛烈。e r p 的运转中，销售与 运营计划( s & 0 p ) 连接了公司商业计划与具体执行计划，并以此驱动整个e r p 的 运转。 1 5 整合业务管理 由于供应链管理思想和e r p m r p i i 的广泛推广和应用，在企业内部组织架构 上，一种新的业务管理方式在原有垂直组织结构上悄然兴起。这就是整合业务管理 ( i n t e g r a t e db u s i n e s sm a n a g e m e n t ) 。 1 5 1 垂直整合 企业内部整合的首要内容是实现企业策略与具体运营的整合，也即垂直的整 合，如图1 5 。企业的策略计划往往是比较高层次的，是企业经营或业务发展的方 式，是决定性的内容。而企业运营计划，一般来说是比较低层次的，是属于企业的 操作面上的内容，其主要的任务是支持和执行企业的策略计划。两者之间的紧密结 合和同步变化成为企业运转和经营成功的关键。因而必须实现企业的垂直整合，以 确保策略计划的内容落实到运营计划的层面上。同时，反过来保证运营始终围绕了 企业策略。 垂直方面的整合可以通过商业计划来实现、销售与运营计划( s & o p ) 来执 行。商业计划就是一系列的商业目标，如企业的销售额要比前一年增长1 0 ，或 企业的毛利润率要达到4 5 ，就是典型的商业计划内容。以商业计划来确定运营 1 3 方向，使得运营的方向性既明确又清楚。销售与运营计划( s & o p ) 是一套流程， 这套流程能自始至终掌握企业运行的现状和未来变化，使得企业商业计划不仅是计 划的目标，也是可实现的目标。 图1 - 5 整合 1 5 2 横向整合 整合业务管理并不是要取代原先的组织结构。对于制造业来讲，传统的垂直 结构在效率方面有着非常大的优势。但垂直结构也导致了企业大量人才、物力耗用 在企业的内部部门间互相推诿和扯皮上。因此，整合业务管理是试图在原有组织结 1 4 构上增加一种协调机制，以化解不同部门的矛盾，并使不同部门的活动指向共同的 目标。 横向整合可以在保有原先垂直结构的效率上，增加各部门的目标和行为一致 性，并最终实现运营层面的协调性、一致性嘲。图1 - 6 形象地说明了整合业务管理 的运行方式和管理目的。 图1 - 6 1 5 3 整合的价值 整合业务管理能为制造业带来非常大的价值。具体讲有三个方面的价值： 运作优势( o p c r a t m n a le x c e l l e n c e ) 1 5 整合为企业重新确立了纪律，那就是以企业的商业计划为核心，所有部门与 人员应围绕这一点工作；在整合过程中，部门与人员的角色和责任被更加清晰地确 立和定义；同时在整合过程中，不断消除浪费，减少内耗。所有这些都帮助企业在 效率与效果两方面得到了提升。最终，在运作方面奠定优势。 产品领先( p r o d u c tl e a d e r s l u p ) 由于整合的作用，市场的声音及时反馈到研发，而研发的技术也能在市场与 销售部门得到共鸣。两者结合的结果就是在不断的创新与革新中，新产品被不停推 向市场。产品领先的地位得到不断巩固。 客户喜爱( c u s t o m e ri n t u n a c y ) 由于整合的作用，研发部门更能聆听到市场的声音，应对市场和客户要求进 行开发。而企业内部供应链对市场的响应更加迅速，复杂的情况也能被企业的整合 功能应付自如。因而，客户的满意度能够得到提升。 1 6s & 0 p 应运而生 销售与运营计划( s & o p ) 最初在m r p i i 就已得到运用。在九十年代，随着 供应链管理兴起与e r p 推行，作为实现这两者的极为有效的工具，销售与运营计 划( s & o p ) 受到许多国际大公司的重视，在供应链管理中得到大量应用网。s c j o h n s o n & s o n ( 庄臣公司) 也是较早使用销售与运营计划( s & o p ) 的跨国公司之 一 1 6 1s k 0 p 与供应链 销售与运营计划( s & o p ) 对供应链管理具有积极作用。对于一个供应链而 言，链中各方的协调合作是其成功的根本所在。而销售与运营计划( s & o p ) 在其 中起了两个作用。第一是各方的粘合剂。通过这一流程，将销售、计划、生产、研 发等各方紧密结合在一起。使个部门在共同的业务目标指引下，齐心协力、相互协 调，达到在供应链上整合各部门的目的。第二，销售与运营计划( s & o p ) 是各方 的润滑剂。