（工商管理专业论文）联通内蒙古分公司erp系统实施.pdf

摘要 为不断完善公司治理结构，在组织、人员、管理流程上进行不断调整和变 革，最大限度满足市场和客户需求，联通公司在经历融合重组后，进行了管理 资源的全方位整合。联通内蒙古分公司统一使用上线了新的e r p 系统。以公司 融合为契机，通过实施新e r p ，整合公司内部管理资源，建立以流程为导向，集 业务处理与会计核算、信息归集与共享、风险管理与内部控制、组织与岗位职 责定位为一体的全新管理模式，从而推动公司内部管理资源的全面融合，提高 公司的运作效率，为实现公司融合的战略目标和持续快速发展奠定坚实基础。 本文主要研究了在内蒙古联通公司与内蒙古网通公司整体融合后，联通公 司在原有信息管理系统的基础上所进行的新旧系统的融合，+ 主要是新e r p 系统 的上线使用。文章先分析了联通内蒙古分公司的信息化现状，管理现状。原有 的管理系统已不适应新公司的需求，为了配合两个公司的融合需要，联通公司 上线了新e r p 系统。接着本文介绍了联通公司新上线的e r p 系统的主要模块， 所具备的主要功能，想要实现的目的，对新e r p 系统的实施上线进行了从项目 开始的组织实施到最后的上线使用的整个过程进行了调查和研究，对新旧e r p 系统的一些差异做了简要说明，同时对新e r p 系统上线后出现的一些问题做了 总结和研究，并结合内蒙古联通公司的实际情况进行了相应的实施经验总结。 关键词：内蒙联通新e r p 系统，流程梳理，管理信息系统- a b s t r a c t i i lo r d e rt oc o n t i n u o u s l yi m p r o v et h e9 0 v e m a l l c es t m c t u r e0 ft h ec o r p o r a t ea n dm e e tt h e m a d k e t 肌dc u s t o m e r sn e e d st o 舒e a t e s te x t e 】吨t 1 1 eu 1 1 i c o mc o n d u c t e d ac o m p r e h e n s i v e i n t e 鲥i o no fm em a n a g e m e n tr e s o c e sa 舭rar e 0 玛a n i 殂t i o nb y 删戚i n ga n dc h a i l g 咄此 c o 印o r a t i o n so 唱a i l i z a t i o n ，p e r s o n n e l a 1 1 dm a n a g e m e n tp r o c e s s e s t h ea f f i l i a t e dc o r p o r a t i o no f u i l i c o mi ni n n e rm o n g o l i ah a su i l i f i e dt oi l s et h en e wo n l i n ee r ps y s t e m t h eu n i c o mt o o kt h e i n t e 鲥i o na s a 1 1o p p o 删t ) ，t oi m p l e m e n tt h en e we 腿i n t e 黜t 1 1 ec o 唧r a t i o n s 妣m a l m a n a g e m e n tr e s o u r c e sa r l de s 乞童b l i s han e wm a n a g e m e n tm o d e l t h em o d e l i sp r o c e s s o r i e n t e ds e t o f b u s i n e s sp r o c e s s e s ，a c c o 吼t m g ，i m p u 伽o na n ds h a r i n gi 幽m a t i o n ，r i s km a l l a g e m e n ta 1 1 d i m e m a lc o n t r o l ，o 娼a n i z a t i o na 1 1 dj o bd u _ c i e sa i l dr e s p o n s i b i l i t i e s a l lm ea b o v ep r o m o t e dm e c o m p a n y s 矗l l li n t e g r 撕o nw i m i l lt h em a j l a g e m e n tr e s o u r c e s ，i m p r o v e d 也ec o m p a l l y so p e r a t i o n a j e 伍c i e n c va j l ds e tab 2 l s i sf o rt l l ea c l l i e v e m e mo fm ec o m p a n y i ss t r a t e g i co b j e c t i v e sa j l ds u s t a i n e d a n dr 印i dd e v e l o p m e n t t h i sp 印e r m a i n l ys n j d i e so nt t l ei n t e g 丽o n0 fn e wa j l do l ds y s t e m s ，m a i n l ym eu s a g e0 f t l l e n e