2019年关于TPM建议书范文.doc

2019年关于TPM建议书范文 篇一：原创近来“我”对TPM推行的一些个人建议 近来“我”对TPM推行的一些个人建议 近年来TPM推行已经在全国大范围开展，特别是制造业工厂车间，我在这里所谈的不针对任何对象，就谈谈近年来企业在TPM推行上的一些个人建议而已。 TPM是指全员生产性保全活动，TPM工作是为了更好的落实设备工装维护、管理工作，响应公司TPM小组推进目标，形成全员参与的良好氛围，切实做好设备、工装日常保养、维护，减少或防止设备、工装突发故障发生，保持和恢复设备、工装精度和性能，提升设备、工装状态和管理水平，保持生产顺利进行。 TPM的八大支柱是：个别改善、自主保全、专业保全、开发管理、品质保全、人才培养、事务改善、环境改善。 TPM活动的八大支柱 TPM活动的6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。以6S为切入点，开展TPM活动。6S是TPM活动的基础，是TPM活动的突破口；6S同样要程序、规范管理：确定区域、人员、标准、周期、方法，并有检查评估方案；6S中必然发现根源性的问题引入清除六源内容。 TPM的寻找和清除“六源”活动，“六源”为污染源、浪费源、故障源、缺陷源、事故危险源、清扫困难源。 TPM清除“六源”活动 公司开展TPM自主保全活动展开的五大阶段：1）、初期清扫（清扫点检）2）、发生源、困难处的对策3）、总点检4）、点检效率化5）、自主管理。 第一阶段：初期清扫 1、初期清扫的目的：以设备本体为中心的垃圾、尘埃、污染彻底排除。防止强制劣化。透过清扫找出潜在缺陷，并予显现及处置。 2、经由清扫接触设备的各部位（看、摸），可发现部位的不良点有振动、发热、松动、症兆。 3、初期清扫的要求：要将看得见和看不见的地方都清扫干净；对清扫工作要进行规范化管理，制定清扫标准，并按标准实施清扫；长期坚持不懈，把清扫工作当作日常工作的一部分， 持续实施。 4、对设备的清扫必需做到操作工人自己动手，且进行全面清扫，维修人员对清扫活动进行技术支持。 5、经常为设备清扫是发现设备微小问题和变化，从而预防大问题、严重故障出现的最实用方法； 第二阶段：发生源、困难处的对策 1、TPM第二阶段的主要内容是发生源及困难部位改善对策。TPM第二阶段的目的是：改善垃圾、污垢、污染的发生源，飞散的防止或清扫、加油、点检的困难处所，以缩短清扫、加油、点检时间和学习设备改善的思考方法，以提升实质的效果。 2、清扫困难源指需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位等。 3、故障源指引起故障的设备外部和本身条件。 4、危险源指存在安全隐患的现场和设备状况。 5、缺陷源指引起产品缺陷的设备问题及环境因素。 6、浪费源指造成物、能、人工浪费的人-机系统因素和生产现场。 7、发生源及困难部位改善对策的作用：使操作员工更加熟悉自己的设备、改善设备的使用性能、一劳永逸，同类污染现象不再发生、培养员工改善的意识和解决问题的能力8、发生源及困难部位改善对策的推进要点：突破现状，大家动手；引入竞争，激发创意；维护成果，中层引导。 第三阶段：总点检 1、总点检:是指对设备操作者在设备的自主保全方面提出更高的要求，要求操作者更深一层学习和掌握设备的结构、性能、运作原理，以求对设备进行更加精细的点检，消除潜在问题，使设备回复到初始状态的日常点检活动。 2、总点检的作用：1降低设备的故障率；2清除设备的微缺陷；3全面提升员工的自主保全能力。 3、总点检的重点在于测量设备的劣化程度并采取改进措施，是对“事前预防”中遗漏的问题和结果的“事后控制”活动。主要是通过对操作者开展设备点检要素的针对性培训教育，开展专项点检，提高员工专业能力的活动。 4、设备故障源未纳入点检标准、未进行设备点检、点检结果和实际不符视为不能保证设备的点检效果。 第四阶段：点检效率化 1、点检效率化是指：操作者经过前四个阶段的培训与实践,对自己操作的设备性能状况已有了较深层次的理解,这时员工就有了自己发现问题的能力,从操作者的角度重新审视前阶段制定的清扫、总点检标准，确认点检项目进行简单化和优化已经成为可能。在遵守前阶段标准的基础上进行改进，不断完善、简化、优化点检的方法和项目的活动就是点检效率化。 2、点检效率化的作用：完善点检标准、提高点检工作的效率和精度、减少点检失误、提高员工的改善技能、提高员工满意度，降低设备故障、为员工自主管理打下基础。 3、点检效率化的推行的4个方面：1、点检内容的完善、简化和优化；2、点检全面目视管理活动的开展；3、设备故障率的有效管理；4、点检效率化改善工作的开展。 