（企业管理专业论文）基于核心竞争力的企业业务外包决策研究.pdf

i 中 文 摘 要 当今这个网络经济时代，竞争是市场机制的核心。企业持续竞争的源泉和基础 在于企业的核心竞争力。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断地 加强和提升自身的核心竞争力。 随着经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，核心竞 争力的重要性显得尤为突出。强调根据企业的自身特点专门从事某一领域或某一专 门业务在某一方面形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其余的非核心竞争力 业务外包给其他第三方企业。“业务外包”正是顺应竞争环境而产生的，强调企业 将主要精力集中于关键业务，充分发挥其资源优势和专长。而将企业中非核心业务 交给长期合作企业完成。这完全不同于传统的“纵向一体化”运作和管理方式。业 务外包，其核心理念是“做你做得最好的。其余的让别人去做”。通过业务外包， 企业既可以集中资源于自身核心业务，又可以通过利用其他企业的资源来弥补自身 的不足，从而使企业变得更具竞争力。 本文主要是从提升企业核心竞争力的视角对企业业务外包及其内涵和机理进行 分析，构建了一个具有普遍适用性的业务外包决策静态模型，为了体现其中企业外 包决策模型所蕴含的、需要表达的动态含义，又给出了企业外包决策动态模型进行 补充和说明，从而能更好、更全面地理解企业外包决策模型。随后提出一个适用于 此模型的外包决策方法，强调了一套完备的方法对理论模型的指导作用。最后，本 文以江苏明达线缆有限公司的物流外包决策为例，具体运用了前面的企业外包决策 模型和层次分析方法，得到了预期的效果。这样就为外包决策的理论和实践结合起 来提供了一个思路。 关键词：核心竞争力；业务外包 ；层次分析法；决策 ii abstract nowadays, in which network and economy has been the main topic of this time, competition is the kernel of the market mechanism. accordingly, the headspring and foundation for company to keep competition lie in its core competence. to remain invincible in such a fierce market competition, companies have to strengthen and enhance their core competence. with the globalization of economy, the development of partnership, the advancement of information technology (it) and the innovation of management concept, the core competence seems to become more and more important. its emphasized that companies should, according to their own characteristics, specially study in a particular field or on a specific business so that in one aspect, they can make their core competence shaped. consequently, its necessarily required that the companies should make their business of un-core competence outsourced to third-party company. outsourcing is brought out in response to the competitive environment, which emphasizes that companies should mainly focus on critical business and give full play to its resource and expertise, while un-core business can be turned over to companies of long-term cooperation. its absolutely different from the traditional operation vertical integration and management mode. the core concept of outsourcing is that you complete what business you can do best but make other business done by