wo n 一1 i n ee r ps y s t e m ，b 笛e do n 恤i n f o m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e mo fu 1 1 i c o mm e r 也e o v e r a l l n t e 伊a t i o no fi 皿e rm o n 9 0 1 i a u i l i c o ma n di n n e rm o n 9 0 1 i an 酏m a n i c l ef i r s ta n a l y z e s t l l es 仞曲so fi n f b 肋a t i o nt e c h l l o l o g ) ，b m c ha n dm a i l a g e m e n ts t a n l so fm e1 1 1 i l e rm o n g o l i a u n i c o ma n dd r a w sac o n c l u s i o nm a tt 1 1 ee ) 【i s t i l l gm a i l a g e m e n ts y s t e m sn o1 0 n g e rm e e tt h en e e d s o fm en e wc o m p a n y i no r d e rt om e e tt h en e e d so ft h ei n t e g r a t i o no ft 、oc o m p a n i e s ，u n i c o m l a u c h e dt h en e we r ps y s t e m t h e nt b j sp 印e ri n 仃1 ) d u c e st h em o d u l e s ，k e yf e a ：c u r e sa l l dm em a i n p u r p o s eo fm en e wo n l i n ee r ps y s t e m a n dm ei n v e s t i g a t i o na i l dr e s e a r c ha b o u t n e w e r p s y s t e mo nt h el i n e 丹o mt h ee n t i r ep r o c e s s t h a ti st l l eb e g i 肌i n go ft h ep r o j e c to 唱a n i 刎o nt ot h e i m p l e m e n 诅t i o no ft h ef m 2 l lu s e t h e ns o m eo ft l l ed i 尬r e n c e sb e 铆e e no l da 1 1 dn e we r ps y s t e m a r eb r i e f l yd e s c r i b e d ，w 量1 i i es u m m a r i z e ds o m eo f 1 ep r o b l e m sa r e rt h en e we r ps y s t e m so n l i n e f i n a l l y ，t h ea n i c l ec o n c l u d e ds o m ei m p l e m e n t a t i o no fl e s s o n sl e 锄e dc o m b i n e dw 池t h ea c t u a l s i t u a t i o no fi 肌e rm o n 9 0 1 i au n i c o m k e yw o r d s ：n e we r ps y s t e m ，p r o c e s so fc o m b i n g ，m a n a g e m e n ti o m a t i o ns y s t e m s i i 第一章绪论 第一章绪论 1 1 论文研究的背景和意义 1 1 1 论文研究的背景 为不断完善公司治理结构，在组织、人员、管理流程上进行不断调整和变 革，最大限度满足市场和客户需求，中国联通在经历融合重组后，于2 0 0 9 年提 出“两年内初步建成公司统一的以e r p 系统为核心的管理信息系统 的要求， 以统一规范整个公司的管理模式和业务流程。 公司重组是企业管理资源的全方位整合。联通与网通合并不同于一般意义 上公司间的收购兼并，是两家公司管理资源的全方位整合。联通与网通通过管 理资源的全方位整合，为新联通夯实管理基础，提升内部管控力带来难得的机 遇。对两个不同的电信企业来说，原联通使用的是用友系统，原网通使用的是 老e r p 系统，两个不同电信企业的融合，首当其冲的便是系统的融合，面临的 问题有：一、两家公司原有的管理方式在整合过程中如何取舍，以适应建立全 新的管理模式。二、管理层对逐步落实“流程化管理”的支持力度如何。三、 如何对“以流程为导向 整体规划系统平台，并进行一体化建设。四、联通财 务系统融合，需要以组织、流程、制度融合为前提，同时通过系统融合固化和 促进组织、流程、制度融合。系统支撑业务运行，系统融合依赖于业务流程、 组织、制度的融合，通过系统融合推进组织、业务、制度的快速融合。 联通公司总部经研究决定统一使用新的e r p 系统。以公司融合为契机，通 过实施新e r p ，整合公司内部管理资源，建立以流程为导向，集业务处理与会计 核算、信息归集与共享、风险管理与内部控制、组织与岗位职责定位为一体的 全新管理模式，从而推动公司内部管理资源的全面融合，提高公司的运作效率， 为实现公司融合的战略目标和持续快速发展奠定坚实基础。 