事实上虽然在供应链管理上各部门有共同目标，但毕竟不同部门之间具 体任务、功能有区别，有时候存在矛盾是很正常的。此时销售与运营计划 ( s & o p ) 作为一个渠道或场合，让不同部门在这一场合发表意见，最终协商一 致，这也是所谓协调机制的本质所在。 1 6 销售与运营计划( s & o p ) 也可以支持供应链向外延伸。当将销售与运营计划 ( s & o p ) 中有关未来的产量计划与供应商分享时，将有助于供应商更好地协调材 料准备、制造计划，有利于降低成本，并保证及时的供应。 宝洁( p & g ) 公司在供应链方面做得非常出色，是全球最好的供应链管理公 司之一。其全球主管产品供应链的副总裁m t k ek r e m z a r 关于销售与运营计划 ( s & o p ) 在宝洁供应链中的作用作了如下总结：“高效的s & o p 对供应链的进一 步改善起了非常大的帮助，是其在成本、库存及服务水平都有了意想不到的提高。 s & o p 的效益非常显著并不断增加，部分部门在库存方面改善2 0 ，客户服务水平 提高2 5 的同时，成本更加少了。” 1 6 2s & 0 p 与整合业务管理 由于整合业务管理的实现并不是通过推倒原先的组织结构来实现，而且是在 这个基础上进行协调的。因此必须借助另一种手段。而s & o p 由于其独特的流程 方式，正好成为实现整合业务管理的最佳手段。如图1 8 所示。 在销售与运营计划( s & o p ) 出现之前，大部分公司仅是运用了部分的片段的 销售与运营计划，比如销售与生产的联络会等，但大多数公司并没有意识到需要全 面整合销售与运营。而销售与运营计划( s o p ) 流程的出现，不仅为公司管理者 描述了一幅清晰的整合业务管理图，更重要的是，它提供了一套完整可行的操作工 具。 1 7 1 7s & o p 的投入和收益 图1 8 这一节将对销售与运营计划( s o p ) 的投入与收益进行概括的定性和定量分 析，以了解销售与运营计划( s & o p ) 的投资价值。 1 7 1s 0 p 的投入 销售与运营计划( s & o p ) 投入并不很大，原因是销售与运营计划( s & o p ) 完全是与日常业务结合的一套流程，并不需要额外配置人员或设备。作为一个应用 型的项目，在最初实施阶段是需要一个项目领导，同时还需要聘请咨询公司进行培 训和提供咨询服务，这需要一定费用。其大量运用的图表与计算，在e r p 或 1 8 m r p i i 的系统软件中直接可以生成相关报告。如果没有e r p 或m r p i i ，e x c e l 及 l o t u s l 2 3 等也足以支持。据一些咨询公司提供的资料，一般来讲，从准备到建立 一个s & o p 初步可以正常运作的体系，其费用应在1 0 0 万人民币以内。这与动辙几 千万的e r p 实施费用来讲是很少的数目。 1 7 2s & o p 的收益 销售与运营计划( s & o p ) 流程的主要贡献在于提升公司整体盈利能力：在适 当的时间，适当的地点，拥有适当的产品。一个有效的销售与运营计划( s & o p ) 流程能够使公司管理层掌握一系列的公司关键营运数字，自需求预测至制造计划， 自新产品启动计划至有关促销行动，直至所有计划和活动之后代表的财务指标。这 些数字能够使公司的高层和中层管理更好地控制公司业务，掌握公司未来，并充分 利用各种信息来做出更好的决策。 可以量化的效益指标有： 1 )改善客户服务水平 客户服务水平一般由准时交货率( l i f k , l i n ei t e mf i l lr a t e ) 或及缺货( o o s 。 o u to f s t o c k ) 来衡量。以l i f k 为例，如果有效的销售与运营计划( s & o p ) 在公 司内运转，公司已有的订单，未来的预测、承诺的交货期都让制造部f - j g 可能早的 了解，制造部门也为此准备好了，那么相应的落实也变得顺理成章了。l i f k 自然 可以得到提升。 2 )减少库存 制造业中一对矛盾就是改善客户服务水平与减少库存。往往库存减少了， l i f k 就会降低，o o s 就会增加，而有效的销售与运营计划( s & o p ) 就能在一定 程度上化解这一对矛盾。销售与运营计划( s & 0 p ) 通过既定的流程，让公司的所 有部门，包括生产部门尽可能早地知道市场动向以及最新预测，做好合理的安排。 