others, through which, not only can companies concentrate resources in their core business, but also they can make up their own deficiency by making use of the resource of other companies, which can make the companies more and more competitive. this thesis, mainly from the aspect of enhancement of companys core competence, analyze companies outsourcing, especially its connotation and mechanism, and construct a static model of outsourcing decision-making that can be universally applicable. in order to exhibit the dynamic meaning thats implicated in the model of company outsourcing decision-making, which is needed to be expressed, a dynamic model of outsourcing decision-making is iii given for supplement and description, to make the model of company outsourcing decision-making understood more intensively and more thoroughly. then an outsourcing decision-making approach thats applicable to this model is brought forward to emphasize the guiding role of a comprehensive approach to the theoretical model. at last, as the example of logistics outsourcing decision-making of jiangsu daming cable co., ltd., a conclusion is elicited that because of the concrete use of the company model of outsourcing decision-making and the approach of ahp thats mentioned above, a desired effect is obtained. in this way, we can provide an idea for the combination of theory and fulfillment of outsourcing decision-making. key words: core competence; outsourcing; the analytic hierarchy process; decision-making 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1.1 选题背景及意义 经济全球化浪潮的推动，使得现代企业产品在满足科技的快速发展和电子商务 广泛使用的同时，更加注重顾客需求的多样化与个性化，新型管理理论的诞生迫使 现代企业进行大规模变革，以满足日益增长的经济与环境复杂化的要求，这种背景 下，大多数企业开始进行全面的经营战略变革。社会分工的精细化、生产方式的改 进、企业文化的引领让越来越多的管理者逐渐意识到应该采取新的经营方式和管理 战略使企业集中主要精力拓展核心业务，技术和服务达到国际先进水平，从而巩固 企业核心竞争力；而非主营业务则不需要投入大量的人力、物力和财力，可以选择 有能力的公司来辅助完成，借他人的优势来弥补自己的不足，从侧面增强企业的竞 争优势。企业以追求可持续发展为经营决策的目的，要求在市场竞争中以客户为导 向，提高核心竞争力为动力，不断改善经营环境、降低经营成本，提高服务质量来 维持竞争优势，求得在多变环境中的生存和发展，企业业务“外包”顺势产生。实 施外包是企业理性的配置有限优势资源、形成竞争优势从而提高企业的核心竞争力 的重要途径。 纵观世界经济发展， 不难看出： 最早选择业务外包的是企业的 it 业务， 由于 it 业务的特殊性与技术性要求，普通企业在一定程度上很难适应此项技术的发 展，选择外包就成为必然。随着经营者企业战略的转变，业务“外包”不仅仅局限 于一个小小的范围，其服务领域在不断地扩大化，无论是在大规模定制、归核化， 网络战略还是合作竞争中，都可以发现“外包”的存在。企业之间已经从原始的单 纯竞争逐步向全面合作进行转变，将以客户为核心开展业务， “外包”当今竞争市场 的主流，体现了企业间的互惠互利，相互协作的关系。 