新e r p 系统的上线使用作为系统融合工作的重点，旨在落实公司整体融合 的战略指导思想，整合公司内部管理资源，打破部门壁垒，建立以业务流程为 导向，集业务处理与财务核算、信息归集与共享、过程管理与风险控制、组织 第一章绪论 与岗位职责定位为一体，适应联通公司3 g 市场发展战略的全新管理模式，推动 公司内部管理资源的全面融合，最终提高公司的整体运作效率。 1 1 2 论文研究的意义 随着企业的发展，分工越来越细，从而导致各部门的信息不能共享，信息 的传递速度慢，制约着企业的发展。当企业发展到一定的阶段，常规的管理显 然已不能满足现实发展的需要，如果不建立与之相适应的管理信息系统，实现 规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就很难在这个竞争日趋激烈的时 代获胜。因此，当两个电信企业整体融合时，首要的目标就是实现企业内部管 理与新e r p 系统的整合，实现资源充分有效利用、运作效率提高、成本的降低 等多方面的管理需求。 虽然新e r p 系统的使用、实施能够给新联通带来整合效益，但是，e r p 项目 想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种抱怨、反对、抵触等 压力下，特别是它将涉及到新旧部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务 流程的改变、权力利益的重新分配、管理观念的转变、工作环境和习惯的重新 适应、特别是员工的观念等复杂因素。这时候必须强力推进实施上线才行。实 施完毕后，还必须时常关注新e r p 系统的应用情况，并让考核部门做好监督、 改进工作，使新e r p 系统的工作可以持之以恒，真正的为新联通带来效益。 经过一年多的努力，内蒙联通新e r p 系统项目一期工程圆满结束，财务、 人力资源管理、物资采购等6 个模块成功上线，运行良好。以往的业务管理采 用的是分散、相互独立的信息系统，而新e r p 系统实现的是各业务数据流向财 务系统的自动导入，通过收集各个业务环节的信息，增强了管理透明度和数据 的及时性与准确性。系统上线后建立起一套自上而下管控有力的系统，分公司 的业务处理过程、数据、报表对上级部门可以说从细节到结果都变得非常透明， 提高了企业管理的规范化程度和精细化管理程度，实现了企业管理数据的共享。 同时进一步规范了库存管理环节，简化了调拨流程，提高了物资的利用率，降 低了库存占用资金。新e r p 系统项目对企业竞争力的提升在短期内体现还不明 显，但其作用将在长期的管理中充分发挥出来，必将有力地推动中国联通向世 界一流通信企业迈进。伴随e r p 的逐步建设和完善，将逐步实现业务财务一体 化、会计核算自动化、财务管控系统化、管理决策科学化。实现以业务为导向， 夯实管理基础，加强集团管控，提升管理效率，建立流程化管理，高效的现代 2 第一章绪论 企业管理模式。 1 2 研究的主要内容 论文主要研究了在内蒙古联通公司与内蒙古网通公司整体融合后，为了尽 快实现两个不同电信公司从上到下的彻底融合，联通公司在原有信息管理系统 的基础上所进行的新旧系统的融合，主要是新e r p 系统的上线。论文先分析了 联通内蒙古分公司的信息化现状，管理现状，原有的管理系统已不适应新公司 的需求，为了配合两个公司的融合需要，联通公司上线了新e r p 系统。接着论 文介绍了联通公司新上线的e r p 系统的主要模块，所具备的主要功能，想要实 现的目的，对新e r p 系统的实施上线进行了从项目开始的组织实施到最后的上 线使用的整个过程进行了调查和研究，对新旧e r p 系统的一些差异做了简要说 明，同时对新e r p 系统上线后出现的一些问题做了总结和研究，并结合内蒙古 联通公司的实际情况进行了相应的实施经验总结。 3 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 2 1 联通内蒙古分公司整体信息化框架 2 1 1 联通内蒙古分公司概况 联通内蒙古分公司是原中国联通内蒙古分公司和原中国网通内蒙古分公司 根据国家深化电信体制改革要求，于2 0 0 8 年1 0 月1 5 日合并而来，全称为中国 联合网络通信有限公司内蒙古自治区分公司，隶属于中国联合网络通信有限公 司。 联通内蒙古分公司在全区1 2 个盟市设有分支机构。截止2 0 1 0 年底资产规 模达到1 4 3 8 9 亿元人民币，员工总数2 4 万人。 联通内蒙古分公司拥有覆盖全区、通达世界的现代通信网络，主要经营： 固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线 业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相 关的系统集成业务等。目前在全区建设的光缆线路总长达到1 0 6 万多皮长公里， 固定、移动、宽带、小灵通用户数累计达到1 2 0 0 多万户，总用户数和固网用户 规模居全区之首，拥有各类营业销售网点1 4 3 万个。用户综合满意度连续多年 在全区通信行业民主评议行风活动中名列第一。 内蒙古联通正在积极建立3 g 业务领先优势，大力推进全业务经营，加快企 业的转型步伐。以用户为中心，加强技术、业务、应用和产品创新，加快融合 业务的发展，发扬原两家公司的优良传统，发挥主导通信运营商的积极作用。 