4、创新目视化：除了规定的各类仪表，液位，管路，各类表格的目视化，员工在点检过程中，运用自己的经验，做出能提高点检效率，提高点检精度的目视化内容。如：日常点检项目的目视、故障源纳入点检项目后的目视等。 5、标准优化：点检标准和点检表的修改周期是三个月，在检查过程中，必须依照设备科长判定的点检标准修订意见书上内容和点检标准上的内容进行检查。对修订的标准因未到修改周期，点检表上可不体现，但现场必须按标准开展，否按不合格评价。 第五阶段：自主管理 1、自主保养管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，通过阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。 2、自主点检的目的是重新检讨清扫、加油点检基准整理自主保全基准。为确实做到自主保全基准的维护管理,设备提升自主点检作业的效率化与目视管理、防止措施等。 3、自主维护需要 （1）强化初期清扫，巩固后再开始后续活动； （2）开展班组互检和评比，车间抽检相结合； （3）简化工作流程和表格，减少形式化； （4）激励措施，调动一线员工的积极性； （5）加强培训，提高员工技能； （6）采取可视化的手段，减轻工作量； （7）开展示范线和样板机台活动。 （3）目视管理 1、利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的一种管理方法称为目视化管理。 2、目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。 3、可视化管理的作用：使管理更加透明；让管理更加简明；使潜在的问题亮明。 4、应用目视化管理技术的目的是引导操作者正确行为，预防失误操作。 5、目视化管理的好处：识别标识和地点、生产状态、标准作业流程、业绩信息、改变与改善。 6、看板管理的六大好处：明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进、营造竞争的气氛、营造现场活力的强有力手段、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧、展改善成绩，让参与者有成就感、自豪感、树立良好的企业形象。 7、开展全员可视化管理活动需要 1）、设定目标、明确目的； 2）、建立开展的组织、推选负责人； 3）、要有计划，全面考虑和设计对象； 4）、确定可视化管理的项目； 5）、研究展开的方法和表现的形式； 6）、按计划，组织可视化活动的实施； 7）、实施效果的追踪、改进和提高。 8、可视化管理工具有颜色、标签、标牌、实物、看板、图表、照片、电子媒体、灯箱等。 9、安全色分别是：红色：表示禁止、停止蓝色：表示指令绿色：表示提示黄色：表示警告 10、水蒸气管道的颜色应为大红色 11、空气管道的颜色应为灰色12、氮气气瓶应为黑色 本文章来源于|新益为咨询机构/tpm/4824.html如有，谢谢支持！ 免费订阅，加入我们 与十万精益人在线交流 篇二：TPM感想 TPM感想 时光如梭，转眼间上班已经五年了，在这五年里我亲眼见证了公司一步步成长的艰辛历程。同时也是有了这些不平凡的经历，才换来了今天的硕果累累。在公司领导的正确领导下，TPM的导入，使我们的日常工作发生了巨大的变化，前进的道路也更加的宽广。对公司的经营管理理念也有了更深刻的认识，从而更加明确了自己的工作方向和工作目标。在BDO工段，TPM使我们在平时的工作中更加的细心。多听，多看，多记，留心每一个微小工艺缺陷和操作漏洞，以OPL的形式，总结自己的操作经验，和同事一起分享，大家互相学习，同时进步。共同努力保证装置安稳长满优的运行，也让我们懂得要做好一项工作，必须有有效的工作方法和明确的思路。这样才能提高自己的专业技术水平，更好的服务公司，实现公司的宏伟目标。 TPM从不同的角度展现了先进的管理理念给公司管理和我们的工作带来的动力，也让我们懂得了一种积极生活的态度，作为一名普通职工，我将在以后的工作中更加努力，认真学习相关工艺知识，不断充实完善自己，为公司的发展贡献一份力量。 BDO二班 贺磊 篇三：“全员生产力管理与推行(TPM)”诊断咨询项目建议书 “全员生产力管理与推行（TPM）”诊断咨询项目建议书 在机会与挑战并存的21世纪，每个企业都面临着同样的问题： 1生存危机 据报道，中国企业的平均寿命不到3年。1970年名列财富杂志“全球500强企业”的公司，到80年代有13已销声匿迹。组织被侵蚀的过程往往难于感觉和意识到，当一个组织意识到危机存在之时，可能已无力回天! 2市场应变能力 随着时代的发展，人们对产品要求越来越高，个性化的产品越来越得到市场的青睐，个性化已经成为消费主流。