1.2 研究内容及框架 文章通过对企业业务外包和企业核心竞争力理论的回顾研究，在分析二者关系 的基础上建立基于核心竞争力的企业外包决策结构模型，提出了一个较好的外包决 策方法，通过对方法的研究增加模型的实用性，为企业进行外包决策提供有效依据。 全文共分为 6 部分： 第一部分是文章“引言”。阐述了选题的背景及意义，外包作为企业战略变革 的一个重要方面，受到越来越多企业家的密切关注，全球市场竞争正处于“白热化” 阶段，在企业经营环境发生变化的今天，企业外包是未来发展的必然趋势；接着介 绍文章研究的主要内容与框架以及文章写作过程中的研究方法。 基于核心竞争力的企业业务外包决策研究 2 第二部分是“企业外包理论研究综述”。首先文章对外包的基本概念进行回顾， 综合各方学者的观点得出：外包是一种战略管理的创新性方法，是将企业的非主营 业务交由第三方独立完成，从而利用别人的优势来提高本企业的核心竞争力，促进 企业发展。除此之外，提炼了经济学理论中的交易成本理论和管理学中的核心竞争 力理论作为外包理论溯源的基础，通过对外包业务产生原因的分析，为之后有关企 业业务外包决策的研究提供一个理论依据。 第三部分是“基于核心竞争力的企业业务外包分析”。这部分内容以企业核心 竞争力理论研究入手，着重分析了企业业务外包和企业核心竞争力之间的辩证关系， 核心竞争力是企业获得和保持竞争优势的关键，是进行业务外包的一个重要依据， 而业务外包是提高企业竞争力的有效途径，成熟的业务外包为企业提供了一道抵御 竞争的“壁垒” ，为企业战略实施的顺利进行保驾护航。 第四部分是本文的核心内容，即“基于核心竞争力的业务外包决策结构模型”。 基于第三章外包业务和核心竞争力关系的分析，本章内容提出了将企业决策目标、 决策标准和决策对象作为业务外包构成的三个基本要素，构建了企业业务外包决策 静态模型，并以备选方案评估的流程为线索，整理出与静态模型相对应的企业业务 外包决策动态模型，并对三个基本要素进行进一步详细阐述。针对构建的模型，提 出了一个结构化、可操作性强的外包决策方法层次分析法，从而有效地将定性 因素和定量因素进行整合。 第五部分是“企业外包决策实证分析”。本章采用案例分析的方法，以江苏明 达线缆有限公司的物流外包决策巩固企业核心竞争力入手，详细论证了企业外包决 策的过程与方法，为企业的发展提供指导性意见。 第六部分是“结论”。 该部分是本文的结尾，也是对本文研究内容的总结以及 对未来研究的展望。 根据上述研究内容，本文沿以下逻辑思路展开(如图 1-1 所示)。 第一章 绪论 3 图 1-1 本文研究内容框架 1.3 研究方法 本文运用了规范分析和实证分析相结合的方法，力求保证研究结论的科学性、 合理性。在实际的研究过程中，各种分析方法是交叉融合在一起的。 在本文写作过程中，参阅了大量文献，对它们进行了比较、总结和综合。本文 立足于提出问题分析问题一一解决问题的研究目的，在综合采用资料文献法、 逻辑归纳分析法、比较分析法的基础上，建立模型并进行验证。 本文采用的主要研究方法包括：模型分析法、层次分析法、实证研究法等。 1、绪论 2、业务外包分析 3、企业核心竞争力分析 理论融合 4、 企业外包决策的模型和方法 5、实证分析 6、结论与展望 基于核心竞争力的企业业务外包决策研究 4 第二章 业务外包理论研究综述 2.1 业务外包的概念 在哈默(gary hamel)和普拉哈拉德(c.k.prahalad) 1990 年发表的文章企业核 心竞争力中，第一次出现了“外包”这个词。他们认为“外包有能够催生出下一 代有竞争力产品的基本技能，不能通过贴牌生产(oem)租进来” ， “外包能使企业迅速 获得竞争力强的产品，但它对于打造有助于保持产品领先地位的内在技能却贡献甚 微” ，没有对外包的概念进行明确的界定。 由于外包这个词的提出，随即国内外的一些专家学者便开始了广泛深入的研究， 他们分别从不同的角度对外包进行了定义。下面是比较有代表性的对外包的定义： 第二章 业务外包理论研究综述 5 从上表可见，虽然理论界对外包的定义还没有形成一个统一的定论，表述也各 有侧重。只要我们进行仔细研究深入分析后就会发现其实它们在本质上是相似的， 我们对以上定义精炼一下：企业将某一活动或资源转交给一个独立的外部供应商完 成，使得企业拥有可持续性发展能力的一种战略管理方法。 以往学者专家对外包的定义中都将需要外包的业务局限在非核心竞争力范围之 内，笔者认为对外包这样定义不很严密。虽然在一般情况下，企业是将其非核心业 务外包出去。但是在一些突发的特殊的情况下，企业也可能将核心业务外包出去。 微软由于人力物力暂时的缺乏，为了按时完成订单，曾将其中一项核心业务软 件拷贝外包给日本的花王公司。 许多专家学者对核心竞争力进行了广泛深入的研究，但是他们是从不同的角度 进行研究的，侧重点不同导致了他们各有其独特的观点。所以对于核心竞争力的定 义至今还没有得到统一。鉴于此通过对以上论述的分析、思考，本文认为，业务外 包是指企业为了增强核心竞争力、获取收益、适应环境的变化或其他目的，将一些 本该在内部完成的业务以签订合同的形式转交给第三方企业的一种理性的配置有限 资源的经营战略。换个角度来理解就是：外包缩小了该企业的边界，有益于集中较 少的价值创造职能。