全面增强综合竞争力和可持续发展能力，努力建设成为国际领先的宽带通信和 信息服务提供商 2 1 。2 联通内蒙古分公司企业管理模式转变 联通公司的企业管理模式逐步由传统的部门本位主义向具有更高运作效率 的以业务流程为导向的企业管控模式转变。联通公司的企业管理模式的演变趋 势总体分为以下三个阶段： 4 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 1 g 特征：部门为主、缺乏流程意识，通过管人实现管事，岗位职责划分不 够清晰、难以考核；业务处理过程和信息不透明，基本处于黑箱操作和信息壁 垒状态，不利于管控和效率提升。信息化基础比较薄弱，基本使用手工和少量 独立部门系统进行业务处理，对内外部服务的响应要求较低。 2 g 特征：部门为主，流程为辅；部分岗位职责相对清晰，业务处理效率和 部门职责容易产生冲突，易产生流程碎片，内耗较多，不利于效率提升和考核。 业务处理过程和信息半透明，但是仍然存在不同程度上黑箱和信息壁垒； 信息化基础较高提升，但广泛存在独立部门系统和少量的多部门整合系统状态； 存在较多的信息孤岛。同时对内外部服务的响应要求不高。 3 g 特征：流程为主，部门支撑；岗位职责清晰，部门权限明确。业务处理 效率高，利于管控和考核。对沟通机制要求较高；业务处理过程和信息透明， 利于管控和企业决策；信息化基础较高，需要企业建立一体化的整合系统，以 支撑业务全流程顺畅运行，对内外部服务响应要求较高。 流程化管理，承载企业管理的全部要素，以业务需求为导向的流程化管理， 承载了组织、岗位、信息、风险、控制、i t 系统等现代企业管理的全部要素和 手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、 系统、文化等的全面的融合。 流程化管理能够有效地实现两家的快速融合，夯实联通管理基础，提升公 司整体管理能力，支撑联通在3 g 市场的快速拓展。通过梳理企业流程、搭建跨 流程的系统应用是保证联通落实流程化管理的有效手段和最佳途径。 2 1 3 联通内蒙古分公司信息化框架 联通内蒙古分公司企业信息化系统由管理支撑系统m s s ( m a n a g e m e n t s u p p o r ts y s t e m ) 、业务支撑系统b s s ( b u s i n e s ss u p p o r ts y s t e m ) 和运营 支撑系统o s s ( 0 p e r a t i o ns u p p o r ts y s t e m ) 三部分组成，业务支撑系统b s s 域包括e r p 核心系统、财务报账系统、企业门户、合同管理系统、采购管理系 统、项目管理系统及人力资源管理系统。e r p 系统处在b s s 域核心地位。e r p 核 心系统所需要的项目信息、合同信息、采购信息及日常运行成本费用信息由b s s 域内相关系统提供，企业收入、营业收款等信息由m s s 域提供，各类电信卡信 息由0 s s 域提供。各个系统互相联系，互相依托，共同支撑着联通公司的管理 与发展。 5 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 具体结构请看以下图示： 表2 1 联通内蒙古分公司信息化框架图 m s s 系统 企业综合类 新e r p 系统 管理系统 立项 规划管理 项目实施 管理 应收管理 可研 项目监控 办公系统 计划管理 管理 项目管理系统( p m s ) 设计 批次计划 项目验收 管理 应付管理 项目实 项目前评估后评价 施计划 采购分析 需求计划 资产信息 b s s 与策略管理总账管理 企业风险 管理系统 系统 采购寻源采购合同资产台账 采购管理 供应商采购订单 资产管资产追踪 协同下达 系统理系统项目会计 资产维修 供应商 专家管理 管理 合同 管理 备品备件 管理系统 管理固定资产 用人 组织规划招聘管理员工自助 管理 人力资源采购订单 档案 管理系统 薪酬 培训管理考核管理 管理系统 管理 库存管理 0 s s 系统 6 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 2 2e r p 系统在联通内蒙古分公司信息化中的作用 2 2 1e r p 对于企业管理的作用 2 2 1 1e r p 的发展 e r p 管理思想与技术经历了5 0 多年的发展变革，从物料需求计划m r p ( m a t e r i a lr e q u i r e m e n tp l a n n i n g ) 到制造资源计划m r p i 工( m a n u f a c t u r i n g r e s o u r e ep 1 a n n i n g ) ，再进一步发展到企业资源计划e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c e p l a n n i n g ) ，逐渐成熟。e r p 技术大致上经历了以下几个阶段： l 、2 0 世纪6 0 年代，早期的m r p 是基于物料库存计划管理的生产管理系统。 m r p 系统的目标是：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按 照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定 订货与生产日期，以避免造成库存积压。 