销售与运营计划( s & 0 p ) 中的库存减少并不是指单个产品而言，它是指总体的库 存，而个别产品的库存反而并不一定是减少，而根据不同产品策略有所变化。如果 是市场趋势走好的产品，或近期有广告促销支持，库存就调高；反之，则调低。 3 )更高的生产效率 生产效率与制造成本有密切关系，生产效率提高有利降低制造成本。销售与运 营计划( s & o p ) 的宗旨并不是单纯地迎合需求，而是需求与供应的平衡，其中的 主要法则之一是保持短期内制造平稳，长期内足够弹性。短期内制造相对稳定就有 助于保持高的生产效率，降低制造成本。 1 9 另外，还有一条无法用数字来衡量的好处，由于销售与运营计划( s & o p ) 流 程重要的五个步骤都是以会议的形式作为一个阶段的完成，管理层的团队意识和精 神得到非常大的提升。以我在庄臣公司的体会来看，管理层之间非常愿意在每一阶 段的会议前主动沟通，以期达成一致。 据m a n u g i s u c s 公司的研究显示，成功的销售与运营计划( s o p ) 的实施给公 司将带来的明显的经济效益，下图1 - 9 表明，这些效益是惊人的。当然具体公司在 比率上会略微有些差异。【1 0 】 销售额提升 2 5 r e v e n u el 1 f l 库存降低 5 1 0 i n v e n t o r yr e d u c t i o n 准时交货率提高 1 0 3 0 f i l lr a t ei m p r o v e m e n t 物流成本降低 5 1 5 l o g l s t l c sc o s tr e d u c t i o n 图1 - 9s & o p 的收益统计 2 销售与运营计划( s 0 p ) 基本理论 2 1s & o p 的定义 t h o m a sf w a l l a c e 在他的 s a l e s o p e r a t i o n sp l a n n i n g 一书中给出了 这样的定义： 销售与运营计划( 湖p ) 是整套帮助公司维持供需平衡的商业流程。她通过 关注产品族的总量的方式来使得个体产品或客户定单的顺序和排列处理变得相对容 易。销售与运营计划( s o p ) 往往是跨部门的，涉及销售、生产、财务和产品开 发，而且也是多级别参与的，从普通管理人员、主管至部门经理或总监，直至公司 总经理或小型公司的总裁。正确的运用可以使得公司的经理层注意到公司的整体业 务状况，同时通过销售与运营计划( s o p ) 看到公司未来前景。 在a p i c s ( 美国生产与库存管理协会) 字典中，销售与运营计划( s 0 p ) 的定 义是： 设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划 中的销售水平，同时实现整体商业目标，例如盈利，生产力、有竞争力的顾客交付 周期、库存及储备水平等。 这两个定义都指出了销售与运营计划( s & 0 p ) 的一个中心目标，这个中心目 标就是“维持供需平衡”。销售与运营计划( s & 0 p ) 的所有活动都围绕这个目标 开展，这也是供应链管理的重心之所在。如前所述，制造业普遍面临及关心的问题 是制造什么、制造多少以及何时制造。而销售与运营计划( s & o p ) 的使命“维持 供需平衡”正是解决了这一普遍而又经常遇到的头痛问题。 2 2s o p 的四个基本要素 销售与运营计划( s o p ) 将“制造什么、制造多少以及何时制造”这个问题 解剖成四个基本要素( 又称为两对关系) ：需求和供应( d e m a n d a n ds u p p l y ) ， 总量和产品排序( v o l u m ea n dm i x ) 。 2 2 1 需求和供应( d e m a n da n ds u p p l y ) 首先来看需求和供应这对关系。需求在这里是指从市场和销售方面传递过来对 公司产品的需求，可以表现为订单形式或市场与销售对未来一段时间的预测的形 式。供应是指运营部门相应的产品供给，可以表现为在库成品的形式或生产线上未 2 l 来一段时间的生产计划，图2 1 需求和供应就形象地描绘了这对平衡关系。如果这 对关系出现了不平衡，对公司来讲就是灾难与麻烦的开始。 图2 1 需求和供应 1 )如果需求远大于供应，通常如下的坏消息就会不停传来： ( 1 ) 首先是客户服务水平一落千丈。 