本文所要研究的外包范围就是完全自制和完全外购之间的中间 区域部分。为了清晰地表明它们之间的隶属关系，下面我们提供一个外包概念图解， 对完全自制和完全外购之间的“灰色区域”进行划分和概念上的补充。 图 2-1 业务外包概念图解 广义的自制包括狭义的自制和内部外包。狭义的自制指单个企业在其严格的层 级管理下内部自己进行研发、生产，销售等一流程的活动或自己提供服务。内部外 包是由与本企业有一定产权关系的其他企业(如建立独立的利润中心，子公司、独立 自制 （广义） 外购（广义） 自制（狭义） 内部外包 外部外包 外购（狭义） 低 外包程度 高 外包的类型 基于核心竞争力的企业业务外包决策研究 6 子公司的合作等)为其提供产品或服务的活动，它是包括在广义的自制范围内的。 广义的外购包括狭义的外购和外部外包。外部外包是指企业与外部第三方企业 通过签合同的形式建立的一种长期合作关系。广义的外购是指在企业外部即市场上 直接购买产品或服务的活动；狭义的外购就是广义的外购去除了外部外包剩余的那 部分活动。在图 2-1 中按照自左向右的顺序，其外包程度逐渐升高。 2.2 外包的理论溯源 2.2.1 交易费用理论 第一个提出交易费用概念的是科斯 。市场交易费用是由于交易活动的稀缺性而 产生的市场运行成本。企业内部交易费用是由于管理活动的稀缺性，企业的运行所 需要的一定的管理成本。当市场的边际交易费用与企业内部的边际交易费用等同时 就达到了企业的边界最合理状态。内部交易费用、市场交易费用的大小构成决定企 业边界的两个重要因素。 当企业由于需要相互之间进行商品或服务的交换时，通常有三种方式：一是通 过市场这个载体来进行交易；二是利用中间组织（如战略联盟、战略外包等）来实 现交换；三是扩大企业规模进行自行生产。然而不管通过哪种方式实现交换，都会 产生交易费用。 企业在市场上购买所需要的产品或服务会产生市场成本。如果企业选择自己生 产，就需要扩大其原有的规模，这不仅需要各方面的投资（如设备、管理费用等） ， 而且还需要该企业具备一定实力来保证其持续地研究、开发、生产的能力。然而外 部已经有专门的供应商提供这些活动或服务，其各方面的优势远远超过该企业。相 比较之下，外包战略具有其不可比拟的优势，它既可以避免企业合并或纵向一体化 后规模庞大而造成“组织失灵” ，从而导致内部交易费用膨胀，又可以通过分享市场 而获得外部优势资源。因此从交易费用理论来看，外包是使得企业交易费用降低的 一种有效手段。 2.2.2 核心竞争力理论 在某种意义上我们可以说企业的核心竞争力决定着企业的生存和未来的发展状 况，因而它成为企业家战略研究的热点问题。企业想要在市场中拥有竞争的主动权， 确保自己在行业中的绝对优势地位，就必须成为企业价值链关键环节中的最优秀的 厂家。由于资金、环境、技术、信息等的影响，企业获取优势资源的能力是有限的， steve cooke, nigelslaek. 制定管理决策教程.北京:华夏出版社,2000. 第二章 业务外包理论研究综述 7 因而企业在所有的业务领域都获得竞争优势的情况是不可能的，也是不存在的。因 此企业必须把仅有的有限的优势资源（如技术、专利等）集中于自身擅长的核心业 务，即为企业创造最大价值并能长久保持核心竞争力的那部分。把企业不擅长的非 核心业务(例如物流等辅助功能)交给企业外部专业的供应商来完成。这样企业通过 将非核心业务外包实现资源的优化配置，从而节省出更多的时间、精力、财力，来 强化核心竞争力。企业核心竞争力是企业保持持续竞争力的源泉，也是企业核心产 品和服务的发展创新的动力源泉。为研究方便，我们将企业的业务分为： 1、企业核心业务(所有和企业生存紧密相关的活动) 2、核心附近的业务(直接和核心活动联系) 3、远离核心的业务(支持活动) 4、可任意处理的业务(一般可用性) 图 2-2 核心竞争力力对外包的解释 从核心竞争力的角度看，企业业务越靠近企业的核心目标，就越可能是企业的 核心业务，那么企业就需要投入大量资金自制并努力将其培养成同行业中最具优势 的业务。相反，越远离企业核心活动就越容易成为外包的对象。因为其与企业核心 目标的关系比较远，即使是自制也不会对企业的核心竞争力有多大的提高。外包伙 伴是所有提供外包服务的供应商。需要注意的是，这里提到的供应商可以是企业外 部的第三方公司，也可以是企业内部一个独立的业务单位(如图 2-2 所示) 2.3 外包产生的原因分析 企业从事业务外包是因为能够更好地实行其商业模式，由此提高其赢利能力或 公司 核心 外包目标 外包伙伴 (供应商) 核心附近的业务 远离核心的业务 不能到达的业务 基于核心竞争力的企业业务外包决策研究 8 能增强其核心竞争力。 通常业务外包过程的第一步是识别出构成该企业竞争优势 （独 特的企业竞争力）的基础价值创造活动。就是把完成核心业务的工作保留在企业内 部，对其余的活动进行考察，然后交给那些能够从事专业活动并能以较低成本完成 的供应商。如果供应商能够达到这一要求，就把这些活动外包出去。图 2-3 显示出 企业在外包前后的主要价值创造活动和边界。在这个事例中，该企业决定将其生产 活动和客户服务职能外包出去，企业内只保留研发业务以及营销和销售职能业务。 图 2-3 主要价值创造职能的业务外包 本文认为企业进行业务外包的原因主要有以下几点。 