2 、2 0 世纪7 0 年代，躲p 经过发展形成了闭环的m r p 生产计划与控制系统。 m r p 基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间 段确定不同时期的物料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完 工日期和产品结构规定生产计划；从而解决库存物料订货与组织生产问题。m r p 以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务j 按需定产的宗旨，计划统一 且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制。 3 、2 0 世纪7 0 年代末和8 0 年代初，物料需求计划m r p 经过发展和扩充逐步 形成了制造资源计划m r pi i 的生产管理方式。在m r pi i 中，包括人工、物料、设 备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来。m r pi i 的 基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源， 实现按需要按时进行生产。m r p 主要环节涉及：经营规划、销售与运作计划、 主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料 管理( 库存管理与采购管理) 、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲， m r pi i 系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。由于m r pi i 系 统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协 调一致，形成一个整体，它提高了企业的整体效率和效益。 4 、2 1 d 世纪9 0 年代以来，m r pi i 经过进一步发展完善，形成了企业资源计划 e r p 系统。与m r p i i 相比，e r p 除了包括和加强了m r p i i 各种功能之外，更加面 7 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式， 管理覆盖面更宽，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产 计划，是制造企业的综合的集成经营系统。e r p 所采用的计算机技术也更加先进， 形成了集成化的企业管理软件系统。 2 2 1 2e r p 对于企业管理的作用 大量的应用实例表明，e r p 工程实施是e r p 应用取得成功的重要因素。然而， 要使e r p 系统真正运行在企业中，而不仅仅运行在计算机上，还需要一套行之 有效的系统工程实施方法。与e r p 应用实施联系密切的关键因素包括：观念、 管理、组织、数据、技术、服务等方面。其中，正确认识e r p 的作用十分重要； 既不能对e r p 寄过高的期望，也不能认为e r p 应用实施只是信息系统工作和交 钥匙工程。e r p 应用实施过程实际上是企业的重组优化和管理现代化的过程。 企业的管理方法要与企业的发展相结合，企业管理好比是传动装置，不再 是简单的一根车链子。随着企业的发展，分工越来越细，从而导致各部门的信 息不能共享，信息的传递速度慢，制约着企业的发展。当企业发展到一定的阶 段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，如果不建立与之相适应的管 理信息系统，实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就很难在这个 竞争日趋激烈的时代获胜。因此，企业当前首要的目标是实现企业内部管理与 e r p 整合，实现资源充分有效利用、运作效率提高、成本的降低和准时交货承诺 的保证等多方面的管理需求。所以，企业要规范化、规模化、国际化，引入e r p 管理是必然的。企业资源主要包括人、财、物、信息四个方面；但在实际运用 中，职p 主要用在财务和物料两方面的管理。财务管理上，要尽量减少资金占用、 加快资金周转、盘活沉积资产、加强对应收和应付的管理等等。物料管理上， 尽量减少原材料和备配件的库存，甚至做到“零库存”，或是尽最大努力降低 成品、半成品的库存，降低产品的生产成本，从而保证产品销售的利润最大化。 e r p 的实施，就是缩短劳动时间，降低“时间成本”，使企业能够接近和低于社 会必要劳动时间。 虽然e r p 的使用、实施能够给企业带来效益，但是，e r p 项目想在很短的时 间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种抱怨、反对、抵触等压力下，特别 是它将涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力 利益的重新分配、管理观念的转变、工作环境和习惯的重新适应、特别是员工 8 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 的观念等复杂因素。