当订单源源不断到来，客户频频催促要求供货时，公司却无法按时送出货 物，满足客户的需求；原先承诺的交货期无法兑现。最终业务流失，客户转投向竞 争对手。 ( 2 ) 其次，成本被迫节节上升。 由于需求远大于供应，制造部门压力陡增。可能这种现象并非制造部门的过 错造成，也许是市场部门预测得过于保守。但在这种情形下，不是指责任何人的时 候，无论是谁的错，公司不希望客户和业务流失。此时制造部门不得不采取加班， 或者空运材料，或者高价购买部件，但无论哪种做法，最终结果往往只有一个 成本上升了。 ( 3 ) 质量问题增多。 正当制造部门在庆幸总算赶上了一批紧急交货时，却不幸传来客户投诉该批 货物出现质量问题，听起来有些戏剧性，可又实实在在到处在发生。究其原因，往 往是由于交货期远低于正常规定期限，可能是正常的工艺时间被压缩了；又或者是 供应商被逼得实在急了，省略了看似不太重要的步骤；又或者不得以起用新的供应 商，而备用供应商的质量又不如正常供应商的稳定。如此种种，最后的结果是赔了 夫人又折兵。 由于需求远大于供应，公司在三大主要指标方面：成本、质量和交货期，都表 现得不如人意。最终公司的业务没有因需求的大幅增加而受益，却反而受损了。 2 )反之如果供应大大超过需求，又会发生什么? ( 1 ) 库存增加。 由于供应超过需求，可能是原先市场预测过于乐观，制造出的产品并没有被 市场吸收，真实的需求并没有如预期般出现，因此源源不断制造的产品只能运往仓 库，堆积起来。这直接就带来了额外的仓储费用，还有运输费用、管理费用，但更 可怕的是还会影响现金流。越来越多的中国企业家开始认同公司的现金流就是人体 的血液，只有让其健康顺畅地流动，才能保证公司这个肌体正常运转，否则企业就 可能会面临倒闭。但现在，公司宝贵的资金却堆在仓库里了l ( 2 ) 生产效率降低。 由于供应大于需求，生产线上配备的员工就可能产生冗员，这使得解雇部分 员工成为一种可能。目前绝大部分制造企业都会在一线使用大量合同工，这使得解 雇行为在法律上不会存在障碍，但毫无疑问也会带来一定的成本解聘赔偿金。 但更为重要的事，即使留下的员工，也会因裁员事件的发生导致人心惶惶，最终使 得生产效率变得低下。 ( 3 ) 利润率开始被挤压。 由于存货增加，公司可能开始考虑是否需要降价。国内彩电业使用这一招数 已经炉火纯青了，只不知他们是否懂得饮鸩止渴的道理。也许懂，但却不得不饮 下。不过，对于降价一招，只要企业遇到库存时，不论中外都会考虑到它。或不降 价，但打点折扣试探一下总可以做吧。亦或再正面些，搞些促销活动，做买三送 一，或买5 0 0 克送1 0 0 克之类的，美其名日市场促销手段。说到底，这些种种眼花 缭乱的东西最后都会毫不留情地反映到账面上，那就是利润率无情的下降。 所以供应大于需求，公司就可能会陷入更低毛利，更高成本，现金流不畅，甚 至裁员的窘境。【1 1 l 那么需求与供应不平衡一定是一件坏事情吗? 答案是：也未必。这取决于什么 时候的不平衡。比如，如果预测到1 2 个月后的需求与现在相比是翻一翻。目前的 供应能力。包括制造设备、人员、供应商的配套都相对显得严重不足。这时候，公 司做出了决策：在这1 2 个月中，在大量超额需求来到之前，进行供应链扩容，工 厂增加设备，人员提前培训到位，供应商供应能力提前落实。这样之后，等真正的 需求增加时，供应已不成问题，公司业务也会蒸蒸日上。这也就是维持供需平衡， q 3 2 q 2 5 l 鲤蓥塞明镇售皇盔萱让剑f s 垒q ) 厦基垄上攫庄臣的廑田 一种动态的、循环的平衡状态，这需要一套流程来做到。这就是销售与运营计划 ( s & o p ) 的工作目标。 2 2 2 总量和产品组合( v o l u m ea n dm i x ) 另外一对关系是总量和产品组合( v o l u m ea n dm i x ) 。很多公司往往注重于供 需平衡关系，而忽视了这一对关系，甚至于混淆了总量和产品组合的区别。实际 上，如果总量的问题处理得好的话，在处理产品组合的问题时相对难度较小。反过 来讲，如果总量的问题被忽略了，往往会导致产品组合问题变得很棘手。由图2 2 可看出两者之间的不同：总量注重于大局，而产品组合侧重于细节问题。 图2 - 2 总量v s 产品组合 许多公司比较容易将侧重点放在产品组合的问题上，在这一点上花更多的时 间。其主要原因是产品组合问题往往显得迫切，客户要求的或反映到出货上的都是 具体产品，也就是落实到产品组