1、财务方面 在技术更新飞快、投资成本降低、竞争全球化加剧的环境下，企业为求得生存 发展，需要将业务外包作为一种发展战略。但实际上，企业进行外包主要是为了节 省成本。近年来印度许多软件公司接收了欧美公司的大量 it 外包业务，如：程序编 写、数据处理、电脑输入等。因为印度软件服务业者与欧美国内同等专业素质的软 件服务业者相比，他们的工资水平低很多。这样在实行了 it 业务外包后，一方面为 欧美公司减少了大量成本支出，另一方面又可避免企业部门间运作协调问题。简单 地说，就是既降低了成本，又可以减少不确定性。可见传统企业“纵向一体化”的 运作模式已经不能适应目前迅速变化的环境。反过来思考，如果企业的财务状况良 好，企业外包决策的目标就在于提升企业的核心竞争力；相反，如果企业的财务状 况不佳，企业外包决策的目标主要是为了改善企业窘迫的经营状况。财务动因是多 数企业在业务外包时最首要考虑的直接原因，是多数企业外包的最大动力所在。通 研发 生产 营销和销售 客户服务 外包前企业边界 外包后企业边界 研发 外包 生产 营销和销售 外包 客户服务 第二章 业务外包理论研究综述 9 常财务方面主要是降低经营成本和缓解资金压力。 降低经营成本。其次，一般情况下因为外包是一种先买后给钱的形式，所以企 业可以暂时避免支付一部分现金。外包过程当中伴随着资产的转移，根据转让的资 产的价值，外部供应商往往需要预先垫付一定的现金，进行研发、生产，将产品提 供给发包方或向其提供服务后，由发包方以服务价格的形式在合约期内交予外部供 应商。 2、战略方面 如今多数企业已经意识到只有拥有独特的核心竞争力才能保证企业在行业中的 强者地位，才能把握竞争的主动权。因此企业进行外包最有说服力和最根本的原因 是源自战略方面的考虑。 (1)专注核心业务 业务外包的一个优势是使企业的管理人员降低压力，集中全部的优势资源（精 力、物力、财力、注意力）于企业最具竞争优势的业务或服务。这样可以使得企业 在其他条件不变的情况下，可以加强企业在选定领域里的核心竞争力。随着生产力 的发展，技术的不断创新，客户的需求也表现得多样化。企业想在整个产品价值链 中取得全面的竞争优势的可能性很小，也可以说几乎是不可能的，任何一个企业都 不可能精于一切。因此企业首先需要明确自己在价值链中的优势所在。确立企业的 核心业务范围，这样可以使企业免于把时间、财力、精力浪费在自己并不擅长的非 核心业务。 例如，思科系统公司已经发展了产品设计、营销和销售以及供应链管理方面的 独特的企业核心竞争力。但是思科公司并没有设厂自己制造它所设计和销售产品， 而是从签订合同的供应商那里直接送到客户手中的。 (2)分享外部优势资源 企业将非核心业务外包出去，既可以利用更多优势资源专注于核心竞争力的提 基于核心竞争力的企业业务外包决策研究 10 研究，学习的巨额成本。对那些非关键的、非核心资源和能力应该向外部寻求帮助， 即进行外包。 按照资源优势理论观点，一个企业如果没有形成核心竞争力，想要在行业中发 展壮大，就必须发展出一项或几项资源优势使得企业专注于某一业务，对其投入大 量的人力、物力，这样逐渐才能形成其特有的核心竞争力，从而进行有效生产或有 效获取某些细分市场比较优势地位。所以企业在保留自己具有比较优势地位的资源 优势的同时，可以考虑将不具竞争优势或者远离核心竞争力的业务外包出去，从而 有效地整合资源。从更大范围来说，外包可以减少重复劳动，有利于节约社会资源。 3、经营动因 第二章 业务外包理论研究综述 11 学术机构、思想库和私人公司等为其尽快开发氟利昂的替代品。这样不仅为公司节 省了时间，还为公司节省了近十倍的经费，从而将公司从破产的边缘挽救了回来， 使公司转危为安。这个案例给了我们更切实，更深刻的启发，公司的发展生存在很 大程度上依赖于外部优势资源。只有将外部优势资源集中起来理性地为我所用，从 近的方面说，能挽回企业的生命，从远的方面说，可以使企业保持持续的核心竞争 力。 4、技术因素 如果企业进行自行研究生产需要相对较先进的技术力量。如果企业技术力量比 较薄弱，就不能保证产品的质量，而且生产出的产品可能和下一流程的产品的性能、 质量、特点不配套，就造成了人力、物力、时间的浪费，这不利于进行产品系列的 革新。基于这种情况，企业为了维持其长期的生存、发展，就需要做出外包决策， 分享外包市场从而获得外部资源优势，企业才能得到较好的发展。 5、速度的威胁 当今在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值成为企业成功的关键因素。 因此速度被当成一种新型的竞争优势。强调速度快，一方面是指产品或服务的上市 时间要短。现在流行一句话： “速度是上帝，时间是魔鬼。 ”许多公司都清楚地知道 晚一步进入市场的后果。晚进入市场就意味着起跑晚了一步，别的企业的产品已经 打开市场销路，有了一定的品牌效益，这在无形之中就给产品刚进入市场的企业建 立了壁垒从而造成很大的压力，使其始终处于跟随或是劣势地位。因而企业为了争 夺市场，与时间赛跑就不惜一切代价缩短研发、生产的时间。速度快，另一方面是 指回应外界需求变动的时间。由于顾客需求的多样化、个性化，企业需要随之改变 管理战略。在这样的情况下采取外包，公司可以避免一切由自制而引发的时间的延 误，而能尽快进入市场。