很多企业在e r p 的实施初期都很顺利，可到了数据初始化 阶段、系统并行阶段就出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说 工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧的运作方式上，新系统只是 试用，对数据往往不主动跟进，结果造成越并行越乱，最后是对e r p 系统失去 信心。这时候必须强迫切换才行。实施完毕后，还必须时常关注e r p 的应用情 况，并让e r p 的考核部门做好监督、改进工作，使e r p 的工作可以持之以恒， 真正的为企业带来效益。 2 2 2e r p 在联通内蒙古分公司信息化中的作用 2 2 2 1 联通内蒙古分公司管理现状 中国联合网络通信集团有限公司于2 0 0 9 年1 月成立后，面临企业内部全面 融合，涉及战略融合、文化融合、业务融合、组织融合、流程融合、制度融合、 系统融合等各个层面。系统融合作为中国联通本次融合工作的重要部分，需要 整体落实中国联通融合成果，支撑联通融合后的整体发展战略和管理模式。 当前处于逐鹿3 g 市场的关键时刻，同时面临全方位的管理融合，管理融合 成果也将全面支撑3 g 战略的实现；当前公司意识到管理融合过程面临着不少问 题和挑战，需进一步夯实管理基础予以支撑： 1 、及时准确的信息获取较难：目前高层信息获取大部分仍然通过手工报表， 支撑战略决策比较困难； 2 、需要加强企业经营风险控制：目前随着内控矩阵体系的逐步完善，能够 在一定程度上规避风险，但控制点相对缺乏信息系统固化支撑，存在较大潜在 的管理风险，特别对于事前控制； 3 、业务过程管控不够及时：业务在融合的过程中，需要信息化系统予以全 流程支撑，否则极容易产生管控滞后和缺失； 4 、业务分析和决策滞后：目前管理决策和分析依赖于手工报告，同一信息 来源口径不一，容易误导决策； 5 、两套业务处理流程同时运行，效率有待进一步提升：目前两套业务流程 体制同时运营，手工处理流程较多，处理过程不够透明，管控不够到位； 6 、缺乏全业务流程的系统支撑，形成信息孤岛：目前大部分是基于部门级 业务需求建设的管理系统，缺乏对全业务流程的支撑，业务信息难以共享，容 9 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 易产生业务处理不畅通和信息孤岛； 7 、原网通联通两套系统同时运行，无法支撑集中管理：两套系统、两套流 程同时运行，无法支撑集中管理，成为管理障碍。 2 2 2 2 联通内蒙古分公司现有e r p 存在的问题 在管理信息系统( m s s ) 领域，原网通已建成以0 r a c l ee r p 为核心包括采 购管理系统、项目管理系统、预算编制系统、e r p 报表平台、资金管理系统等， 原联通是以用友系统为核心的m s s 相关系统，融合之后，目前仍是多套系统并 行，迫切需要进行系统架构优化和整合。 l 、财务核算系统不统一，分公司在使用多套系统，系统切换繁琐，数据合 并分析困难，影响财务核算统一和规范； 2 、项目管理系统投资计划管理欠缺、对施工进度管理尚需完善，尚未做到 分公司统一： 3 、采购管理系统对各分公司采购业务支持存在不足，尚未在各分公司落地， 影响采购统一管控力度； 4 、预算管理系统只实现了预算编制，对预算控制和考核尚未完全实现； 5 、人力系统存在两套系统，组织和岗位信息尚未统一，统一薪酬结构急需 落实； 6 、系统间集成度不高，导致流程断裂，数据手工、重复录入严重。 原有的系统平台建设基本以部门为核心进行建设，集成性相对较弱，从现 有的管理系统现状来看，原联通和原网通存在两套不同的系统，同时伴随业务 发生过程系统集成性较弱。迫切需要从业务和支撑管理融合的角度进行整合， 并且需要基于全业务流程角度进行融合。 2 2 2 3 新e r p 系统对于联通管理的作用 中国联通e r p 系统是一套全新的e r p 系统。是以原联通系统和原网通的e r p 系统能力模型为基础，切实落实了联通融合成果，体现全新的流程化管理理念， 固化了流程管理的核心要素，即包括业务流程、系统方案、岗位职责、内部控 制、管理制度五大管理要素。联通新e r p 覆盖了计划建设、网络运维、市场营 收、日常运营、人力资源、财务管理等企业核心业务主线的运营和支撑，由集 团整体规划、整体建设、整体部署。 e r p 能够管控融合后新联通的哪些方面? e r p 怎么管控融合后公司的各种资 10 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 源? e r p 系统目前最应该做的工作是什么? 在项目启动之前，一项最重要的工作 就是对融合后各项业务流程进行梳理，原有的两个公司的业务流程已不适应新 公司的要求，对现有业务流程按照新e r p 理念和行业最佳实践进行重新整合和 梳理是最最迫切的。 内蒙联通实施新e r p 系统需要做的工作有：首先要利用系统将物资采购与 物流管理的流程进行标准化和固化，不论采购由哪个单位负责，都必须按照系 统规定的流程进行处理，从而保证各个部门采购业务流程的规范和统一；同时 伴随业务流程梳理，将统一的管理流程制度化，做到任何业务处理都有一套统 一的业务规范来指导业务处理。其次，在按照新e r p 的思想对企业流程进行梳 理后，如何将新e r p 系统流程的思想传达到公司的员工心中，从而让员工都能 理解新联通新e r p 这一事物，保证新e r p 系统的顺利实施。公司的运营服务贯 穿千家万户，新e r p 系统使用的用户涉及建设、运维以及财务、人力资源、采 购物流管理等几乎所有后线管理部门，管理层级多、人员分散。