也因为如此，为了适应市场变化，生产条件也随之多样化。而生产条件多样化增加了管理的难度和复杂性，要求改变原本按部就班的生产方式，从经营层到基层管理员，都要肩负灵活对应市场的重任。产品生产周期的缩短和品种多样性产生了供求不确定性，对于市场需求变化的判断变得越来越难，有的产品积压销售不出，热销的产品却因产能不足而错失商业机会。 3规模和组织间矛盾 企业从手工作坊发展到有规范和制度的阶段，却又发现规范和制度造成了本位主义和山头现象。如果不能打破不同机能业务部门之间的壁垒，内部的摩擦、消耗将会赶跑所有客户，低效率将蚕食企业的利润，甚至拖垮企业。 4库存与现金流 库存不是利润。至今为止，绝大多数企业使用的财务管理系统，都把在库积压的产品作为利润来计算。这是以产品一定会销售出去为前提假设。按现在的市场经营环境，生产的产品并不一定能全部销售出去，这就容易造成现金流的崩溃。 5劳工短缺导致生产率提升 日益加剧的劳工短缺问题，迫使企业不得不考虑劳动生产率的提升。从珠三角到长三角，从胶东半岛到内陆地区，“劳工荒”已经逼近每一个企业。正因为如此，选择能够促进生产率的管理技术，保证企业的正常生产运作已经势在必行。 6员工自我提升 企业内部高度的专业化分工，致使员工厌倦每日一成不变的工作，却又没有能力适应企业变革。员工没有荣誉感，感觉工作很乏味。社会在不断变化的同时，提醒更多的年轻人必须继续学习才能掌握社会的新信息。因此，为了追求与社会同步的愿望，员工通常会选择离开一成不变的工作环境而去寻找能够提升自己的地方，这就加剧了员工流动。 TPM是什么呢 (1)用语的意思，略作为TPM的有以下2个用语： 1、TPM=TotalProductiveMaintenance 2、TPM=TotalProductiveManagement 对于以上提问，决定以第一个TPM(全员参加的设备保障)的意思来回答。 (2)TPM的基本概念 1、建立追求生产系统效率化的企业体质。 2、以生产系统整体为对象，构筑防患灾害、不良、故障的发生为零的，防患于未然的组织(包括自动化、无人化)。 3、以生产部门为主的包括开发、营业、管理等所有的部门的活动。 4、从经营到现场第一线作业员全体参加的活动。 5、通过小集团活动来达到的损失为零。 TMP是追求极限的生产效率和经营效益，推行TPM能够让企业获得质量、成本和速度的优势，达到强化企业体质、提升企业制造竞争力的目的。目前，世界上大多数大型制造企业已经引进了TPM系统，无论从生产管理和人员管理上，TPM系统都是一套优秀的管理系统和方法，在逐步实施TPM的条件下，带给企业的不仅是生产效率和品质的提升以及客户满意度的提高，更重要的是企业员工的自我管理意识和企业文化的渗透，以企业为荣的归属感和自发维护企业生产的意识，所以，TPM的推行无疑将带给企业最大的价值。 一、培训目标 让全员深入了解TPM，使得TPM推行小组核心成员对TPM有全方位的认识理解，并能结合本厂实际情况，将TPM方法、工具等自觉运用到生产和管理上，并带动其他推行员的行动。作为TPM推行小组的核心成员，此培训重点使得他们能在自我理解TPM的基础上更好指导和推行其他推行员的行为。 ?明确自我职责，提升管理意识； ?从TPM概念到TPM工具的运用； ?TPM案例到TPM的模拟练习； ?协助建立基层执行推行小组，强化企业制度执行力； 二、培训讲师: 姚仲达老师 全国高科技教工委特约讲师、高级培训师、咨询专家，中国管理科学研究院终身研究员、中国商业企业管理协会职业资格认证专家委员会委员、浙江工业大学特聘教授。在企业经营管理、生产现场管理等领域里有深刻的见解和实战经验。上世纪末专注于企业管理培训以来，先后受聘于上海、深圳、北京及浙江多家著 名管理咨询公司担任高级顾问，曾为财智杂志担任栏目主持人。为金龙集团、杭萧钢构、德力西集团、杭州西子集团、大红鹰宝丰药业、德意集团、浙江上扬机械等数百家企业进行了卓有成效的培训，足迹踏遍了几十个省、市、地、县，受训学员数万人。 王家尧老师 全国高科技教工委特约教授，一汽集团高级人才，中国机械工程学会认证的工业工程专家，机械工业高级职业经理人认证生产管理培训师。曾对一汽集团多家子公司、长虹电子集团、海尔集团、吉利集团、安徽合力叉车集团、东风风神汽车、广本汽车、玉柴集团、湖北长丰汽车、河南一拖集团、北京华德液压泵集团、安徽华菱电缆集团、湖南山河智能、杭州锅炉集团、宁波摩士集团、中国重汽杭发、杭州依维柯汽车变速器、杭州弹簧、杭州杭开电气、北京索爱普天等近千家企业进行过培训咨询。对生产及设备管理等方面有丰富的实践经验及深入的研究，在企业的生产管理、质量管理、采购管理、供应商管理和企业管理等都有着自己独到的见解和措施。 三、培训方式 此培训以TPM中生产支柱和设