现在提供外包服务的小公司体现了船小好调头的特点，往 往更快速更容易接受新构想，从而以很快的速度完成任务 6、通过外包实现差异化 通过把非核心的业务外包给专业企业，企业还可能使其提供的最终产品更加差 异化。要实现差异化，专业企业生产产品或提供服务的质量必须优于该企业自行生 产同样产品或提供同样服务的质量。例如从产品质量方面来考查，专业性的企业可 能在完成某项活动时差错率较低，因为它专门从事那些活动，在那些活动的技术、 质量管理等方面都积累了其自己的企业核心竞争力。这就是合约制造商所声称的优 势。像 flextronics 这样的企业已经采用了先进的六西格玛法来降低产品制造中的 基于核心竞争力的企业业务外包决策研究 12 缺陷率。这意味着它们能够向发包方提供更加质优的产品。 调整可变成本结构, 13% 加快市场进入, 6% 降低营运费用, 35% 收入增长, 2% 促进创新, 2% 核心竞争力的提高, 32% 改善质量, 5% 节省投入, 5% 图 2-4 通过业务外包带来的效益 第三章 基于核心竞争力的企业业务外包分析 13 第三章 基于核心竞争力的企业业务外包分析 3.1 企业核心竞争力理论研究综述 3.1.1 核心竞争力的定义 1990 年美国密歇根大学的普拉哈拉德(c.k.prahalad)和伦敦商学院的哈默 (gary hamel)在权威杂志 哈佛商业评论 上正式发表了文章 企业核心竞争力 (the core competence of the corporation)，在该文章中第一次提出核心竞争力这一概 念 ，这标志着核心竞争力的产生。随后国内外学者对核心竞争力的研究得以迅速发 展，而且还形成了多个流派。一些学者从技术、创新、知识、资源、体制与制度、 消费者剩余论等不同角度研究核心竞争力的内容。下面介绍几种有代表性的观点： 拉法（raffa）和佐罗认为，核心竞争力是企业的技术核心能力、组织核心能力 和文化核心能力的有机结合。 （组织和系统观） 巴顿(dorothy leonard 一 barton)，认为核心竞争力是使企业独具特色并为企 业带来竞争优势的知识体系。 （知识观） 李悠诚认为，企业核心竞争力是无形资产，本质上是通过对各种技术、技能和 知识进行整合而获得的能力 。 （资源观） 陈清泰认为，核心竞争力是一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场 的能力，不断创新管理、营销手段的能力。 （技术创新观） 许多专家学者对核心竞争力进行了广泛深入的研究，但是他们从不同的角度进 行研究，侧重点不同导致了他们各有其独特的观点。所以对于核心竞争力的定义至 今还没有得到统一。本文通过对各学者对于核心竞争力的内涵进行仔细研究、深入 分析，取各家之长后得出：核心竞争力需要从两个层面进行定义。 1、从企业内部来说，核心竞争力包括企业的组织能力和对资源要素的协调配置 能力，特别是对优势资源的利用能力。企业核心竞争力必须是与人有关的且存在于 组织内部的集体学习能力和对资源的识别、积累、存储和协调配置的能力。 2、从对客户来说，核心竞争力是为客户创造“独特价值”的组织能力，主要表 现为企业随着客户需求的改变而及时地改变其产品或服务的能力，即管理者对客户 独特价值的洞察力或判断力与企业构筑业务实施能力的有机组合。 核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业所独特拥有的为适应市场而 不断创造新产品和提供新服务，并能使企业在一定时期内获取高额利润回报和持续 c.k.prahalad, gary.hamel.企业的核心竞争力.哈佛商业评论,1990 年,第 79 一 91 页 基于核心竞争力的企业业务外包决策研究 14 市场竞争优势的竞争能力和竞争优势的合力。这些才是核心竞争力的真正内涵。 3.1.2 核心竞争力的特征 北京大学的一位著名的经济学家认为，核心竞争力有以下五个特征： (1)偷不去。是指别人模仿你很困难，比如企业的品牌和声誉等。 (2)买不来。是指这些资源不能从市场上获得。单个人才具有流动性，不能算作 核心竞争力。 (3)拆不开。是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱， (4)带不走。是指资源的组织性。整合企业所以资源形成的才是企业的核心竞争 力。 (5)溜不掉。是指提高企业的持久竞争力。 然而欧美的专家普遍认为，核心竞争力有以下三个特征： 一是它能够使企业进入多个市场，也是企业做任何事情的基础。 二是对企业利润有直接贡献；因此被客户看重，愿意购买；甚至更佳，能够设定 更高的价钱。 三是难以模仿，不容易复制，可持续且竞争者无法超越。 可以看出国内和国外的专家学者对核心竞争力特征的认定有一定的差异。本文是 在对前辈专家学者研究成果的基础上，经过认真研究、透彻分析得出企业的核心竞 争力具有如下特征： 遵循其独特的发展路径在经营活动中经过长时间的积累而形成的，因此公司具 有区别于其他公司独特的核心竞争力。因为核心竞争力具有独特性，使得竞争对手 无法模仿、照搬，或在很短的时间内形成同样的核心竞争力。例如企业所拥有的专 利，专有技术。可模仿性越大，竞争优势的价值越低，持续时间也越短；反之，可 模仿性小的核心竞争力持续的时间较长。 （如下图） 1、具有价值性 核心竞争力富有战略价值，其价值具有长期性。核心竞争力的价值特征可表现 为：核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，它不是简单地从经 济学的角度分析价值与成本之间的内在联系，也不是单纯地从传统的降低成本入手 形成企业优势，而是运用逻辑推理和数理分析的方法，找出两者之间可以把握的制 约关系，并以此为基础显著提高企业的运营效率。 2、具有独特性，不易被模仿 第三章 基于核心竞争力的企业业务外包分析 15 核心竞争力是企业在长期的经营实践中以特有的方式逐步积累和沉淀起来的， 具有突出的路径依赖性，是竞争对手无法模仿的或通过努力无法很快就能建立起来 的。从这个意义上讲，企业所拥有的专利、专有技术是企业核心竞争力的重要因素。 如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，抄袭或经过努力可以很快建立，它就很难 给企业提供持久的竞争优势。 图 3-1 竞争优势与可模仿性关系图 3、具有延展性。 核心竞争力在企业的整个能力体系中占据核心位置。核心竞争力具有纵向延伸 和横向拓展的功能。产品的纵向延伸方面，例如计算机中的瑞星杀毒软件需要实时 升级，这样就使该企业在现有的领域中保持持续竞争优势，也为其未来的创新提供 了支持。核心竞争力具有发散和辐射作用，企业可以围绕核心竞争力进行相关市场 的横向拓展，以提高其进入各种市场的潜力。 4、具有阶段性。 企业的核心竞争力的有效期是有期限的，是阶段性的。随着时间的推移，新的 核心竞争力可能会促使旧的核心竞争力消失并逐渐将其取代。通用电器是全球 500 强中唯一的百年老店，但是我们并不能这样认为：支撑通用电气公司存活百年时间 的是同一种核心竞争力。因此根本不存在能够让一个企业长久生存下去的恒定不变 的核心竞争力。核心竞争力能为企业提供比较广泛的产品或市场支持。 5、特定的环境。 核心竞争力在特定环境中具有竞争优势，然而在新环境中未必同样是优势。比 如资金对于 it 行业来说并非竞争优势，但在新业务中，比如房地产业务，这种原有 高 竞 争 优 势 价 值 低 大 可模仿性 小 基于核心竞争力的企业业务外包决策研究 16 的能力就会成为核心竞争优势。核心竞争力对一系列产品或服务的生产竞争力都有 促进作用。 核心竞争力除了具有以上特征外，有些比较特殊的核心竞争力还有可购买的特 征：有些学者认为，核心竞争力必须靠企业自身培养；如果他人很容易从市场上购 买到，这种资源和能力也就不会具备竞争优势。成功的收购机制被认为是造就思科 的原因，思科已经收购了 80 多家大大小小的企业，最繁忙的时候曾在 10 天内吃掉 4 家企业；思科还建立了一整套吸引优秀人才的人力资源开发体制。思科的成功模式 改变了管理界对自主研发和收购的看法。思科的成功模式说明，随着变革速度的加 快，企业现有人员未必能够完成未来所有的任务，自主开发并非最佳战略。以企业 现有的资源可以从社会上交换到稀缺资源，例如用已有的资金优势购买新专利和新 技术，将能大大加快企业的发展速度，先于市场和对手创造出新的核心竞争力，从 而获得更大的发展空间。 3.2 业务外包与企业核心竞争力的关系 大多数企业都是将具有战略重要性的产品或者服务留在企业内部将它们归拢到 最具竞争优势的业务上，把经营重点放在自己优势最大的价值链环节上，实现利润 的最大化。而其它的则应该外包，交给外部的专业企业来处理。这就要求企业首先 要区分某项业务是否是企业的核心业务。可以看出对核心竞争力的识别是企业进行 外包的重要依据和前提。企业将先进技术、战略决策、生产制造、市场营销、内部 组织协调管理等相互融合而使自己保持持续竞争优势，从而获得稳定的超额利润。 核心竞争力是企业在成长与发展过程中建立与发展起来的一种独特的资产、知识与 运作机制的有机融合体。多数企业似乎已经意识到核心竞争力关系到企业的生存和 发展，在企业能力中占有重要的地位。因而许多企业研究的焦点从竞争策略转向研 究增强核心竞争力的企业战略理论。实施核心竞争力战略成了各国企业战略调整的 主体方向。 第一、企业是一个将研发能力、生产能力、营销能力、管理能力等整合在一块 的能力集合体，它是企业长期经营发展的结果。企业的核心竞争力主要体现在企业 拥有的优势资源或资产。企业拥有的优势资源越多，储备量越大，其生产或服务效 率越高，企业能够更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种问题。企业的收益 也随之增加，这样就有利于扩大企业的经营规模，保持其在行业中的绝对竞争优势， 也可以强有力地支撑该企业进入其他新兴领域。 第三章 基于核心竞争力的企业业务外包分析 17 第二、具有核心竞争力的企业可以在较长时期内保持其竞争优势。核心竞争力 实质上是企业不仅拥有其独特的优势资源，而且在提高企业效率、降低成本和创造 价值等其中的一方面或几方面比竞争对手做得更好。积极培育和运用核心竞争力是 企业未来发展的根本性战略。培育核心竞争力实质上就是树立、发展企业的核心业 务，企业核心业务是企业核心竞争力的外在表现。外包可以给企业带来诸多利益， 前提是企业必须具有自身的核心竞争力。