内蒙联通实施 了两级组织架构模式保证项目方案及实施过程、人员层层落实：公司成立以总 经理挂帅、主要业务部门主管任专业组长的项目管理组，全面负责项目的实施 工作。与顾问组相匹配分别成立负责总体业务方案制定、开发以及整体项目管 理的中央组和各实施组。同时确立了自上而下层层贯彻、各分公司一把手负责 的建设思路。通过省公司层面的项目启动，统一了整个内蒙公司以及下属分公 司的各级领导以及员工对新e r p 系统的认识和理解，确保了融合后的新e r p 建 设思路的层层落实。 e r p 系统是一套涉及多模块的软件套件，当然所有模块一起使用是流程最顺 畅、功能最完善的使用方式，但是这也意味着实施周期最长、对企业的管理基 础要求最高、对现存流程的改变最大。公司根据企业现实的管理水平和管理基 础，合理地确定了不同模块的上线时间，从而缩短了每次实施的周期，提高了 系统的可实现性。当系统已经使用一定时间、使用者对其有一定深度的了解后 再次实施时，就可以考虑一些原来没有实现的外围需求以及提高管理效率的更 高的需求，以打造一个更完美的系统为实施目标。最终实现：一、业务处理信 息化：通过一体化业务流程设计，从业务发生开始，将业务处理各环节全部纳 入i t 系统管理，并利用m s s 域的项目管理系统、采购管理系统、合同管理系统、 主数据管理系统、财务共享系统和e r p 核心系统等系统的无缝连接，实现业务 处理、信息归集的系统化管理。二、会计核算自动化：通过制定e r p 系统与b s s 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 系统、员工自助、资产运维、报账、项目管理、资金管理等系统的接口规范和 自动会计规则，自动获取相关系统业务信息，实现业务信息自动转换为会计信 息；利用e r p 系统财务管理和报表管理系统的集成，自动将会计信息生成财务 报告。三、财务管控系统化：利用e r p 系统的预算管理模块，实现预算对业务 执行全过程的控制；利用e r p 资金管理模块和其他业务系统的集成，实现资金 预测、计划，支付、管控、分析的全过程管理；通过网银接口实现和外部银行 的实时集成；通过一体化的e r p 系统管理平台形成联通企业整体管控力。四、 管理决策科学化：在以上三项实现基础上，通过数据仓库实现e r p 、b s s 、综合 计划、资金管理、资产运维、报账等企业业务财务信息的全面集成，利用商业 智能相关工具进行深入的、个性化的挖掘，支撑联通各层面管理决策，提高公 司的整体运作效率。 1 2 第三章联通内蒙古分公司e r p 系统的核心内容 第三章联通内蒙古分公司e r p 系统的核心内容 新e r p 核心系统涵盖了联通公司企业管理领域六条专业领域，包括工程建 设、网络运维、市场营收、日常运营、人力资源、财务管理。新e r p 系统将围 绕采购、库存、工程核算、应付账款与付款、应收账款与收入、固定资产与总 账进行系统流程展开和方案设计。 下面是新e r p 系统的一个整体业务流程图示： 1 、工程建设：1 1 滚动规划 1 2 年度综合计划 1 3 投资计划 1 4 项目评 估决策管理 1 5 工程采购 1 6 物资管理 1 7 施工建设 1 8 项目验收 1 9 项目后评价 2 、网络运维：2 1 设备增加 2 2 设备调拨 2 3 设备租借管理 2 4 设备维 修 2 5 设备盘点 2 6 设备报废 2 7 运维采购 2 8 运维库 存 2 9 备件仪表 3 、市场营收：3 1 产品管理 3 2 市场营销 3 3 销售订单管理 3 4 客户关 系管理 3 5 合作伙伴管理 3 6 计费账务 3 7 结算管理 3 8 市场采购 3 9 卡类管理 3 1 0 销售终端管理 4 、日常运营：4 1 经营合同管理 4 2 办公费用管理 4 3 零购固定资产 4 4 财务共享服务 6 1 预算管理； 6 2 总账管理l 6 3 应收管理i | 6 4 应付管理l 6 5 固定资产l 核算 6 6 资金管理! 6 7 成本管控l 6 8 关联交易 6 9 合并报表 图3 1 e r p 业务流程图示 在此根据实践工作中的相关领域应用范围及重要程度，对新e r p 系统的内 容分为两犬主线来阐述，一是财务管理主线的核心内容，此部分内容中的四个 模块使用已相当广泛，全区1 2 个盟市分公司都在使用，在使用中也得到了不断 1 3 第三章联通内蒙古分公司e r p 系统的核心内容 完善。二是包括工程建设、网络运维、市场营收、日常运营、人力资源的其他 主线的核心内容。这几项内容在逐步的推广使用中，还在不断完善过程中。 3 1 财务主线的内容 在整个e r p 系统中，财务管理主线占据了重要的位置，如上图所示，最终 其他主线的模块都要与财务管理主线的相关模块进行接口。财务管理主线中包 括了九个小模块，新e r p 系统项目一期已上线的是四个核心模块是：总账管理 模块、应收管理模块、应付管理模块、固定资产管理模块，其他五个子模块： 预算管理模块、资金管理模块、成本管控模块、关联交易模块、合并报表模块 也要逐渐上线，现对已上线的这四个核心模块的内容分述如下。 3 1 1 总账管理 e r p 核心系统各个子模块中对营业款核算、应付账款核算、固定资产核算、 在建工程核算、存货成本核算、收款、对外付款等业务进行明细管理，总账模 块的核算范围将包括上述内容以外以及外部系统与总账模块接口的所有核算业 务。总账管理的业务处理主要包括：转账业务处理、职工薪酬业务处理、预提 性质业务处理、内部往来业务处理。 