有些企业只是依靠市场战略或者产品战略， 其在较短的时间内获得了竞争优势，但是这样的竞争优势不是很长久，只有追求核 心竞争力才是企业 在较长一段时间内立于不败之地的根本性战略。因此，我们对企 业核心竞争力的培育给予足够的重视，这是一项系统工程，需要从许多方面入手在 企业长期的经营发展中不断积累，逐渐形成。 3.2.1 核心竞争力是企业获得和保持竞争优势的关键 企业的核心竞争力是企业能力的精髓所在，它是企业开发独特产品、发展独特 技术和发明独特营销手段从而为顾客持续提供突出价值的业务过程和组合，它是在 企业的成长过程中建立与发展起来的知识与资产的互补体系。企业在进行外包前， 首先需要识别企业的核心竞争力。只有明确了本企业的核心竞争力，才有可能实施 高效率的外包战略。企业要获得竞争优势，首先要有独特的战略产业要素即资源和 能力，它们能够使该企业进入具有吸引力的产业。其次要有独特的战略资产，这样 就比竞争对手有特殊的优势，从而在经营过程中领先一步，保证在市场上的绝对竞 争优势。 企业必须对关键性的技术或顾客信息有充分地了解。获得战略性产业要素是获 得和保持竞争优势的关键因素。对企业的核心能力和非核心能力进的识别是非常困 难的。为了使得该企业的核心竞争力具有独特性并不易被竞争对手所模仿，照搬， 企业的管理人员需要从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的优势资源， 将它们集中于企业最具优势的价值链环节上，通过长期的经营活动形成该企业有别 于其他竞争对手的核心竞争力。企业的核心竞争力还需要不断地纵向延伸，使企业 的产品或服务及时升级，更新换代，这样有利于企业长时期地保持其核心竞争力。 因为企业所处的阶段不同，其具有的核心竞争力也不同，另一方面，随着外界宏观 环境的变化，企业的核心竞争力也会随之转变，甚至可能消失。因此我们为了保证 企业未来的正常生产运营，需要未雨绸缪。即在保持原有核心竞争力的情况下，趁 其还处于成熟期，集中现阶段的优势资源投入于其他新兴领域，从而形成未来一个 时期的核心竞争力。长此以往，企业就真正实现了核心竞争力的可持续发展，在市 基于核心竞争力的企业业务外包决策研究 18 场中立于不败之地。 3.2.2 正确实施业务外包是提升企业核心竞争力的重要途径 随着供应链的全球化，产业模式发生了深刻变革。业务越来越复杂，资本也越 来越集中。技术创新推动了生产力的发展，市场的变化则使企业间的竞争进一步加 剧。在欧美发达国家，业务外包的需求方和提供方的关系越来越紧密。业务外包对 外包服务的需求者来说具有重要的作用。在一些高新技术企业，特别是it企业，它 们的外包份额比例是最大的，几乎占到全部外包的35%。有关制造业务的“外包” 占 20%，预计几年后高科技企业的外包将会达到55%。从这些数据看出，业务外包对外 包服务的需求者的作用越来越重要。具体包括： 1、强化企业的核心竞争力。 越来越多的企业都是将非核心业务外包，将具有战略重要性的产品或者服务留 在企业内部将它们归拢到最具竞争优势的业务上，从而巩固和提升了企业的核心竞 争力。几乎不可能有任何一个公司可以将全部的优势资源集于一身。因此企业需要 识别自身的核心竞争力，从而集中企业的主要的精力、物力、财力于自己擅长的方 面进行专注研究，确保自己的专长在市场上有竞争力。欧美一些国家的企业就是通 过分析自身现有的资源优势，识别其核心竞争力，专注于自己的优势最大的价值链 环节上，重新塑造企业的核心业务，以此来提升企业的竞争力。环境、技术、市场 的瞬息万变。而那些仍然坚持老套的产供销一体化模式的企业由于不能适应变化迅 速的环境而使其制造而处于极其不利的竞争地位。在世界打印机市场上巨头惠普公 司的，打印机的年销售额超过80亿美元，其中70以上来自新产品。从惠普成功的 经历看出，不断地开发新产品才能保持企业长久的竞争优势。 2有效分配资源 由于资本、生产模式、管理体制等的限制企业获得的资源是有限的。外包能使 企业更有效地利用核心业务的资源与设备从而更好地或更直接地为客户提供服务。 如果不外包企业中的那些除了核心业务外的其他业务，会消耗企业大量的人力、物 力、财力资源，甚至有时会削弱企业的实力。如果选择这些业务外包，企业就有精 力强调对自己具有战略意义的业务或核心业务的创新，能够灵活地安排员工和调配 资源于高价值的项目。核心业务与辅助业务紧密相连，企业通过利用其他企业的资 源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。 企业将这些对整体业务起支撑作用的辅助业务外包给专业化外包商后，产品或 服务质量得到迅速明显地提高，从而对核心业务起到推动作用，有益于增加整体赢 第三章 基于核心竞争力的企业业务外包分析 19 利。如花旗银行将建立一体化全球资料中心的业务外包给at&t公司，美国电信业老 大斯林普顿公司把应收账款管理的业务外包给邓百氏公司等。通过非核心业务的外 包，既节省了公司大量的人力、物力、财力，降低了运作成本；又使得公司专注于 优势资源的核心业务，确保企业在行业中的竞争优势。 3、避免/分散经营风险 技术更新快、投资成本低、竞争全球化等的迅速变化的环境，致使企业在不是 自己核心竞争优势的业务进行投资存在着巨大的风险。在制造电脑方面处于领先地 位的戴尔公司就是个比较成功的例子。它将所有的零部件、软件和非装配生产流程 的