一 3 1 1 1 转账业务处理 转账业务是指成本费用会计科目问的重分类调整或者会计差错更正，总账 转账业务处理的业务必须依据真实、合法的经济业务进行，必须严格按照中 国联通集团会计政策和会计估计( 试行) ( 中国联通集团 2 0 0 8 1 6 0 号) 明确的 具体业务及相关会计政策进行处理。 该类业务应通过e r p 总账模块编制日记账功能来实现操作，并最终由审核人 员完成日记账的审核及过账操作。 3 1 1 2 职工薪酬业务处理 职工薪酬业务包括成本费用中人工成本提取和员工工资薪酬支付的会计核 算业务。 人力资源部门在h r 系统内计算人工成本数据，传送至e r p 核心系统接口，财 务部职工薪酬核算人员将接口数据和人力资源部门提供的系统外报表进行比对 1 4 第三章联通内蒙古分公司e r p 系统的核心内容 无误后，在总账模块内导入，总账复核会计要在线审核薪酬数据报表与接口数 据报表一致性，并与原始数据进行比对和审核，审核通过后完成过账操作，生 成计提人工成本的日记账凭证。财务部门的职工薪酬核算人员根据人力资源部 门提供的人工成本支付数据在总账中完成支付凭证。出纳人员根据工资单办理 工资支付。期末按照员工提供服务的受益对象分别转入“主营业务成本”、“管 理费用”、“劳务成本”、“研发支出”等科目。 3 1 1 3 预提费用业务处理 预提费用是指经济业务已经发生但由于合同或协议尚未最终签订，不能判 定明确的支付对象、支付依据或确定的支付金额，按权责发生制原则在经济业 务发生的当期按经济利益流出的最佳估计数计提而应由以后会计期间支付的费 用款项。其前提条件是经济业务已经发生，未来一定会发生公司经济利益的流 出。财务部门应严格把握预提性质业务类型，相关业务部门应及时准确提供能 够判断支付对象、支付依据、支付金额以及受益期间的信息。 e r p 系统内专门在总账模块中进行了客户化功能，定义了经济事项、摊销期 限、合同金额等项目，通过系统内置功能，系统自动实现按权责发生制原则在 发生当期真实准确的确认成本费用以及应付款项。 3 1 1 。4 内部往来业务处理 联通内蒙古分公司上下级资金划拨、收入及费用分割、固定资产调拨等经 济事项属于内部往来业务，通过设置“内部往来”会计科目专门核算该类业务。 e r p 系统为了保证双方入账一致性，只有双方确认的凭证方可导入总帐形成 总帐记帐凭证。内部往来科目同一法人主体上下级单位核算时应保持一致，该 法人主体汇总报表时本科目抵销为零( 省内上下级单位发生的内部往来，在该 省汇总报表时抵销为零) 。 3 1 2 应收管理 应收模块提供以营业厅为对象的客户定义、营业款上缴、应收和收款核销 等功能，对各收款渠道的营业款进行管理和稽核，并通过营业日报与银行回款 相核销的手段，加强营业款结算管理，减少资金沉淀，加快资金回笼，确保资 金安全。通过b s s e r p 接口，将业务系统收入及相关结算数据按财务口径进行归 1 5 第三章联通内蒙古分公司职p 系统的核心内容 集和汇总，并依照规定的格式和时间传送到e r p 核心系统接口，经财务人员审核 后，传送到相应的模块，形成帐务信息。应收管理的业务处理主要包括：现费 收入业务处理、网元出租收入业务处理、合作分成收入业务处理、一站式收费 收入业务处理、营业收款业务处理、网间结算业务处理、网内结算业务处理、 电信卡销售及收入业务处理。 3 1 2 1 现费收入业务处理 现费收入是指按照权责发生原则销售时即可确认会计收入的业务，主要包 括终端类产品及各类手续费用。 业务支撑部门按分公司确定的频次上报“营业日报单”，形成电子数据文件， 传送至e r p 核心系统接口。业务支撑部门应保证传送e r p 核心系统接口的“营业 日报单”数据准确、完整、及时。各单位财务部在e r p 核心系统审核接口数据， 审核通过后导入e r p 核心系统应收模块列账。 3 1 2 2 网元出租收入业务处理 严格区分网元出租收入收款及确认的层面，属于集团公司的，经过收入稽 核后，通过内部往来分摊，属于省公司层面的，由省公司经过稽核后确认。业 务支撑部门根据集团下发的结算分摊单本省结算分摊单，以及各地市业务量等 信息，将网元出租收入数据摊分到地市，根据要求生成数据文件，并传送到e r p 核心系统接口。省公司收入核算人员在e r p 核心系统审核接口数据无误后，导入 省分和地市的总帐模块，形成内部往来凭证。 3 1 2 3 合作分成收入业务处理 合作分成是指服务提供类业务( s p ) ，是经国家有关部门批准具备经营增值 电信业务合法资质的公司法人，向中国联通提供增值业务产品，并负责业务内 容提供、业务系统建设、业务运维、营销推广和客户服务；中国联通仅负责产 品规划、产品平台建设、业务代计费和代收费、客户服务。 相关部门签订合作分成业务合同，明确分成条件及考核要求，并将其在计 费系统中进行计费规则的固化；计费部门出具合作分成业务计算基础，依据分 成条件及考核结果计算分成金额，确保真实、完整、准确；计费系统根据s p 结 算实际情况，按e r p 核心系统接口需求，生成接口文件并传送到e r p 核心系统接 口，根据不同结算模式，分别由省公司收入核算人员和地市公司收入核算人员 1 6 第三章联通内蒙古分公司e r p 系统的核心内容 审核后，导入省分和地市的总帐模块，生成记帐凭证。 3 1 2 4 一站式收费业务处理 与客户签订一站式收费合同，并知会相关省分公司。每月话费出帐后，相 关省分计费部门归集一站式收费客户应收数据，并将其提交给地市省分财